Понятие управленческого решения

Содержание:

Введение

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и её конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации.

Объектом исследования курсовой работы являются управленческие решения ООО «Бриг»

Предметом исследования является система управленческих решений предприятия, которая имеет важное и решающее значение при достижении оптимальных результатов деятельности фирмы.

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

Целью курсовой работы явилось совершенствовать управленческие решения ООО «Бриг» на основе теоретических основ и существующей практики управления.

В рамках проведения курсовой работы нужно выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управленческих решений;
2. Дать общую характеристику предприятия
3. Составить факторы внутренней и внешней среды;
4. Сформировать SWOT-анализ ООО «Бриг» ;
5. Дать ряд рекомендации по совершенствованию управленческих решений.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Ко всему сегодня при интенсивном развитии экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать.

Таким образом, все описанное выше говорит о явной необходимости глубокого изучения вопросов, связанных с принятием и реализацией управленческих решений. К тому же выбора у современных организаций нет – или руководители уделят должное внимание методам принятия управленческих решений и их оптимизации, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данной курсовой работы.

Над технологией принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Вяткин В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова^[1] и многие другие.

Глава 1. Сущность понятия «управленческие решения» и требования к ним

1.1.Понятие управленческого решения

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Административный процесс можно представить в виде последовательности следующих шагов:

• Постановка целей и выявление проблем;
• Разработка и принятие решений;
• Организация и мониторинг выполнения решения.

Оценить уровень достижения цели, вместе с новой информацией о состоянии внутренней и внешней среды, которая служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений. В ходе итерационного процесса цикл управления в процессе принятия решений постоянно обновляется^[2].

Если целью управления является обеспечение достижения организацией своих целей, то управление контентом заключается в разработке некоторых мер, которые направлены на реализацию этих целей, и это может быть достигнуто только в форме принятия решений и реализации.

Синтезирование различных компонентов: экономических, информационных, логических, психологических, организационных, математических, правовых, технических и других управленческих решений работает как способ постоянного влияния подсистемы управления (субъекта) на управляемый (объект). Это постоянное соединение между двумя подсистемами, без которого предприятие как система не может работать. Этот факт подчеркивает важнейшее место управленческого решения в административной процедуре. С точки зрения общей теории принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, принятие решений - это осмысленный выбор из множества альтернатив наиболее желательным.

Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности и отдельных социальных групп, поскольку каждый акт индивидуального или коллективного действия до предварительного решения^[3].

Управленческие решения характеризуются следующими свойствами:

• Цель решения проблемы. Управляющая компания принимает решения не исходя из собственных потребностей, хотя они и оказывают определенное влияние, а в целях решения проблем организации;
• Масштаб воздействия. Лидер выбирает направление, не только от своего имени или раздела, но и для организации в целом, и поэтому их решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Личный выбор индивидуума, влияет в первую очередь на вашу жизнь или на нескольких близких ему людей;
• Разделение труда. В личной жизни человек, который принимает решение, обычно проходит сам по себе. В организации существует разделение труда: одни работники (руководители) участвуют в выявлении и решении проблем с принятием управленческих решений, а другие (операторы — специалисты) в реализации;
• Профессионализм. В личной жизни человек, действуя самостоятельно, благодаря своему интеллекту и опыту. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложная, ответственная и формализованная процедура, которая требует обучения. Не каждому сотруднику организации, а только обладающему определенными профессиональными знаниями и навыками, даны полномочия на определенные выводы.

Учитывая эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это осознанный выбор альтернативы ради достижения целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о его состоянии.

Управленческое решение – сложное явление, и чтобы понять его суть, необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, юридический, информационный, экономический и социальный.

Организационный аспект находит свое отражение в организации при осуществлении различных функций, принятии управленческих решений, а также в ином руководстве, координации и мотивации^[4].

Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логическое мышление права, т. е. под направлением решения понимается внутренняя психическая деятельность субъекта управления, направленная на решение поставленной задачи.

Правовой аспект фокусируется на правовой стороне решения, а именно на их полномочиях и соблюдении правовой нормы и правовых последствий. Управленческое решение рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый и сформированный субъектом управления в установленном порядке.

Информационный аспект подчеркивает информативность принятия решений. Процесс принятия решения в данном случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в решения по управлению информацией, само решение, рассматривается как отдельная информация, которая специально отбирается, анализируется и обрабатывается с соответствующим объектом управления.

Экономический аспект, предполагается, что решение основано на знании и применении объективных экономических законов функционирования и развития и направлено на достижение максимальной экономической эффективности в организации^[5].

Социальный аспект означает, что не каждое экономически эффективное решение может иметь положительный социальный эффект. Поэтому при выборе окончательной альтернативы, лидер должен иметь чувство ответственности за социальные последствия.

1.2. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений, необходимо определить общие и конкретные подходы к их разработке, внедрению и оценке, которые могут повысить их качество, эффективность и преемственность. SD можно классифицировать по-разному. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) По функциональному содержанию, т. е. в зависимости от функции общего надзора:

а) Решения плановые;

б) Организационные;

c) Контролирующие;

д) Прогнозирующие.

Как правило, эти решения так или иначе приводят ко всем функциям управления, но в каждом из них можно выбрать основное ядро, связанное с некоторыми базовыми функциями.

2) По характеру решаемых задач (сфера действия):

а) Экономическая;

б) Организационная;

с) Технологическая;

д) Техническая;

е) Экологическая и прочие.

Чаще всего SD-карта ассоциируется с одной, но это количество задач, которые имеют более или менее сложный характер.

3) По иерархии управления:

а) На уровне организации в целом;

б) На уровне подсистем организации;

с) На уровне отдельных элементов системы.

Системные решения обычно запускаются и затем выводятся на базовый уровень, но и наоборот тоже возможно.

4) Тип развития организации:

а) Единоличные;

б) Коллегиальные;

с) Коллективные.

Предпочтения по пути организации развития СД зависит от ряда причин: компетенции администратора, уровень компетентности коллектива, характера задач, ресурсов и т. д.

5) Характер целей:

а) Текущие (оперативные);

б) Тактические;

с) Стратегически.

6) Причины:

а) Ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) По предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

с) Программа, связанная с включением данного субъекта управления в определенную структуру программы и целевые отношения, действия;

д) Инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

е) Эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, лесосплав, геологических работ).

7) О разработке исходного метода:

а) Графически, с использованием графоаналитических подходов (сетевые модели и методы, ленточные диаграммы, структурные схемы, коллапс больших систем);

б) Математические методы, включающие формализацию представлений, отношение условий, событий, ресурсов;

с) Эвристические, связанные с расширенным использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

8) Об организационной структуре:

а) Жёсткий, четко определяющий будущее их реализации;

б) Руководство, определяющее направление развития систем;

с) Гибкость, изменение в соответствии с условиями эксплуатации и развития системы;

д) Правила, определяющие параметры процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В этой связи принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Взвешенные решения принимаются менеджерами, внимательными и критичными к своим действиям, гипотезам в их проверке. Обычно перед принятием решения, в котором формируется первоначальная идея^[6].

Импульсивные решения, авторы, которые могут генерировать различные идеи в неограниченных количествах, однако, не способны их правильно тестировать, объяснять, оценивать. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения, которые являются результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контроль и уточнение действий, преобладают над генерацией идей, поэтому в таких решениях трудно найти оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных решений тем, что в их авторах не обязательно тщательно обосновывать свои гипотезы и, если они не уверены, не бояться, что все это опасно.

Тщательные решения важны для тщательной оценки всех вариантов, предоставляемых менеджером, сверхкритического подхода к бизнесу. Еще менее инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Такие решения принимаются, в процессе передачи оперативного персонала руководству. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения на основе методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.3.Национальные модели принятия управленческих решений

Американская модель принятия управленческого решения.

В процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. В США существует четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений в пределах, которых они могут действовать. Количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой (рис 1).

Рисунок 1. последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления.

Диагноз проблемы.

На этом этапе устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Собирается и анализируется информация о внешней и внутренней среде организации.

Формулировка ограничений ми критериев принятия решений.

На этом этапе определяются ограничения и стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора.

Определение альтернатив.

На этом этапе отбираются варианты решения проблемы, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив.

На основе выбранных критериев оцениваются выбранные варианты, определяются их преимущества, недостатки и вероятность реализации каждого варианта.

Выбор альтернативы.

При правильном определении и тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную альтернативу.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются " удовлетворительным" решением, а не " максимальным". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют следующие факторы:

• Их личные оценки;
• Уровень риска;
• Время и изменяющееся окружение;
• Возможность отрицательных последствий;
• Взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип иерархии в управлении

В США принято, что менеджеры среднего звена свободно обсуждают с руководителями производственные проблемы, высказывают собственное мнение  Использование целевых межфункциональных групп с целью принятия решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение, например, о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.  Использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами. Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Европейская модель принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений в Германии рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы:

Постановка проблемы (идентификация).

На этом этапе изучается и формулируется проблема, изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации).

Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовывать).

Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

• Полезность решения (в частности, достижение улучшение результатов);
• Финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальных и административных расходов);
• Удовлетворенность результатами;
• Количество и качество решений.

Последовательность принятия решения в немецкой модели имеет следующий вид (рис 2)

Рисунок 2. Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления.

В немецких фирмах в процессе принятия управленческих решений, которые затем обретают форму приказа, не исключается дискуссия среди всех членов трудового коллектива. Принцип согласия означает, что трудовой коллектив тоже разделяет ответственность за характер принимаемых стратегических решений. Консенсусу в немецких фирмах придается достаточно большое значение, несмотря на четкость вертикальной структуры организации. Несмотря на то, что исследования и анализ не теряют важности, они будут смягчены интуицией и здравым смыслом. В результате будет принято осторожное решение, предусматривающее позиции на случай отступления, случайностей и тех моментов, которые необходимо апробировать. Такой подход определяется как" систематический прагматизм"

Немцам присущ процесс принятия решений на основе консенсуса, что требует обширных подготовительных исследований и зачастую вспомогательных разъяснений, что усложняет процесс коммуникации и снижает оперативность.

Коллективно принятое решение переходит в строгие правила действий, которые должны выполняться буквально и не подвергаться сомнению. Не поощряются альтернативные решения, которые поступают от людей, квалификация которых не признана. Сотрудники редко самостоятельно принимают решения, обычно ожидают от начальника четких указаний.

Шведские менеджеры не любят отдавать приказы, а их подчиненные не приемлют каких – либо форм строгого контроля. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается децентрализованностью и демократичностью. Например, по сравнению с Францией количество иерархических уровней в шведской организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон (" закон согласованного решения") предписывает следующее:

• Все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;
• Все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
• Все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
• Работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая и размещение производственных подразделений за рубежом.

Каждый работник имеет право предлагать свой вариант решения. Процесс принятия управленческих решений, осуществляемый путем переговоров, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев).

Это желание не допускать конфликтных ситуаций, можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через своё должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества.

Особенности принятия решения в Швейцарии таковы, что до момента принятия решения ведется дополнительная разъяснительная работа, учитываются альтернативные подходы. Именно так достигается необходимый консенсус, и сюрпризы в поведении руководства чрезвычайно редки. Фактически в процессе принятия решений осуществляются вертикальные консультации – неформальное общение с членами трудового коллектива. Достигается также компромисс среди управленческих и политических элит. И все швейцарцы осознают при этом свою долю ответственности за принятое решение.

Принятие решений во французских организациях отличается высокой степенью централизации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональный подход к принятию решений рассматривается как идеальный, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует, строго контролируемым способом, без перепрыгивания. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно – следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных способов проникновения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов:

1. Осознание и выявление симптомов затруднений;
2. Идентификация проблемы;
3. Формулировка проблемы;
4. Поиск альтернатив;
5. Оценка альтернатив;
6. Выбор альтернатив;
7. Начало действий;
8. Реализация решения;
9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом. Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения.

Во – первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартные решения. Во – вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных способностей. Топ - менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Там, где Америка возвеличивает деньги, Германия – труд, а Великобритания – кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений ("Выбор альтернатив") французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 8 и 9 (" Начало действий 2 и " Реализация решения") могут быть слабым звеном. Это можно объяснить тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматриваются как " рутинная " работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из–за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях. Топ – менеджеры считают, что они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня

С кросс – культурной точки зрения, зацикленность западных менеджеров на межличностных отношениях и навыках может объясняться относительно низкой дистанций власти. Западные менеджеры склонны меньше опираться на свои властные полномочия, а их. Подчиненные редко опасаются выражать своё несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений. В результате работники в большей степени вовлечены в процесс принятия решений, что может быть основанием для более личных отношений и менее формальных систем коммуникации.

Европейская модель представлена, в частности, в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”^[7]. В ней выделяются и рассматриваются следующие шаги или стадии:

1. Определение ролей членов группы;
2. Структурирование группы (с учетом соответствующих задач);
3. Осознание метода работы группы;
4. Просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную последовательность;
5. Уточнение задач членов группы;
6. Запрашивание идей (реакций);
7. Предоставление “эфира”, т. е. обеспечение того, чтобы каждая точка зрения была услышана;
8. Указание путей к цели;
9. Поддержание дисциплины;
10. Использование ресурсов.

Японская, корейская и китайская модели принятия управленческих решений.

Специалист в области управления П. Друкер^[8] считает, что японцы – единственные, кто выработали методичный и стандартизированный подход к решению и его правильной оценке. В японском процессе принятия решения происходит слияние понятий культуры и процедуры. Процесс принятия решений в японских компаниях отличают три момента:

• Выработка решений происходит "снизу вверх";
• Она основана на принципе разделения риска и ответственности;
• Решения принимаются на основе консенсуса путем проведения переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами (немаваси), то есть используется демократичный стиль управления.

Разработка и принятие решения состоят из трех этапов:

Внесение предложения.

Предложение может появиться на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс " снизу вверх " начался.

Разработка предложения.

Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела.

Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимание, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если предложение принято, то его передают в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения.

Развитие предложения.

На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. На основе подготовленного материала готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

В основу традиционной японской методологии принятия решения положена система " ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Ринги – это письменный документ с предложениями, подготовленными менеджером низового звена

Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то высказывает несогласие, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального обсуждения. Получив документ, ознакомившись, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными.

В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет и составляет документ "рингисе", в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по её решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные люди; после изучения – на другой уровень и так до высшего руководителя. Утвержденный проект имеет характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом. Однако решение принадлежит группе, так как система требует, чтобы решение было принято всеми.

Японский термин " немаваши" означает концентрацию усилий для создания или закрепления личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

“В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика”. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно наверняка будет принято.

Одобрение предложения.

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

Выработка управленческих решений на основе консенсуса имеет свои неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Например, ответственность за неудачный итог решения распределяется между всеми его участниками. С точки зрения западных менеджеров такая система принятия решения является нерациональной и неэффективной. Сами японцы считают, что при существующих недостатках: таких как: активность менеджеров низшего уровня и некоторая пассивность менеджеров более высокого уровня, она обладает рядом преимуществ. Главное из них – это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае – отрицательных не позволяет "никому потерять лицо"

Для корейской модели принятия решения характерны такие черты, как иерархичность, авторитарность. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходимостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объёма знаний и информации.

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финансами, централизованно и строго контролируется топ - менеджерами, которые принимают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консультации с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу "сначала делать, а потом исправлять". Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, «пумми», выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако "пумми" служит главным образом для обеспечения документации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того, как решение принято, ответственность за его выполнение становится децентрализованной

Семейные традиции проявляются в лидерстве и принятии решений. Руководители корейских компаний стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления. Принятие решений по принципу " сверху вниз" является типичным и около 80 % полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объём – на среднем и низшем уровнях. Однако, авторитарный стиль не является деспотическим. Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды.

Для китайской модели принятия решений характерно, что хороший руководитель принимает решения не спонтанно, а действует в определенной последовательности. Традиционная последовательность действий по принятию решений состоит из шести этапов:

1. Сбор информации;
2. Анализ информации;
3. Постановка диагноза, то есть определение состояния системы сил и взаимодействия;
4. Построение прогноза, который вытекает из диагноза;
5. Определение стратегии, то есть долгосрочных отношений;
6. Конкретизация действий по применению стратегии.

В Китае распространена практика коллективного обсуждения проблем при принятии решений. Решения всегда принимаются единолично, с группой только советуются. При этом группа – это не обычные подчиненные, а советники-эксперты.

Если в теории западного менеджмента считается, что решения должны быть однозначными, ярко выраженными, а компромиссные решения являются наихудшими вариантами, то в китайской традиции нет четкого разделения между вариантами решения проблемы, они должны друг друга дополнять, а не противоречить.

Поскольку различие в мировоззрении лежит в основе принятия тех или иных решений, то это различие между западной и восточной ментальностью представляется весьма существенным для практики управления вообще и в частности в вопросах принятия решений.

Глава 2 Краткая характеристика предприятия

2.1 Анализ деятельности ООО «Бриг»

ООО "Бриг" создано в форме публичного общества с ограниченной ответственностью. Компания является юридическим лицом, которое имеет самостоятельный баланс, марку, форму и печать со своим наименованием, расчетными и иными счетами в банках. Осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

В Бриге ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом" Об обществах с ограниченной ответственностью " № 14-ФЗ от 08.02.1998 г. и зарегистрировано для спасения главы администрации Кировского района г. Уфы № 903 от 3 мая 2000 года. Сокращенное наименование предприятия "Бриг".

Юридический адрес: 450077, г. Уфа, ул. Айская, 46.

Почтовый адрес: 450078, Уфа, ул. Агиша, 2/1.

Офисный Телефон / факс: (3472) 78-60-60, 78-60-50.

ООО "Бриг" обладает полной экономической самостоятельностью в определении форм управления коммерческими решениями, маркетингом, ценообразованием, заработной платой, распределением чистой прибыли.

Основной целью создания ООО "Бриг" является производство, выполнение работ и оказание услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, а также организация и развитие сети супермаркетов с системой самообслуживания, широкий ассортимент продукции.

Основными источниками хозяйственной деятельности компании являются уставный капитал, оставшаяся прибыль, которая имеется в наличии у предприятия и распределяется по активам, кредитам, банкам. Эти суммы формируют активы компании, которые состоят из оборотных и иммобилизованных активов, которые являются активами компании.

Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, в том числе Гражданским кодексом, законами "о защите прав потребителей", "о лицензировании отдельных видов деятельности", правилами торговли и др.

Общество самостоятельно, при создании фонда, распоряжается полученной в результате деятельности Общества прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, в разрезе статей расходов, которыми в настоящее время является закон, акты органов местного самоуправления, учредительные документы, иные локальные акты общества, разработанные и утвержденные обществом в установленном порядке.

Компания строит свои отношения с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров в соответствии с действующим законодательством и Уставом ООО "Бриг". Деятельность компании основывается на интересах потребителей, их требованиях к качеству работ, услуг и других условиях хозяйственных отношений, не противоречащих действующему законодательству и Уставу ООО "Бриг".

В настоящее время Торговая сеть ООО "Бриг "включает в себя 30 магазинов эконом-класса, которые расположены на" красной линии", что обеспечивает постоянный поток покупателей и большой объем продаж во всех товарных категориях.

Выбор классифицируемых в торговой сети ООО "Бриг" объектов составляет 25000, в том числе продовольственных и непродовольственных.

Все магазины представляют собой современное коммерческое предприятие, оснащенное дорогостоящим технологическим и деловым оборудованием, на котором работает около 1900 квалифицированных рабочих.

В настоящее время ООО "Бриг" переведено на централизованную модель в управлении розничной сетью, при которой управление всеми магазинами, закупками, управлением запасами, оборотными активами, маркетинговой политикой, розничными ценами осуществляется в центральном офисе, так как является наиболее эффективным.

Характеристика этих показателей, влияющих на интенсивность использования производственных ресурсов, представлена в виде таблицы (табл. 1.).

Таблица 1. Динамика показателей интенсивности использования производственных ресурсов

Наименование показателя	Обозначение, формула расчета	2011г	2012г	Изменения (+,-), тыс.руб.	Темп роста (ТРi),%
Выручка от реализации, тыс. руб.	В	340969	329602	-11367	96,7
Среднесписочная численность персонала, чел.	Ч	653	750	97	114,9
Материальные затраты, тыс. руб.	МЗ	167093	198003	30910	118,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	ОФ	7704	8236	532	106,9
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	ОС	137177	19177	-118000	14,0
Производительность труда, тыс. руб./чел.	ПТ	522,2	439,5	-82,7	84,2
Материалоотдача, руб./руб.	МО	2,04	1,66	-0,38	81,58
Фондоотдача, руб./руб.	ФО	44,26	44,34	0,08	100,18
Фондоемкость, руб./руб.	ФЕ	0,022	0,025	0,003	1,14
Фондовооруженность, руб./чел.	ФВ	11,8	10,98	-0,82	0,93
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты	Коб	2,5	17,2	14,7	691,5

В 2012 г. наблюдается снижение производительности труда на 82,7 тыс. руб. или на 15,8%, что привело к снижению выручки от реализации на 11367 тыс. руб. или на 3,3%. Однако тем снижения выручки был ниже темпа снижения производительности за счет увеличения численности на 97 чел. Материальные затраты в 2012 г. увеличились на 18,5%, это связано с перерасходом материалов, об этом же и говорит снижение материалоотдачи на 18,5%. Фондоотдача говорит о том, что в конце периода ООО «Бриг» получало 44,34 руб. выручки на 1 руб. основных производственных фондов (44,26 руб. на начало). Рост этого показателя незначительный, что объясняется сокращением выручки. Оборачиваемость показывает, что средства, вложенные в активы, оборачиваются со скоростью 17,2 оборота в год (2,5 на начало периода). Увеличение этого показателя может свидетельствовать о том, что ООО «Бриг» стало использовать свои активы более эффективно.

2.2 Сравнение японской и американской модели принятия решения

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую^[9].

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

• Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
• Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице (табл. 2).

Таблица 2. Сравнение японской и американской моделей менеджмента

Характеристики	Модели
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально - психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Заключение

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Список использованной литературы

1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.

5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.

9. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.

10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

13. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

14. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.

15. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.

1. Авторы книги “ 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя” ↑

2. 7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. ↑

3. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992 ↑

4. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991. ↑

5. 11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996. ↑

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995. ↑

7. Вудкок М., Френсис Д. 'Раскрепощенный менеджер' - Москва: Дело, 1991 - с.320 ↑

8. Питер Фердинанд Друкер — американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. ↑

9. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990. ↑