Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, виды и цели системы адаптации

Содержание:

Введение

В современных условиях перед предприятиями ставится ряд качественно новых проблем хозяйствования, среди которых – изменение форм собственности, организационно-экономической структуры предприятий, формирование современного рыночного мышления. Рассматривая и решая их на уровне конкретных предприятий, следует отметить, что проблема разработки действенных механизмов эффективной адаптации персонала предприятий, к сложным условиям рынка является едва ли не самой важной. Таким образом, актуальность исследования вопроса адаптации персонала, как важнейшей компонент управления персоналом, обусловлена, прежде всего, необходимостью нахождения механизмов стабилизации персонала в сложный экономический период, сохранения активного профессионального ресурса предприятий, установления новых форм и принципов отношения к труду, повышения эффективности производства, выявления факторов, влияющих на адаптацию персонала в новых условиях хозяйствования.

В различных научных публикациях известных ученых рассматривалась аспекты проблемы адаптации новичка на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала. Так, Н. Левошко, Т. Базарова, Р. Веснин исследовали эту проблематику в аспекте управления процессом адаптации персонала; Н. Архипова, А. Кибанов, Ю. Одегов проводили исследования адаптации с позиции формирования комплексной системы управления персоналом; А. Цапко - в направлении решения проблематики адаптации молодых специалистов; А. Стоянова – с точки зрения развития персонала.

Анализируя последние публикации можно утверждать, что единого подхода к управлению процессом адаптации персонала на предприятиях не существует. Этот процесс моделируется специалистами по управлению персоналом на каждом предприятии отдельно. Однако, формирование процедуры адаптации на предприятиях и, в большей степени, оценки результатов адаптации, требует унификации для достижения стратегических целей отечественными предприятиями.

Особого внимания заслуживают проблемные вопросы, связанные с адаптацией молодых специалистов с высшим образованием, прежде всего тех, которые должны внедрять новейшие технологии и повышать конкурентоспособность предприятия.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации в МБОУ Вешкаймской средней общеобразовательной школе №2 им. Б.П. Зиновьева.

Задачами работы являются:

- раскрыть понятие, виды и цели системы адаптации в компании;

- исследовать этапы и составляющие системы адаптации в компании;

- провести анализ системы адаптации в МБОУ Вешкаймская средняя общеобразовательная школа №2 им. Б.П. Зиновьева и разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации в МБОУ Вешкаймской средней общеобразовательной школе №2 им. Б.П. Зиновьева.

Объектом исследования является предприятие МБОУ Вешкаймская средняя общеобразовательная школа №2 им. Б.П. Зиновьева. Предметом исследования являются методы оценки системы адаптации в компании.

Использование наставничества в качестве единственного метода адаптации приводит к недостаточной степени адаптации к коллективу. Гипотеза заключается в том, что если выявить все особенности организации работы с новыми сотрудниками в компании, можно выявить основные недостатки текущей системы адаптации, и порекомендовать программу, направленную на её улучшение.

В работе использованы различные способы и приемы исследования: универсальные методы познания – изучение от общего к частному, сочетание исторического и логического, сравнительный и структурный анализ, системный подход и др.

1 Теоретические основы системы адаптации новичка в компании

1.1 Виды, цели и понятие системы адаптации новичка в компании

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью организации и изменением собственного поведения в соответствии с требованиями новой среде.

Анализируя литературные источники можно сделать вывод, что понятие «адаптация» трактуется учеными неоднозначно. Учитывая вид адаптации, часто оно приобретает дополнительные характеристики. Так социально-психологическая адаптация рассматривается как процесс активного приспособления личности к определенным условиям, предусматривающий энергичную деятельность адаптируемого лица [2, 3].

С учетом психологического аспекта, понятие «Адаптация» целесообразно трактовать как своеобразный вид деятельности - адаптивной деятельности, так отмечает Кибанова А.Я. [4,25]. Такое понимание понятия адаптации совпадает с предыдущей точкой зрения, поскольку деятельность предполагает активное взаимодействие живого существа с окружающей средой. В то же время, трактовать адаптацию как адаптивное взаимодействие, является неприемлемым для определения.

В отдельных случаях, даже без уточнения особенностей адаптации, этот термин отождествляется с деятельностью человека. Так, Ф.И. Хмель, рассматривая понятие «адаптация» как универсальное явление, использует идентичную терминологию: адаптация как приспособительная деятельность [7,256].

Большое количество авторов, рассматривая проблему приспособления человека, ограничиваются только использованием термина «адаптация». Зато в современных научных исследованиях все чаще разграничиваются понятием «адаптация», «адаптивность» и «адаптация». Так, В.Ю. Корнюшин трактует понятие «адаптация» как процесс и результат [2,243]. В то же время адаптацию как процесс определяет термином «адаптивность».

Дальнейшее развитие системы дефиниций находим в работе А.В. Крушельницкой [3,26]. Здесь «адаптация» трактуется как процесс приспособления человека к изменениям окружающей среды; «Адаптивность» - как уровень способности к приспособлению человека в сложных условиях, а «адаптация» определяется фактическим приспособлением индивида, результатом адаптации.

С латинского языка термин адаптация (лат. adapto – приспособление)– термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов (популяций, видов) и их органов к определенным условиям внешней среды. Проведем сравнительный анализ термина «адаптация персонала» с точки зрения толкования отечественных и зарубежных авторов (табл. 1).

Таблица1 – Определение термина «адаптация персонала» с точки зрения отечественных и зарубежных авторов

Автор	Страна	Определение	Процесс
Крушель-ницкая В.О.	Украина	процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды; взаимное приспособление работника и условий организации, основанной на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда	приспособления освоения
Кибанов А.Я.	Россия	это взаимное приспособление работника и организации, основанной на постепенном износа сотрудника к новым профессиональных, социальных и организационных условий труда	приспособления
В.Р. Веснина	Россия	приспособления нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среды	приспособления
Е. Шейн	США	процесс познания ветвей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях	познания достижения обучения
Т. Шибутани	США	процесс накопления индивидом различных навыков	накопления

Анализ подходов к определению термина «адаптация» показывает, что в целом основная идея понятия похожа. Вместе с тем следует отметить, что есть определенная разница, а именно отечественные авторы определяют адаптацию как процесс приспособления индивида к социуму, культуре и ценностей организации. В то время, как зарубежные авторы, определяют это как процесс познания, достижения и обучения.

Можно согласиться с мнением, что адаптация это процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды; взаимное приспособление работника и условий организации, основанной на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда. Профессиональная адаптация – важный этап процесса профессионального самоопределения человека, где выявляются недостатки предыдущей профессиональной ориентации и профессиональной подготовки, осуществляется процесс формирования новых установок, потребностей, интересов в сфере труда и, наконец, подтверждается, насколько жизненные планы оказались реальными.

Адаптация новичков на предприятиях является прямым и очень важным мероприятием, продолжением процесса найма. При поиске нового работника предприятие уже тратит немалые средства. Поэтому, оно заинтересовано в том, чтобы новый сотрудник, во-первых, не уволился через несколько недель или месяцев, во-вторых, как можно быстрее начал приносить предприятию определенный доход.

Часто продолжительность адаптации соответствует продолжительности испытательного срока, который устанавливается в соответствии с действующим законодательством и внутренними документами предприятия.

Управление процессом адаптации осуществляется сотрудниками отдела поиска, подбора и адаптации персонала, руководителями структурных подразделений и наставниками. Их главная цель - сделать процесс адаптации максимально эффективным и безболезненным, тем самым облегчив их вхождение в должность.

А общенаучное понятие «адаптация» предполагает и необходимость его определения в более широком смысле, инвариантной для конкретных научных дисциплин: адаптация является особой формой отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающейся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие данной системы.[15,93]

В зарубежной литературе значительное распространение получило определение адаптации, которое используется в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко:

- как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой;

- процесс, посредством которого этот гармоничное состояние достигается.[16,103] Е. Шейн определяет адаптацию как процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».[23,204]

Таким образом, сделаем вывод, что адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основанное на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Важнейшими компонентами адаптации работника является согласование самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, реальностью производственной среды, в которой он адаптируется, с другой. Здесь возможны противоречия, от глубины и возможности решения, которых зависит успешность адаптации.

В социологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В известной степени эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная адаптация включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

В процессе социальной адаптации личности устанавливаются соотношения, обеспечивающие развитие как личности и социальной группы, так и среды (микросреды). При этом социальная адаптация охватывает биологическую, психическую и социальную сферы бытия человека. С позиций управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Адаптация работника в организации является многосторонним процессом его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.[26,73]

Проблема смены места работы и условий труда в той или иной степени касается всех категорий работающего населения, но наиболее остро она стоит перед молодыми специалистами. Кроме того, часто смена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, коллектива, но и может быть связана с изменением профессии, вида деятельности, что добавляет адаптации новый, более сложный характер.

Новичок включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Молодой специалист, который устраивается на работу в ту или иную организацию, имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду, как должную и всеми силами приспосабливаться к ней, или требовать изменения самой среды, какие пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому действию и изменения.

Среди основных целей адаптации новых сотрудников обычно выделяют следующие:[23,695]

- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя;

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация.

Именно преобразования претендента на эффективного работника конкретного предприятия, требует от новичка побороть свою неуверенность и страх потерять работу, справиться с поставленными задачами, продемонстрировать достаточный уровень профессиональных компетенций и опыта, стать частью команды и найти общий язык с непосредственным руководителем. И только компании, имеющие большой и разнообразный опыт найма и хорошо продуманной и действенной системы адаптации персонала осознают необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности, и соответственно, снижению затрат, которые обычно являются неизбежными. Опытный работодатель понимает, что идеальных работников нет и каждый прием – это компромисс между ожиданием и реальностью.

1.2 Этапы и составляющие системы адаптации новичка в компании

Проведем сравнительный анализ данного процесса адаптации, в таких странах как Япония, США, Россия и Украина, для определения особенностей и различий адаптации персонала на отечественных и зарубежных предприятиях.

Особенность японской модели адаптации персонала заключается в стремлении руководства компании привлекать к работе молодых людей, которые только что окончили школу, не имеют навыков работы, опыта и влияния концепций и культуры других компаний.

На начальном этапе подготовки будущих работников является курс адаптации. Продолжительность его около двух месяцев. За каждым молодым специалистом закрепляется «наставник» с широкими полномочиями, обязанностью, которого является адаптация подопечного, ознакомление с рабочим местом, помощь при решении проблемных или конфликтных ситуаций. Специфика заключается в том, что наставник, как правило, выпускник того же университета, что и его подопечный.[18,189]

В первый день знакомства с предприятием, работник получает пакет документов, включающий брошюры, справочники, правила для работника. В данном пакете документов, может содержатся информация различного рода, например важные составляющие кадровой политики компании, политики фирмы в отношении дискриминации, курение и др. Каждый работник имеет возможность ознакомиться с ними и сделать соответствующие выводы.

В японских фирмах, особое внимание уделяется социальной и профессиональной адаптации персонала. Компания имеет специально разработанную программу, на основе которой рабочие проходят подготовку. Значительное место в ней отводится корпоративной культуре. Задача организации – ознакомиться ней, а как результат сформировать мнение и ощущение принадлежности к общей атмосфере компании.[22,89]

В США, вопросами адаптации занимаются на всех предприятиях. Отличие только в программе, для средних и крупных организаций применяется более углубленный вариант. На малых предприятиях, этим занимается менеджер-практик, иногда за счет работы профсоюза. Программа включает в себя как устное информирование о компании и ее особенностях, так и процедуры письменного и графического характера. На средних и крупных предприятиях этим занимается менеджер по управлению персоналом или линейные менеджеры. Программа может включать в себя общую (информацию о компании, политика организации, оплата труда, охрана труда, сотрудничество рабочего и профсоюза и др.) и специальную (знакомство с рабочим местом, работниками и др.) информацию.[21,24]

У исследователей не существует устоявшихся взглядов на процесс адаптации, относительно адаптации работников к профессиональной деятельности, что обуславливается принадлежностью ученых к различным школам и течениям. Филипс Л. считает, что адаптация обусловлена как внутренними, так и внешними факторами среды. При этом адаптивность проявляется в двух типах ответов личности на воздействие среды. Первый – принятие условий и эффективный ответ на социальные ожидания, второй – неприятие новых и потенциально опасных условий. Важным для данного исследования является вывод Л. Филипса, что основным признаком эффективной адаптированности является адаптация в сфере социально-экономической активности, то есть получение человеком знаний, приобретение умений, навыков, компетентности и мастерства. Анализируя поведенческий подход к процессу адаптации, автором выделен взгляд Г. Айзенка, который считает, что адаптация личности – это такое ее состояние, когда потребности индивида, с одной стороны, а требования профессиональной и социальной среды – с другой, полностью удовлетворены. Это состояние гармонии индивида и среды. При этом внутренние конфликты личности, связанные с необходимостью гармонизации, не затрагиваются, а основным источником достижения такой гармонии является социальное обучение.

На основании обзора литературы рассмотрены имеющиеся классификации процесса адаптации по следующим критериям:

- отношения субъекта – объекта: активная, пассивная адаптация;

- воздействие на работника: прогрессивная, регрессивная адаптация;

- направление: первичная, вторичная адаптация;

- вид: адаптация работника в новой должности, адаптация работника к понижению в должности;

- механизм: добровольная и принудительная адаптация;

- сфера: производственная, непроизводственная адаптация;

- направленность: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая адаптация.

Существует несколько подходов к периодизации адаптации. А. Бахарев выделяет три уровня и соответственно три периода адаптации персонала:

- дисфункциональный (первые дни и недели в организации);

- стереотипный (до одного года)

- функционально-инициативный (до трех лет). [5,3]

А.А. Олейникова выделяет четыре этапа адаптации персонала, обращая внимание, прежде всего, на глубину адаптации: учебный, приемлемый, высокий и этап лидерства.

По мнению А.В. Сысолятина существует несколько периодов адаптации к профессиональной деятельности:

- учебный (6 - 9 месяцев), связанный с ознакомлением адаптанта к новым условиям профессиональной деятельности;

- критический (до одного года), которому свойственны самые внутренние личностные и интерактивные конфликты, этот период характеризуется переживаниями личности, связанными с трудностями адаптации;

- стабилизация (от одного до трех лет), когда на первый план выходит мотивационная подсистема, то есть происходит устойчивое отношение специалиста к новой должности, становятся очевидными цели его деятельности.[15,104]

Таким образом, периоды адаптации могут и должны определяться с всесторонним учетом, как специфики деятельности, так и конкретных социальных характеристик субъектов и объектов адаптации.

Адаптация специалиста на предприятии является прямым продолжением процесса отбора кадров – она предусматривает приспособление работника к предприятию, основанное на постепенном привыкание работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда. Поскольку социально-психологический фактор является определяющим в управлении поведением персонала, необходимую предпосылку эффективности работника составляет его качественная начальная адаптация на новом рабочем месте. Для этого на предприятии с большими масштабами деятельности должно существовать отдельное учебно-адаптационное подразделение, для решения вопросов, связанных с набором новых сотрудников, их гармоничным приспособлением к новым условиям работы и учебы. В полномочия подразделения будет входить формирование программы адаптации персонала, а также программы развития и совершенствования профессиональных и поведенческих характеристик персонала. При небольших масштабах деятельности предприятия и для категории малых и средних предприятий функции адаптации может выполнять отдел управления персонала.

Действенную программу адаптации работников предлагает В.Г. Пластинина.[19,189] Функции ее заключаются не только в предоставлении важной информации адаптируемому работнику, но и в контроле и оценке этого процесса, с вероятными вариантами постороннего вмешательства. Обобщенную структуру такой программы приводим ниже.

1. Общая часть программы адаптации:

1.1.Проведение информативного собеседования.

1.2.Ознакомление с рабочим местом.

1.3.Инструктаж по использованию технических средств.

2. Индивидуальная программа адаптации:

2.1. План вхождения и оценка работы в должности.

2.2. Назначение наставника по адаптации конкретного работника.

2.3. Отчет работника о проделанной работе и его оценка наставником или руководителем, соединенная с видением дальнейших перспектив развития подопечного, подаваемого в кадровую службу.

2.4. Совокупность всех выводов об адаптации работников вместе с рекомендациями руководителя кадровой службы, подаются высшему руководству.

2.5. Руководитель работника сообщает о продолжении сотрудничества, после чего с участием всех участников процесса адаптации составляют план развития работника в будущем.

2.6. Если результаты адаптации неудовлетворительные, руководитель подразделения по согласованию с кадровой службой сообщает высшему руководству о решении прекратить сотрудничество с конкретным работником; если окончательное решение положительное, то работнику сообщают об этом письменно.

Используя эту программу адаптации, вполне реально предсказать все формальности, которые могут возникнуть при реализации программы (ознакомление, инструктаж, многоуровневый контроль за адаптацией, планирование мероприятий по развитию работника и т.д.). Кроме того, учитывая суть и объем поставленных задач, эту программу нужно отнести к системным и затратным способам реализации профессиональной адаптации. Несомненно, к системным и затратным способам реализации профессиональной адаптации принадлежит направление развития персонала, которое называют коучингом. Содержательное определение коучинга можно представит так: «Это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, овладение передовыми стратегиями достижения результата».[17,458]

Система наставничества. Следует различать систему наставничества «с нуля» и систему индивидуального наставничества.[4,162] Если брать «ситуацию с нуля», то есть когда в организации не было системы наставничества и руководство решило создать ее, тогда необходимо, так или иначе, решать различные вопросы, связанные с основными составляющими этой системы.

Стартовая составляющая в этой системе – подбор кураторов. Опыт организаций, использующих ту или иную систему наставничества, показывает, что поиск основывается на трех «одновременных и первичных условиях»: занимаемая должность, стаж работы вообще и в организации в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный специалист или руководитель хочет попробовать себя в специфической роли наставника (куратора) и освоить ее. Среди этих критериев отсутствуют такие, как «педагогические или воспитательные способности». Практика дает примеры того, что кураторы, подобранные по этому критерию, оказывались впоследствии плохими наставниками.[7,97]

Вторая важная составляющая – диапазон наставничества, выражающий количество подопечных, находящихся у одного куратора. В отечественной и зарубежной практике используются различные диапазоны: 1: 1, 1: 2, 1: 3, 1: 4 и т.д. В некоторых японских организациях можно встретить и диапазон 1: 10,1: 12 и даже 1:15. Некоторые предприятия используют матричный или двойной диапазон наставничества, при котором наставниками являются одновременно как руководитель подразделения, так и специалист этого или другого подразделения. Это связано с тем, что руководитель-куратор развивает и оценивает (наряду с другими задачами и функциями) навыки и умения подопечных применительно к работе руководителя, а специалист-куратор - к труду специалиста. Поэтому первую разновидность называют управленческим наставничеством, а вторую– специализированным. Важной характеристикой системы наставничества считается ее организация, которая может включать одно, два, три и более уровней. Регламентация системы наставничества предприятия должна включать три базовых регламента: «Положение о системе наставничества», «Положение о кураторе (наставнике)» и «Положение о стимулировании кураторов». Отдел по работе с персоналом готовит проекты этих положений, каждое из которых имеет свою структуру или состав разделов. Эти проекты рассматриваются руководством и затем (в соответствии с делегирования полномочий) утверждаются тем или иным руководителем.

Пакет положений выдается каждому куратору. По мере развития практики управленческого наставничества, в эти регламенты вносятся изменения и дополнения, в том числе и предложенные самими кураторами.

Каждая система наставничества, как и любая социально-организационная система, на данный момент времени имеет как свои плюсы, так и минусы. Поскольку ведущим субъектом в этой системе есть наставники (кураторы), где практический интерес представляют их предложения по совершенствованию или развития данной системы. Для этого на предприятиях отделы по работе с персоналом используют такие методы как периодические устные и письменные опросы, подача письменных предложений в свободной форме, «круглый стол» и специальные оценочные карты. [6,235]

Каждое предприятие может индивидуально разработать и использовать свои методы и методики оценки системы наставничества. При этом периодически проводимые оценочные процедуры являются достаточно важной частью работы с кураторами, поскольку они как главные пользователи системы, имеют «изнутри» свое представление о ее конструкции и недостатках, а также предложения по совершенствованию.

Немаловажными проблемами в процессе адаптации и развития молодого начинающего работника, посредством реализации системы наставничества являются следующие:

- соответствие между личными целями и целями предприятия;

персонализация;

- персонификация;

- мотивация;

- стимулирование;

- приобретение практических знаний, навыков и умений.

От сюда вытекает вывод, что применение инновационных направлений усиления кадрового потенциала путем формирования системы адаптации новичка в компании, позволит решить ряд проблем, касающихся:

- рациональное использование профессионально-квалификационного состава;

-повышения уровня и качества профессиональной подготовки, переподготовки и квалификации;

-совершенствования форм и методов материального, морального и статусного стимулирования трудовой деятельности;

- оценки продуктивной деятельности персонала;

-улучшения показателей уровня жизни и обеспечения соответствующих условий для выполнения поставленных задач.

2. Оценка системы адаптации новичка в МБОУ Вешкаймской средней общеобразовательной школе №2 им. Б.П. Зиновьева

2.1 Анализ системы адаптации в МБОУ ВСОШ №2 им. Б.П. Зиновьева

МБОУ Вешкаймская средняя общеобразовательная школа №2 им. Б.П. Зиновьева работает в области среднего общего образования. Дата создания школы: 1921-школа 1 ступени, 1948-семилетняя школа,1954- средняя школа. Учредитель: МО "Вешкаймский район" Ульяновской обл. р.п Вешкайма.

Численность обучающихся: Проектная мощность 1167, фактическое число обучающихся 686 человек, все учащиеся обучаются в 1 смену, (начало занятий в 8.15),дошкольные группы -3, на 60 воспитанников.

Статус ОУ: общеобразовательное учреждение (тип), средняя общеобразовательная школа. Оказание платных услуг – нет.

Рисунок 1 – Структура управления МБОУ ВСОШ №2 им. Б.П. Зиновьева

Процесс адаптации нового сотрудника в МБОУ Вешкаймская средняя общеобразовательная школа №2 им. Б.П. Зиновьева начинается с того момента как поиск и подбор на вакантную должность успешно доведен до конца и с кандидатом оговорена дата выхода на работу. Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Суть программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

Заместитель директора по УВР осуществляет работу с кадровым резервом, планирование и контроль карьеры, адаптацию новых работников и проводит оценку персонала.

Состав и структура персонала МБОУ ВСОШ №2 им. Б.П. Зиновьева представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Структура персонала МБОУ ВСОШ №2 за 2015-2017 года

N п/п	Характеристика педагогических работников	Число педагогических работников
1.	Численность педагогических работников - всего	84
	из них:
	администрация	7
	педагоги	77
1.1.	штатные педагогические работники, за исключением
	совместителей	84
1.2.	педагогические работники, работающие на условиях	14
	внутреннего совместительства
1.3.	педагогические работники, работающие на условиях	1
	внешнего совместительства
1.4.	педагогические работники, работающие на условиях	84
	почасовой оплаты труда
2.	Из общей численности педагогических работников
	Из общей численности педагогических работников
2.1.	лица, имеющие ученую степень доктора наук и (или)	0
	ученое звание профессора
2.2.	лица, имеющие ученую степень кандидата наук и (или)	0
	ученое звание доцента
2.3.	лица, имеющие почетное звание при отсутствии ученой	0
	степени и ученого звания
2.4.	лица, имеющие стаж практической работы по профилю	84
	преподаваемого учебного предмета, дисциплины
	(модуля)
2.5.	лица, имеющие высшую квалификационную категорию	17
2.6.	лица, имеющие первую квалификационную категорию	33
2.7.	лица, имеющие вторую квалификационную категорию	3
2.7.	соответствие занимающей должности	6
2.8.	Лица, не имеющие квалификационной категории	18
2.9.	лица, имеющие высшее профессиональное образование	57
3.0	лица, имеющие среднее профессиональное образование	20

Учебно-воспитательный процесс в школе осуществляют 84 педагогических работника. 7 человек администрации: 1-директор, 3-заместителя директора по УВР, 1-заместитель директора по ВР, 1-заместитель директора по ИКТ, 1 заместитель директора по социальным вопросам.

Количественный и качественный анализ кадрового обеспечения МБОУ Вешкаймской СОШ №2 имени Б.П.Зиновьева показывает, что происходит увеличение количества педагогов, имеющих педагогический стаж от 10 до 20 лет. Одновременно с этим происходит увеличение количества педагогов имеющих педагогический стаж свыше 20 лет. Данное изменение позволяет утверждать, что в школе работают педагоги с опытом работы, не относящиеся к разряду молодых специалистов.

Таблица 3 – Характеристика коллектива по стажу работы

Менее 2 лет	От 2-5 лет	От 5-10 лет	От 10-20 лет	20 лет и более
1	2	3	21	57

Характеристику коллектива по стажу работы можно считать благоприятной для организации эффективного образовательного процесса. Деятельность администрации в направлении омоложения кадрового потенциала гармонично сочетается с тенденцией сохранения в составе педагогического коллектива зрелых педагогов, обладающих готовностью к передаче профессионального опыта молодым педагогам. Анализ возрастного состава педагогических работников школы указывает на то, что средний возраст учителей по школе составляет 45 лет. Наряду с этим увеличилось количество педагогов пенсионного возраста

Возрастной ценз(женщины)						Возрастной ценз (мужчины)					Получают досрочную пенсию по старости (по выслуге)
22 - 30	30-40	40-50	50-55	свыше	до 30		30-40	40-50	50-60	свыше
лет				55	лет					60


15	10	21	15	12	1		3	1	6	-	18/11

Таблица 4 – Возрастной ценз мужчин и женщин

Таким образом, возрастной состав работающих учителей можно считать продуктивным для функционирования и развития учреждения, хотя приток молодых учителей необходим.

Оплата труда работников МБОУ ВСОШ №2 им. Б.П. Зиновьева осуществляется за фактически отработанное время, исходя из должностного оклада с учетом доплат, повышений и надбавок, предусмотренных действующим законодательством. Размеры доплат за совмещение должностей и других выплат стимулирующего характера определяются администрацией школы по согласованию с профсоюзным комитетом и трудовым коллективом за счет и в пределах фонда заработной платы и отражаются в расчетных ведомостях на выплату заработной платы. Можно отметить, что сам процесс адаптации в данной организации можно разделить на четыре этапа (рисунок 2):

1 этап

Оценка уровня подготовленности новичка

2 этап

Ориентация в новых условиях – практическое знакомство нового работника

3 этап

Непосредственная адаптация

Окончательное включение в работу

4 этап

Рисунок 2 – Этапы процесса адаптации МБОУ ВСОШ №2 им. Б.П. Зиновьева

1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных организациях, работа в МБОУ ВСОШ №2 им. Б.П. Зиновьева обязательно будет связана с новой средой, персоналом, технологией деятельности, локальной информационной системой, корпоративной культурой и др., оказывает негативное влияние на его работу в незнакомой ранее ситуации.

2 этап. Ориентация в новых условиях – практическое знакомство нового работника с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией, приказами, распоряжениями руководства и др. требованиями, которые к нему предъявляются со стороны МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева.

3 этап. Непосредственная адаптация. Данный этап заключается в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной мере обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. На этом этапе новому работнику важно получать всяческую поддержку. Менеджер по персоналу МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева проводит беседы и оценивает эффективность его работы на новом месте.

Первым шагом является объяснение новичку основного содержания его профессиональной деятельности, ознакомление с его должностными обязанностями, инструктаж по технике безопасности и технике пожарной безопасности, ознакомление с рабочим местом и некоторыми специфическими условиями работы. На этом этапе, во время приема в МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева сотрудников без опыта работы, важным моментом является обучение. Эта мера необходима для получения знаний и определенных профессиональных навыков.

4 этап. Окончательное включение в работу. Этот этап завершает процесс адаптации. Молодой специалист постепенно преодолевает производственные и личные проблемы и плавно переходит к стабильной работе. Как правило, в МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева этот этап наступает после 1-1,5 лет работы, что говорит о том, что процесс адаптации недостаточно организован. Если же процесс адаптации регулировать, то эффективная и результативная работа может начаться уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

В результате проведенного анализа установлено, что программа адаптации персонала МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева не соответствует предъявляемым требованиям. Мероприятия, если они проводятся в полной мере, не позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой адаптацией новичка.

Руководитель МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако участие заместителя директора по УВР лишь ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллектива. Причины как в нехватке времени у руководителя, так и в том, что в МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева существует регламент взаимодействия между должностями.

Коллеги в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем (наставники): подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Заинтересованность наставников в этом процессе различная: из сострадания к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. Но в случаях, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.

Большую заинтересованность в закреплении нового сотрудника в МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева имеет директор школы. Он владеет знаниями о особенностях организации и требованиях к должности, разбирается в деятельности МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева и проведении различных кадровых процедур. Недостатком является только большая загруженность.

Обычно новому педагогу МБОУ ВСОШ № 2 им. Б.П. Зиновьева официально назначается наставник. Это один наставник без ущерба для своей основной деятельности, который может одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. После того, как новые сотрудники освоятся в коллективе и компании – около трети. Чаще всего новички переходят в распоряжение наставника сразу после вступительного обучения. Знакомство начинается с рассказа о расположении здания школы, кабинетов, работнику показывается его непосредственное рабочее место, объявляются правила внутреннего трудового распорядка. В это же время наставник лично знакомит новичка с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Возможен также инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдения новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В индивидуальный план могут быть включены конкретные задачи по определенным срокам их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В процессе совместной работы по плану наставник предоставляет новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение задач, помогает поддерживать деловые отношения с коллективом и руководителями разных уровней. Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а затем контролировать и оценивать выполнение тематических заданий в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и составляет испытательный срок.

Это время наставник не только учит новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и непосредственный руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится вывод о результатах прохождения обучения. Они решают, готов сотрудник к самостоятельной работе, нуждается в дополнительном обучении или совершенно не подходит организации и с ним лучше расстаться.

2.2 Мероприятия по совершенствованию системы адаптации в МБОУ ВСОШ №2 им. Б.П. Зиновьева

Обратимся к вопросу адаптации, применительно к школе (учебному заведению). Способы включения новых сотрудников в жизнь учебного заведения могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Да и для оценки работы самого руководителя показательно то, как организован в его заведении процесс адаптации новых работников, что может свидетельствовать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции (2)

Это не секрет, что не только свежеиспеченные выпускники институтов, молодые специалисты с незначительным стажем работы, но и даже уже вполне сложившиеся педагоги, пришедшие из других учебных заведений, сталкиваются с проблемами адаптации, т.е. привыкания к новому месту работы. Помочь сотруднику безболезненно пережить этот период должна администрация школы, ведь адаптация новых сотрудников – одна из важнейших и первостепенных задач директора и администрации, от решения которой зависят общие показатели эффективности работы коллектива. Именно недостаточное внимание администрации к этой своей функции, отсутствие чётко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечёт за собой комплекс проблем, которые ложатся непосредственно на плечи нового педагога в момент его первых попыток вхождения в ритм работы педагогического коллектива, снижению персональной мотивации, социальной активности.

Программу адаптации возможно использовать не только для первичной, а также и для вторичной адаптации. Так, первичная адаптация молодых учителей характерна тем, что они испытывают личные трудности, не столько из-за нехватки профессионального опыта, сколько из-за отсутствия навыков и должного понимания необходимости в обучении и самообучении в ходе работы. Именно поэтому программа первичной адаптации, в том числе, должна предусматривать элемент обучения молодого педагога, что будет являться доказательством заинтересованности школы в перспективности его пребывания в заведении. На рисунке 3, мы видим схему работы с молодыми специалистами.

самообразование

Администрация

Учебно-методическое объединение

Учитель -наставник

«Школа молодого специалиста»

практика

Становление учителя-профессионала

цель

Рисунок 3 - Модель работы с молодыми специалистами

Можно также отметить, что необходимость в адаптации испытывают не только молодые учителя, но и педагоги с опытом. Они так же нуждаются в обучении, т.к. их специфика адаптации в чем-то схожа с особенностями адаптации молодых учителей. Тем не менее, в отличие от молодых педагогов, им труднее войти в коллектив из-за так называемого “накопленного груза” в период работы в другом учебном заведении, который выражается в непонимании или неприятии предлагаемых общих целей и задач, поставленных и решаемых педагогическим коллективом их нового места работы.

Основной задачей школьной администрации является организация профессиональной адаптации новичка к учебно-воспитательной среде. Эту проблему поможет решить создание системы школьного наставничества.

Современной школе нужен профессионально грамотный, самостоятельно мыслящий педагог, владеющий инновационными технологиями, психически и технологически способный к реализации гуманистических ценностей на практике, к осмысленному включению в различные учебные процессы. Но, как показывает анализ школьной действительности и социально педагогических исследований, даже при достаточно высоком уровне готовности к педагогической деятельности личностная и профессиональная адаптация молодого учителя может протекать длительно и сложно.

Анализ данных полученных в ходе исследования позволил представить усредненный уровень сформированности компонентов профессиональной компетентности современного молодого педагога (рисунок 4).

67%

62%

74%

67%

57%

62%

53%

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

когнетивный

проектный

коммуникативный

организаторский

методический

личностный

рефлексивный

Рисунок 4 - Процентное соотношение сформированности компонентов профессиональной компетентности современного молодого педагога

Наставничество как одна из форм работы с молодыми специалистами существует давно, но тем не менее несмотря на это, администрация образовательных учреждений нуждается в методической литературе, в которой бы содержался материал о том, как организовать наставничество в школе.

Вхождение в новую деятельность молодого специалиста сопровождается высоким эмоциональным напряжением, требующим сосредоточения сил и всех внутренних ресурсов. Решить эту немаловажную задачу поможет создание гибкой и мобильной системы наставничества, способной рационализироавать процесс профессионального становления молодого педагога, сформировать у него стимулирование к самосовершенствованию, саморазвитию, самореализации. В данной системе отражена жизненная необходимость молодого педагога получить поддержку опытного наставника, который готов оказать ему практическую и теоретическую помощь на рабочем месте и повысить его профессиональную компетентность.

Возврат к наставничеству в современном образовательном процессе как форме работы с молодыми педагогами указывает на недостаточность других используемых управленческих и образовательных технологий подготовки специалистов и возможность применить этот тип отношений как резерв успешного управления профессиональным становлением личности.

В последнее время все чаще наставничество подменяют другими понятиями: "тьюторство", "коучинг", "менторинг".

В современной педагогике используются два термина: "наставничество" и "тьюторство", последнее понятие получило широкое распространение в странах Европы и Северной Америки.

«Тьюторство» –появилось в России в связи с тем, что созданная система наставничества в конце 80х годов прошлого века была разрушена.

«Тьютор» – в английском языке – домашний учитель, репетитор, воспитатель, наблюдатель за воспитанниками,

«Наставничество» –социальный институт, реализующий процесс передачи и ускорения социального опыта, преемственности поколений. Кроме всего прочего, наставничество – одна из наиболее эффективных форм профессиональной адаптации, способствующая повышению профессиональной компетентности и закреплению педагогических кадров.

Задача наставника – развить личностные качества, коммуникативные и управленческие умения, помочь молодому учителю самореализоваться.

Администрация образовательного учреждения должна помнить, что назначении наставника – это общественное поручение, основанное на принципе добровольности, и учитывать следующее: педагог-наставник должен обладать высокими профессиональными качествами, коммуникативными способностями, пользоваться авторитетом в коллективе среди коллег, учащихся (воспитанников), родителей. Согласие наставника и молодого специалиста в совместной работе должно быть обоюдное.

Потому как наставничество является двусторонним процессом, то основным условием эффективности обучения наставником молодого специалиста профессиональным знаниям, умениям и навыкам является его готовность к передаче опыта.

Наставник должен всячески способствовать и помогать, в частности и личным примером, раскрытию профессионального потенциала молодого специалиста, привлекать его к участию в общественной жизни коллектива, формировать у него общественно значимые интересы, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора, его творческих способностей и профессионального мастерства. Он должен воспитывать в нем потребность в самообразовании и повышении квалификации, стремление к овладению инновационными технологиями обучения и воспитания, и к участию в различных профессиональных конкурсах для молодых специалистов, как «Педдебют», «Сердце отдаю детям» и т.д..

Когда молодой учитель приступает к профессиональной деятельности, он, конечно же, нуждается в поддержке. Поэтому наставнику необходимо обратить внимание молодого специалиста:

на требования к организации учебного процесса;
требования к ведению школьной документации;
формы и методы организации внеурочной деятельности, досуга учащихся;
ТСО (инструктирование по правилам пользования, технике безопасности, возможности использования в практической деятельности);
механизм использования (заказа или приобретения) дидактического, наглядного и других материалов.

Оказывать поддержку молодым педагогам в области:

практического и теоретического освоения основ педагогической деятельности (подготовка, проведение и анализ урока; формы, методы и приемы обучения; основы управления уроком и др.);
разработки программы собственного профессионального роста;
выбора приоритетной методической темы для самообразования;
подготовки к первичному повышению квалификации;
освоения инновационных тенденций в отечественной педагогике и образовании;
подготовки к предстоящей аттестации на подтверждение или повышение разряда.

Руководитель образовательного учреждения совместно с заместителями, председателем методического объединения (методических кафедр), учителем - наставником, выстраивая систему работы с молодыми специалистами, должен осуществлять учет различных траекторий профессионального роста молодого педагога (специализация, дополнительная специальность, должностной рост).

Выбор формы работы с молодым специалистом должен начинаться с вводного анкетирования, тестирования или собеседования, где он расскажет о своих трудностях, проблемах, неудачах. Затем определяется совместная программа работы начинающего учителя с наставником.

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным, наставнику необходимо помнить, что он не может и не должен быть ментором, поучающим молодого и неопытного преподавателя или только демонстрирующим свой собственный опыт.

Наставничество – это постоянный диалог, межличностная коммуникация, следовательно, наставник, прежде всего, должен быть терпеливым и целеустремленным. В своей работе с молодым педагогом он должен применять наиболее эффективные формы взаимодействия: деловые и ролевые игры, работу в "малых группах", анализ ситуаций, самоактуализацию и пр., развивающие деловую коммуникацию, личное лидерство, способности принимать решения, умение аргументировано формулировать мысли.

Организация наставничества – это одно из важных направлений деятельности любого руководителя. Человек становится успешным наставником только в том случае, если он эффективно реализует навык наставничества.

Директору образовательного учреждения следует стремиться к неформальному подходу в обучении педагогической молодежи:

- обучаюсь – делая;

- делаю – обучаясь;

-формировать общественную активность молодых учителей, обучать их объективному анализу и самоанализу.

Педагогам с большим опытом не следует бояться таких форм работы с молодежью, когда они сами становятся экспертами: присутствуют друг у друга на уроках, посещают уроки своих старших коллег, рефлексируют, обмениваются опытом, мнениями.

Педагогам-наставникам необходимо:

продолжить работу над учебно-методической темой по дифференциации обучения;
ознакомить молодых педагогов с новыми педагогическими технологиями, активными формами обучения;
разработать программу внедрения регионального компонента в образовательный процесс;
использовать как оптимальную форму методической работы методические недели;
включить в план работы информирование молодых учителей о новых и параллельных программах и учебниках.

Большую эффективность по сравнению с традиционными формами работы: беседами, консультациями, посещением и обсуждением уроков, имеют новые нетрадиционные или модернизированные:

психологические тренинги,
творческие лаборатории,
психолого-педагогические деловые игры,
диспуты,
конкурсы,
круглые столы совместно с родителями и учениками,
"мозговые штурмы",
разработка и презентация моделей уроков,
презентация себя как учителя, классного руководителя,
защита творческих работ,
передача педагогического опыта от поколения к поколению учителями-мастерами.

А именно они ускоряют процесс вступления молодого учителя в образовательную, педагогическую среду. Он будет чувствовать себя увереннее, закрепляется его убеждение в правильном выборе профессии. В итоге молодые учителя смело идут на аттестацию на более высокую квалификационную категорию, растет их профессионализм.

Положительно зарекомендовала себя нетрадиционная форма работы наставника, как проведение аукциона педагогических идей, которые за недостатком практического опыта представляют только теоретический материал. В результате такого общения учителя подмечают для себя все интересное, что они хотели бы применить в своей работе, но иногда у них возникают вопросы, на которые пока нет ответа. Вот тут и возможно объединение высокопрофессиональных и компетентных учителей-наставников и молодых педагогов, которые помогут друг другу.

Работа будет более эффективной с молодыми специалистами, если администрация школы и наставники подготовят им различные "памятки"(Приложение Д):

обязанности классного руководителя;
организация работы с неуспевающими учащимися;
анализ и самоанализ урока;
как правильно организовать работу с родителями;
методические рекомендации по проведению родительского собрания, внеклассных мероприятий и др.

Администрация школы или наставник рекомендует молодому учителю создать портфолио молодого специалиста, куда вносятся педагогические находки, достижения, анкеты с отзывами на проведенные уроки и т. д. Это дает возможность видеть динамику в профессиональном становлении молодого учителя в процессе наставнической деятельности.

Портфолио – это своеобразный паспорт повышения профессионального уровня педагога, свидетельствующий о его способностях, самоорганизации, коммуникативных навыках, отвечающий его потребности в практической самореализации.

Помимо того, портфолио может быть использован, как форма полного и разностороннего представления молодого специалиста к аттестации на повышение квалификационной категории. Ведение такого документа позволяет избежать формализма в деятельности наставника, целенаправленно и системно подходить к отбору форм и методов работы с начинающим учителем, реально оценивать результаты профессионального роста и позитивных изменений в его педагогической деятельности. Молодой учитель может сам вести портфолио, отмечая в нем повышение своей профессиональной компетентности и достижения в личностном росте.

Организация наставничества в процессе повышения профессиональной компетентности молодого учителя носит поэтапный характер и включает в себя формирование и развитие функциональных и личностных компонентов деятельности начинающего педагога (проектировочного, организационного, конструктивного, аналитического) и соответствующих им профессионально важных качеств на основе "Я – концепции".

Таблица 5 - Список молодых учителей и их наставников

№	ФИО молодого учителя	ФИО наставника
1	Елисеев Константин Сергеевич	Дронина Галина Александровна
2	Платонова Екатерина Юрьевна	Кузьмина Татьяна Ивановна

Таблица 6 - Наставник может выстраивать свою деятельность в три этапа:

Этап	Деятельность наставника	Целесообразность	Формы работы
1й этап – адаптационный	определяет круг обязанностей и полномочий молодого специалиста, а также выявляет недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации.	организует диагностическое сопровождение методической работы с молодыми учителями; выявляет проблемы, которые испытывает молодой учитель в начале своей профессиональной деятельности.	посещение наставником уроков молодых специалистов и выявление возникающих у молодого учителя педагогических затруднений.
2й этап – основной (проектировочный)	разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений молодого учителя, помогает выстроить ему собственную программу самосовершенствования.	Определяются "болевые точки" в педагогической деятельности начинающих учителей с целью предупреждения типичных ошибок в обучении, формирования устойчивых принципиальных позиций в проведении урока.	информационные методы (лекции на занятиях "Школы молодого учителя", педагогические чтения и др.); творческие методы решения задач: проблемные, инверсионные, способствующие развитию гибкого, оригинального мышления; индивидуальную и коллективную формы работы.
3й этап – контрольно-оценочный.	проверяет уровень профессиональной компетентности молодого педагога, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.	Усилия направлены на активизацию и закрепление мотивов деятельности молодых педагогов, овладение эффективными способами преодоления трудностей, возникающих в ходе работы. Молодой учитель изучает передовой педагогический опыт, участвует в профессиональных дискуссиях, готовит дидактические материалы, дает открытые уроки и др. Совместная работа способствует поддержанию высокой степени мотивации, в группе молодой учитель обсуждает свои профессиональные проблемы и получает реальную помощь от коллег.	проблемно-деловая игра; рефлексивно-деловая игра; работа в составе творческой группы; лекция, семинар, практическое занятие; педагогические чтения; "педагогический ринг"; ярмарка педагогических идей; просмотр видеофильмов отснятых уроков; групповые и индивидуальные консультации; посещение и анализ открытых уроков; мастер-классы; педагогические мастерские.

Проанализировав выше сказанное можно сделать вывод, что наставничество должно стимулировать потребности молодого педагога в самосовершенствовании, способствовать его профессиональной и личностной самореализации. Всестороннее рассмотрение эффективности такой системы позволит руководителям образовательных учреждений, наставникам быстро и качественно решать задачи профессионального становления молодых учителей, включать их в проектирование своего развития, оказывать им помощь в самоорганизации, самоанализе своего развития, повышать их профессиональную компетентность.

Заключение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Именно преобразование претендента на эффективного работника конкретного предприятия, требует от новичка побороть свою неуверенность и страх потерять работу, справиться с поставленными задачами, продемонстрировать достаточный уровень профессиональных компетенций и опыта, стать частью команды и найти общий язык с непосредственным руководителем. И только компании, имеющие большой и разнообразный опыт найма и хорошо продуманной и действенной системы адаптации персонала осознают необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности, и соответственно, снижению затрат, которые обычно являются неизбежными. Опытный работодатель понимает, что идеальных работников нет и каждый прием – это компромисс между ожиданием и реальностью.

Таким образом, профессиональное становление молодого педагога происходит постепенно, шаг за шагом. В результате, грамотное, качественное управление процессом профессиональной адаптации и становления начинающих педагогов, помогает как профессиональному росту самих молодых специалистов, так и способствует развитию общеобразовательного учреждения. Ни один педагогический вуз или колледж не выпускает из своих стен полностью сформированные, высококвалифицированные педагогические кадры. Именно в образовательном учреждении происходит процесс становления педагога как профессионала. От того, как пройдет период адаптации, найдет ли он общий язык с коллективом зависит, состоится ли молодой специалист как учитель, останется ли он в сфере образования или найдет себя в другом деле.

Применение инновационных направлений усиления кадрового потенциала путем формирования системы адаптации новичка в компании позволит решить ряд проблем, касающихся:

- оптимизации профессионально-квалификационного состава;

- повышения уровня и качества профессиональной подготовки, переподготовки и квалификации; совершенствования форм и методов материального, морального и статусного стимулирования трудовой деятельности;

- оценки продуктивной деятельности персонала; улучшение показателей уровня жизни и обеспечения соответствующих условий для выполнения поставленных задач.

Как показывает опыт, в настоящее время в России такие инструменты как, адаптационный лист, тренинг, корпоративная брошюра и комплект новичка используются в крупных предприятиях, которые заинтересованы привлечением высококвалифицированных специалистов, развитием предприятия и улучшением показателей деятельности.

Адаптация персонала имеет множество преимуществ для работников и организации в целом. Работник получает множество выгод, основными из которых является получение информации, необходимой для эффективной работы, снятие нервного напряжения, которое возникает из-за занятий новой трудовой деятельностью и вхождение в новый коллектив, освоение приоритетных норм социально-культурной сферы предприятия. Для предприятия также существует множество преимуществ эффективной адаптации, в том числе обеспечение организации высококвалифицированными кадрами, снижение определенных групп расходов, а также увеличение трудовой дисциплины и, естественно, повышения прибыли. Систему адаптации следует постоянно совершенствовать с целью повышения эффективности для достижения ее конечной цели:

- комфортного вхождения в должность новых сотрудников, сокращение срока этого вхождения, снижения рисков из-за того, что новый сотрудник допускает ошибки в процессе стажировки.

Использование различных инструментов для эффективного построения адаптации позволяет обеспечить предприятие высококвалифицированным и конкурентоспособным персоналом, способным быстро справиться с поставленными задачами, продемонстрировать достаточный уровень профессиональных компетенций и опыта, стать частью команды и найти общий язык с непосредственным руководителем. Внедрение системы адаптации является сложной и трудоемкой задачей. Однако грамотное применение адаптационных мероприятий приводит к решению ряда проблем: регулирование затрат на управление персоналом, уменьшение текучести кадров. Кроме того грамотное применение адаптации приводит к улучшению показателей эффективности работы, формированию положительного отношения к труду, коллективу и лояльности к предприятию в целом.

Успешная адаптация персонала будет способствовать экономии затрат на поиск новых сотрудников, сокращению текучести кадров, развития персонала, удовлетворенностью работников работой и формированию положительного отношения к труду, коллективу и предприятию в целом.

Список использованных источников

Авдеенко М.А., Слепцова Е.В. Анализ факторов, влияющих на адаптацию персонала / М.А.Авдеенко, Е.В. Слепцова // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 46. С. 62-66.
Бахарев А. Технологии адаптации персонала. Режим доступа: http://hrm.ru/tekhnologii-adaptacii-personala
Бережная Е.В., Пашалиева Ф.К. Адаптация персонала как элемент системы управления персоналом организации или предприятия / Е.В.Бережная, Ф.К. Пашалиева // Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений сборник научных трудов. М :-2016.- С. 162-167.
Бикбулатова Д.С. Адаптация персонала: наставничество и коучинг / Д.С. Бикбулатова // Теория и практика современной науки. - 2016. № 6-2 (12). - С. 503-506.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/М.И. Бухалков. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -192 c.
Быков В.М., Онищенко Е.Ю. Управление адаптацией персонала вахтовых коллективов / В.М. Быков Е.Ю. Онищенко // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2013. № 9. - С. 41-44.
Вишневская Н.Г., Мухамадьянова Л.В. Адаптация персонала: определение и виды / Н.Г.Вишневская, Л.В. Мухамадьянова // Экономика и социум. - 2014. № 2-1 (11). - С. 924-927.
Володина Н. А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. -М.: ЭКСМО, 2011. -175 с.
Иванова Е.В. Адаптация персонала в организации / Е.В. Иванова // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 4 (10). - С. 296-298.
Казанцева Е.Е. Адаптация персонала: современный взгляд / Е.Е. Казанцева // Управление развитием персонала. - 2012. № 2. - С. 90-98.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст] / – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003. – 638 с.
Коваленко А.В., Рыбкина В.А., Червинская О.Г. Иностранные методы развития персонала и их адаптация в России под воздействием национальных особенностей кадровой политики / А.В.Коваленко, В.А.Рыбкина, О.Г. Червинская // Устойчивое развитие: общество и экономика - 2016. С. 54-56.
Луферова А.Д., Мазаева М.Р. Профессиональная адаптация как процесс управления персоналом / А.Д.Луферова, М.Р. Мазаева // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. 2016. № 1. С. 20.
Новицкая Т.С., Ивлюшкина О.С. Управление адаптацией персонала в организациях сферы услуг / Т.С.Новицкая, О.С. Ивлюшкина // Молодой ученый. - 2016. № 11 (115). - С. 879-883.
Олейникова А.А. Адаптация персонала как фактор эффективного управления / А.А. Олейникова // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Экономика. 2014. № 1. С. 103-105.
Перевалова А.Е., Свинтицкий Н.В. Адаптация модели системы массового обслуживания при принятии решений для управления персоналом организации / А.Е.Перевалова, Н.В. Свинтицкий // Сборник статей и тезисов докладов III международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и преподавателей. - 2016. - С. 511-515.
Пластинина В.Г. Адаптация персонала как фактор эффективного управления человеческими ресурсами / В.Г. Пластинина // Проблемы и достижения современной науки. - 2016. - № 1 (3). - С. 189-194.
Распопина Е.А. Совершенствование методов управления адаптацией персонала в современной организации / Е.А. Распопина // Проблемы современного социума глазами молодых исследователей - VIII Материалы VIII Международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова", Волгоградский филиал; НОУ ВПО "Институт управления", Волгоградский филиал. 2016. С. 287-289.
Сысолятин А.В. Управление адаптацией персонала торгового предприятия / А.В. Сысолятин // Nauka-Rastudent.ru. - 2015. № 1 (13). - С. 17.
Тренколенко Е.В., Коноплёва Г.И. Адаптация персонала в организации / Е.В.Тренколенко, Г.И. Коноплёва // Международный студенческий научный вестник. 2016. № 4-4. С. 458.
Углов А.А. Управление социально-психологической адаптацией персонала / А.А. Углов // Молодежь и наука. - 2016. - № 2. - С. 89.
Управление адаптацией персонала на предприятии . Режим доступа: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/upravlenie_adaptaciej_personala_na.html
Управление персоналом организации: Учебник/Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. -4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2014. -695 с
Фролов М.Ю. Адаптация персонала организации / М.Ю. Фролов // Инновационное развитие современной науки Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 9 частях. Ответственный редактор А.А. Сукиасян. 2014. С. 272-273.
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического правления персоналом / В.В.Юрченко, И.В. Новикова // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов. - 2014. - С. 83-84.

Приложение 1

Таблица 1 – Сущность и особенности инструментов для адаптации персонала, используемых на отечественных предприятиях и в зарубежных компаниях

Инструменты адаптации персонала	Сущность	Особенности
На отечественных предприятиях
Наставничество	Развитие и обучение на рабочем месте путем передачи знаний, умений и навыков от более опытного коллеги, то есть наставника	Процесс предполагает тесные деловые отношения между учителем и учеником, чаще всего их называют наставником и подопечным
Коучинг	Способствует мобилизации внутренних возможностей и потенциала работников, постоянному совершенствованию профессионализма и основывается, прежде всего, на вопросах, которые коуч ставит перед своим клиентом	Коуч или тренер - не руководителем над подопечным и не является советником, он ничего не советует, а лишь подталкивает к нахождению решений
Адаптационный лист	Готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией	Может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде
Корпоративная брошюра	Ориентация в большом объеме информации, которую новичку необходимо узнать о компании	Может выдаваться как в печатной форме, так и в электронной. Наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником
Дни новичков	Командообразование	В компании могут происходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречаются варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.
Комплект новичка	Развитие и обучение на рабочем месте путем передачи знаний, умений и навыков от более опытного коллеги, то есть наставника	Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании
Стажировка	Способствует мобилизации внутренних возможностей и потенциала работников, постоянному совершенствованию профессионализма и основывается, прежде всего, на вопросах, которые коуч ставит перед своим клиентом	В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях
Welcome! Тренинг. (Или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию»)	Готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией	Может проводиться в формах: аудиторный тренинг, электронный курс, смешанный вариант. Как правило, длится от двух часов до двух дней
В зарубежных компаниях
Secondment (повторное обучение)	Сотрудника время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию для овладения необходимыми навыками	Может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года)
E-learning (дистанционное обучение) или blendedlearning (смешанное обучение)	Командообразование	Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина)
Buddying (от англ. Buddy - друг, приятель)	Адаптация через дружество с коллегой	Отсутствие какой-либо иерархичности и наличие постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying - один год, и он особенно важен в первые недели работы новичка

Приложение 2

Таблица 2 – Преимущества адаптации для работников и предприятия в зависимости от ее вида

Преимущества эффективной адаптации
Для работника	Для предприятия
Психофизиологическая
Более низкий уровень утомляемости	Снижение расходов на обеспечение здоровья работников
Профессиональная
1. Формирование у сотрудников необходимых для эффективного функционирования профессиональных компетенций. 2. Наиболее полное приспособление к процессу труда.	1. Обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами. 2. Снижение уровня текучести кадров. 3. Снижение количества ошибок, возникших из-за недостаточного знания функциональных обязанностей.
Социальная
1. Работник формирует свое представление о структуре взаимоотношений в трудовом коллективе. 2. Работник приобретает свой круг общения	1. Благоприятный климат в коллективе, обеспечивающий эффективную деятельность предприятия. 2. Отсутствие конфликтов в коллективе. 3. Соблюдение производственной и технической дисциплины. 4. Повышение заинтересованности в работе (повышение производительности труда).
Организационная
1. В результате осознания того, какое место работник занимает в структуре предприятия, формируется представление о своей роли в общем производственном процессе. 2. Вследствие ознакомления работника с технологией и особенностями деятельности, происходит осознание того, какие результаты ожидает от него руководство.	1. Предприятие получает работника, который имеет четко сформированную позицию по поводу своего значения в организационной структуре предприятия. Тем самым, обеспечивая себе быстрое достижение поставленных перед работниками целей. 2. Уменьшение расходов, связанных с низкой эффективностью работы.
3. Удовлетворенность трудом.		3. Достижение целей в минимальные сроки.
Первичная
1. Быстрое вхождение в профессиональную деятельность. 2. Формирование у сотрудников профессиональных компетенций.		1. Возможность построения эффективно функционирующего коллектива под влиянием привыкания к сложившимся общественным отношениям. 2. Предприятие получит сотрудника, который вписался в коллектив, четко осознает необходимость своей работы на предприятии.
Вторичная
1. Облегчение вхождения в коллектив в связи с изменением трудовой деятельности или перехода из одного подразделения в другое.		1. Снижение затрат из-за высокой текучести кадров. 2. Повышение сплоченности коллектива