Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение эффективной структуры управление компанией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие современного общества характеризуется постоянным ускорением эволюционных процессов. С момента своего образования каждое предприятие стремится к максимизации прибыли. Это одновременно и главная цель существования, и отправная точка для всего процесса функционирования. Для того чтобы оставаться «на плаву», организация должна обладать определенными преимуществами, среди которых основными являются гибкость/адаптивность и надёжность. Для организации гибкостью является быстрый ответ на изменения её внешней среды, в то время как надёжность - способность организации выполнить свои обязательства, избежать кризисных проявлений.

Следует отметить, что гибкость/адаптивность и надёжность обладают одинаковой важностью для любой организации. При реализации любого проекта достижение исключительной гибкости и исключительной надёжности невозможно. Организации стремятся к своего рода балансу этих конфликтных показателей в степени соответствующей их ожиданиям и представлениям окружающей действительности. Правильное сочетание этих качеств в одной ситуации помогает организации получить большую прибыль, по сравнению с другими организациями, в другой - «выжить», в то время, как конкуренты прекращают своё существование.

Целью курсовой работы является исследование теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

изучение понятия структуры управления компании, ее цели и задач;
изучение методов построения эффективной структуры системы управления в компании;
изучение общей характеристики компании;
проведение анализа организационной структуры компании;
проведение анализа структуры управления компанией;
формирование новой структуры управление компанией;
определение экономической эффективности новой структуры

Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Объектом исследования выступает компания ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»».

Изученность темы: на сегодняшний день выбранной теме исследования посвящены многочисленные труды разных авторов, в частности таких авторов как Богуславский М.М., Вилкова Н.Г., Дроздов-Тихомиров А.А., Дьяконова А.А., Ерпылева Н.А., Канашевский В.А., Кириллова Н.А., Корепанова Н.Б., Кочергина Т.Е., Лебедев С.Н., Кабатова Е.В., Родионов А.А., Розенберг М.Г. и другие.

Методами исследования в данной работе являются анализ, синтез, финансовый анализ данных, графическое и табличное представление информации. В данной работе были использованы эмпирические методы исследования, такие как: наблюдение, сравнение, горизонтальный и вертикальный анализ финансовых показателей. В ходе работы так же были использованы следующие методы для предоставления результатов исследования: монографический, метод системного анализа и синтеза, экономико–статистический, графический.

Структура представленной работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемой литературы. Во введение представлена актуальность темы работы, сформулирована цели и поставлены задачи. Прописан объект и предмет исследования. Так же обозначены основные методы исследования, которые были использованы в работе и информационная база.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты.

Во второй главе проведен анализ на примере гостиницы ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»».

В третьей главе был сформирован комплекс мероприятий по оптимизации структуры управления ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»». И проведен расчет экономической эффективности.

В заключение сделаны основные выводы по главам.

В списке литературы представлены источники, используемые для написания курсовой работы.

Теоретические и методологические аспекты структуры управления компанией

Понятие структуры управления компании, ее цели и задачи

Структура управления организации – это способ создания связи среди уровней управления и многофункциональными сферами, отражающий наилучшее при предоставленных обстоятельствах достижение целей предприятия. [4] По другому можно сказать, что это организационная структура компании. Организационная структура управления является одним из важнейших определений менеджмента, связанных с целями, функциями, управленческим процессом, работой менеджеров и разделением между ними обязанностей. В рамках данной структуры проходит весь управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), в котором принимают участие менеджеры всех степеней, категорий и классификаций. Структура строится для того, чтобы все происходящие в ней движения осуществлялись своевременно и качественно. [5]

Структура управления содержит в себе все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми гарантируют координацию единичных операций согласно их осуществлению. Взаимосвязанность структуры с основными определениями управления - его целями, функциями, процессом, устройством функционирования, людьми и их возможностями говорит о ее немалом воздействии на все аспекты работы организации. [3]

Компании формируют структуру с целью предоставлять координацию и надзор работы собственных подразделений и сотрудников. Структуры учреждения различаются сложностью (степенью распределения работ на разные функции), формализацией (т.е. степенью применения предварительно определенных законов и операций), балансом децентрализации и централизации (степенями, в каких используются управленческие решения).

Имеются разные типы структур организаций (линейно- функциональные, линейные, функциональные, проектные, матричные, бригадные, дивизиональные). [7] Далеко не всякий тип структуры организации соответствует предприятию. По этой причине любая организация строит организационную структуру самостоятельно. Она обязана задавать концепцию ответственности, основы организации сотрудников в группы, отношения отчетности. Помимо этого, структура обязана включать в себя механизмы взаимосвязи и координации компонентов в согласованно- функционирующее единое.

Организационную структуру отображает структурная схема. Соединений компании в общее единое сопряжено с применением систем информации и элементов взаимосвязи, делающих полной ее структурную схему. Каков состав и отделов, и секторов и других линейных и функциональных единиц демонстрирует структура каждой компании. Но она никак не предусматривает такого рода условие, как человеческий фактор, который оказывает большое влияние на порядок взаимодействия и его координацию. Непосредственно действия персонала устанавливают результативность функционирования организационной структуры, нежели формальное разделение функций меж подразделениями. Организационную структуру каждой организации необходимо рассматривать с учетом всех критериев. [15]

На результативность деятельности оказывают влияние: [8]

1) настоящие взаимосвязи непосредственно между людьми и работой, приводимые в схемах организационных структур, а также в должностных обязательствах;

2) стратегия управления и способы, воздействующие на персонал;

3) возможности и функции сотрудников компании в разных степенях управления.

Разумная структура организации подразумевает комбинацию отмеченных 3-х факторов, обеспечивающую высший уровень эффективного производства.

Некий высокоупорядоченный комплекс прочно взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих деятельность и функционирование организации как единого целого, обуславливается организационной структурой. Она считается концепцией рационального распределения, функциональных обязательств, правовых норм, ответственности, режима и различных форм функционирования между входящими в ее структуру органами управления и рабочими. [14]

«Организационная структура предприятия – это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития» - такое определение есть на веб- сайте учреждения «Евроменеджмент». [16]

Роберт Дункан давал такое определение организационной структуре: «Это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей». [17]

Обеспечение достижения организационных целей - это главная задача организационной структуры. Она гарантирует реализацию стратегии организации. Организационная структура представляет собой такой инструмент, имея который руководитель компании осуществляет поставленные цели, декламируемой миссии компании. [18]

Непрерывный процесс взаимосвязанных действий и функций и есть управление. Основателем данной концепции является Анри Файоль. Функции либо серии действий, которые осуществляются в каждой компании по Файолю:

1.Техническая функция;

2.Коммерческая функция;

3.Функция учета;

4.Финансовая функция;

5. Функция обеспечения безопасности;

6.Административная функция.

«Управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [19] – так он говорил о последней функции. Координация также имеет немалое значение для организационной структуры. А.Файоль писал: « Упорядоченная организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели и есть координация, именно она ведет к созданию организационной структуры». [20]

Лори Муллинз так дает определение ОСУ: «Структура – это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться». [21]

Из разнообразия определений организационной структуры выберем наиболее емкое из них: «Организационная структура – это совокупность объектов и различных связей между ними». [13]

Непосредственно данное определение организационной структуры дает взгляд на любые объекты имеющие структуру: государственные и коммерческие организации, органы власти, подразделения, отдельные проекты и т. д. Итак, из вышенаписанного следует, что организационная структура управления имеет достаточное количество определений, а проблемы организационной структуры находят свое отражение в работах многих ученых и ведущих специалистов. Это говорит о том, что проблема ОСУ стоит перед многими руководителями организации, и правильный ее выбор оказывает огромное влияние на эффективное функционирование любого предприятия. [23]

На сегодняшний день выделяют несколько видов организационных структур: [22]

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- линейно-штабная;

- проектная;

- матричная.

Далее в приложение 1 рассмотрим основные положительные и отрицательные стороны выше обозначенных организационных структур.

На основании выше приведенного материала можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой вид самой организации в графическом представлении. Анализ видов организационных структур показал, что наиболее востребованной можно считать линейный вид, линейно- матричный вид.

Методы построения эффективной структуры системы управления в компании

Организационная структура – один из элементов базовой части системы управления. [9] Поэтому от правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы.

Организационная структура управления предприятием соответствует структуре самого предприятия, масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Управление протекающими в подразделениях предприятия процессами выполняют сами подразделения. Построение организационной структуры управления осуществляют в соответствии с определенными принципами — наиболее важными правилами организации хозяйственного управления, такими как:

создание целенаправленной системы управления, все звенья которой направлены на решение общей задачи;
нацеленность системы управления па решение как текущих, так и долговременных задач развития предприятия;
ориентированность на потребности рынка, корректировка целей и программ при изменениях рынка;
согласование процесса управления в пространстве и времени;
максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;
обеспечение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления;
равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;
обеспечение системы управления предприятием достоверной информацией в необходимом объеме;
обеспечение согласованности процесса управления в пространстве и времени, использование современных технических средств в управлении;
минимизация затрат на выполнение управленческих функций;
упрощение системы управления предприятием: вовлекать меньшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд;
постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием.

В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур. [13]

Нормативно-функциональный метод[15]

Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено. [15]

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата. [15]

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.

Функционально-технологический метод[15]

Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии.

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функионально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции, непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условиях (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица. [15]

Системно-целевой метод[15]

Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота. [15]

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. [4] Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией. [4]

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям: [10]

обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;
подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;
в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;
в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;
распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;
число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений.

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Вывод по первой главе: на основании исследования, проведенного в данной главе работы можно сделать вывод, что организационная структура компании представляет собой графический вид взаимодействия структурных подразделений и функционирования компании в целом. Эффективно выстроенная организационная структура способствует эффективному функционированию компании.

Анализ структуры управления на примере гостиничного комплекса «Славянка» - ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»

Общая характеристика компании ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»

ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» является юридическим лицом с организационно – правовой формой открытого акционерного общества. [1]

Зарегистрирована ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» в апреле 2009 года. [25]

Юридический и фактический адрес местонахождения ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»: город Москва, Суворовская площадь, д. 2, строение 3. [25]

Основная цель ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» заключается в оперативном управлении гостиничными объектами, которые ранее относились к Министерству обороны РФ. На сегодняшний день в ведение ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» находится 20 гостиниц в разных городах РФ. [25]

Приведем миссию ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»: [25]

Соблюдение наилучших традиций российского гостеприимства при современном профессиональном подходе к качеству оказываемых услуг. [2]

На основании данных индивидуального задания проведем экономический анализ хозяйственной деятельности гостиницы. [6] Эти данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Уровень, динамика и структура доходов ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» за 2016-2018 гг. [Составлено автором]

Доходы	2016		2017		2018
Доходы	план	факт	план	факт	план	факт
Всего, млн. руб.	3 500,0	3 523,0	3 550,2	3 554,0	3 560,1	3 579,0
В том числе:
Продажа номеров	1 900,5	1 909,5	1 927,7	1 936,9	1 933,1	1 947,0
Питание	892,5	891,3	905,3	913,4	907,8	916,2
Напитки	385,0	408,7	390,5	422,9	391,6	404,4
Телефон	126,0	119,8	131,4	110,2	124,6	118,1
Дополнительные услуги	105,0	112,7	103,0	92,4	110,4	107,4
Доходы от аренды	91,0	81,0	92,3	78,2	92,6	85,9
количество номеров	345,0	345,0	345,0	345,0	345,0	345,0
уровень загрузки, %	64,0	60,8	64,0	63,5	64,0	65,1

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что фактические доходы ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» превышают плановые.

По данной таблице так же можно сделать вывод, что ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» имеет положительную динамику в отношении повышения уровня выручки гостиничного комплекса.

Основной доход в выручке ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» приходится на продажу номерного фонда для проживания. На втором месте находится питание – то есть услуги ресторана.

Данные, представленные в таблице 1 указаны на рисунке 1 в процентном соотношении для наглядного исследования.

Рисунок 1- Диаграмма структуры выручки ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» за 2018 год (фактическое значение полученной выручки) [Составлено автором]

В таблице 2 представлены затраты исследуемой компании.

Таблица 2

Затраты гостиницы ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»», прибыль и налоги [Составлено автором]

Показатель	2016		2017		2018
Показатель	план	факт	план	факт	план	факт
Затраты всего, млн. руб.	2 957,5	2 984,0	2 982,3	2 988,9	2 952,8	2 992,0
в том числе:
переменные	2 047,5	2 018,7	1 988,1	2 054,2	1 958,0	2 043,5
зарплата с начислениями	1 116,5	1 152,0	1 100,5	1 133,7	1 068,0	1 123,8
эксплуатация и ремонт номерного фонда	444,5	458,0	426,0	415,8	423,6	440,2
оплата телефонной службе	80,5	42,3	88,8	92,4	74,8	78,7

Продолжение таблицы 2

закупка продуктов и напитков	406,0	366,4	372,8	412,3	391,6	400,8
постоянные	910,0	965,3	994,2	934,7	994,8	948,5
административные	157,5	119,8	149,1	142,2	156,6	146,7
энергоносители	126,0	116,3	134,9	131,5	135,3	139,6
амортизация ОС и НМА	199,5	221,9	205,9	195,5	199,4	189,7
эксплуатация и ремонт зданий	87,5	133,9	110,1	113,7	106,8	103,8
маркетинг	70,0	77,5	74,6	67,5	71,2	64,4
оплата за аренду	63,0	88,1	63,9	60,4	60,5	57,3
прочие расходы (пошлины и сборы)	129,5	112,7	159,8	149,3	176,0	171,8
з/п управленческого персонала	77,0	95,1	95,9	74,6	89,0	75,2
Прибыль до налогообложения	542,5	539,0	568,0	565,1	605,2	587,0
Налоги	350,0	334,7	411,8	401,6	427,2	422,3
Прибыль после налогообложения	192,5	204,3	156,2	163,5	178,0	164,6

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что фактические расходы превышают плановые расходы.

На основании данной таблицы так же можно сделать вывод, что затраты ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» практически не выросли (в отношении к выручке).

Основной объем расходов ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» приходится на обслуживание и ремонтные работы номерного фонда и на продукты питания и напитки для ресторана.

Данные, представленные в таблице 2 указаны на рисунке 2 в процентном соотношении для наглядного исследования.

Рисунок 2- Диаграмма структуры расходов на осуществление деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» за 2018 год (фактическое значение полученной выручки) [Составлено автором]

На основании данных экономических показателей, представленных в предыдущих параграфах проведем анализ динамики и структуры основных показателей ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»». Эти данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика показателей деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» [Составлено автором]

Показатель	2016	2017			2018
	абс. знач	абс. знач.	темп изменения, %		абс. знач.	темп изменения, %
	абс. знач	абс. знач.	базисный	цепной	абс. знач.	базисный	цепной
Доходы всего, Млн. руб.	3523,00	3554,10	99,05	99,05	3560,00	99,02	99,97
Расходы всего, Млн. руб.	3081,10	3101,10	100,65	100,65	2984,00	96,85	96,22
Прибыль тыс. долл.	106,70	91,60	85,85	85,85	204,30	191,47	223,03
Численность персонала, ед.	262,00	266,00	101,53	101,53	271,00	103,44	101,88
Уровень загрузки, %	63,90	61,00	95,46	95,46	60,80	95,15	99,67
Производительность труда	13,58	13,25	97,56	97,56	13,00	95,73	98,12
Уровень рентабельности,%	3,00	2,60	86,67	86,67	5,80	193,37	223,10

Данные из таблицы 4 представим в графическом виде на рисунке 3.

Рисунок 3- Диаграмма динамики расходов, доходов и прибыли [Составлено автором]

На основании проведенного анализа в выше представленной таблице можно сделать вывод, что:

- доходы ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» увеличились на 5,9 млн. руб.;

- расходы сократились на 17,1 млн. руб.

- уровень рентабельности осуществляемой деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» увеличился.

Анализ организационной структуры компании ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»

Организационная структура -линейно-функциональная (рис.4)

Генеральный директор

Зам ген директора по общественным и хозяйственным вопросам

Зам ген директора по правовым вопросам

Зам ген директора по финансовым вопросам

Отдел по работе с клиентами

Юридический отдел

Отдел бухгалтерии

Отдел сервисного обслуживания

Отдел государственных закупок

Отдел финансового планирования

Отдел кадров

Отдел финансового прогнозирования

Ресторан и кафе

Отдел обучения персонала

Хозяйственный персонал

Рисунок 4 – Организационно-управленческая структура ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» [Составлено автором]

Представленная организационная структура имеет линейно-функциональный вид. У каждого структурного подразделения присутствуют обязанности, которые четко разделены между сотрудниками.

Генеральный директор осуществляет обязанности

Заместитель директора по финансовым вопросам осуществляет обязанности по контролированию финансовых потоков гостиничного комплекса. В его подчинении находятся финансовые отделы: бухгалтерия, планирования и прогнозирования.

Заместитель директора по правовым вопросам осуществляет обязанности в отношении контролирования правовой стороны деятельности гостиничного комплекса. В его подчинении находятся следующие структурные подразделения: юридический отдел и отдел по государственным закупкам.

Заместитель директора по общественным и хозяйственным вопросам осуществляет обязанности по контролированию и регулированию основного вида деятельности гостиничного комплекса. В его подчинении находятся следующие структурные подразделения: отдел по работе с клиентами, отдел сервисного обслуживания, ресторан и кафе, хозяйственный персонал.

Отдел бухгалтерии осуществляет обязанности по организации и ведению бухгалтерского и налогового учета гостиничного комплекса. Формирование финансовой отчетности и сдача ее в соответствующие государственные органы.

Отдел финансового планирования осуществляет обязанности по планированию финансовых потоков гостиничного комплекса.

Отдел финансового прогнозирования осуществляет обязанности по прогнозированию финансовых потоков гостиничного комплекса.

Юридический отдел осуществляет обязанности по разработке форм договоров, заключения договоров с поставщиками, решением юридических вопросов по изменению законодательства в гостиничном бизнесе, решению конфликтны правовых вопросов с клиентами гостиничного комплекса.

Отдел государственных закупок осуществляет обязанности по ведению государственных закупок в отношении товаров, материалов, продуктов питания, работ, услуг от сторонних компаний для обеспечения функционирования гостиничного комплекса.

Отдел кадров осуществляет деятельность по ведению учета кадров гостиничного комплекса, движению кадров, оформления личных дел персонала, ведение кадровой документации, формированием мотивации.

Отдел обучения персонала осуществляет деятельность по организации и проведению обучения сотрудников.

Отдел по работе с клиентами осуществляет обязанности по работе с клиентами, формирования комплексных предложений для привлечения клиентов, формирование скидок и т.д.

Одел сервисного обслуживания осуществляет обязанности по обслуживанию клиентов. В данный отдел входят такие сотрудники как горничные, администраторы размещения и выезда, уборщицы и пр.

Ресторан и кафе осуществляет обязанности по организации питания клиентов гостиничного комплекса, организации и проведения корпоративных и частный праздничных мероприятий.

Хозяйственный персонал осуществляет обязанности по обеспечению функционирования гостиничного комплекса.

На основании представленной организационной структуру ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» было выявлено:

1. громоздкая линейная структура

2. дублирующиеся должностные обязанности:

- отдел кадров и отдел обучения персонала

- отдел финансового планирования и отдел финансового прогнозирования

- юридических отдел и отдел государственных закупок.

Анализ структуры управления компанией

Приведем структуру управления ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»». Она представлена на рисунке 5.

Организационная структура -линейно-функциональная (рис.5)

Генеральный директор

Зам ген директора по общественным и хозяйственным вопросам

Зам ген директора по правовым вопросам

Зам ген директора по финансовым вопросам

Руководители структурных подразделений

Рисунок 5 – Организационно-управленческая структура ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» [Составлено автором]

На основании данной структуры управления можно сделать вывод, что она имеет линейно-матричный вид. То есть в данной структуре представлены три уровня управления:

- первый уровень: директор компании;

- второй уровень: заместители директора по основным направлениям деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»;

- третий уровень: руководители структурных подразделений.

Одной из важных функций управления в любой компании является функция управления расходами. Представим структуру управления расходами в исследуемой компании. Данный анализ представлена в приложение 2..

На основании выше представленного приложения можно сделать вывод, что система управления затратами ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» существует, но имеет недостатки.

По анализу систему управления затратами можно сделать вывод, что основная нагрузка по данному виду деятельности лежит на планово-экономическом отделе.

Вся деятельность по управлению затратами осуществлется в ручном режиме и многие подфункции в цикле системы управления затратами не выполняются.

Таким образом, необходимо создать систему управления затратами ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»». Основная цель данного мероприятия по совершенствованию управления затратами будет заключаться в том, чтобы расширить данный вид деятельности, включив в него те подфункции, которые на сегодняшний день не выполняются. А так же повысить эффективность внутренней системы контроля за расходами организации.

Вывод по главе: на основании исследования, проведенного во второй главе можно сделать вывод, что объектом был выбран гостиничный комплекс ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»». Основной вид деятельности – гостиничные услуги и услуги ресторанов и кафе.

Анализ организационной структуры и структуры управления ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» показал, что они представляют собой линейный вид управления и матричную систему функционирования.

На основании проведенного анализа были выявлены проблемы, которые будут решены в третьей главе.

Построение эффективной структуры управление компанией

Формирование новой структуры управление компанией

На основании проведенного анализа и организационной структуры ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» и структуры управления были выявлены следующие проблемы:

- громоздкая линейная структура;

- дублирующиеся должностные обязанности: отдел кадров и отдел обучения персонала, отдел финансового планирования и отдел финансового прогнозирования, юридических отдел и отдел государственных закупок.

- отсутствие специализированного отдела, являющегося интегрирующим центром работы по учету, анализу и контролю затрат организации, в том числе и себестоимости производимой продукции;

- отсутствие в организации комплексной или по другому единой системы управления затратами.

На основании этого, необходимо сформировать новую структуру управления ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» добавив в нее службу контроллинга и убрав дублирующиеся отделы. На рисунке ниже приведена новая организационная структура ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»». Новая структура исследуемой компании представлена на рисунке 6.

Генеральный директор

Зам ген директора по общественным и хозяйственным вопросам

Зам ген директора по правовым вопросам

Зам ген директора по финансовым вопросам

Отдел правового обеспечения и государственных закупок

Отдел по работе с клиентами

Отдел бухгалтерии

Планово- экономический отдел

Отдел сервисного обслуживания

Отдел контроллинга

Отдел кадров и управление персоналом

Ресторан и кафе

Хозяйственный персонал

Рисунок 6 – Оптимизированная организационно-управленческая структура ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» [Составлено автором]

Объединение отделов:

- отдел кадров и отдел обучения персонала = отдел кадров и управления персоналом;

- отдел финансового планирования и отдел финансового прогнозирования = планово –экономический отдел;

- юридических отдел и отдел государственных закупок =– отдел правового обеспечения и государственных закупок

Данные изменения не повлекли за собой увольнения сотрудников- сотрудники были переведены во вновь образованные структурные подразделения.

Необходимо чтобы служба контроллинга включала в себя следующие задачи:

- мониторинг среды организации и среды его функционирования,

- анализ рисков,

- планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления финансовой деятльеностью и связаны информационными потоками.

Внедрение нового структурного подразделения в штат ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» повлечет за собой расходы на заработную плату сотрудников.

Всего сотрудников планируется набрать в количестве 5 человек: начальник отдела и четыре сотрудника.

Предлагаем для органиазции службы контроллинга такую организационную структуру. Она представлена на рисунке 7

Руководитель организации

Служба контроллинга

Контроллеры по направлениям

Центральный контроллер

Рисунок 7 – Предлагаемая организационная структура службы контроллинга ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» [Составлено автором]

Заработная плата начальника отдела составит 100 тыс. руб. Заработная плата сотрудников отдела составит 42 тыс. руб. Соответственно, за месяц работы нового отдела фонд заработной платы составит 268 тыс. руб. Годовой фонд заработной платы составит 3216 тыс. руб.

Расходы по выплатам в социальные фонды по новому структурному подразделению составят следующие суммы за год:

- Пенсионный фонд 22% - 707,52 тыс. руб.;

- ФСС 2,9% - 93,264 тыс. руб.;

- ОМС 5,1% - 164,016 тыс. руб.

Основная цель данного структурного подразделения заключается в управлении затратами. Так же на данных сотрудников будет возложено проведение анализа расходов и выявление рисков.

Не эффективное управление расходами ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» позволяет сформулировать следующие риски:

- риск снижения рентабельности деятельности компании;

- недостоверность финансового анализа компании и возникновение вероятности банкротства;

- потеря ликвидности ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»;

- увеличение объема расходов;

- нарушение информационных потоков по финансовым операциям.

Проект по внедрению созданию нового структурного подразделения будет реализован в следующие сроки (таблица 4).

Таблица 4

Диаграмма Ганта проекта по внедрению созданию нового структурного подразделения на 2019 год [Составлено автором]

Описание работы	02.06.-07.06.	08.06-28.06	29.06-05.07	06.07-10.07
Создание штатного расписания на структурное подразделение и внесение изменений в общее штатное расписание предприятия
Разработка положения о структурном подразделении и должностных регламентов сотрудников

Продолжение таблицы 4

Поиск и набор сотрудников в новое структурное подразделение
Проведение обучение новых сотрудников

На основании построенной нами диаграммы Ганта длительность проекта равна 39 дней.

Взаимодействие работников ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» в процессе внедрения программного средства (таблица 5).

Таблица 5

Взаимодействие работников ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» в процессе создания нового структурного подразделения [Составлено автором]

№	Содержание информации	Форма	Источник	Получатель	Способ передачи	Сроки предоставления
1	Финансовая информация	Отчетность по использованию бюджета	Отчетность о расходовании бюджета	Директор	Письменно, в электронном виде	Раз в неделю
2	Информация о сроках выполнения проекта	Отчетность по срокам реализации проекта	Отчет о реализации проекта	Директор	Письменно, в электронном виде	По контрольным точкам проекта
3	Информация о форс-мажорных	Свободная форма	Текущая деятельность	Директор	Устно, по сотовой связи, ,	По мере возникновения

Продолжение таблицы 5

	обстоятельствах				письменно, в электронном виде
4	Информация о ресурсах, необходимых для реализации проекта и о закупках оборудования	Перечень ресурсов	Текущая деятельность	Директор Менеджер по закупкам	Письменно, в электронном виде	Раз в неделю
5	Информация по рискам проекта	Свободная форма	Текущая деятельность	Директор Менеджер по управлению проектами	Письменно, в электронном виде	По мере возникновения

План управления проектом:

Процессы управления проектами
Контролирование и регулирование
Как выбранные процессы будут использоваться для управления конкретным проектом
Наблюдение за ходом реализации проекта, выявление основных препятствий и перспектив проекта.
Как будет выполняться работа для достижения целей проекта
Работа будет вестись ежедневно с 8-00 до 18-00
Как будут наблюдаться и контролироваться изменения
Руководитель проекта будет наблюдать за работой всех менеджеров и направлять их в правильное русло.
Как будет поддерживаться и использоваться целостность базовых планов исполнения

Прогнозирование расходов, контролирование времени исполнения проекта.

Потребность и методы коммуникации между участниками проекта

Определение экономической эффективности новой структуры

Мы проведем расчёт экономических показателей внедрение системы контроллинга методом определения общей стоимости каждого предложенного мероприятия на основании средних рыночных цен.

Затраты по предложенным мероприятиям показаны в таблице 6.

Таблица 6

Экономические показатели на реализацию создания нового структурного подразделения направленного на повышение эффективности управленческой деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» [Составлено автором]

Этап внедрения	Стоимость этапа	Итоговые затраты	Примечание
Расходы на создание службы контроллинга	268 тыс. руб. в месяц	3216 тыс. руб. в год.	Затраты указаны в полной мере: заработная плата и отчисления в социальные фонды.

Итого на реализацию мероприятий по совершенствованию финансового менеджмента ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» затраты составят единовременную сумму в размере 264 тыс. руб. И постоянные затраты 3216 тыс. руб. в год.

Приведем экономическое обоснование предложенных мероприятий по оптимизации управления расходами организации ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»». Оно представлена в таблице 7.

Таблица 7

Мероприятия по оптимизации управления расходами ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» и расходы на их реализацию [Составлено автором на основании 10]

Мероприятие	Затраты на реализацию	Примечание
Расходы на создание службы контроллинга	3216 тыс. руб. в год.	Затраты указаны в полной мере: заработная плата и отчисления в социальные фонды.
Дополнительные расходы по созданию страховых запасов	5% - 1426,95 тыс. руб.	От выручки за прошедший отчетный период
Снизить себестоимость продукции (работ) за счет повышения производительности труда	5506 тыс. руб.	Автоматизация производства – приобретение нового оборудования по производству рекламной продукции.
Применение режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия ООО «Красная горка»	15 тыс. руб.	Прогнозируемая сумма от экономии электроэнергии и воды.
Снижение величины затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки	2% - 10700,42 тыс. руб.	Прогнозируемый процент от стоимости запасов за прошедший отчетный период на снижения закупочной цены на материалы и сырье.
Итого расходов	4642,95 тыс. руб.	Расходы на страхование и создание нового структурного

Продолжение таблицы 7

		подразделения
Итого доходы	16221,42	Снижение стоимости материалов и сырья, доход от экономии энергоресурсов, повышение выручки за счет повышения качества производства рекламной продукции.

На основании проведённого экономического обоснования предложенных мероприятий прогнозируемая выгода от их реализации в два раза превышает прогнозируемые расходы.

Вывод по главе: в данной главе были предложены мероприятия для решения проблем, выявленных во второй главе:

- объединение отделов с дублирующим функционалом;

- создание отдела контроллинга.

Данные мероприятия целесообразны, так как ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» получит положительный эффект в виде доходов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение представленного исследования можно сделать вывод, что основная цель достигнута и все поставленные задачи выполнены.

На основании исследования, проведенного в первой главе работы можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой схематичное распределение обязанностей по предприятию.

На сегодняшний день выделяют несколько видов организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- линейно-штабная;

- проектная;

- матричная.

Вторая глава данной работы является практической. Анализ проведен на примере ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»».

ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» является юридическим лицом с организационно – правовой формой открытого акционерного общества.

Анализ организационной структуры показал, что она имеет громоздкий вид и отделы с дублирующими должностными обязанностями.

Анализ структуры управления показал, что недостаточно организовано управление расходами компании.

В результате проведенного анализа существующей системы управления затратами ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»», были выявлены следующие проблемы:

– отсутствие специализированного отдела, являющегося интегрирующим центром работы по учету, анализу и контролю затрат организации, в том числе и себестоимости производимой продукции;

– отсутствие в организации комплексной или по другому единой системы управления затратами.

Третья глава данной работ –проектная. В ней мы предложили внедрение системы контроллинга путем создания нового структурного подразделения – службы контроллинга и объединения отделов с дублирующими функциональными обязанностями. Помимо этого, мы расписали основные мероприятия, которые будут выполнятся в рамках системы контроллинга расходов ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»».

Анализ экономической эффективности основан на расходах и плановых доходах организации до и после реализации мероприятий:

- итого расходов 4642,95 тыс. руб.;

- итого доходов 16221,42 тыс. руб.

Таким образом, предприятие получает положительных экономический эффект от оптимизации структуры управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // «Российская газета» от 8 декабря 1994 г. № 238-239.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // «Российская газета» от 31 декабря 2001 г. № 256
Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». - Москва: Колос, 2017. - 246 стр.
Борзаков Д. В. Институционализация корпоративной нефинансовой отчетности в России и за Рубежом // Вестник Воронежского государственного университета. 2016. №3. С. 58-66.
Аксёнова О. В. Отражение вопросов устойчивого развития в отчетности компаний / Управленческие науки в современном мире. Санкт-Петербург: Реальная экономика 2017. №2. Том 2. С. 322-327
Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева. – Москва: Финансы и статистика, 2018. – 264 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е издание, переработанное и дополненное. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 718 с.
Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. Н.А. Сафронова. – Москва : «Юристъ», 2018. – 584 с.
Алборов, Р.А. Основы управленческого учета. Учеб. Пособие / Р.А. Алборов. – М.: Дело и сервистекст. – 2017. – С.287.
Бехтерева, Е.В. Себестоимость: от управленческого учета затрат до бухгалтерского учета расходов / Е.В. Бехтерева. – «Омега-Л», 2016 г. // Справочно-правовая система (СПС)«Гарант».
Ластовецкий, В.Е. Учет затрат по фактам производства и центрам ответственности. - М.: Финансы и статистика. – 2017. – 326с.
Никитина, А.Р. Содержание понятий «затраты», «расходы», «издержки», «себестоимость» и их различия / А.Р. Никитина // Вестник ПГЭУ. – 2017. - №12. – С.53-56.
Николаева С.А. Управленческий учет: реальность и тенденции развития// Финансовая газета. – 2016. - №36. –С.4-6.
Попова Л.В., Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб.пособие/ Л.В. Попова, В.А. Константинов, И.А. Маслова, Е.Ю. Степанова – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Дело и Сервис, 2017. – 272с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е издание, переработанное и дополненное. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 718 с.
Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. Н.А. Сафронова. – Москва : «Юристъ», 2018. – 584 с.
Алборов, Р.А. Основы управленческого учета. Учеб. Пособие / Р.А. Алборов. – М.: Дело и сервистекст. – 2017. – С. 287.
Николаева С.А. Управленческий учет: реальность и тенденции развития// Финансовая газета. – 2016. - №36. – С.4-6.
Попова Л.В., Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб. пособие/ Л.В. Попова, В.А. Константинов, И.А. Маслова, Е.Ю. Степанова – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Дело и Сервис, 2017. – 272 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены/ учебное пособие / И.В. Афонин – М.: ИТК «Дашков и К», 2016. – 380 с.
Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие/ Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2018. – 192 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление / учебное пособие для направления менеджмент / В.Р. Весенин – М.: Проспект, 2017. – 328 с.
Коттер Д.П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. – 256 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 236 с.
Официальный сайт гостиничного комплекса Славянка, компании ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»», http://slavhotels.ru/

Приложение 1- Основные положительные и отрицательные стороны организационных структур

[Составлено автором на основании 24]

Наименование организационной структуры

Положительные моменты

Отрицательные моменты

Линейная

Простое управление

Чётко просматриваются разграничения по обязанностям и компетенциям

Простая коммуникация между руководством и специалистами

Индивидуализированная ответственность

Сложный коммуникационный процесс между специалистами

Высокая нагрузка на руководителей

Высокий уровень требований к профессионализму и опыту руководителя

Функциональная

Высокая возможность координации

Минимальный риск ошибочных явлений

Высокий уровень профессиональности работников

Простота формирования и реализации инновационной политики

Размытые границы ответственности и компетенций

Уменьшение индивидуальности в ответственности, то есть снижение персонализации ответственности определённых лиц

Линейно –функциональная [24]

Высокий уровень профессионализма руководителей

Быстрые и удобные коммуникации

Снижение нагрузки на высшее руководство

Снижение потребности в работниках широкого профиля

Нет единого руководства

Дублирование обязанностей, тем самым увеличение организационной структуры

Сложность полного контролирования деятельности предприятия

Линейно –штабная [24]

Уменьшение нагрузки на линейное руководство

Повышение горизонтальной координации работы

Равноценный баланс функционального и линейного управления

Повышение качества за счет привлечения высококвалифицированных специалистов узкого профиля

Рост численности работников

Возможность возникновения конфликтных ситуаций в линейной и функциональной структурах управления

Высокая сложность коммуникационного процесса в вертикальном исполнении

Нечеткие процедуры принятия решения

Проектная [24]

Четкое разграничение сфер ответственности

Снижение вероятности возникновения рисков

Высокая гибкость и адаптивность

Кадровая автономия

Сложный механизм координации

Вероятность возникновения конфликтных ситуаций в связи с двойным подчинением

Сложность управления в целом

Матричная [24]

Четкое разграничение обязанностей и ответственности

Высокая гибкость и адаптивность

Самостоятельность структурных подразделений

Высокий уровень квалификации руководителей

Благоприятные условия для работы в коллективе

Высокий уровень требований к линейному руководству

Высокие требования к коммуникационному процессу

Затруднённый процесс согласования решений

Вероятность возникновения конфликтных ситуаций в связи с двойным подчинением

Приложение 2- Анализ функций системы управления затратами ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»

[Составлено автором на основании 11, 12]

Функция	Мероприятия и действия, осуществляемые в рамках функции	Выполнение ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»	Ответственное лицо и структурное подразделение
Планирование и прогнозирование затрат	Разработка перспективных и текущих планов по себестоимости продукции	выполняется	Отдел планово-экономический
	Разработка планов в отношении калькуляции и поэлементного разреза одновременно	выполняется	Отдел планирования финансов
	Планирование калькуляции себестоимости на одну единицу услуг и продукции ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»	выполняется	Отдел бухгалтерии
	Разработка бюджета ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» на определенный отчетный период	выполняется	Отдел планирования финансов
	Определение показателей затрат ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»	Не выполняется	-
	Разработка годовой сметы ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»	выполняется	Отдел планирования финансов
	Определение величины и причины возникновения затрат, которые обусловлены ошибками и рисками производственного процесса	Не выполняется	-
	Выявление внутрипроизводственных резервов	Не выполняется	-
Организация	Разработка должностных инструкций и положения о структурных подразделениях	выполняется	Директор и его заместители
	Определение места возникновения затрат	Не выполняется	-
	Определение центров затрат и центров ответственности и контролирования затрат	Не выполняется	-
	Разделение затрат на переменные и постоянные	выполняется	Отдел планирования финансов
	Разработка системы линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, осуществляющих деятельность по управлению затратами	Не выполняется	-
Регулирование и координирование	Сравнение фактических затрат с плановыми затратами (план/факт и процент выполнения плана)	выполняется	Отдел планирования финансов
	Выявление отклонений и принятие оперативных мер по их устранению и минимизации	выполняется	Отдел планирования финансов
	Корректировка затрат на реализацию плана, в случае его изменения	выполняется	Отдел планирования финансов
Мотивирование	Привлечение работников организации к разработке целей, планов и анализу их выполнения	Не выполняется	-
Мотивирование	Разработка более результативного комплекса материальных и моральных способов стимулирования работников	Не выполняется	-
Контроль и учет	Определение фактического объема выпуска продукции, ее ассортимент и качество	выполняется	Отдел планирования финансов Отдел хозяйственной деятельности
	Сведение в единую ведомость всех фактических затрат на производственную деятельность	Не выполняется	Отдел планирования финансов
	Сравнение фактических и планируемых результатов	выполняется	Отдел хозяйственной деятельности
	Разработка мер по обеспечению экономии, повышению рентабельности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции	выполняется	Отдел планирования финансов
	Устранение потерь и непроизводственные расходы	Не выполняется	Отдел прогнозирования