Построение эффективной структуры управления компанией

Содержание:

Введение

Вопросы повышения эффективности деятельности организаций, как коммерческих, так и не коммерческих, остаются предметом широкой полемики в среде ученых и специалистов на протяжении многих десятков, а, возможно, что уже и пары сотен лет. Фактически для любой организации характерно состояние недостаточности оптимальности и наличия резервов для развития и оптимизации различных ее систем, начиная от системы организационного управления, заканчивая системой налогообложения, действующей на данный момент.

Проблемы построения эффективной организационной структуры, которая бы учитывала все особенности деятельности конкретной организации и ее цели, остаются актуальными на протяжении всего периода существования более-менее разветвленных организационных систем.

При этом очевидно, что любая структура управления имеет как свои плюсы, так и минусы, в зависимости от целого ряда факторов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Актуальной задачей на современном этапе адаптации коммерческих организаций к условиям рынка является формирование организационных структур на основании научного подхода. Таким образом, в настоящее время появляется потребность в широком использовании принципов и методов проектирования систем организационного управления на основе системного подхода. Степень разработанности проблемы данной работы является достаточно высокой, однако требует современного взгляда и доработок.

Проблема имеет существенное значение для обеспечения эффективности функционирования предприятий, снижения управленческих и производственных издержек.

Цель работы – разработать предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятия с целью повышения эффективности его деятельности. Для достижения поставленной цели в ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и значение построения организационных структур;

- рассмотреть характеристику основных видов организационных структур;

- выявить основные тенденции развития деятельности предприятия;

- проанализировать основные тенденции развития деятельности ООО;

- проанализировать систему управления ООО;

- сформулировать общий подход к совершенствованию организационной структуры и разработать альтернативные подходы для разрешения выявленной проблемы в компании;

- предложить пути совершенствования организационной структуры ООО «Эверест»;

- произвести оценку целесообразности внедрения и эффективности предложенных мер;

- разработать прогноз ожидаемых результатов внедрения предложенных мероприятий.

Объектом исследования является методология создания и усовершенствования организационных структур коммерческой организации.

Предмет исследования – ООО «Эверест», Россия, Москва, ул. Куликовская 12. Данная компания осуществляет грузоперевозки по России и странам ближнего зарубежья (Беларусь, Казахстан).

В работе использованы различные методы исследования, такие как методы наблюдения, сравнения, измерения, абстрагирования, анализа, синтеза, индукции.

Методологической базой исследования являются работы отечественных ученых, специалистов, таких как Р.А. Бурко, В.Р. Веснина, П.Г. Грибова, А.М. Жемчугова, Ю.В. Кузнецова, Л.И. Лукичевой и других.

1. Теоретические и методические основы исследования построения и эффективности функционирования организационных структур предприятия

1.1 Сущность и значение построения организационных структур

В общем случае под структурой понимается расположение и связь частей, составляющих некоторую совокупность, систему. Деятельность любого предприятия связана с производством определенной продукции, товаров, работ, услуг для получения дохода и прибыли через удовлетворения потребностей потребителей. Для того, чтобы получить стабильную прибыль в рыночной экономике предприятию необходимо обеспечить единую, слаженную систему функционирования. Таким образом, организационная структура или структура организации представляет собой совокупность составных элементов организации и связей между ними^[1]. Возможны и другие варианты трактовки понятия «структура организации». Например, структура организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого^[2].

При этом сама схема организационной структуры предприятия является лишь наиболее привычным и видимым элементом всей совокупности элементов организационной структуры. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в управлении организацией, обеспечивая как ее связь с внешней средой, так и внутреннее взаимодействие его элементов (структурных подразделений)^[3]. При этом эффективная структура отвечает целям и задачам субъекта хозяйствования, воздействующим на ее деятельность внутренним и внешним факторам.

По мнению специалистов, наилучшей является такая организационная структура, которая позволяет компании осуществлять эффективное взаимодействие с внешней средой, а также с максимальной выгодой для бизнеса использовать трудовые ресурсы персонала, в соответствии с действующим гражданским и трудовым законодательством.

Рассматривая вопросы организационно структуры, целесообразно выделить три проекции организационной структуры с разных точек зрения:

- организационная структура с позиции владельцев компании и стратегических инвесторов;

- организационная структура с позиции топ-менеджеров компании;

- организационная структура с позиции ее персонала^[4].

Если существующая на предприятии организационная структура способна одновременно удовлетворять потребности всех перечисленных групп лиц, то можно говорить о наличии оптимальной организационной структуры на данный момент. При этом следует учитывать, что для коммерческих организаций законодательство не регламентирует тип организационной структуры, а потому вопросы создания эффективной и оптимальной для каждого предприятия структуры целиком в ведении владельцев бизнеса. Так как вопросы построения организационной структуры решаются каждой компанией самостоятельно, а влияние выбранной структуры на результаты деятельности предприятия очевидны, то можно говорить о высоком уровне влияния выбора организационной структуры компании на уровень ее конкурентоспособности. Именно организационная структура способна обеспечивать различные конкурентные преимущества компании – оперативность управления, выбор эффективной стратегии, эффективность реализации инвестиционных проектов, уровень издержек и затрат и т.д. Правильно выбранная организационная структура дает компании уникальные преимущества на рынке, соответственно, способствует росту рыночной стоимости бизнеса. Таким образом, эффект от правильно выбранной организационной структуры компании многомерен. Можно перечислить лишь наиболее значимые направления влияния организационной структуры на бизнес:

- оптимизация издержек. При правильно выбранной структуре организации численность управленческого персонала оптимизируется, что приводит к минимизации издержек на управление;

- многофакторный рост капитализации компании. Происходит как за счет увеличения величины чистой прибыли при росте доходов, снижении издержек, так и за счет прироста величины так называемого гудвилла (цены деловой репутации компании);

- повышение финансовой устойчивости бизнеса. При выборе оптимальной структуры организации одной из важнейших задач является обеспечение децентрализации управления в бизнесе, когда компания функционирует в заданном режиме даже при отсутствии ее владельцев. В условиях глобализации бизнес-систем данный фактор является крайне важным. Немаловажным фактором привлекательности компании и ее деловой репутации на рынке является удобство существующей организационной структуры, форм и видов коммуникаций между структурными звеньями для персонала фирмы. При наличии такой привлекательности компания получает существенные конкурентные преимущества на рынке труда, позволяющие ей претендовать на трудоустройство у себя специалистов высокого уровня.

В случае неправильного выбора организационной структуры компании между отдельными частями возникает конкуренция (внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы).

В случае использования обычного способа представления организационной структуры становится затруднительным определение задач отдельных структурных звеньев (подразделений), а также возникают проблемы с количественной и качественной оценкой эффективности работы персонала. Также следует учитывать, что нередко уровень сопротивления организации изменениям оказывается настолько высоким, что любые усовершенствования в части организационной структуры приводят лишь к ухудшению результатов деятельности компании. Потому очевидно, что проектирование организационной структуры, ее усовершенствование является комплексной задачей, которую невозможно решить, сохраняя текущую систему управления. Представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут^[5]. В настоящее имеется ряд общепринятых требований к эффективности организационных структур компаний. В частности, современные организационные структуры должны обеспечивать: - успешную реализацию стратегии бизнеса; минимизации затрат на единицу конечного результата; росту маневренности производства, например, в случае необходимости быстро менять ассортимент продукции; повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности организации изменять вектор развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельностью; поддержанию собственной динамичности, способности изменять свои формы^[6].

1.2 Характеристика основных видов организационных структур

Многие современные организационные структуры на предприятиях создавались согласно принципам управления, которые были сформулированы еще в начале прошлого века.

Так, например, в рамках концепции рациональной бюрократии немецкий социолог М. Вебер представил наиболее полную формулировку данных принципов управления:

- принцип иерархичности уровней управления, когда каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии. Данный принцип вытекает из принципа иерархичности уровней управления;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, при котором обеспечивается однородность выполнения работниками своих обязанностей и координацию функций;

- принцип обезличенности функционирования работника;

- принцип квалификационного отбора, согласно которому найм и увольнение работника осуществляется в строгом соответствии с квалификационными требованиями^[7].

Организационная структура, сформированная на основе перечисленных принципов, называется иерархической (бюрократической).

Наиболее распространенным типом иерархической организационной структуры является линейная организационная структура.

Данная организационная структура является простейшей структурой управления в организации.

В рамках линейной структуры управления все управляющие воздействия передаются руководителем своим подчиненным. При этом руководитель является единственной ключевой фигурой, принимающей управленческие решения в том или ином звене иерархии, в руководимой им части объекта.

При этом функции управления и подчинения полностью сосредоточены у руководителя. Создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Линейная структура управления возможна лишь в небольших подразделениях и не может функционировать на уровне всей системы.

Принцип построения линейной организационной структуры схематично представлен на рис. 1 в Приложении 1.

Линейная организационная структура имеет определенные преимущества, выраженные в четкой системе взаимных связей функций и структурных подразделений организации. Упрощена система регламентации управления, распределение функций и обязанностей руководства и подчиненных.

Позитивным фактором также является оперативность управления структурой на основе указаний вышестоящего руководства нижестоящим работникам.

В то же время линейная организационная структура имеет существенные недостатки. Например, такая структура исправно функционирует преимущественно в текущем режиме, при том что в режиме стратегического планирования функциональность и эффективность ее резко снижается.

Обычно в таких структурах наблюдается высокий уровень бюрократизма работников, стремление перекладывать ответственность на другие подразделения при решении общих задач для всего коллектива.

Линейная организационная структура не приспособлена к гибкости, явно противится каким-либо изменениям. Креативный уровень в таких системах фактически нулевой. Всех устраивает функционирование в рамках спущенных сверху инструкций и регламентов.

Система оценки качества функционирования таких структур чаще всего крайне формализована, а показатели обычно недостоверны.

В линейных системах управления обычно наблюдается перегруженность работниками верхних эшелонов управления, нередко существует избыточность управленческого звена.

Формой организации структуры управления, которая сглаживает отдельные недостатки линейной организационной структуры, является линейно-штабная организационная структура (рис. 2 в Приложении 1).

В линейно-штабной организационной структуре ликвидирован существенный недостаток линейной структуры – отсутствие звеньев стратегического планирования.

В рамках линейно-штабной организационной структуры имеются специализированные подразделения, не обладающие правами принятия решения, но осуществляющие помощь руководителю, прежде всего, при осуществлении им стратегического планирования.

Линейно-штабная организационная структура имеет следующие достоинства:

- наличие более эффективного стратегического функционала;

- снижение нагрузки на высшее руководство;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов^[8].

Такая структура пригодна в качестве переходной модели к более эффективным органическим структурам управления.

Однако в данной структуре сохраняются отчасти те же недостатки, что и в линейной структуре. Прежде всего, сохраняется жесткая централизация власти. Кроме того, креативный потенциал штабных звеньев может не найти применения на практике в организации (например, из-за внутреннего конфликта). Следующей структурной моделью, которая учитывает многие недостатки вышеназванных моделей, является функциональная организационная структура управления.

Такая структура необходима в том случае, когда комплекс функций организации предполагает наличие глубоких познаний руководителя в различных сферах науки и техники. Например, в промышленном производстве один руководитель не в силах охватить управление всеми структурными подразделениями на всех стадиях производственно-хозяйственного цикла предприятия.

В таких случаях используют функциональную модель организационной структуры, при которой эксплуатация объекта обеспечивается рядом узкоспециализированных подразделений.

Функциональная структура (рис. 2 в Приложении 1) основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности)^[9]. Функциональная организационная структура предполагает наличие нескольких специализированных линейных структур, которые подчинены главному руководителю. При этом исполнение указаний функциональных звеньев (отделов планирования, учета, эксплуатации, сбыта и т. д.) в пределах их компетенции исполняется в обязательном порядке линейными подразделениями.

Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за данную сферу деятельности. Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемых функций.

Отдельные функции по конкретным вопросам осуществляют специалисты, которые объединены в рамках одного профиля в соответствующие структурные подразделения (финансово-экономический отдел, отдел планирования, бухгалтерия, отдел закупок, отдел маркетинга и т.д.).

Таким образом, в рамках функциональной модели организационной структуры одновременно реализуется как линейная, так и функциональная системы.

В рамках функциональной модели управления линейный руководитель получает возможность уделять больше внимания вопросам оперативного управления, учитывая то, что функциональные специалисты высвобождают его от решения вопросов, отнесенных к их компетенции. Однако при этом уровень ответственности каждого функционального звена снижен, сохраняется угроза перекладывания ответственности между функциональными подразделениями. Данная структура требует развернутой системы регламентации обязанностей. При этом уровень автономии организации при такой модели управления значительно повышается. Линейно-функциональная структура организации в настоящее время получила наибольшее распространение, так как основная часть эксплуатационных служб предприятия представляет собой комплекс взаимосвязанных подразделений со своими специфическими задачами.

В основе линейно-функциональных структур организаций лежит так называемый «шахтный» принцип. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 4 в Приложении 1. В рамках данной модели организационной структуры управления созданы линейные подразделения, осуществляющие основную работу, а также специализированные обслуживающие подразделения.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители наделены линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции^[10]. Однако линейно-функциональные структуры организаций имеют ряд недостатков, выраженных в нарушении принципа единоначалия, сложности в принятии согласованных решений. Также в рамках таких моделей сложно реализовать общие стратегические цели компаний, так как каждый орган управления заинтересован в выполнении только собственной функции.

Таким образом, при наличии нестандартных, сложных, комплексных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления, что неизбежно усложняет развитие компании в соответствии с требованиями научно-технического прогресса. Уже в начале прошлого столетия начались поиски новых форм организации управления предприятиями в силу того, что размеры самих предприятий значительно выросли, равно как и уровень диверсификации производства. В крупных компаниях появились организационные структуры дивизионного типа, позволяющие производственным подразделениям проявлять определенную самостоятельность. Руководству компании при этом оставались функции стратегического управления, финансовой политики, научно-исследовательской работы и т.д. В организационной структуре дивизионного типа была сделана попытка соединить централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 70-е годы прошлого столетия. На рис. 5 в Приложении 1 представлена схема организационной структуры дивизионного типа.

Ключевыми фигурами в компаниях с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Существуют различные критерии разделения структуры на дивизионы:

- по выпускаемой продукции (товарам, услугам);

- по ориентации на определенные группы потребителей;

- по обслуживаемым территориям^[11].

Организационные структуры дивизионного типа активно внедрялись в СССР с 60-х годов прошлого столетия в форме производственных объединений.

Дивизионные структуры управления имеют следующие преимущества:

- позволяют эффективно управлять многопрофильными предприятиями с многотысячным штатом работников;

- позволяют обеспечить большую гибкость и оперативность как реакцию на изменения внешней среды;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая над повышением эффективности производства и качества продукции;

- при этом обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

Организационные структуры дивизионного типа имеют также и ряд недостатков. Прежде всего, данные системы крайне громоздки, между рабочими и управляющими производством существует несколько уровней управления. Дивизионные организационные структуры сильно бюрократизированы. Имеются сложности с обеспечением достаточного контроля в подразделениях. Как результат - нередки злоупотребления со стороны руководителей структурных подразделений и персонала. Дивизионные структуры эффективны в условиях стабильности бизнеса. В нестабильной среде организационные структуры дивизионного типа лишаются всех своих достоинств. Примерно с 70-х годов прошлого века начинают внедряться адаптивные структуры управления. Развитие адаптивных моделей управления вызвано целым рядом факторов, среди которых можно назвать ужесточение конкуренции, необходимость быстрой реакции компаний на изменения во внешней среде, повышение качества продукции и т.д^[12].

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. При этом имеет место целая группа разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, и т.д. Проектная структура является наиболее простой из всех. В основе данной модели – проект, созданный для решения одной задачи.

Проектная структура является временной моделью, она создается на время реализации проекта. При этом существуют несколько типов проектных структур: - временная группа специалистов; - центры по развитию новых сфер бизнеса и др.

Достоинствами проектных структур является высокая специализация, целевая ориентация, четкость и мобильность. Существенные недостатки проектной структуры – в ее недолгом жизненном цикле, вероятности высоких затрат, которые далеко не всегда могут принести доход компании.

В рамках матричной структуры (рис. 5 в Приложении 1) в постоянно существующих подразделениях создаются временные рабочие группы с целью решения конкретных задач. Матричная структура одновременно позволяет обеспечить высокую целевую ориентацию производства, инноваций, а также дает возможность маневрирования ресурсами. Так, к примеру, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении.

Следует заметить, что матричные структуры не приводят к созданию новых подразделений и должностей, они лишь изменяют функции существующих структурных единиц.

Создание матричных структур – процесс сложный и высокозатратный. Поэтому данные структуры используются на практике довольно редко, в основном – в научных организациях.

В рамках фрагментарной структуры организации самостоятельные целевые группы совмещаются с существующими подразделениями и создаются так называемые команды – комиссии, комитеты, бригады. Команды состоят из специалистов узкого профиля, которые занимаются решением отдельных проблем компании.

1.3 Основные тенденции развития организационных структур предприятий

В результате перехода страны на рыночную экономику наблюдалось изменение отношений между государством и предприятиями.

Была ликвидирована командно-административная система управления экономикой страны, в результате чего значительная часть предприятий перешла в частную собственность. Появились новые организационно-правовые формы предприятий, такие как акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, различные товарищества и т.д.

С переходом экономики на рыночный путь развития были разрушены многие связи между предприятиями, утрачен сбыт, многие хозяйствующие субъекты были доведены до банкротства, а затем скуплены новыми владельцами. Изменения модели отношений между государством и предприятием привели к таким негативным факторам, сопутствующим рыночной экономике, как инфляция, диктат монопольных отраслей промышленности, кризис неплатежей, высокую степень неопределенности и рисков хозяйственной деятельности^[13]. Получив значительную свободу в своей деятельности, владельцы предприятий одновременно стали нести повышенную ответственность за результаты работы своих предприятий без государственной поддержки, а потому требования к управляемости для предприятий стали особенно актуальными.

Как было уже отмечено выше, функции и роль организационных структур управления в результативности предприятия многогранны, а потому вопросы построения эффективных структур управления стали крайне важными в современных экономических условиях. Теперь перед руководством хозяйствующих субъектов встала задача создания такой организационной структуры управления предприятием, которая позволяла бы выпускать востребованную рынком продукцию, обеспечивать достаточный уровень дохода и прибыли, реализовывать различные инвестиционные программы. Необходимо было также работать над решением вопроса оптимальности численности персонала на предприятиях в новых экономических условиях стабильного дефицита ресурсов у хозяйствующих субъектов.

Поэтому процесс разработки вопросов теории и практики построения и формирования организационных структур управления становится крайне актуальной. Начиная с 90-х годов прошлого столетия, отечественные хозяйствующие субъекты прошли сложный путь эволюции. Новая экономическая среда объективно повлияла на рыночную ориентацию предприятий связанных с продолжением того вида деятельности, которым они занимались в плановой экономике, будучи звеньями единого промышленного организма. Пришлось учитывать то обстоятельство, что в условиях командно-административной системы, существовавшей в СССР, большая часть предприятий была интегрирована в технологические цепочки по принципу специализации. Многие заводы и фабрики получали сырье, комплектующие, материалы от нескольких сотен и даже тысяч других предприятий.

Разрушение функциональных вертикальных и горизонтальных связей между предприятиями, либерализация цен на продукцию привели к спаду промышленного производства в России, который и в настоящее время не преодолен. Имеющийся на предприятиях производственный потенциал на сегодняшний день используется крайне неэффективно в силу следующих причин:

- отсутствия у руководства предприятиями опыта работы в новых экономических условиях;

- хронического дефицита оборотных средств даже у предприятий, продукция которых пользуется высоким спросом;

- проблем с перенастройкой производств в соответствии с потребностями рынка и собственными возможностями^[14].

При этом стало очевидно, что дальнейшее использование линейно-функциональных структур не способствует обеспечению конкурентоспособности и даже выживаемости современных предприятий.

Даже создание принципиально новых функциональных подразделений, таких как отделы маркетинга, логистики, финансовой аналитики не смогли существенно улучшить ситуацию, так как формы взаимодействия между звеньями организационной структуры оставались прежними, равно как и недостатки линейно-функциональных структур управления.

В рыночной экономике предприятия столкнулись с проблемой поиска новых организационных форм управления. Особенно актуальной данная проблема стала для акционерных обществ, что связано с новыми ролями и руководителей, выступающих теперь в качестве менеджера, собственника и работников. Как известно, исходным управленческим отношением в акционерном обществе является самоуправление собственника, реализующего свое право владения, распоряжения и использования собственности^[15]. Осуществление собственником самоуправления в полном объеме означает, что он берет на себя управленческие функции предпринимателя, менеджера и членов трудового коллектива^[16]. Складывающиеся между субъектами рыночной экономики новые отношения обуславливают разделение функций управления. Прежде всего, это касается имманентных функций, внутренне присущих каждому субъекту. Для собственника это функции владения, пользования, распоряжения. Соответственно управление собственника выступает как функция его собственности. Таким образом, собственник и предприниматель стали независимыми друг от друга, так как собственник может не являться предпринимателем, а предприниматель – собственником. Исходя из этого, на многих предприятиях развивались децентрализованные модели управления, в которых бывшие руководители структурных звеньев получали право взаимодействовать напрямую с внешней средой.

Такое взаимодействие осуществлялось по следующим направлениям:

- поиск и организация производства востребованных видов продукции в соответствии с рыночными требованиями;

- установление приемлемой для производства и рынка цены на продукцию;

- принятие дополнительных рисков при финансировании процесса освоения новых видов продукции;

- полная юридическая ответственность во взаимоотношениях с персоналом предприятия.

При этом данный руководитель оставался в зависимом положении от материнского предприятия (холдинга) по следующим вопросам:

- назначения на должность и снятие с должности;

- ответственность за решение общих задач объединения;

- использование услуг структурных подразделений, оставшихся в холдинге (служба персонала, юридические службы, службы безопасности и др.)^[17].

В зависимости от фазы экономического цикла предприятия, условий рынка, масштабов компании уровень централизации или децентрализации в управлении может претерпевать изменения.

При этом в организационной структуре различают ядро предприятия и периферию. Ядром является материнское предприятие, где сосредоточен управленческий штаб, а к периферийным относятся дочерние предприятия, отделения, филиалы и их соответствующая управленческая инфраструктура^[18]. При этом дочерние предприятия осуществляют свою хозяйственную деятельность на основе оперативно-хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и самофинансирования. Материнская компания выступает в качестве равнодействующей силы, обеспечивающей интересы собственников и основного звена, сосредоточивающегося на предпринимательстве и создании условий управления экономикой предприятия как единого целого. При этом происходит разделение полномочий и сфер ответственности между материнской компанией и дочерними предприятиями.

Обычно функциями холдинга являются:

- стратегическое планирование;

- научные исследования;

- разработка технических регламентов и финансовой политики;

- назначение руководства дочерними предприятиями;

- обеспечение контроля и аудита дочерних предприятий;

- вопросы подготовки и переподготовки кадров^[19].

Дочерние предприятия осуществляют следующие функции: производственная деятельность; материально-техническое снабжение; финансовая деятельность; бухгалтерский учет; сбыт.

К числу важнейших целей создания холдинга относится: обеспечение необходимых объектов производства и конкурентоспособности продукции, обеспечение устойчивости функционирования группы технологически связанных дочерних предприятий, консолидация результатов хозяйственной деятельности дочерних предприятий. Так как холдинг держит контрольные пакеты акций дочерних предприятий, в его ведении остается обеспечение единой экономической, научно-технической, инвестиционной политик, а также обеспечение контроля интересов собственников материнской компании и дочерних обществ. В соответствии с законодательством об акционерных обществах в управлении используются уставные документы, учредительные договора и контракты с руководителями дочерних предприятий, чем достигается управляемость собственностью материнской компании и общефирменная корпоративная политика в стратегических областях управления^[20]. Преимуществами холдинга являются:

- концентрация производства, способствующая получению максимальной рентабельности инвестированного капитала;

- возможность снижения нагрузки на высший уровень управления компанией для решения стратегических задач;

- устранение конкуренции между созданными дочерними предприятиями;

- регулирование цен на конечную продукцию;

- снижение суммарных издержек производства;

- Снижение суммарных издержек производства;

- снижение рисков предпринимательской деятельности;

- возможность обеспечения финансовой стабильности за счет перенаправления финансовых потоков внутри корпорации.

Также в рамках данной структуры у холдинга имеется возможность включать в свой состав другие предприятия, ранее входящие в единую технологическую цепочку, тем самым укрупнять дочерние предприятия. Нередко в структуру холдингов включаются различные финансовые компании, коммерческие банки.

Упрощение организационной структуры, снижение затрат на содержание персонала и управление достигается в современном бизнесе за счет использования аутсорсинга. Под аутсорсингом понимается передача компанией определенных бизнес-процессов сторонней специализированной организации на основании соответствующего договора об аутсорсинге.

Делегируя процессы, не относящиеся к основному производству, но являющиеся стратегически важными для аутсорсера (компании, берущей «чужие» функции на себя), компания совершает взаимовыгодный обмен.

В настоящее время известны следующие виды аутсорсинга:

- производственный аутсорсинг, при котором производственных функций (например, услуги типографии для рекламного агентства) передается сторонней организации;

- аутосорсинг бизнес-процессов, когда компания передает сторонней организации бизнес-процессы, не являющиеся основным видом ее деятельности (например, ведение бухгалтерского учета);

- IT-аутсорсинг, когда информационные системы компании передаются на обслуживание организациям, занимающимся технической поддержкой и программным обеспечением^[21].

2. Анализ организационной структуры ООО «Эверест»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Эверест»

В данной выпускной квалификационной работе объектом анализа является Общество с ограниченной ответственностью «Эверест».

Юридический адрес ООО «Эверест» - Российская Федерация, г. Москва, ул. Куликовская 12. Данное предприятие осуществляет деятельность на основе Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ, Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и настоящего Устава. Полное фирменное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Эверест». Сокращенное наименование: ООО «Эверест».

В соответствии с учредительными документами Общества было создано в соответствии с законодательством для осуществления хозяйственной деятельности и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Основной услугой ООО «Эверест» является организация перевозки грузов заказчика автомобильным транспортом. Данная компания позволяет осуществлять автомобильные перевозки и доставку грузов между городами, в которых работают представители ООО «Эверест». В услугу автоперевозок ООО «Эверест» включаются следующие услуги:

- прием и оформление груза на складе заказчика;

- маркировка каждого груза уникальным штрих-кодом;

- погрузо-разгрузочные работы;

- 24-часовой спутниковый мониторинг каждого транспортного средства в любой точке страны;

- перевозка груза большегрузным автомобилем с полуприцепом (автомобили грузоподъемностью 20 т с объемом кузова 82 м³);

- оповещение клиентов о прибытии груза по e-mail или SMS.

Дополнительно заказчику могут быть представлены следующие услуги:

- упаковка груза;

- страхование груза;

- доставка документов.

В табл. 1 представлены тарифы на грузоперевозки ООО «Эверест».

Таблица 1

Тарифы на грузовые перевозки ООО «Эверест»

Наименование показателя	Значение
Вес, кг	До 50	51-100	101-150	151-200	201-500	501-1000	Свыше 1000
Объем максимальный, м3	2	3	4	5	9	12	37
Габарит, м.	-	-	-	-	-	3	3
Время на погрузку, час.	0,1	0,1	0,2	0,4	0,5	1,0	До 5,0
Цена по городу, руб./ км	100	150	200	300	600	900	6000
Цена за городом, руб./км	9	9	9	12	12	22	27

Максимальные параметры груза для одной заявки на забор (и при объединении сумм по нескольким заявкам) составляют 20 т по весу и 72 м3 по объему. В случае превышения указанных значений оформляются дополнительные заявки на забор.

Если при заборе/доставке грузовые места клиента требуют размещения по полу с невозможностью ставить на них другие грузы, то максимальным габаритом данного отправления считается занимаемое им место по длине в кузове автомобиля.

Если при доставке требуется, чтобы в автомобиле находился груз только одного получателя, то стоимость услуги рассчитывается исходя из минимального объема, равного 9 м3. При превышении 9 м3 расчет ведется по фактическим параметрам груза.

Оформление и передача заявки в офис Компании означает согласие с тарифами и схемой расчетов стоимости. Грузоотправитель предоставляет экспедитору Компании необходимые сопроводительные документы на груз: счет-фактуру, накладные, сертификаты (если товар подлежит обязательной сертификации). Если при заборе/доставке груза габариты или какие-либо другие условия требуют растентовки автомобиля или подачи открытой машины, то тариф увеличивается на коэффициент 1,3.

Услуга доставки грузов в ночное время оказывается только в черте города с 18:00 до 9:00. Стоимость услуги рассчитывается исходя из стандартного тарифа плюс 1000 руб. Заказы на услугу принимаются отделом доставки заранее. Возможность перевозки тяжеловесных или крупногабаритных грузов и стоимость необходимо предварительно согласовать со специалистами ООО «Эверест».

По желанию клиента груз может быть дополнительно застрахован:

- по ставке 0,1% от заявленной страховой суммы для перевозок по территории Российской Федерации;

- по ставке 0,3% от заявленной страховой суммы для перевозок в Беларусь и Казахстан.

ООО «Эверест» обеспечивает возврат документов на груз с подписью и печатью получателя, подтверждающих, что груз им получен. Отправителю вручат все документы, которые оформит получатель при приеме груза. Данную услугу можно заказать при оформлении документов на отправку в офисе ООО «Эверест» или при приеме груза водителем Общества при заказе услуги «Забор груза». Стоимость услуги «Возврат документов» составляет 300 руб. за комплект документов. Если по каким-либо причинам клиент-получатель отказывается в момент выдачи груза подписать и вернуть сотруднику ООО «Эверест» возвратные документы, то этот сотрудник и клиент-получатель составляют акт об отказе в предоставлении возвратных документов. В этом случае клиент-отправитель может отдельно заказать услугу по дополнительному забору возвратных документов в другое время. В этом случае данная услуга оформляется по отдельной заявке и оплачивается отдельно.

Практически в каждом крупном городе у компании существуют специальные маршруты, по которым несколько раз в неделю проводятся консолидированные забор и доставка грузов из других населенных пунктов.

Преимущество данной услуги – это возможность значительно сэкономить при заказе забора или доставки. Если населенный пункт попадает в список «льготных» городов ООО «Эверест», то экономия составляет от 20 до 80%. Кроме того, такие маршруты позволяют охватить труднодоступные районы и удаленные населенные пункты, находящиеся иногда на расстоянии более 300 км от филиала. К примеру, с помощью программы льготной доставки ООО «Эверест» постоянно обслуживает такие города, как Надым, Новый Уренгой, Находка, Комсомольск-на-Амуре и др. Общее количество маршрутов льготной доставки в ООО «Эверест» превышает 50.

2.2. Анализ системы управления ООО «Эверест»

Несмотря на достаточно высокие объемы перевозок, которые существуют в настоящее время в ООО «Эверест», в компании сохраняется крайне упрощенная система управления.

Организационная структура управления данным предприятием представлена на рис. 1.

Совокупная численность персонала составляет 82 человека.

В табл. 1 Приложения 4 представлены данные из штатного расписания ООО «Эверест».

Организационная структура ООО «Эверест» является линейно-функциональной по типу структуры управления.

Наряду со связями чисто линейного типа в структуре управления имеются некоторые функциональные связи.

Среди функциональных связей можно выделить следующие:

- Инженер по МТС – механики автопарка;

- Водители-экспедиторы – кассиры – бухгалтерия;

- Старший механик – уборщики производственных помещений;

- Дежурный офис-менеджер – уборщики, охранники и т.д.

Рис. 1. – Организационная структура ООО «Эверест»

В организации имеется пакет должностных инструкций, приказов, распоряжений в которых формализованы основные управленческие процессы, схемы взаимодействия между данными подразделениями и их персоналом.

Все вопросы взаимодействия руководства и технических служб организации решаются на основании регламентов, распоряжений старшего механика, при том, что уровень компетенции инженера по МТС формально значительно выше, так как эта должность предполагает эпизодическое замещение ГД и его заместителя в особых случаях. Кроме того, инженер по МТС наделен рядом полномочий по подписанию договоров, в том числе и финансовых (согласовывая их с главным бухгалтером).

В вопросах обеспечения маркетинговой деятельности, организации управления клиентской базы, поиска новых клиентов, разработках маркетинговой стратегии в организации имеется значительное упущение, так как все данные вопросы решаются на уровне заместителя ГД в согласовании с главным бухгалтером фирмы.

Таким образом, можно охарактеризовать организационную структуру ООО «Эверест» как линейно-функциональную, слабо формализованную, со множеством нерегламентированных связей и, как следствие, достаточно бюрократическую.

Уровень автономии в организации, учитывая такую организационную структуру, низкий. Фактически все жизненно-важные вопросы для организации решаются на уровнях ГД и его заместителя. В отсутствие двух этих управленцев организация теряет способность быстрого и адекватного реагирования на те или иные изменения во внешней или внутренней среде компании.

Вся аналитическая работа в организации осуществляется на уровне «ГД – зам. ГД». Таким образом, в ООО «Эверест» отсутствует профессиональный подход к организации стратегического планирования, маркетинга, управления персоналом. Вся деятельность по управлению персоналом находится в ведении старшего офис-менеджера фирмы и сводится к формальному кадровому учету.

При этом организация при существующей структуре управления не способна сформировать комплексный подход к разработке эффективной организационной структуры, которая бы удовлетворяла текущим рыночным потребностям фирмы.

Базисные части организационной структуры ООО «Эверест» представлены, как правило, в полном объеме. Стратегический апекс ООО «Эверест» представляет Генеральный директор данного Общества.

Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ООО «Эверест» и всех ее подразделений. Срединная линия представлена Заместителем ГД по развитию, а также частично – Инженером по ТМС и Главным бухгалтером, полномочия которых разграничены по нескольким параметрам: вопросам обеспечения выхода организации на рынок транспортных перевозок, поиск и выбор наиболее привлекательных клиентов, договорная работа, поиск и выбор приемлемых схем финансирования инвестиционных программ, организация финансового управления, материально-техническое обеспечение, осуществление контроля над обеспеченностью производственного процесса транспортными средствами и т.д.

Также сюда же можно отнести и Старшего офис-менеджера-секретаря, который обеспечивает функционал офиса организации: осуществляет размещение вакансий на соответствующих информационных ресурсах, проводит первичное собеседование и отбор персонала, ведет внутрифирменный кадровый учет, организует деятельность дежурных офис-менеджеров по обеспечению работоспособности офиса организации, обеспечивает взаимодействие с ГД по вопросам материально-технического снабжения офисных рабочих мест, сохранности имущества, потребности в ремонте и замене оргтехники.

Также Старший офис-менеджер-секретарь ведет всю работу по организации делопроизводства на уровне ГД.

К числу руководителей среднего звена в ООО «Эверест» можно отнести: старшего офис-менеджера-секретаря; старшего механика; ведущего специалиста – бухгалтера; старшего кассира.

В данной организационной структуре можно отметить умеренную сферу контроля для всех руководителей, размещенных на срединной линии. Так, Заместителю ГД по развитию непосредственно подчиняется Старший механик, инженеру по МТС – механики и автослесари, Старшему офис-менеджеру – дежурные офис-менеджеры и техперсонал. То есть, в разных вертикалях данной организационной структуры наблюдается от одной до трех управленческих связей.

Операционное ядро ООО «Эверест» - водители-экспедиторы. Они обеспечивают непосредственную транспортировку грузов заказчика, тем самым формируя основную часть выручки данного предприятия. Техноструктура в данной организации формально не обозначена. Аналитические функции исполняются исключительно в рамках должностных обязанностей в различных подразделениях ООО «Эверест».

Уровень сложности данной организационной структуры можно охарактеризовать как низкий, так как в организации не высокий уровень диверсификации, соответственно число функциональных плоскостей у каждого сотрудника не велико.

Как уже отмечалось выше, система управления ООО «Эверест» характеризуется явным дефицитом формализации целого ряда управленческих процессов и процедур, например, на уровне «Офис», «МТС», «Инвестиционная деятельность» и др. Система регламентации в ООО «Эверест» выражена фрагментарно, контролируется визуально.

Уровень централизации в ООО «Эверест» можно охарактеризовать как высокий, соответственно, уровень «деловой автономии» в данной организации - довольно низок. При длительном отсутствии ключевой фигуры – ГД, фактически возможны серьезные сбои в работе всего предприятия.

Тем не менее, при нормальном финансовом состоянии предприятие способно выполнять свои функции в отсутствие ГД достаточно длительное время.

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления компанией

3.1 Общий подход к совершенствованию организационной структуры и разработка альтернатив для разрешения выявленной проблемы компании

В аналитической части исследования было установлено, что в настоящее время наблюдается явное снижение темпов роста доходности ООО «Эверест», что в скором времени может привести к рецессии.

Основными факторами, формирующими угрозы рецессии в ООО «Эверест», являются:

- снижение темпов роста выручки от основного вида деятельности;

- рост себестоимости грузовых перевозок в компании;

- технический износ парка АТС, который превысит критический уровень уже через 5-6 лет в случае недостаточного обновления парка новыми машинами.

При этом снижение темпов роста выручки происходит, в первую очередь, из-за роста конкуренции на падающих рынках, так как уже несколько лет в России наблюдается затяжной экономический кризис.

При этом предприятие не имеет системного подхода к маркетингу, что проявляется в выборе не совсем выгодных заказов, росте «порожних» пробегов единиц АТС. Рост себестоимости по грузовым перевозкам обусловлен, прежде всего, увеличением единичного рейсового пробега АТС, а также нарушением графика технического обслуживания АТС в мастерских ООО «Эверест» из-за роста удаленности точек загрузки и разгрузки. На рис. 4 представлена диаграмма, характеризующая величину среднего рейсового пробега одной условной единицы АТС в ООО «Эверест» в 2012-2016 гг.

Рис. 4. – Динамика показателя среднего рейсового пробега условной единицы АТС в ООО «Эверест» в 2012-2016 гг.

Таким образом, на диаграмме (рис. 4) видно, что за период с 2012 по 2016 гг. показатель среднерейсового пробега АТС вырос на 2539 тонно-километров (т.км.) или в 2 раза. Если предположить, что на 100 т.км. пути одной условной единицы АТС требуется около 2,51 часа времени, то на один расчетный рейс в 2016 году – (4952/100)*2,51 = 124,3 часа. При этом расчетное время пробега между ТО АТС составляет 120 часов. Таким образом, имеется фактическое превышение нормы работы АТС между техническими осмотрами, что повышает угрозу технических сбоев и отказов АТС в пути.

Основными факторами данной ситуации в ООО «Эверест» являются:

- недостаточный уровень конкурентоспособности ООО «Эверест» на насыщенном рынке услуг грузовых автоперевозок по основным региональным рынкам;

- отсутствие достаточно эффективной аналитической работы по привлечению клиентов, их отбору, выбору оптимальных схем логистики для АТС;

- недостаточная регламентация технологических процессов и бизнес-процессов в данной организации;

- отсутствие системы внутренней подготовки специалистов, занимающихся вопросами обеспечения оптимальности логистических схем.

Фактически на сегодняшний день организация испытывает значительные трудности по привлечению клиентов на традиционных региональных рынках (прежде всего г. Москва и МО) из-за высокой насыщенности данных рынков при общем ухудшении экономической ситуации в стране, а потому вынуждена обеспечивать заявки клиентов в других регионах, зачастую довольно отдаленных от технологической инфраструктуры ООО «Эверест».

В том случае, если АТС не может возвратиться самостоятельно на базу из-за технической неисправности, то ремонт осуществляется по месту фактического нахождения АТС. При этом время процедуры ремонта превышает аналогичные процедуры на собственной технологической базе в 2-3 раза, качество ремонта зачастую значительно ниже, а затраты на ремонт – в 2-5 раз выше.

При этом в случае технического отказа (поломки) АТС на значительном удалении от автохозяйства реализуется следующая схема взаимодействия структурных звеньев и работников ООО «Эверест» (рис. 4).

СЛУЖБА ТРАНСПОРТИРОВКИ АТС

АТС

АВТОРЕМОНТ

СТАРШИЙ МЕХАНИК

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

БУХГАЛТЕР ПО РАСЧЕТАМ

Рис. 4. – Схема взаимодействия различных структурных подразделений при поломке автотранспортных средств (АТС) ООО «Эверест» в пути

Таким образом, в случае поломки АТС в пути, на расстоянии, превышающем 100 км. от г. Москвы реализуется следующая схема взаимодействия структурных подразделений:

- водитель-экспедитор по телефону или радиосвязи сообщает старшему механику о поломке. При отсутствие старшего механика на месте, сообщение о поломке передается либо дежурному механику, либо старшему офис-менеджеру;

- старший механик оценивает обстановку и принимает решение о транспортировке АТС на базу, либо направлении ремонтной бригады «на дорогу», либо о транспортировке АТС в местное сервисно-ремонтное предприятие силами сторонней организации, согласовывая его с генеральным директором предприятия;

- генеральный директор дает согласие на тот или иной вариант и сообщает о данном решении старшему механику, после чего старший механик снова связывается с водителем-экспедитором и сообщает ему о принятом решении;

- в случае, если принято решение об использовании услуг местных организаций в регионе старший механик выполняет поиск соответствующих организаций и согласовывает с ними вопросы по организации транспортировки АТС в пункт ремонта, а также предварительной стоимости услуг;

- далее старший механик связывается с водителем АТС и сообщает ему о ситуации;

- обычно за транспортировку АТС водитель-экспедитор производит расчет наличными с представителем соответствующего предприятия, а за произведенный ремонт все вопросы согласовываются между генеральным директором, бухгалтерией и руководством сервисного центра.

Таким образом, указанная выше схема имеет целый ряд лишних коммуникативных связей, например, по линии «старший механик – руководитель предприятия».

Также чрезмерно перегружен и водитель-экспедитор решением организационных вопросов.

Для повышения эффективности данной работы целесообразно также пересмотреть схему взаимодействия между структурными подразделениями, а также обеспечить системный подход к обеспечению оперативного реагирования на отказы АТС в пути.

3.2. Совершенствование производственной и дистрибьюторской структуры в ООО «Эверест»

Таким образом, имеется целесообразность создания «аналитического ядра» данной организации в форме маркетингового подразделения с целью выполнения данным подразделением достаточно широкого спектра стратегических и оперативных задач, таких как:

- оценка возможностей и угроз рынка продаж услуг данной организации и разработка эффективной маркетинговой стратегии в рамках общей рыночной стратегии ООО «Эверест»;

- разработка маркетинговой политики ООО «Эверест» и контроль ее выполнения всеми структурными подразделениями ООО «Эверест»;

- выработка оптимальной системы привлечения клиентов, в соответствии с собственными возможностями организации за счет активной рекламной деятельности, гибкой ценовой политики, системы бонусов, скидок и т.д.;

- информационно-аналитическое сопровождение стратегического развития ООО «Эверест» путем формирования соответствующих отчетов, презентаций, докладов, представлений руководству для дальнейших изменений и корректировок регламентов в других подразделениях предприятия;

- оперативное реагирование на форс-мажорные ситуации с АТС в пути и принятие наиболее правильных решений о разрешении таких ситуаций;

При этом, учитывая достаточно скромные финансовые и управленческие возможности данного предприятия, предлагается не изменять тип существующей организационной структуры, а лишь дополнить ее новым подразделением – Отделом маркетинга, аналитики и диспетчеризации (ОМАД).

На рис. 5 представлена организационная структура ОМАД ООО «Эверест».

Генеральный директор

Инженер ОМАД

Специалист по маркетингу, аналитике и логистике

Специалист по работе с клиентами - диспетчер

Рис. 5. - Организационная структура ОМАД ООО «Эверест»

ОМАД вписывается в текущую организационную структуру как дополнительная вертикальная ветвь системы управления. Руководителем ОМАД является инженер ОМАД, который обеспечивает организацию функционирования подразделения, диспетчерской службы, взаимодействие подразделения с вышестоящим руководством (ГД), а также с другими структурными подразделениями ООО «Эверест».

Специалист по маркетингу, аналитике и логистике осуществляет функции главного разработчика основных проектов данного подразделения – системы поиска и привлечения клиентов, оценки рыночной позиции фирмы на текущий момент, рекламной политики и т.д.

Специалист по привлечению клиентов – диспетчер осуществляет работу по взаимодействию фирмы с клиентами, с водителями-экспедиторами. Непосредственно осуществляет прием клиентов в офисе, по телефону и посредством других средств коммуникаций. Формирует первичную базу заявок для дальнейшей обработки информации в профильных подразделениях ООО «Эверест».

В табл. 7 представлен проект штатного расписания ОМАД ООО «Эверест».

Таблица 7

Проект штатного расписания ОМАД ООО «Эверест»

№ пп	Должность	Требования к образованию	Ориентировочный уровень з/п, руб в месяц.	Спектр должностных обязанностей
1	Инженер ОМАД	Высшее (техническое, экономическое, юридическое)	35800	Организация работы подразделения Разработка и утверждение регламентов Контроль регламентов Предоставление отчетности
2	Специалист по МАЛ	Высшее экономическое	28400	Проектирование маркетинговой стратегии Оценка рисков, возможностей фирмы Формирование соответствующих документов
3	Специалист по клиентам - диспетчер	Высшее (социология, управление персоналом), можно бакалавриат	20500	Прием звонков, прием клиентов, ведение клиентской базы, оценка качества услуг, отзывов клиентов

Следует обратить внимание, что должность «Инженер ОМАД» не является технической в данном случае, а данное название предложено для того, чтобы придать уникальность данному руководителю. Основной задачей инженера ОМАД является не только управление подразделением как менеджера, но и собственный аналитический и проектный вклад в развитие организации.

В дальнейшем именно на ОМАД следует возлагать всю работу по развитию организационной структуры ООО «Эверест».

Таким образом, управлять ОМАД необходимо именно человеку, способному к творческому мышлению, умеющему проектировать и развивать управленческие системы, формировать регламентную базу стратегического развития и т.д.

При этом ОМАД проектируется как проектное ядро фирмы, которое призвано решать различные проектные задачи в организации, начиная от разработки и обеспечения реализации маркетинговой стратегии фирмы и заканчивая проектированием систем развития ее персонала.

ОМАД предполагается как инновационное ядро ООО «Эверест», так как данная структура станет образцом для дальнейших изменений в системе управления предприятием, направленных на реализацию новых принципов управления, в первую очередь, принципа стратегического подхода, коллективной ответственностью за результаты своей работы.

3.3. Оценка эффективности и целесообразности внедрения предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мер целесообразно использовать комплексный подход. Обычно в среде специалистов принято на первый план ставить экономическую (бюджетную) оценку, которая предполагает расчеты соответствующих финансовых потоков проекта и его ожидаемой рентабельности.

То есть, экономическая эффективность проекта рассчитывается по формуле:

(1)

Где П – поток прибыли от проекта;

КВ – сумма капитальных вложений по данному проекту.

При этом, если поток капитальных вложений оценить не столь сложно, процедура оценки ожидаемого потока прибыли значительно сложнее, так как отсутствует достоверная информация об увеличении базовых параметров, например, об увеличении притока клиентов, снижении издержек и т.д.

Капитальными вложениями по проекту является сумма финансовых затрат на организацию нового подразделения.

В табл. 8 представлены расчеты капитальных затрат по проекту создания нового структурного подразделения в ООО «Эверест».

Таблица 8

Расчеты капитальных затрат по проекту создания нового структурного подразделения в ООО «Эверест»

Статья затрат	Предполагаемая сумма затрат, тыс. руб.	Источник финансирования
Подготовительные работы: подготовка изменений в штатном расписании, подготовка офисного помещения для подразделения, разработка документации, перепланировка противопожарной сигнализации	20	Прибыль
Подготовка персонала	150	Выручка
Приобретение офисной техники и мебели	200	Банковский кредит
Разработка должностных регламентов	150	Прибыль
Разработка, внедрение и обкатка программного обеспечения	300	Выручка
ИТОГО	850	-

Таким образом, общая предполагаемая сумма капитальных затрат по проекту составит 850 тыс. руб.

Срок финансирования общий – 3 месяца.

Возвратный поток по проекту, его доход будет складываться из следующих источников:

- за счет роста выручки при оптимизации клиентской базы, логистических схем (например, при поиске встречных загрузок для АТС предприятия);

- за счет снижения издержек (например, при формировании заявок на перевозку с учетом графика ТО и текущих ремонтов АТС;

- за счет улучшения деловой репутации предприятия.

При этом дополнительная прибыль возможна за счет повышения качества взаимодействия фирмы с водительским составом, улучшения климата в коллективе, снижения уровня текучести кадров, прежде всего, среди технического состава ООО «Эверест».

При этом полученный доход будет уменьшен на величину текущих расходов на обеспечение функционирования подразделения. В первую очередь, это расходы на оплату труда и страховые отчисления персоналу ОМАД (табл. 9).

Для расчета затрат на оплату труда персонала ОМАД сформируем табл. 9.

Таблица 9

Затраты на оплату труда персонала ОМАД ООО «Эверест»

Должность	Ежемесячная оплата труда, тыс. руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Инженер ОМАД	35,8	429,6
Специалист по МАЛ	28,4	340,8
Специалист по клиентам - диспетчер	20,5	246,0
ИТОГО	84,7	1016,4

Таким образом, затраты на годовой фонд оплаты труда сотрудников ОМАД ООО «Эверест» предполагаются в объеме 1016,4 тыс. руб.

Страховые платежи составляют 34% от ФОТ (согласно гл. 33 Налогового кодекса РФ), то есть: 1016,4*0,34 = 345,6 тыс. руб.

В табл. 10 представим расчет общих текущих затрат по новому структурному подразделению.

Таблица 10

Планируемые текущие расходы ООО «Эверест» по содержанию ОМАД за год

Статья затрат	Предполагаемая сумма затрат, тыс. руб.	Источник финансирования
Оплата труда персонала	1016,4	Выручка
Отчисления во внебюджетные фонды	345,6	Выручка
Текущие затраты на содержание рабочих мест	240,0	Выручка
Прочие затраты	20,0	Выручка
ИТОГО	1622	-

Таким образом, текущие ежегодные затраты по ОМАД ООО «Эверест» составят 1622 тыс. руб.

Предполагается, что внедрение ОМАД в ООО «Эверест» приведет к следующим позитивным результатам для предприятия (табл. 11).

Таблица 11

Расчет экономического эффекта от внедрения ОМАД в ООО «Эверест»

Источник прибыли	Базовая сумма, тыс. руб.	Предполагаемый поток в % от существующего	Сумма потока, тыс. руб.
Снижение эксплуатационных издержек предприятия	10822	10% в год	108,2
Снижение логистических издержек предприятия	1986	30% в год	595,8
Рост притока клиентов	61379	20% в год	12275,8
Снижение прочих издержек	10822	5% в год	663,4
ИТОГО (округленно до целого числа)	80612	-	13643

Горизонт проекта выбран 2 года.

Таким образом, чистый денежный поток, рассчитанный методом дисконтирования (ставка дисконтирования выбрана 10) проекта составит:

(2)

Тогда согласно формуле (1), эффективность проекта составит:

ЭФ = 18318/850 = 21,6

То есть, общий годовой входящий поток от проекта превысит капитальные вложения в 6,5 раз. Таким образом, предполагается высокая отдача от данного проекта.

Таким образом, с экономической точки зрения проект чрезвычайно эффективен для данного предприятия.

3.4. Прогноз ожидаемых результатов внедрения предложенных мероприятий

В основе предлагаемых структурных изменений в ООО «Эверест» - создание специализированной службы маркетинга, при том, что маркетинг как функция тесным образом связана с другими функциями предприятия – производством, финансами, продажами, кадрами, менеджментом (управленческим аппаратом) и т.д.

Связи различных функций организации с маркетингом показаны в табл. 12.

Таблица 12

Функциональные связи маркетинга с другими функциями ООО «Эверест»

Функции организации	Роль маркетинга	Ожидаемые результаты внедрения
Производственный цикл (организация перевозок грузов, услуги ТО и ремонта, аренда АТС)	Осуществляет исследования рынков – возможностей и угроз на текущих и новых рынках Организует стратегическое маркетинговое планирование на научном подходе Обеспечивает эффективную рекламу Формирует отчетность для руководства	Возможный выход на новые рынки продаж Функционирование фирмы в рамках стратегического подхода Рост потока клиентов и, соответственно, выручки фирмы Снижение целого ряда издержек
Финансы	Развивает наиболее доходные направления продаж Способствует снижению издержек Оптимизирует потоки	Выход на более эффективные и доходные рынки Дальнейшая диверсификация производства
Снабжение и сбыт	Позволяет избежать излишних запасов Упорядочивает отношения с контрагентами	Возможный переход на современные транспортно-логистические схемы (модули «Склад фирмы – Склад клиента»)
Кадры	Повышает требования к кадровому составу Инициирует систему внутреннего обучения и продвижения работников Организует стратегический подход в управлении персоналом как инновационный образец для развития системы управления	В дальнейшем возможна передача функций службы персонала данному подразделению как наиболее подготовленному для решения такого рода задач
Менеджмент	Формирует для руководства научно обоснованную информационную базу управления	Создание регламентов информационного взаимодействия всех подразделений и руководства ООО «Эверест»
Инновационная сфера	Формирует «задел» для дальнейших изменений в организационной структуре	При наработке опыта, в рамках стратегического подхода к управлению в ООО «Эверест» возможны новые структурные преобразования, нацеленные на оптимизацию бизнес-процессов и процессов управления

Таким образом, результативность внедрения ОМАД в ООО «Эверест» характеризуется не только экономической выгодой, но и созданием базы для дальнейшего развития данного предприятия по целому ряду стратегически важных направлений его деятельности.

Основные мероприятия, реализуемые службой маркетинга, накладывают на специалистов ОМАД ООО «Эверест» специфические профессиональные требования.

В частности, специалисты данного подразделения должны обладать знаниями, навыками и умениями (уровнем компетенций) необходимых и достаточных для:

- выполнения функциональных задач в области маркетинг-микс;

- выполнения аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации маркетинговых мероприятий;

- повышения общей информированности, связанной с перспективами экономического, технического, социального развития страны, рынков и организации.

Функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга определяются организационной структурой данного предприятия, маркетинговыми задачами и функциями службы маркетинга, а также уровнем квалификации и компетенций конкретного должностного лица.

Заключение

Цель данной работы состоит в том, чтобы усовершенствовать организационную структуру предприятия с целью повышения эффективности его деятельности.

В качестве предприятия для изменений выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Эверест», расположенное в г. Москве и специализирующееся на оказании услуг грузовых перевозок автомобильным транспортом.

Рассматривая сущность и значение построение организационных структур предприятия, в рамках теоретической части данной работы было установлено, что от правильно выбранной и оптимизированной структуры организации зависит целый ряд результатов его деятельности, таких как эффективность производства и продаж, выручка, уровень затрат на персонал и управление, деловая репутация и привлекательность компании на рынке, возможности быстрого реагирования на изменения внешней среды и выработка соответствующих стратегий.

При этом, в зависимости от масштабов бизнеса, производственных и управленческих функций, целей и задач собственников компании могут создаваться различные типы организационных структур, от самых простейших (линейных) до сложных структур дивизионного типа с применением различных матричных схем.

В современной экономике России существенно изменился подход к построению организационных структур предприятий, прежде всего, в зависимости от потребностей рынка и функциональности самих хозяйствующих субъектов.

Если в условиях командно-административной экономики на предприятиях преобладали организационные структуры линейно-функционального типа, то сегодня на повестке дня активное развитие децентрализованных организационных схем, при которых происходит перераспределение функций между ядром компании (холдингом) и периферией (дочерними обществами).

При этом соотношение уровня централизации и децентрализации в управлении может меняться в зависимости от фазы экономического цикла, конъюнктуры рынка, размера предпринимательской фирмы, ее организационной культуры и тенденций развития.

В аналитической части данного исследования рассмотрены основные характеристики ООО «Эверест» - его организационно-правовой статус, финансовые характеристики, виды деятельности, организационная структура.

В ходе оценки экономических результатов деятельности установлено явное замедление темпов роста дохода и прибыли предприятия.

Разбираясь в причинах ухудшения роста фирмы, пришли к выводу, что во многом проблемы зависят от существующей организационной структуры управления, которая не отвечает современным требованиям конкурентной среды и самой организации.

Анализ организационной структуры ООО «Эверест» показал фактическую невозможность данной структуры обеспечить стратегической подход к данному бизнесу. Существующая линейно-функциональная структура не отвечает запросам времени и потребностям организации.

Таким образом была выражена мысль о необходимости создания аналитического ядра в организации, что необходимо прежде всего для преодоления «слепого» развития данного бизнеса в серьезной конкурентной среде.

Для этого в главе III данной работы были разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности предприятия.

Учитывая, что в ООО «Эверест» на текущий момент функционирует достаточно архаичная система управления, которая не позволяет совершенно реализовать стратегические подходы к организации данного бизнеса, автор данной работы счел необходимым произвести изменения в организационной структуре управления предприятием.

При этом учитывались типичные факторы отказа от изменений руководством:

- сложность предлагаемых изменений для восприятия руководством предприятия;

- чрезмерно ощутимые последствия изменений для всего персонала организации, для руководства;

- высокая нагрузка на бюджет предприятия;

- неподготовленность действующего персонала организации к новым требованиям системы управления.

Таким образом, чтобы избежать новых трудностей при решении старых задач был предложен наиболее безболезненный, но при этом эффективный способ повышения эффективности функционирования ООО «Эверест» - внедрение аналитического «ядра» в организационную структуру в виде нового подразделения.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2016 № 2-ФКЗ, от 21.07.2016 № 11-ФКЗ) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 26.01.1996 № 14-ФЗ (в действующей редакции). Часть вторая. // http://www.consultant.ru/popular/gkrf2/4_39.html
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 13.07.2017) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/
4. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. федерального закона от 07.08.2013 № 120-ФЗ) «Об акционерных обществах» // https://www.consultant.ru/popular/stockcomp/29_2.html#p246
5. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.06.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/
6. Акционерные общества / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2016. – 208 с.
7. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Использование стратегической сетизации и интеграции при формировании промышленных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - № 2. – С. 68-75.
8. Бурко Р. А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия / Р. А. Бурко, В. Д. Соколкова // Молодой ученый. - 2016. - №7. - С. 313-315.
9. Веснин В.Р. Теория организации: учебник. – М.: Изд-во Проспект, 2017. – 272 с.
10. Грибов П.Г. Массовый аспект управления современными организациями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 3. – С. 47-56.
11. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. – 2015. - № 6. – С. 23-27.
12. Журавлев В.А. Тенденции развития организационных структур управления промышленным предприятием в современном рынке // Вопросы экономики. – 2015. - № 2. – С. 78-83.
13. Казакова Н.А., Ефремова Е.И. Концепция внутреннего контроля эффективности организации. – М.: ИНФРА-М, 2017.
14. Клочкова Е.Н., Кузнецов В.И., Платонова Т.Е. Экономика предприятия: учебник. / Под ред. Е.Н. Клочковой. – М.: Юрайт, 2016. – 448 с.
15. Кумпилова Б.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия // Вестник Адыгейского государственного университета. – Вып. 5 «Экономика». – 2016. - № 1. – С. 123-126.
16. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Омега-Л, 2015. – 496 с.
17. Михненко П.А. Оптимальная оперативная интеграция как фактор успешности организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 1. – С. 58-64.
18. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2015. – 323 с.
19. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2017. – 365 с.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1. – Линейная структура организации

Рис. 2. – Функциональная структура управления организацией

Рис. 3. – Схема линейно-функциональной организационной структуры

Рис. 4. – Организационная структура дивизионного типа

Рис. 5. – Матричная структура управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Генеральный директор

Инженер МТС

Инженер ОМАД

Главный бухгалтер

Зам. ГД по развитию

Старший офис-менеджер

Бухгалтерия, Кассиры

ОМАД

Старший механик

АХЧ и служба офиса

Механики

Автослесари

Рис. 2. Усовершенствованная структура ООО «Эверест»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Бухгалтерский баланс

Наименование показателя	2016	2015	2014
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	745	719	294
Результаты исследований и разработок
Основные средства	46077	43586	43785
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения	2218	2150	1028
Отложенные налоговые активы	85	223	150
Прочие внеоборотные активы	152	164	100
Итого по разделу I	49275	46842	45357
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	221	216	211
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1355	1129	1258
Дебиторская задолженность	14510	17458	20518
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	2136	1189	1153
Денежные средства и денежные эквиваленты	3123	2712	1494
Прочие оборотные активы	530	523	517
Итого по разделу II	21875	23227	25161
БАЛАНС	71152	70069	70518

Форма 0710001 с. 2

	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Акционерный капитал	27538	28852	29655
	Переоценка внеоборотных активов	276	111	-453
	Добавочный капитал	1327	1423	1576
	Резервный капитал	156	156	156
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	781	849	833
	Итого по разделу III	29712	29883	30803
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	12450	12633	6730
	Отложенные налоговые обязательства	965	870	532
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства			2768
	Итого по разделу IV	13415	13503	10030
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	2737	1831	2593
	Кредиторская задолженность	22711	23204	17242
	Доходы будущих периодов	2121	1009	719
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства	458	639	219
	Итого по разделу V	28027	26683	20773
	БАЛАНС	71154	70069	70518

Руководитель				Главный бухгалтер
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

20

г.

Отчет о финансовых результатах

Пояснения 1	Наименование показателя 2	2016			2015			2014
	Выручка 5	91823			84916			73773
	Себестоимость продаж	(	80612	)	(	77104	)	(63288)
	Валовая прибыль (убыток)	11211			7812			10485
	Коммерческие расходы	(	3672	)	(	3411	)	(2969)
	Управленческие расходы	(	5109	)	(	5552	)	(4988)
	Прибыль (убыток) от продаж	2430			(1151)			2528
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению	827			789			674
	Проценты к уплате	(	2923	)	(	2368	)	(3540)
	Прочие доходы	1856			9102			3997
	Прочие расходы	(	1475	)	(	2878	)	(2751)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	715			3494			908
	Текущий налог на прибыль	(	143	)	(	700	)	(182)
	Чистая прибыль (убыток)	572			2794			726

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 1

Данные из штатного расписания ООО «Эверест» по состоянию на 1 января 2017 года

Должность	Кол-во	Подразделение	Подчинение	Кто в управлении
Генеральный директор	1	Директорат	Общее собрание участников	Весь персонал
Зам ГД по развитию	1	Директорат	Генеральный директор	Старший механик
Инженер по МТС	1	Директорат	Генеральный директор	Механики Автослесари
Главбух	1	Бухгалтерия	Генеральный директор	Бухгалтерские работники Кассиры
Старший офис-менеджер-секретарь	1	Офис	Генеральный директор	Офис-менеджеры, уборщики, курьеры
Офис-менеджер	3	Офис	Старший офис-менеджер	Уборщицы Курьер
Старший механик	3	Автопарк	Зам ГД по развитию	Механики
Механики	7	Автопарк	Старший механик смены	Частично – водители-экспедиторы
Водители-экспедиторы	24	Автопарк	Старший механик смены, дежурный механик парка	Автомобиль
Уборщики	8	АХЧ	Офис-менеджер	-
Охрана	14	АХЧ	Генеральный директор	-
ВСЕГО	64

1. Веснин В.Р. Теория организации: учебник. – М.: Изд-во Проспект, 2017. – С. 67. ↑

2. Кумпилова Б.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия // Вестник Адыгейского государственного университета. – Вып. 5 «Экономика». – 2016. - № 1. – С. 123-126. ↑

3. Бурко Р. А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия / Р. А. Бурко, В. Д. Соколкова // Молодой ученый. - 2016. - №7. - С. 313-315. ↑

4. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2015. – С. 181-182. ↑

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. – 2015. - № 6. – С. 23-27. ↑

6. Михненко П.А. Оптимальная оперативная интеграция как фактор успешности организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 1. – С. 58-64. ↑

7. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 118. ↑

8. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 158. ↑

9. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 159. ↑

10. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2017. – С. 222. ↑

11. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Использование стратегической сетизации и интеграции при формировании промышленных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - № 2. – С. 68-75. ↑

12. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2017. – С. 188. ↑

13. Журавлев В.А. Тенденции развития организационных структур управления промышленным предприятием в современном рынке // Вопросы экономики. – 2015. - № 2. – С. 78-83. ↑

14. Грибов П.Г. Массовый аспект управления современными организациями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 3. – С. 47-56. ↑

15. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. федерального закона от 07.08.2013 № 120-ФЗ) «Об акционерных обществах» // https://www.consultant.ru/popular/stockcomp/29_2.html#p246 ↑

16. Грибов П.Г. Массовый аспект управления современными организациями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 3. – С. 47-56. ↑

17. Клочкова Е.Н., Кузнецов В.И., Платонова Т.Е. Экономика предприятия: учебник. / Под ред. Е.Н. Клочковой. – М.: Юрайт, 2016. – С. 312. ↑

18. Акционерные общества / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2016. – С. 9. ↑

19. Клочкова Е.Н., Кузнецов В.И., Платонова Т.Е. Экономика предприятия: учебник. / Под ред. Е.Н. Клочковой. – М.: Юрайт, 2016. – С. 313. ↑

20. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (в ред. федерального закона от 07.08.2013 № 120-ФЗ) «Об акционерных обществах» // https://www.consultant.ru/popular/stockcomp/29_2.html#p246 ↑

21. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. – 2015. - № 6. – С. 23-27. ↑