Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение эффективной структуры управления компанией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система управления – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, то есть "система управления " (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структура должна быть наиболее оптимальной и усовершенствованной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данного курсового проекта.

Целью работы является выявление необходимости проведения организационных изменений и разработка предложений основных направлений организационных изменений в ООО «Синтез».

Главными задачами данной работы являются: изучение и систематизация теоретических вопросов, позволяющих совершенствовать систему управления; проведение анализа деятельности предприятия и его системы управления; разработка предложений по совершенствованию системы управления.

Объектом изучения является ООО «Синтез».

Предмет изучения – существующая на предприятии система управления.

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Проблема оптимизации организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия – разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности) с целью распределения между ними управленческих функций таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом. Традиционно организационная структура рассматривается как пирамида, состоящая из прямоугольников и соединяющих их линий. Данная структура отражает подчиненность и функции подразделений и работников. В настоящее время организационная структура может включать так называемые центры ответственности, выделяемые на предприятии. Под центрами ответственности понимают структурное подразделение организации, возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты его работы. Однако, такие центры ответственности выделяют не на всех предприятиях. Дело в том, что создание центров ответственности или центров затрат приводит к дополнительным расходам вследствие ведения «двойной» бухгалтерии: финансового и управленческого учета. Сказывается также нежелание руководителей использовать инновационные методы управления предприятием.

Решение об оптимизации организационной структуры предприятия чаще всего принимается под давлением внешних факторов: кризисные явления, решение головной организации и т.д. Внутри фирмы такие решения рассматриваются редко, так как даже при неэффективной организационной структуре предприятие может получать прибыль.

Предпосылкой для проведения оптимизации организационной структуры может являться сравнение эффективности показателей деятельности (соотношение численности персонала, затрат и прибыли и т.д.). Если у конкурентов дела обстоят лучше, то следует задуматься об эффективности существующей организационной структуры на данном предприятия.

На многих предприятиях неоправданно раздут административно-управленческий аппарат. Это приводит не только к завышенному фонду оплаты труда, но и усложняет и замедляет процесс согласования и принятия решений.

Еще одна причина нежелания пересматривать организационную структуру заключается в том, что компании стремятся оптимизировать структуру затрат, в первую очередь, сокращая затраты на персонал. Выделяют три группы методов сокращения затрат, связанных с персоналом:

- равное процентное сокращение;

- устранение организационной неэффективности;

- анализ эффективности деятельности.

Равное процентное сокращение персонала приводит к краткосрочному эффекту, при использовании этого метода возможен ущерб стабильности бизнеса. Данный метод требует минимум анализа и времени, реализуется посредством директивного указа руководителя.

Устранение организационной неэффективности эффективно для сокращения административно-управленческого персонала. Данный метод предполагает уменьшение количества уровней в административно-управленческой иерархии. При этом достаточно ограничиться простым анализом. Применение некоторых методов регулярного менеджмента и довольно несложный анализ организационной структуры позволяют выявить и отказаться от заведомо ненужных подразделений и должностей в них, убрать дублирующие функции и перераспределить полномочия, оптимизировать численность персонала.

Анализ эффективности деятельности устраняет как организационную, так и операционную неэффективность, позволяет достичь значительного устойчивого результата, но требует более тщательного анализа и времени на подготовку. Только анализ деятельности позволит соблюсти баланс интересов работодателя и работников.

При оптимизации организационной структуры возможно увеличение нагрузки на отдельных работников и перераспределение функций, что должно подкрепляться материальным стимулированием.

Более тщательный анализ эффективности деятельности организации позволяет выявить те направления, которые не создают добавленной стоимости. Для этого надо проанализировать на необходимость и полезность для бизнеса все виды деятельности, отказаться от ненужных или тех, чьи затраты значительно превышают их ценность и определить, какие виды с точки зрения соотношения затрат и результативности необходимо сохранить и развивать. Доказано, что при таком подходе издержки и персонал снижаются на 15-20%.

Необходимо осуществлять оптимизацию бизнес-процессов. Это мероприятие требует более тщательного анализа и продолжительного времени.

В соответствии с требованиями системы менеджмента качества анализ и пересмотр основных производственных и управленческих процессов необходимо проводить регулярно.

Рекомендуется вначале определить, какой ассортимент продукции наиболее выгодно производить данной организации и в каком объеме. Далее следует спланировать новую производственную программу.

После этого требуется определить, как оптимизировать цепь «снабжение-производство-сбыт», какое необходимо оборудование, численность работников и какой квалификации необходимо на каждом участке работы. Для каждой категории сотрудников необходимы нормы труда, то есть, сколько времени нужно на выполнение той или иной операции, какой объем работы необходимо выполнить за единицу времени.

Оптимизировать численность персонала, в том числе административно-управленческого, без оптимизации бизнес-процессов – дело бесперспективное. Но даже при отлаженных бизнес-процессах для оптимизации численности сотрудников надо рассчитать в зависимости от вида труда и его сложности множество показателей: коэффициенты загруженности единицы оборудования, нормы выработки и т.д.

Кроме того, эта работа требует постоянного мониторинга, соотнесения с намеченными планами, коррекции, т.е. оперативного управления.

Чтобы работник не попал под сокращение, ему нужно постоянно повышать свою квалификацию и производительность, развивать в себе способность контролировать свою деятельность и ее результаты.

Каждый должен трудиться не только для того, чтобы зарабатывать деньги. Ведь человеку необходимо чувствовать себя востребованным и причастным к полезному для общества делу, ощущать уверенность, что у него есть возможность для развития и карьерного роста.

1.2 Организационный контекст управления в организации

Внешняя среда организации представлена следующими элементами:

технологическая система;

политическая система;

экономическая система;

социальная система;

ресурсная система.

Технологическая система представлена развитием науки, техники и технологий, что оказывает влияние на внутреннюю инфраструктуру производства, организации и процесс деятельности по производству продукции / оказанию услуг.

Политическая система представлена существующей нормативно-правовой базой, регулирующей производственные, экономические, организационные отношения. Также существенное влияние оказывает политический режим государства, определяющий тип экономической системы.

Экономическая система представлена уровнем жизни населения, его покупательной способностью, сменой потребностей общества, которая находится в зависимости от технологического развития. Естественно, здесь необходимо учитывать законы экономики и остальные составляющие экономической среды (поставщики, конкуренция и т.д.), которые не являются предметом нашего изучения.

Социальная система задает особенности менталитета, определяющие тип менеджмента, определяет традиции общества, нормы морали, влияющие на взаимоотношения людей в организации.

Ресурсная система включает в себя человеческие ресурсы, природные ресурсы, задает интеграцию государства в мировое пространство, определяет специфику производства, конкурентные преимущества организации.

Внутренняя среда организации представлена следующими системами:

Производственная система. Включает в себя следующие элементы: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.

Человеческие ресурсы. Состоит из структуры, потенциала, квалификации, количественного состава работников, производительности труда, текучести кадров, стоимости рабочей силы, интересов и потребностей работников.

Управленческая система. Включает в себя следующие элементы: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Система маркетинга. Здесь выделяют следующие элементы: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

Финансовая система. Представлена финансовой устойчивостью и платежеспособностью; прибыльностью и рентабельностью (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственными и заемными средствами и их соотношением; эффективной системой учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Законы организации: основополагающие и второстепенные

Закон – существенные, повторяющиеся связи между явлениями. В организации выделяют объективные и субъективные законы. Объективные законы действуют в любой хозяйственной организации, субъективные законы – то, что характеризует конкретную организацию. Предметом изучения теории организации являются объективные законы, в которых выделяют два уровня: основополагающие законы и законы второго уровня. К первой группе законов относят: синергии, самосохранения и развития. К законам второго уровня относят: информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности.

Эти законы удовлетворяют следующим требованиям:

• опираются на всеобщие законы развития и строения Универсума;

• опираются на общие свойства сложных систем;

• согласованы друг с другом, представляют единую систему, описывающую функционирование организации. На некоторых этапах развития теории могут быть некоторые противоречия, но они должны быть устранены по мере сбора информации и формирование единой теории; • законы организации должны способствовать решению проблем, возникающих по мере ее развития.

Основополагающие законы организации

Закон синергии. В каждой организации можно выделить параметры, которые составляют ее потенциал – возможности развития, подходы к решению проблем, способ деятельности во внешней и внутренней среде. К таким составляющим относят: кадровую, научную, техническую составляющие, производительность, микроклимат и т.д. Потенциал организации зависит не только от наличия или отсутствия каких-либо элементов, но и от того, каким образом эти элементы сочетаются и взаимодействуют друг с другом.

Закон синергии звучит таким образом: потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.

По сути, в данном случае говорится о свойстве эмерджентности системы, т.е. о том, что совместное действие нескольких факторов отличается от простой суммы этих факторов. Данное свойство может носить как позитивные так и негативные последствия для организации. Поэтому важно умение руководителя оценивать синергетические эффекты, т.е. прогнозировать изменения, связанные с взаимодействием различных элементов внутренней и внешней среды, в том числе эффектов от внедрения или удаления каких-либо элементов из организации. Поскольку в данном законе речь идет именно о взаимодействии элементов, измерять синергийный эффект достаточно сложно. Но существуют косвенные параметры, позволяющие оценить направление действия этого закона. Например:

• использование альтернативных ресурсов, в том числе и тех, которые являются личной собственностью сотрудников;

• увеличение количества рационализаторских предложений;

• сокращение количества пропущенных по болезни дней;

• устойчивость организации к небольшим внешним воздействиям.

Параметры должны зависеть от масштаба и специфики деятельности организации и формулироваться в каждом конкретном случае индивидуально.

Закон самосохранения Каждая система стремится к поддержанию самых существенных параметров, необходимых для ее существования. Для этого необходимо противостоять негативным воздействиям внутренней и внешней среды. В организации необходимо поддерживать оптимальную стратегию реакции на возможные изменения. От этого зависит устойчивость организации.

Закон самосохранения звучит следующим образом: любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое.

В современной теории и практике управления значительное внимание уделяется страхованию как фактору, который положительно влияет на суммарную составляющую энергии удержания. Страхование – финансовое обеспечение организации от возможного ущерба. Наиболее актуальными сегодня являются следующие направления страхования: страхование имущества, страхование профессионализма персонала, страхование ответственности, страхование интеллектуальной собственности, страхование основных и оборотных фондов, страхование предпринимательских рисков, страхование управленческих рисков. Существующие методы оценки материальных и нематериальных активов организации позволяют оптимизировать затраты в случае наступления неблагоприятных для организации обстоятельств.

Закон развития. Развитие – процесс закономерного качественного изменения системы. Развитие может быть прогрессивным и регрессивным, эволюционным и революционным. Прогрессивное развитие предполагает положительные качественные изменения системы, укрепляющие ее, увеличивающие, либо переводящие на другой уровень развития. Регрессивное развитие предполагает упадок организации, ее ликвидацию. Эволюционное развитие – постепенное накопление факторов, которые приводят к последовательным изменениям, соответственно, революционное развитие – резкий переход от одного уровня к другому.

Развитие организации происходит по влиянием различных факторов, например, изменения факторов внешней среды, изменения факторов внутренней среды, техническим прогрессом, изменением потребностей человека и общества, старением оборудования.

Закон развития звучит следующим образом: каждая организация стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Различные исследователи по разному называют эти этапы, но в большинстве случаев останавливаются на таком варианте.

1 этап – предпринимательства. Характеризуется неформальными отношениями между сотрудниками, отсутствием бюрократических правил, ростом количества производимых товаров и услуг.

2 этап – коллективизма. Характеризуется построением иерархии, осознанием сотрудниками целей организации, постепенное формирование системы коммуникаций.

3 этап – формализации – соблюдение и развитие правил и процедур контроля, преобладание формальных коммуникаций, бюрократизация управленческого аппарата, высшее руководство ориентировано на решение стратегических задач.

4 этап – совершенствования – усложнение структуры организации – децентрализация управления.

5 этап – упадок – ослабление организации, возрастание конфликтов, высокая текучесть кадров.

Законы организации второго уровня

Закон информированности – упорядоченности. Существуют различные определения термина «информация», в рамках теории организации целесообразно определить его как совокупность сведений, необходимых субъекту для достижения целей. С ростом организации увеличивается объем информации, с которой приходится работать руководству, в связи с чем в научной теории существуют различные критерии для дифференциации информации. Так например, можно выделить объективную (полученную из документов) и субъективную (полученную от людей) информацию; внутреннюю (касающуюся правил, коммуникаций, взаимоотношений внутри организации) и внешнюю (состояние экономики, культурной среды, нормативно-правовой базы, политики) информацию; можно дифференцировать информацию по отраслям: экономическая, правовая, научно-техническая, общественно-политическая и так далее. Не нужно доказывать, что для эффективной деятельности организации, формирования стратегии ее развития, прогнозирования возможных внутренних и внешних кризисов необходима непрерывная обработка различных видов информации. Именно в этом ракурсе и формируется закон информированности-упорядоченности.

Закон информированности-упорядоченности звучит следующим образом: в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.

Закон единства анализа и синтеза. Рост или кризис организации предполагает, что количество элементов / структур / подразделений в организации либо увеличивается, либо сокращается. Для оптимизации деятельности, издержек необходимо найти оптимальное для данного этапа существования организации соотношение количества элементов и необходимых для выполнения функций. Здесь и возникает необходимость разделять или объединять элементы, функции, структуры организации.

Закон единства анализа и синтеза звучит следующим образом: каждая управляющая система стремится к наиболее эффективной функциональной и организационной структуре за счет постоянного циклического процесса анализа-синтеза.

Закон композиции и пропорциональности. В данном случае целесообразно говорить о мире в целом, где все стремится к некоторому состоянию гармонии – развитию недостаточных элементов и устранению избыточных. В этом контексте в организации используется термин «пропорциональность», который можно интерпретировать, во-первых, как соотношение между элементами, выражающее равенство, соответствие; во-вторых, как зависимость явлений, проявляющаяся в их обусловленности друг другом – прямая и обратная пропорциональность. Для гармоничного (на данный период времени) состояния организации необходимо обеспечить оптимальное количество элементов и их взаимосвязь.

Закон композиции и пропорциональности звучит следующим образом: функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются подцелями по отношению к ней.

В организации закон реализуется в следующих принципах:

• принцип планирования – в организации должен быть план развития;

• принцип координации – организация должна вносить изменения в деятельность своих структур, по мере появления новых обстоятельств во внутренней или внешней среде;

• принцип полноты – каждая организация должна выполнять необходимый набор функций, задействуя имеющиеся у нее средства либо привлекая средства посторонних организаций.

Способы упорядочивания элементов организации

Организация – совокупность взаимодействующих между собой элементов. Организация стремится к достижению некоторой цели, для чего необходимо обеспечить взаимодействие элементов между собой. От того как взаимодействуют элементы в организации зависит скорость и точность передачи решений, сотрудничество подразделений и в конечном счете эффективность ее деятельности. Именно поэтому в теории организации особое место уделяется способу расстановки элементов в организации и соответственно, способу их взаимодействия.Построение организационной структуры предполагает: группировку всех видов работ по выполняемым функциям, этапам производства, видам или качеству продукции, географическому положению; формирование соответствующих отделов; распределение ответственности между различными уровнями подразделений; формирование способов передачи информации и координации действий.

По способу упорядочивания элементов в организации выделяют механистические и органистические организационные структуры . Механистические структуры основаны на следующих принципах: каждый работник подчиняется только одному руководителю, существует единая программа руководства организацией, ответственность работника наделяется сферой его деятельности, существуют точные границы между линейным и функциональным руководством, полномочия и ответственность каждого руководителя закреплены в форме документа. Органистические структуры основаны на возможности принятия решения группой, внутри которой время от времени перераспределяются задачи каждого члена группы и ответственность, возможность внутри группы проявлять инициативу вне зависимости от занимаемой должности.

К механистическим организационным структурам относятся: линейно-функциональная структура, лигнейно – штабная, дивизиональная структуры.

К органистическим организационным структурам относятся: матричная, сетевая, виртуальная структуры.

Основа упорядочивания элементов организации - разделение труда:

горизонтальное - обособление этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация);

Вертикальное - распределение работ в организации по уровням иерархии.

Механизмы реализации горизонтального разделения труда:

• координация - согласованного функционирования частей организации;

• субординация - система подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Механизмы реализации вертикального разделения труда:

• иерархия - расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему;

• группировка, организационное обособление схожих работ и их исполнителей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «Синтез» предлагает услуги по производству и монтажу пластиковых окон ПВХ, светопрозрачных конструкций, ворот автоматических, вентилируемых фасадов.

За время работы фирмы «Синтез» нами были выполнены и успешно сданы объекты по остеклению различных зданий.

К ним относятся крупные фасадные витражи, входные группы, офисные перегородки, крышные системы с применением закаленного стекла и специальных систем профилей.

Компания предлагает пластиковые окна ПВХ, рольставни, балконы, мобильные перегородки, балконы купе в Санкт-Петербурге и области. В последние годы евроокна приобрели немалую популярность среди покупателей ведь преимущества пластиковых окон ПВХ перед обычными деревянными очевидны: долговечность, морозоустойчивость, износостойкость, привлекательный внешний вид. Все эти качества евроокон имеют не последнее значение в условиях сурового уральского климата.

Кроме того, производимые в настоящее время пластиковые окна нетоксичны, поскольку в их состав добавляются безопасные соединения. К сожалению, действительность такова, что выбрать качественные и надежные пластиковые окна в городе совсем не просто и дело здесь даже не в ограниченном выборе.

На сегодняшнем рынке достаточно много предприятий, занимающихся изготовлением и продажей пластиковых окон в Питере, реализацией в Северной Столице. Подводный камень заключается в том, что им не хватает профессиональных и квалифицированных рабочих.

По-настоящему грамотных и внимательных кадров как всегда не хватает. К счастью, в нашей компании «Синтез» нет такой нехватки, наши менеджеры помогут вам в выборе подходящих окон ПВХ, а также расскажут про офисные перегородки, фасады.

Преимущества нашей компании:

1. ООО «Синтез» предоставляет гарантию 10 лет на все изделия.

2. ООО «Синтез» работает с застройщиками без посредников. По договору подряда в счет оплаты получает квартиры в новых современных домах и реализует их, что позволяет конечному покупателю существенно экономить на услугах риэлторов. Более подробно об этом можно узнать здесь

3. ООО «Синтез» может осуществлять технологическое обслуживание конструкций, установленных е только нашими специалистами, но и сторонними организациями.

4. ООО «Синтез» проводит акции по снижению цен на свою продукцию в течение всего года. Подробнее здесь

5. ООО «Синтез» может подготовить проектную документацию с согласованием для объектов любого уровня сложности.

ООО «Синтез» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который учреждается в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также иными нормативно-правовыми актами, с целью осуществления хозяйственной деятельности для извлечения прибыли.

С момента регистрации ООО «Синтез» приобретает права юридического лица. ООО «Синтез» имеет следующие основные характеристики:

- создается без ограничения срока;

- действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования;

- имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков Российской Федерации и иностранных банков в рублях и иностранной валюте;

- имеет фирменное наименование, регистрируемое в установленном законом порядке, круглую печать со своим наименованием, угловой штамп, а также фирменные бланки и другие реквизиты.

ООО «Синтез» может иметь товарный знак, который регистрируется в установленном законом порядке. ООО «Синтез» владеет на правах собственности обособленным имуществом, которое учитывается на его самостоятельном балансе и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. ООО «Синтез» также может нести соответствующие обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В процессе осуществления коммерческой деятельности Общество обладает рядом прав, в частности, оно может:

- совершать в РФ и за рубежом сделки и иные юридические акты с юридическими и физическими лицами. В понятие сделки входят акты купли-продажи, подряда, мены, перевозки, займа, поручения, комиссии, страхования, совместной деятельности, хранения и др.;

- выступать в качестве третьего лица при заключении торговых и иных сделок;

- открывать представительства, филиалы, отделения или дочерние фирмы. Становиться учредителем других хозяйственных товариществ и обществ;

- приобретать предприятия, а также становиться правопреемником ликвидируемых/реорганизуемых организаций и предприятий;

- входить в ассоциации/союзы, осуществлять выход из них;

- приобретать, отчуждать, брать и сдавать в наем движимое и недвижимое имущество в Российской Федерации и за рубежом;

- приобретать, арендовать и сдавать в аренду и субаренду земельные участки в соответствии с действующим законодательством;

- проводить операции на валютных, товарных и фондовых биржах, строго в установленном для этого порядке;

- самостоятельно осуществлять экспортно-импортные операции в рамках действующего законодательства;

- иметь собственные основные и оборотные средства. Образовывать фонды, которые состоят из валютной и рублевой частей. Самостоятельно распоряжаться имеющимися рублевыми и валютными средствами на удовлетворение различных нужд Общества. Например, данные средства могут быть потрачены на закупку материалов, технологий, оборудования, программ, патентов и пр., а также на командирование специалистов и участие в зарубежных научных, коммерческих или рекламных мероприятиях и т.п.;

- на договорных началах привлекать к своей работе российских и иностранных специалистов, с возможностью формирования временных творческих (трудовых) коллективов;

- самостоятельно определять:

- направления своей деятельности;

- организацию, объемы и структуру производства;

- порядок и условия реализации продукции, работ и услуг;

- общую численность сотрудников;

- порядок формирования и использования денежных и имущественных фондов и резервов;

- формы и размеры оплаты труда членов коллектива Общества, в том числе и работающих в нем на основе трудовых договоров и соглашений.

- расценки в рублях и иностранной валюте за производимую продукцию, оказываемые услуги, и выполняемые работы. При этом необходимо учитывать необходимость самофинансирования, валютной самоокупаемости и складывающейся конъюнктуры рынка на работы и услуги.

- рассчитываться наличными деньгами за товары, работы и услуги;

- пользоваться кредитами банка, как в рублях, так и в иностранной валюте, а также коммерческим кредитом;

- проводить лизинговые операции.

В настоящее время организация имеет сложную структуру, на формирование которой оказали влияние следующие факторы:

- традиционная система обустройства советских промышленных предприятий (деление на цеха и функциональные отделы);

- российское постсоветское законодательство (требования к акционерным обществам);

- требования, предъявленные рыночной экономикой и конкурентной борьбой (наличие отделов сбыта, маркетинга и т.д.).

В современных условиях развития экономики значительно изменилась среда функционирования предприятий. Они испытывают высокое конкурентное давление со стороны как отечественных, так и особенно зарубежных производителей, обладающих более широкими финансовыми и производственными возможностями. Наблюдаются также изменения в соотношении и мобильности факторов производства, включая капитал, интеллектуальные, человеческие и природные ресурсы. Кроме того, на деятельность промышленных предприятий влияют и факторы внешней среды, оказывающие косвенное воздействие: политические, экономические, социальные, правовые, технико-технологические и другие. При принятии управленческих решений во всех областях деятельности предприятия, в том числе в финансовой, нужно учитывать отмеченную совокупность влияния факторов на функционирование компании. В связи с этим, руководителям организаций необходимо своевременно и быстро реагировать на внешние изменения, а также целенаправленно использовать имеющиеся внутренние возможности, что требует наличия компетенций в области стратегического управления.

Финансовая стратегия предприятия относится к категории функциональных стратегий и является частью общекорпоративной стратегии. Он должна обеспечивать достижение долгосрочных стратегических целей компании с учетом факторов внешней и внутренней среды и ограниченности ресурсных возможностей. Финансовая стратегия направлена на мобилизацию финансовых ресурсов организации и их рациональное распределение и использование, то есть она формирует предпосылки для реализации функциональных стратегий, стратегий бизнес-единиц и общекорпоративной стратегии. В то же время успешная реализация данных стратегий, в свою очередь, приводит к росту доходов, прибыли организации, наращиванию ее активов и рыночной стоимости компании. Финансовая стратегия позволяет предприятию своевременно адаптироваться к изменениям факторов внешней и внутренней среды, использовать финансовые и инвестиционные возможности для экономического роста.

Стратегия финансовой поддержки ускоренного роста компании направлена на обеспечение достаточного объема финансовых ресурсов, направляемых на прирост оборотных и внеоборотных активов, необходимых для увеличения темпов операционной деятельности и поддержания высокого уровня деловой активности компании. Стратегия финансового обеспечения устойчивого роста компании призвана поддерживать достигнутые темпы роста деловой активности на основе обеспечения сбалансированности параметров ограниченного роста операционной деятельности и минимизации финансовых рисков. Антикризисная финансовая стратегия должна обеспечить улучшение финансовой ситуации на предприятии в кризисные периоды его деятельности. При ее разработке необходимо принимать решения, связанные с сокращением объемов производства и реализации продукции, избавлением от непрофильных активов, нерентабельных видов продукции, жестким контролем финансовых потоков. Возрастает также потребность в обеспечении достаточного уровня финансовой безопасности компании за счет жесткого контроля за ликвидностью, платежеспособностью, финансовой устойчивостью.

2.2 Анализ организационной структуры

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Компания ООО «Синтез» придерживается следующей философии: «наша организация призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в товарах бытовой химии на рынке Уральского Федерального округа.

Таким образом, миссию предприятия можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать чистоту и уют в каждом доме».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде структуры целей на рисунке 1.

Любая деятельность в системе оправда­на только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая орга­низация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функ­ционирования, для которых она создавалась.

Удовлетворить запросы всех потребителей

Увеличить товарооборот

Увеличить ассортимент

Провести рекламную компанию

Заключить дополнительные договора

Повысить рентабельность деятельности

Улучшить движение денежных средств

Усовершенствовать процесс принятия – выбытия основных средств

Соотнести доходы и расходы предприятия

Разработать маршруты движения транспорта

Ввести контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов

Снизить издержки

Укрепить конкретную позицию на рынке

Занять новые рынки в других регионах

Провести мониторинг спроса в других регионах

Открыть представительства в регионах

Рисунок 1. Структура целей ООО «Синтез»

Выводы. Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а так же действующую организационную структуру можно сделать вывод, что организационная структура нуждается в усовершенствовании.

Организационная структура предприятия «Синтез» является линейной и представлена на рисунке 2:

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Начальник отдела реализации

Начальники отдела сбыта

диспетчера

Начальники цехов (СМС, ЖМС, МЦ)

Начальники участков

менеджеры

зав.складами

Зам.

начальника цеха -технолог

механик

бригадир

ст. кладовщик

Слесарная бригада

прораб

помощник кладовщика

мастер смены

рабочие

рабочие

водители погрузчиков

рабочие

Рисунок 2. Организационная структура предприятия ООО «Синтез»

Управление в рамках структуры предприятия децентрализовано.

Разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производ­ством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных про­дуктов.

Также на территории предприятия находятся три цеха по производству продукции:

- цех по производству синтетических моющих средств (СМС);

- мыловаренный цех (МЦ);

- цех по производству жидких моющих средств (ЖМС);

- а также цех расщепления жиров и транспортно-сырьевой цех.

Организационная структура цехов показана на рисунке 3. Она однотипная во всех цехах и является линейной.

начальник цеха

Зам. начальника цеха - технолог

мастер смены

механик

рабочие

Слесарная бригада

Рисунок 3. Организационная структура цехов ООО «Синтез»

В каждом цеху есть непосредственно начальник цеха, в его подчинении находятся: технолог, главный механик, мастер смены и рабочие.

Всю готовую продукцию хранят на складах готовой продукции:

- склад мыла;

- склад ЖМС (жидких моющих средств);

- склад СМС (синтетических моющих средств).

Кроме того, на территории располагаются участки:

- электроучасток;

- паросиловой участок;

- ремонтно-строительный;

- участок КИП (контрольно-измерительные приборы);

- административно-хозяйственный;

- ремонтно-механический.

На сегодняшний день на заводе выпускаются следующие виды продукции: порошки стиральные, мыло хозяйственное, жидкие моющие средства.

Давно сформировавшаяся организационно-правовая форма, структура предприятия говорит о несомненной слаженности и эффективности его работы в данных условиях. Слаженность в организационной форме и структуре предприятия говорит о несомненной налаженности и самого производства, такие выводы можно сделать из представленного перечня видов продукции, выпускаемой заводом.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, то есть наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Аист» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; общее управление.

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны организации

п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Достоверный мониторинг рынка

Сбои в снабжении

2

Отлаженная сбытовая сеть

Недостатки в рекламной политике

3

Широкий ассортимент продукции

Средний уровень цен

4

Высокий контроль качества

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5

Высокая рентабельность

Не полная загруженность производственных мощностей

6

Рост оборотных средств

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7

Высокая квалификация персонала

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

8

Хорошая мотивация персонала

9

Достаточная известность

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. В дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

Проблема качества продукции решается силами самого предприятия, так как на территории завода есть собственная лаборатория.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции и, соответственно, широкий круг потребителей.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Выводы. Главный изъян - в несовершенной организационной структуре предприятия, это приводит к тому, что внутри предприятия существуют «неполадки», косвенно влияющие на скорость принятия решений, а отсюда и скорость выпуска и реализации продукции.

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Построение организационной схемы.

При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

- объем производства;

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием.

Таким образом, проводя SWOT - анализ, можно сделать вывод, что существующая структура организации (рисунок 1) не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Из данной организационной структуры видно, каким образом распределены полномочия. Генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора, начальник отдела реализации, начальники отделов сбыта. В свою очередь заместителю подчиняются начальники участков и начальники цехов. Начальнику отдела реализации – начальник склада и диспетчера. Начальникам отделов сбыта - менеджеры.

Надо заметить, что система реализации продукции на заводе функционирует в тесной взаимосвязи с процессом накопления объемов готовой продукции на складе готовой продукции и процессом производства продукции. От того, как эффективно налажена взаимосвязь между процессами, зависит вся деятельность предприятия.

Ведь получив заказ на продукцию от клиентов, менеджер направляет информацию в отдел реализации, который в свою очередь отдает обработанную информацию в производственный отдел, для дальнейшей переработки и составления планов на производство нужного количества товара.

Текущие отгрузки также контролируются отделом реализации в лице его начальника. Для их осуществления необходим запас продукции на складе. Необходимость всегда иметь запасы готовой продукции на складе, обусловлена, во-первых, большим объемом неплановых дневных и плановых заказных отгрузок, во-вторых, скорость производства суточной нормы продукции ниже скорости ее отгрузки, в-третьих, этого требуют и особенности продукции (например, мыло должно отлежаться после выхода с конвейера около суток). Поэтому необходимо четкое взаимодействие между всеми организационными единицами структуры.

По моему мнению, данная организационная структура не совсем оптимальна для эффективной работы по данной схеме. В настоящее время существует следующая проблема. Под началом заместителя генерального директора находятся начальники цехов. То есть, получается, что генеральный директор отдает приказы начальнику отдела реализации и начальникам отделов сбыта, и не касается на прямую начальников цехов, которые, в свою очередь, неразрывно связаны с процессом реализации продукции. Информация до них доходит через заместителя генерального директора, который в силу своей занятости другими участками завода может не всегда быть в курсе дел отдела реализации и складов. Также нарушается оперативность донесения информации до исполнителей, так как она идет не на прямую, а через дополнительное звено.

Предложение по решению этой проблемы можно сформулировать следующим образом: изъять из подчинения заместителя генерального директора начальников цехов, отнести их в сферу подчинения генерального директора. Тем самым налаживается процесс взаимодействия структурных единиц между собой и сокращаем время доведения информации от высшего руководства до исполнителей. Помимо этого, генеральный директор имеет более широкую картину деятельности всех структур, находящихся в его подчинении, так как и отчитываться начальники цехов будут непосредственно перед ним лично.

Итак, усовершенствованная организационная структура будет выглядеть следующим образом (рисунок 4):

Генеральный директор

Начальники цехов (СМС, ЖМС, МЦ)

Зам. генерального директора

Начальник отдела реализации

Начальники участков

технолог

диспетчера

зав.складами

Начальники отделов

мастер

смены

механик

ст. кладовщик

бригадир

менеджеры

рабочие

Слесарная бригада

помощник кладовщика

прораб

рабочие

водители погрузчиков

рабочие

Рисунок 4. Усовершенствованная организационная структура ООО «Синтез»

В работе предприятия необходима слаженность всех органов и структур, а также высокая оперативность принятия решений и доведения их до непосредственных исполнителей. Именно для этого было принято решение об усовершенствовании организационной структуры. Данные преобразования положительно отражаются на работе всего предприятия. В результате реорганизации ускорился процесс отгрузки продукции.

Теперь не приходиться ждать доставку нужной продукции из цеха, так как она есть на складе в нужном количестве и ассортименте. Это результат того, что стали более четкими и эффективными связи между руководством цехов и начальника отдела реализации, который отдает распоряжения необходимого объема и ассортимента продукции.

От объема отгрузок зависит размер прибыли предприятия. Поэтому можно сделать вывод о неоспоримой эффективности данного усовершенствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данного курсового проекта заключалась в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Синтез».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача - выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

- были определены миссия и цели организации;

- проанализирована существующая организационная структура управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия (неудовлетворительная слаженность работы организационных единиц);

- приведены практические рекомендации по усовершенствованию организационной структуры.

На основе анализа организационной структуры было выдвинуто предложение по ее совершенствованию, такое как: изъять из подчинения заместителя генерального директора начальников цехов, отнести их в сферу подчинения генерального директора.

Предложенное усовершенствование заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации руководству ООО «Синтез» в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2012г.

2. Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2012

3. Боумен К. «Основы стратегического менеджмента». Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2013 - 486 c.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.: Гардарика, 2012 - 528 с.

5. Герчикова И.Н. «Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд».- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014 - 480 с.

6. Дункан У. Дж. «Основополагающие идеи в менеджменте»: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2015 - 272 с.

7. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2013.

8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. «Теория организации» - М.:изд. Экзамен, 2012 – 320с.

9. Сацков Н.Я. «Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя» - Донецк: Сталкер,2012 - 448 с.

10. Устав предприятия ЗАО "Аист".

11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2013 - 600c.

12. Ховард К., Коротков Э. «Принципы менеджмента» (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 224 с.

13. Шахмалов Ф.И. «Американский менеджмент. Теория и практика». – М.: Наука, 2012 – 546 с.