Построение эффективной структуры управления компанией (Исследование организационной структуры «Эльдорадо»)

Содержание:

Ведение

Одно их ключевых резервов увеличения эффективности общественного производства – это улучшение качества принимаемых руководителями решений, которое достигается с помощью выработки и модернизации структуры управления фирмой.

Научно-обоснованное формирование структур управления – важная и актуальная задача, стоящая перед современными хозяйствующими субъектам в условиях рыночно экономики. Чтобы сформировать оптимальную организационную структуру, каждому управленцу необходимо принципы и методы проектирования и организации управления на основе системного подхода. В этом заключается актуальность темы данной курсовой работы.

Цель курсовой работы является: исследование процесса построения эффективной структуры управления компанией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- узнать теоретические сведения об организационных структурах;

- исследование организационную структуру конкретной фирмы;

- разработать предложения по совершенствованию организационной структуры.

Объектом исследования выступила сеть магазинов «Эльдорадо».

Предмет исследования: сущность и особенности организационная структура фирмы.

В работе использованы труды признанных и авторитетных отечественных и зарубежных авторов: М.Вебера, О.Г. Тихомировой, В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова и др.

1. Теоретические сведения об организационных структурах

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Организационная структура предприятия – это комплекс его подразделений и взаимосвязей между ними. По каналам этих связей между подразделениями организации распределяются различные требующие решения задачи, определяются рамки полномочий и ответственности начальников [13].

С одной стороны, оргструктура выстраивается согласно задачам, установленным перед фирмой стратегией ее развития. Но с другой стороны, организационная структура обеспечивает использование масштабного эффекта в целях сохранения ресурсов организации. Поэтому можно сказать, что огрструктура увязывает внешнюю (стратегическую) эффективность с внутренней (экономичность).

Без выстроенной структуры в организации нельзя было бы руководить людьми. В лучшем случае, они были совокупностью нескольких отдельных групп, но никак не единым целым [4].

Оргструктура компании оформляется графической схемой. Ее составляют иерархически упорядоченные единицы (подразделения, должностные позиции и т.д.).

Разделение организации на отделы, подчиненность, подотчетность – ключевые показатели любой оргструктуры. Чтобы стать эффективной, структура организации должна отвечать обстоятельствам и условиям, сформированным внутри компании и в окружающей ее внешней среде. Следовательно, одна и та же оргструктура не подойдет разным организациям. Важно отметить, что даже этой организации через некоторое время придется обновить существующую или сделать новую, более подходящую орструктуру [7].

Таким образом, главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в РФ предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля [2].

Внутренним окружением организационной структуры является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственностей [11].

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья, уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые представляют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [8].

Звенья включают в себя структурные подразделения, а также отдельных специалистов, выполняющие соответствующие функции, либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование, координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции [4].

Связь между отделами предприятия называется горизонтальной.

Уровни управления - это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда появилась пирамидальная структура управления организацией [9].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется «средний слой», который сам может состоять из нескольких уровней.

Как говорилось выше, элементами оргструктуры могут быть как отдельные сотрудники, так и подразделения организации, в которых занято определенное число специалистов, выполняющих свои обязанности. Существуют 2 направления специализации элементов огрструктуры [12]:

- согласно составу структурных подразделений организации. Здесь вычленяются звенья, осуществляющие маркетинговые функции, менеджмент производства, занятые научно-техническим разработками и т.д.;

- согласно характеру общих функций, выполняемых в процессе управления. В данном случае формируются органы планирования, организации производства, труда и управления, контролирующие все процессы в организации.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые представляю собой отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [12].

Между составляющими оргструткры компании существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из элементов вызывает необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством принято решение о введении нового подразделения, нужно одновременно решить следующие вопросы [3]:

- какие задачи будет решать новый отдел?

- кому он будет непосредственно подчинен?

- какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

- на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

- какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

- какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в структуре организации неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [6].

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [1]:

- организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на оргструктуру [9].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация [4].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [7].

Еще один важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [11].

Большинство организаций постоянно совершенствуют организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются 2 типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития [2].

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об организованных организациях, предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы [8]:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [9].

В отличие от бюрократического, органический тип управления возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства [3].

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда [12.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах [2]:

- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

- главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех [5].

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения) [10].

В зависимости от характера связей между подразделениями, организации различают следующие наиболее распространенные типы организационных структур [2]:

- линейная;

- функциональная;

- линейно- функциональная;

- матричная.

Линейная организационная структура - это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рисунок 1) [1].

Рисунок 1 – Линейная организационная структура

Данная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки. Они приведены в таблице 1 [4].

Таблица 1 – Плюсы и минусы линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
- единство и четкость распорядительства - согласованность действий исполнителей - простота управления  - оперативность принятия решений - четко выраженная ответственность - личная ответственность руководителя	- высокие требования к руководителю - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений - затруднительность связей между инстанциями - концентрация власти в управляющей «верхушке»

       Сущность функциональной организационной структуры заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов - то есть, каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов работ.
        В организации, как правило, специалисты одного профиля объединены в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и др. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура [5].

  Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей (рисунок 2) [5].

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2) [4].

Таблица 2 – Плюсы и минусы функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций - освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов  - стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов - исключение дублирования в выполнении управленческих функций - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений  - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - тенденция чрезмерной централизации - длительная процедура принятия решения  - с трудом реагирует на изменения

При линейно-функциональной (штабной) организационной структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив сотрудников. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и др.) [4].

В данном случае, функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

 Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (рисунок 3) [5].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура

Данная структура также имеет свои положительные и отрицательные моменты (таблица 3) [7].      

Таблица 3 – Плюсы и минусы линейно-функциональной организационной структуры 

Преимущества	Недостатки
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников - освобождение главного линейного менеджера от необходимости глубокого анализа проблем - возможность привлечения консультантов и экспертов	- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями - недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

       Матричная организационная структура создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации [11].

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производство, сбыт, снабжение и др.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу (рисунок 4) [5].

Рисунок 4 – Матричная организационная структура

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4) [4].

Таблица 4 – Плюсы и минусы матричной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации - рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - усиление контроля за отдельными задачами проекта - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

- сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение - необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям - трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью, матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ [5].

Несмотря на это, в настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена [11]. 

Таким образом, организационная структура предприятия – это комплекс его подразделений и взаимосвязей между ними. По каналам этих связей между подразделениями организации распределяются различные требующие решения задачи, определяются рамки полномочий и ответственности начальников. Оргструктура включает в себя следующие элементы: звенья, уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные. Сегодня существует множество видов организационных структур, но самыми популярными, по-прежнему, остаются линейная, функциональная, линейно- функциональная и матричная.

2. Исследование организационной структуры «Эльдорадо»

2.1 Характеристика организации

«Эльдорадо» – российская сеть цифровой электроники и бытовой техники. Входит в Группу «М.Видео-Эльдорадо» (ПАО «М.видео») – крупнейшую российскую розничную компанию, которая объединяет бренды на рынке бытовой техники и электроники «М.Видео» и «Эльдорадо», а также маркетплейс Goods. Контролирующим акционером ПАО «М.Видео» является ПФГ «САФМАР» Михаила Гуцериева, одна из крупнейших промышленно-финансовых групп в России.

География присутствия «Эльдорадо» охватывает более 200 городов и насчитывает более 400 магазинов.

В г. Архангельск есть несколько магазинов данной сети:

- ТЦ «Александр», ул. Иоанна Кронштадтского, д.16;

- ТРК «Сафари», ул. Гайдара, д.52;

- ТРЦ «Макси», Ленинградский пр-т, д.38;

- ТРЦ «Соломбала МОЛЛ», ул.Советская, д.25

Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

«Эльдорадо» осуществляет продажу бытовой техники. Основными видами реализуемых товаров магазина являются техника для дома.

В сети магазинов «Эльдорадо» можно приобрести следующие товары:

- кондиционеры;

- холодильники;

- стиральные машины;

- СВЧ - печи и пылесосы;

- аксессуары для дома и кухни;

- телевизоры;

- DVD плееры;

- домашние кинотеатры;

- музыкальные центры;

- автомобильную электронику;

- MP3 плееры и портативное аудио;

- спутниковое оборудование;

- игровые приставки;

- видеокамеры и цифровые фотоаппараты;

- компьютеры и ноутбуки;

- мобильные и стационарные телефоны;

- другую технику и экектронику.

Основными покупателями выше перечисленных товаров (продукции) являются как клиенты г. Архангельска и Архангельской области.

В сети магазинов применяются методы стимулирования продаж:

- повышение качества продукции, реклама (в основном, в форме рекламных щитов при въезде в поселок);

- разнообразная система скидок;

- сервисное обслуживание клиентов (транспортировка продукции до места заказчика).

Цены в Интернет – магазине «Эльдорадо» ниже, чем в традиционной рознице, потому что постоянные издержки чрезвычайно малы по сравнению с традиционной розницей.

В своей повседневной деятельности фирма руководствуется нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Как правило, все новые документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми. Все операции, производимые в процессе деятельности «Элбдорадо», анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т.д.) Благодаря согласованной работе всех служб компания имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой деятельности в целом

2.2 Организационная структура «Эльдорадо»

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

На сегодняшний день организационная структура анализируемого субъекта имеет штабную форму (рисунок 5).

Рисунок 5 – Организационная структура сети магазинов «Эльдорадо»

Главными руководителями и специалистами, осуществляющими управление ООО "Эльдорадо" и отвечающими за результаты его деятельности, являются:

- генеральный директор. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

- начальник финансово-экономического отдела. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

- коммерческий директор. Определяет коммерческую и сбытовую политику и направления развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути развития, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу;

- начальник управления персоналом. Ведет организацию кадровой политики организации, учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации.

- начальник отдела логистики. Разрабатывает и принимает участие в разработке документов логистического характера. Осуществляет методическое руководство логистической работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям.

Вертикаль управления в организации построена по схеме линейно - штабной организационной структуры. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

С точки зрения норм управляемости, данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из схемы видно, что наибольшая нагрузка идет на начальника управления производством, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из-под контроля. Эта линия является «узким местом». Большее количество управляемых линий имеет также начальник финансово отдела, но у него количество управляемых линий соответствует нормам управляемости.

В организации наблюдается перегрузка высшего руководства в части управления сбытом, маркетингом (вопросами занимается коммерческий директор). Поэтому сейчас служба маркетинга является как бы придатком коммерческой службы. Ввиду того, что для сетевых магазинов крайне важен анализ ситуации на рынке, целесообразно выделать отдел маркетинга в отдельное структурное подразделение.

Таким образом, «Эльдорадо» – это российская сеть цифровой электроники и бытовой техники. Входит в Группу «М.Видео-Эльдорадо». Существующая структура управления организации является штабной. Главная проблема оргстуруктры исследуемого субъекта – отсутствие обособленной службы маркетинга.

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры «Эльдорадо»

3.1 Обоснование необходимости выделения отдела маркетинга в самостоятельное подразделение

Сейчас служба маркетинга является как бы придатком коммерческой службы. А должно быть наоборот. Именно регулярный маркетинг обеспечит ей организации только выживание, но и развитие и превосходство над конкурентами. Задача управленческого аппарата предприятия - создать здоровую структуру организации, которая обеспечит движение в правильном направлении.

Ситуация с маркетингом выглядит следующим образом. В отделе сбыта и маркетинга в настоящее время работает 7 человек (один начальник отдела и 5 специалистов по маркетингу и заместитель начальника отдела маркетинга).

Служба маркетинга функционирует в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций маркетинга на предприятии между подразделениями, отделами, не определены права и обязанности службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Кроме того, я считаю, что существующая система соподчиненности как внутри, так и вне службы маркетинга крайне неэффективна. Все это ведет к снижению эффективности работы организации на конкурентном рынке.

Основными задачами отдела сбыта и маркетинга в организации являются:

- анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта продукции;

- исследование потребительских свойств реализуемой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-расчет емкости рынка;

-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по коньюктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия;

- создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству, наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции;

-организация обратной связи с потребителями;

-анализ сильных и слабых сторон конкурентов;

-разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий.

В настоящее время маркетологи не справляются с поставленными перед ними задачами, поэтому многие маркетинговые функции выполняются на уровне заместителей генерального директора. Так например, инициатива для проведения рекламных акций исходит от высшего руководства. Происходит отвлечение работников от своих прямых обязанностей, в результате чего эффективность работы снижется.

Предлагаемые изменения в организационной структуре управления «Элюдорадо» в сущности просты. Необходимо сконцентрировать проведение всего комплекса маркетинга в одних руках, т.е. ввести должность зам. генерального директора по маркетингу, которому бы подчинялась служба маркетинга и частично коммерческая служба. Одновременно необходимо обеспечить, чтобы зам. генерального директора по маркетингу мог давать рекомендации другим подразделениям по осуществлению их функций. Эти рекомендации при согласовании с генеральным директором должны иметь обязательный характер.

3.2 Формирование обновленной организационной структуры

Исходя из описанного выше, схема управления маркетингом в «Эльдорадо» будет выглядеть следующим образом (рисунок 6):

Бюро рекламы

Бюро изучения рынка

Бюро прогнозирования

Группа сбыта

Отдел конъюнктуры рынка

Заместитель генерального директора по маркетингу

Рисунок 6 – Схема управления маркетингом

В бюро прогнозирования и планирования маркетинга входят специалисты по планированию и прогнозированию маркетинга.

Бюро изучения рынка и спроса включает следующих специалистов:

-специалисты по экономической информации и по автоматизированной обработке информации;

- специалисты анализа и прогнозирования спроса и сбыта.

Бюро рекламы включает специалиста по основным формам и средствам рекламы и по ассигнованиям на рекламу.

Группа сбыта включает специалиста по формированию портфеля заказов.

После проведения реорганизации необходимо закрепить по подразделениям выполнение маркетинговых функций и разграничить обязанности. Для этого следует откорректировать положение об отделе маркетинга, должностные инструкции для специалистов отдела маркетинга, а также и для самого заместителя директора по маркетингу. Также должна быть сделана попытка разработать законодательную базу для функционирования маркетинга на предприятии. Имеется в виду форматы маркетинговых отчетов, форматы маркетинговых исследований, положения о рекламе и рекламном бюджете, о маркетинговых исследованиях и т.д. Эти документы очень облегчают жизнь специалистов, стандартизируют формы предоставляемой отчетности и указывают, кто, что и когда делает в фирме в рассматриваемой области.

Отдел конъюнктуры рынка спроса и рекламы продукции

1. Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности организации:

-рекламная деятельность;

-сбыт и рынки.

2. Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая использование внешних компьютерных сетей.

3. Создание банков данных по следующим направлениям:

-потенциальные конкуренты и их товар;

-потребители.

Бюро рекламы

1. Поддержание и развитие имиджа фирмы.

2. Организация всех видов рекламной деятельности.

Бюро изучения рынка сбыта и спроса.

1. Подготовка материалов руководству по маркетингу, поступающих от всех функциональных групп центра маркетинга.

2. Проведение маркетинговых исследований в области формирование новых рынков сбыта через СМИ, участие в ярмарках, салонах.

Бюро прогнозирования и планирования маркетинга

1. Анализ рыночных цен на продукцию.

2. Контроль за отпускными ценами онкурирующих фирм.

3. Выдача рекомендаций по установлению цен на отгружаемую заводом продукцию.

4. Анализ отдельных потребительских функций, товаров и определения их ценности.

Таким образом, создание обособленного подразделения по маркетингу позволит сконцентрировать проведение всего комплекса маркетинга в одних руках, разгрузить остальных работников организации.

Заключение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

В первой главе курсовой работы был рассмотрен теоретический материал, касающийся основных вопросов построения организационных структур. Здесь раскрыты понятие и принципы организационных структур, перечислены их основные типы.

Вторая глава работы посвящена изучению объекта исследования и его проблем. Сначала дана краткая общая характеристика организации, затем рассматривается ее организационная структура. Было выявлено, что сети магазинов «Эльдорадо» требуется создать обособленный отдел маркетинга.

Третья глава посвящена решению обозначенной проблемы.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Библиография

1. Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2017. - 243 с.
2. Веснин В.Р. Общая теория организации / В.Р. Веснин. - М.: МГИУ, 2007. - 156 c.
3. Веснин В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c.
4. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
6. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
7. Кукушкин С.Н. Теория бизнес-организации: Монография / С.Н. Кукушкин, В.В. Янковская, Е.А. Наумова. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.
8. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.
9. Новичков Н.В. Теория организации (для бакалавров) / Н.В. Новичков. - М.: КноРус, 2017. - 288 c.
10. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: Инфра-М, 2014. - 320 c.
11. Третьякова, Е.П. Теория организации (для бакалавров) / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2018. - 95 c.
12. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - М.: Инфра-М, 2011. - 218 c.
13. Угрюмова, Н.В. Теория организации и организационное поведение: Учебник / Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов. - СПб.: Питер, 2018. - 320 c.