Построение эффективной структуры управления компанией (Вертикальное и горизонтальное разделение труда в современных организациях)

Содержание:

Введение

Управление компанией – это сложный, многогранный процесс воздействия, направленный на достижение поставленных бизнес целей, без существенных потерь в условиях постоянного изменения внешних воздействий. Для создания эффективного управления компанией нужна грамотная организационная схема, отображающая функциональный состав отделений и отделов, структуру управления компанией. Успешное функционирование компании зависит от того, насколько удачно реализовано внутреннее взаимодействие, распределены функции, организована структура управления компанией.

Прежде, чем начать разработку структуры управления компании, для начала необходимо выявить какие факторы на нее влияют, сформировать навыки определения уровня технико-экономических показателей, с учетом отраслевой принадлежности, применяемых техпроцессов, что в конечном итоге приведет к созданию доскональной «оргсхемы» с высокой оперативностью и согласованной работой всех подразделений компании.

Актуальность темы исследования заключается в том, что развитие и совершенствование структуры управления представляет собой часть комплекса мер по повышению эффективности работы компании. Руководство компании, которое нацелено на реализацию поставленных задач, должно сформировать такую структуру управления, которая своевременно и адекватно реагировала бы на действия факторов внешней и внутренней среды, целенаправленно распределяла и координировала усилия работников с целью достижения поставленных задач на ту или иную перспективу.

Цель данной работы заключается в изучении тенденций развития и совершенствования организационной структуры управления организацией.

Для достижения вышеуказанной цели были поставлены следующие задачи:

1. изучить методологические основы построения структур управления организацией, а именно:

- как осуществляется горизонтальное и вертикальное разделение труда в современных организациях;

- рассмотреть существующие структуры систем управления;

- изучить методику разработки рациональной структуры управления предприятием.

2. осуществить совершенствование организационной структуры управления на современном этапе на примере ООО «Атланта» (г. Санкт-Петербург):

- дать общую характеристику компании и произвести SWOT-анализ;

- изучить действующую организационную структуру управления ООО «Атланта»;

- разработать мероприятия по совершенствованию структуры управления с целью реализации поставленных компанией задач.

Предметом исследования выступает организационная структура управления. Объект изучения – компания ООО «Атланта».

В курсовой работе преимущественно использованы работы по данной тематике отечественных авторов, а также внутренние документы анализируемой компании.

Несмотря на обширные исследования, на современном этапе экономического развития ответы на вопросы об оценке вклада каждого сегмента в конечные результаты деятельности предпринимательского формирования в целях стимулирования эффективности бизнеса предполагается искать в системе управленческого контроля, основой которого являются сегментарный учет и отчетность. А вместо внутрипроизводственного хозрасчета в центре внимания оказывается одно из перспективных направлений современного менеджмента, возникшее в ответ на кризис бюрократических структур, -внутрифирменное предпринимательство и управление бизнес-единицами.

Все вышесказанное свидетельствует об актуальности и недостаточной разработанности проблем формирования и развития организационных структур управления в системе предпринимательства в условиях российской экономики.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Методологические основы построения структур управления организацией

1.1 Вертикальное и горизонтальное разделение труда в современных организациях

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Понятие «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Наличие структуры — обязательное условие всех существующих систем, так как именно структура придает им целостность, способствует сохранению устойчивого состояния.

Организационной структурой называется структура, отражающая совокупность взаимосвязей различных элементов, функционирующих для достижения единой цели. Структура производственной системы, например, предприятия, представляет собой совокупность структуры производства и структуры управления.

Функции и структура управления — две взаимосвязанные стороны организации системы управления. Они выступают как coдержание и форма процесса управления. Взаимосвязь этих сторон предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. При этом первичность и вторичность этих важных элементов системы управления относительна. Наличие структуры системы управления и ее развитие являются основой реализации функций управления, т.е. самого процесса управления. (6, С.56)

Таким образом, организационная структура управления — это состав и единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

В основе формирования организационной структуры управления лежит выделение функций, необходимых для организации и функционирования предприятия, и закрепление соответствующих функций за подразделениями аппарата управления. Остальные элементы системы управления: методы, кадры, техника, информация и т.д. — являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции. Организационная структура обеспечивает непрерывность процесса функционирования системы управления.

Рассматривая любую систему управления, можно выделить элементы структуры и разные по содержанию взаимосвязи между ними. Элементами структуры являются органы и ступени управления.

Орган (звено) управления — относительно обособленное подразделение, объединяющее группу работников, связанных отношениями разделения управленческого труда, наделенных правами и ответственностью и выполняющих соответствующие функции управления. Ступень (уровень) управления — совокупность звеньев одного уровня иерархии, управления. Ступени управления выражают степень концентрации процесса управления и показывают последовательность подчинения одних органов другим снизу вверх.

Между элементами структуры существуют вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные — это связи подчинения и руководства. Они подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение лишь по отдельным функциям). Горизонтальные — это связи между органами одного уровня, вызванные кооперацией управленческого труда.

Процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать вместе для достижения общих целей, является сущностью организации деятельности. Выбор организационной структуры для целевых организаций является важной составляющей управленческой функции организации.

Создание организационной структуры имеет два основных аспекта.

Первый из них касается деления организации на функциональные сферы (подразделения) и должности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда, а также установление формальных отношений между ними типа «начальник–подчиненный», «часть–целое» и других.

Второй аспект касается распределения полномочий и решаемых задач между уровнями управления, конкретными должностями и организациями.

Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры должен разворачиваться «сверху вниз» и включает последовательность действий из следующих основных шагов.

Шаг 1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации.

Шаг 2. Определить соотношение полномочий различных должностей. При этом, если необходимо, произвести дальнейшее деление организации на более мелкие подразделения, чтобы эффективнее использовать специализацию и избегать перегрузки руководства.

Шаг 3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их исполнение конкретным лицам.

Любая организация в процессе своей деятельности выполняет ряд функций. При построении организационной структуры необходимо перечислить все функции организации, определить подразделения и должности, которые могут их выполнять, а затем четко закрепить каждую функцию за конкретным подразделением. При этом необходимо соблюдать три главных правила:

– все функции организации должны быть за кем-то закреплены. В противном случае часть из них будет «подвешена в воздухе»;

– на выполнение каждой функции должно быть назначено только одно подразделение или должность, иначе возникает дублирование функций;

– когда функции распределены по должностям и подразделениям, между которыми нужно построить иерархию, необходимо помнить о нормативах управляемости: в подчинении должно находиться не более 6—7 объектов. (7, С.89)

Следует помнить, что организационная структура - это не застывшая форма, следовательно, существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. Процесс изменения структуры, т.е. реорганизации, как и все функции управления, осуществляется непрерывно, в соответствии с изменением целей организации и воздействий внешней среды.

Организационная структура управления фиксируется в структурной схеме управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях. Организационная структура закрепляет функции управления за структурными подразделениями и устанавливает рациональные взаимосвязи между ними, определяя этим эффективность функционирования системы, ее технико-экономические результаты.

Общими критериями рациональной структуры, управления являются: соответствие звеньев управления функциям управления, наименьшее число ступеней и звеньев в иерархии управления, сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления, четкое выделение функций и т.д.

Типовая структура управления обеспечивает единый подход, к формированию эффективной организационной структуры управления.

Разработка типовых структур включает следующие этапы: выбор предприятий, для которых применима типовая структура, определение для выбранных предприятий по нормам служащих и трудоемкости работ по каждой функции;

– расчет норм управляемости;

– распределение обязанностей, прав и ответственности по каждому органу управления;

– разработка схемы структуры управления;

– выработка рекомендаций по ее практическому использованию на конкретном предприятии. (8, С.33)

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией, уровнем культуры - с другой. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: бюрократические и адаптивные.

1.2 Структуры систем управления

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и матричная.

Наиболее простой является линейная структура. Сущность ее заключается в том, что во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется этому руководителю, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему органу (см. рис.1). (4, С.45)

Преимуществами этого типа структуры являются: получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение единства руководства сверху донизу, т. е. осуществление принципа единоначалия. Существенным недостатком линейной структуры управления является то, что руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для руководства управляемым объектом.

Рис.1. Линейная структура управления организацией

Функциональная структура — это руководство производством по реализации функций управления со стороны функциональных органов управления (см. рис.2). (8, С.76)

Рис.2. Функциональная структура управления

При такой структуре управления повышается эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления, подготавливающих и принимающих более квалифицированные решения. Такая структура позволяет дифференцировать работу, разгрузить линейных руководителей, освободить их от необходимости детально знать все стороны управления производством. Вместе с тем при функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия, снижается ответственность за работу, так как исполнитель (нижестоящие линейные органы) может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Возникает проблема согласования этих распоряжений, что создает дополнительные трудности. Все эти недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления.

Линейно-функциональная структура иногда называется традиционной или классической, поскольку она чаще всего применяется для построения любых организаций, среднего размера (см. рис.3). (10, С.102)

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

При линейно-функциональной структуре управления обеспечивается такое разделение труда, при котором линейные органы управления принимают решения и контролируют их выполнение, а функциональные — планируют, организуют, учитывают, информируют, консультируют и т.д.

Основой линейно-функциональных структур «шахтный» принцип построения, когда на каждую из функций формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая сверху донизу всю организацию. При этом считается, что все службы и подразделения работают на получение конечного результата организации.

Опыт показал, что линейно-функциональные структуры наиболее эффективны, в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма, при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерациональное распределение информационных превышение норм управляемости, особенно у руководителей.

Перечисленные, трудно устранимые недостатки функциональной структуры управления обусловлены созданием штабной схемы (см. рис.4), суть которой состоит помощь линейному руководителю создается группа — так называемый штаб, или оперативный отдел. Его задачи — получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирования руководства. (4, С.46)

Рис.4. Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных и второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек — высший руководитель — это, во-первых.

Во-вторых, решение принимается медленно, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу-вверх внутри каждого функционального подразделения,

В-третьих, качество решений на высшем уровне определяется уже не сколько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько достоверность поступающей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своих подразделений, линейно-функциональные структуры порождают «ведомственность» внутри организации.

В-четвертых, при увеличении размеров организаций и масштабов решаемых задач многие руководители интуитивно стремятся уменьшить риск при принятии важных решений и не брать на себя большой ответственности.

Основные виды адаптивных структур, используемых сегодня — это проектная и матричная структуры.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении единственной задачи. В то время как руководитель обычного подразделения должен «разрываться» между несколькими задачами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричная структура — это структура, сочетающая вертикаль, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (см. рис.5). (8, С.93) При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнить указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

Основным недостатком матричной структуры управления является создание отношений двойного подчинения исполнителей, т.е. опасность появления противоречивых ситуаций.

Рис.5. Матричная структура управления

Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная, или командная структура, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды); предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой.

Бригадной структуре характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат, что меняет стиль контрольной деятельности, где в основном используется не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

1.3 Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
   1. Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
   2. Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
   3. Анализ информационных элементов;
   4. Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;
   5. Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
   1. Проект организационной структуры управления;
   2. Требования к организационной системе;
   3. Требования к персоналу;
   4. Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.
3. Этап реализации:
   1. Согласование или утверждение проекта;
   2. Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
   3. Внедрение, мониторинг, коррекция. (16, С.10)

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

• Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
• Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
• Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
  1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
  2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
  3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
• Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
  1. математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
  2. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
  3. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
  4. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.(17, С.22)

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Проект ОСУ состоит из:

1. Аналитическая записка и проектное задание.

2. Структурная схема ОСУ (ясно видны уровни и связи подчинения).

3. Схема информационных связей.

4. Штатное расписание (перечни должностей, категорий, окладов и кол-ва по подразделениям).

5. Положения в каждом подразделении и должностные инструкции.

6. Обоснование эффективности проекта.

7. План мероприятий по реализации проекта.

8. Внедрение (приказ и т.п.).

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный.

Глава 2. Совершенствование организационных структур управления как фактор развития компании на современном этапе на примере ООО «Атланта» (г.Санкт-Петербург)

2.1 Общая характеристика и SWOT-анализ компании

ООО «Атланта» работает на рынке транспортных услуг с 2006 года и имеет достаточный опыт по перевозке различных видов грузов на территории Российской Федерации и стран СНГ. За это время ООО «Атланта» успело зарекомендовать себя как надежная и востребованная компания в сфере транспортного бизнеса. Среди заказчиков компании известные автозаводы, лидеры пивоваренного рынка, крупнейшие производители продуктов питания, непродовольственных товаров народного потребления, стройматериалов и т.д.

За годы успешной работы компанией получен огромный опыт в организации перевозки грузов рефрижераторами, термическими, бортовыми и тентованными полуприцепами, перевозки тралами и манипуляторами различной грузоподъемности, опыт, которым компания готова делится со своими партнерами, начиная от организации процесса погрузки/выгрузки заканчивая документооборотом.

Компания предлагает своим заказчикам следующие преимущества работы с ней:

1. Клиенту предоставляется транспорт по всем его требованиям: температурный режим, задняя, верхняя и боковая загрузка/выгрузка; различная грузоподъемность; санитарные требования и т.д.;

2. Делая выбор в пользу компании, заказчики выбирают действительно надежного исполнителя, с реальными активами и застрахованной гарантией в одной из лучших страховых компаний;

3.Сопровождение заказчика персональным менеджером или менеджерами (специалисты компании помогут клиенту в решении необходимых транспортных и логистических задач, минимизировав его расходы и тем самым клиент сможет больше времени посветить своей основной деятельности);

4.Страхование груза (груз стоимостью свыше 300 000 рублей страхуется, клиент получает стоимость услуги уже со страховкой);

5.Высококвалифицированные водители (несмотря на все плюсы водителей компании, каждый раз перед погрузкой их инструктируют об особенных правилах поведения у заказчика, сопроводительных документах, условиях крепления и перевозки груза);

6.GPS навигация (для перевозки особо ценных грузов, компания предоставляет собственный транспорт с возможностью контроля его в любое время суток);

7.Отсрочка платежа (в зависимости от объема и надежности заказчиков компания может предоставить отсрочку по оплате выполненных работ от 5 до 30 дней);

8.Необходимое консультирование в рамках основной деятельности (являясь клиентом компании, всегда можно рассчитывать на бесплатные консультации по вопросам подбора индивидуальной схемы доставки, документооборота, основных юридических вопросов с которыми столкнулись);

9.Документооборот (возврат всех товаросопроводительных документов до 10-го числа, следующего месяца, подготовка документов в налоговую инспекцию при возмещении НДС и т.д.);

10.Недорогая стоимость;

11.Послужной список (среди заказчиков компании: ОАО «пивоваренная компания «Балтика», пивоваренная компания ОАО «САН ИнБев», Ё-мобиль, ОАО «Новотроицкий завод хромовых соединений» и много других уважаемых компаний).

Таким образом, открытое сотрудничество является основным принципом работы компании. Сотрудничая с компанией, клиенты получают услуги европейского уровня и гарантию надежности, которая отражена в доступном для заказчиков балансе в страховании грузов, открытом доступе gps навигации и т.д.

Миссия компании – обеспечить максимальную экономию временных и финансовых затрат наших клиентов.

Персонал компании ООО «Атланта» в процессе своей деятельности ставит перед собой такие задачи, как:

• максимально точно и быстро выполнять заказы клиентов, при этом обеспечивать надежную сохранность грузов;
• все время стремиться к повышению качества и уровня обслуживания клиентов, бороться за хорошую репутацию, не допускать промахов в работе с заказчиками, не грубить, внимательно относиться к пожеланиям клиента, помнить о том, что он всегда прав;
• получение постоянной прибыли, то есть деятельность компании должна быть построена таким образом, чтобы не работать в убыток, а получать прибыль, пусть небольшую, но постоянную;
• использовать имеющиеся ресурсы максимально эффективно, то есть не допускать простоя автомобилей, по возможности использовать все имеющееся грузовое пространство транспорта, рационально выбирать грузовое авто для того или иного заказа, при небольших объемах груза не стоит применять для перевозки КАМазы;
• увеличивать производительность труда;
• найти способ максимально снизить расходы, сегодня большинство компаний, к примеру, стремиться снизить расходы на топливо, высчитать оптимальное время доставки заказа, и тем самым уменьшить сумму «суточных» и «квартирных» и многое другое;
• всеми путями стремиться выполнить заказ, не допускать срывов, так как это может плохо сказаться на репутации компании, отзывах о ней, а, следовательно, в будущем уменьшить количество потенциальных заказчиков.

Выполнение поставленных задач преследует ряд целей, которых в итоге желает достичь компания:

• создать четкую структуру предприятия, отделы которой будут четко функционировать, и слажено работать между собой;
• организовать процесс выполнения заказов таким образом, чтобы достичь наилучшей производительности, а также достичь высшего уровня безопасности при оказании услуг;
• в результате предприятие должно стать рентабельным и приносить прибыль.

Задачи в процессе работы могут меняться, на их формулировку могут влиять разные внешние факторы, такие как состояние рынка, наличие экономического кризиса, снижение количества клиентов и другое, однако, как правило, цели редко изменяются, их общая направленность остается стабильной.

Компания имеет большой и разнообразный парк автомобилей разных марок и видов. Автомобильный парк компании имеет в своем составе на 01.11.2017 года 154 единиц подвижного состава.

Средняя грузоподъемность автопарка за 2016-2017 год составила 17,2 тонн, общая грузоподъемность – 2421,2 тонн.

Компания имеет возможность постоянно обеспечивать своевременное и качественное обслуживание автомобильной техники. В организации круглосуточно работают следующие службы: ремонтная зона на 55 мест, оперативная служба, состоящая из диспетчеров, охраны, автомобилей технической помощи. Территория в 6,05 га позволяет разместить транспорт в количестве 330-385 единиц.

Ниже приведем основные показатели, характеризующие работу предприятия на 1 декабря 2015 года (см.табл.1).

Таблица 1

Технико-эксплуатационные показатели предприятия на 01.11.2017 год

Показатель	Значение показателя
Количество автотранспортных средств	154 единицы
Общая грузоподъемность	2421,2 тонны
Средняя продолжительность м/д	11,89 час
Коэффициент выхода парка	0,277
Коэффициент использования пробега	0,725
Средне-техническая скорость	37,79 км/ч
Коэффициент использования грузоподъемности	0,877
Среднее расстояние перевозки	350,46 км
Объем перевозок	74,14 т.тн

Представим обобщенную характеристику финансовой деятельности предприятия за 2016-2017 гг. (см. табл. 2). (1)

Таблица 2.

Показатели финансовой деятельности компании за 2016-2017 гг.

Наименование показателя	2016 год (тыс.руб.)	2017 год (тыс.руб.)	Абсолютное изменение (тыс.руб.)	Темп роста (%)
Выручка	3 311 876	4 479 657	1 167 781	135,26
Общие затраты	1 803 268	2 341 899	538 631	129,87
Чистая прибыль	1 666 105	2 697 393	1 031 288	161,90
Рентабельность	0,50 (50%)	0,60 (60%)	0,10	119,69

Как видно из таблицы 2, компания улучшила показатели своей деятельности в отчетном году по сравнению с базисным. Выручка от оказания услуг возросла на 35% и составила в 2017 году 4 479 657 тыс. руб., вместе с тем как затраты и налоги в сумме изменились на 29,87%. Прибыль от оказания услуг увеличилась почти на 62%, что отметим, как положительный аспект деятельности ООО «Атланта» за период. Рентабельность продаж выросла на 10 %, что является очень позитивным показателем работы предприятия.

Осуществляя анализ кадрового состава компании с точки зрения уровня образования сотрудников, можно сделать вывод, что большинство работников имеют высшее образование (75%); небольшой процент работников имеют общее среднее образование (8%): это работники – вспомогательный персонал (подсобные и др. рабочие). Остальная часть (17%) – работники со средне-специальным образованием, что способствует решению сложных задач в области управления и развития предприятия. Средний возраст почти половины всех работающих в компании составляет от 32 до 43 лет, что можно отметить как положительный момент кадровой политики предприятия. На предприятии сложился стабильный коллектив, практически отсутствует текучесть кадров, что говорит об умелой организации процесса управления.

Представим SWOT-анализ компании ООО «Атланта» (см. табл.3). Целью данного анализа является выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением.

Таблица 3

SWOT-анализ ООО «Атланта»

Сильные стороны: большой и дифференцированный парк автомобилей разных марок и видов разный тоннаж грузовых машин и прицепов обеспечивает клиенту обширный выбор и позволяет удовлетворить большинство его потребностей периодическое обновление парка автомобилей компания осуществляет сотрудничество с другими компаниями-перевозчиками: обеспечивает загрузку их свободного подвижного состава и предоставляет, при необходимости, свои свободные автомобили конкурентоспособное и экономически обоснованное ценообразование на предлагаемые виды грузоперевозок обеспечение транспорту обратной загрузки, умение составлять оптимальный маршрут движения с учетом графика заказов месторасположение компании позволяет осуществлять ремонт, инструментальный контроль и обслуживание любых отечественных и импортных автомобилей компания предлагает своим клиентам кредитную форму расчетов

Слабые стороны: компания периодически имеет финансовые затруднения в связи с неплатежеспособностью клиентов, компания склонна работать с постоянной клиентурой независимо от ее нынешней платежеспособности и не намеревается уходить с непрерывных сфер деятельности. 2) отсутствует хорошо поставленная коммерческая служба, а маркетинг не охвачен организационной структурой предприятия. 3) у компании отсутствует достаточная рекламная деятельность. 4) не ведется активный поиск новых клиентов. 5) производственные площади не всегда используются эффективно

Возможности: возможность расширения сбыта за счет увеличения объемов грузоперевозок на региональных и международных рынках 2) возможность привлечения новых клиентов за счет увеличения собственной рекламной политики 3) рост доходов населения способствует увеличению спроса на транспортные услуги за счет привлечение на рынок новых потребителей.

Угрозы: сокращение потребительского спроса, которое может вызвать жесткую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, которые хотят сохранить существующий темп роста, начинают поиск новых способов переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретает большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие методы борьбы 2) значительное удорожание и/или дефицит сырья, материалов и комплектующих для автотранспорта.

В целом, ООО «Атланта»» обладает очень большими возможностями для эффективной автотранспортной деятельности, проявляет заинтересованность в повышении спроса на грузоперевозки, расширяет границы своей деятельности (расширяет свой автопарк, ассортимент предоставляемых услуг, а также географию перевозок). При этом в настоящее время рынок грузоперевозок, быстро насыщаясь фирмами-перевозчиками и испытывая интенсивное давление рекламы, окончательно приобрел черты высоко конкурентного. В этих постоянно ожесточающихся условиях хозяйствования крайне важными для успешного развития бизнеса становятся меры по оптимизации расходов, поиск новых форм решения вопросов жизнедеятельности компании, способных принести доход.

2.2 Анализ действующей структуры управления ООО «Атланта»

В структуре управления транспортной компании ООО «Атланта» можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Приведем действующую структуру управления в компании (см.рис.8). (2)

На-чальник АХО

Генеральный директор

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Главный экономист

Зам.директора по эксплуатации

Главный инженер

Началь-ник ремонт-ной служ-бы

Бухгал-терия

Техническая служба

Экономическая служба

Эксплуатационная служба

Планово-экономи-ческий отдел

Техник ГСМ

Старший диспет-чер

Зав.га-ражом

Начальник отдела снаб-жения

Диспет-чера

Води-тели

Меха-ники

Масте-ра ТО и ТР

Зав.складом

Ремонтные рабочие

Кла-дов-щики

Охрана

Отношения линейного руководства

Отношения функционального руководства

Рис. 8. Структура управления ООО «Атланта»

Компания имеет бесцеховую организационную структуру, где все функции управления сосредоточены в аппарате управления предприятия.

Организационная структура управления является линейно-функциональной. Линейные звенья управления осуществляют функции и права командования, принятие решений, функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) занимаются методическим руководством в процессе подготовки и реализации решений касательно планирования, организации, учета, контроля и анализа по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Данная структура использует формальные процедуры и правила, имеет жесткую иерархию власти, централизацию принятия решений в компании. Каждый сотрудник находится в подчинении только у одного руководителя, от которого он получает все указания и решения по функциям управления. Исполнитель и функциональные подразделения имеют информационные связи методического и консультационного характера. Директивность решения функционального подразделения утверждается руководителем.

Руководителю ООО «Атланта» затрачивает свое время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, осуществляют координацию работы сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует действия неуправленческого персонала – людей, которые оказывают услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.

В компании существуют вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные типы связей.

Вертикальные связи обеспечивают соединение иерархических уровней в компании и ее частей. Формализация данных связей осуществляется в процессе проектирования организации, их действие постоянно и они отражают распределение полномочий или указывают на то, кто кем является в иерархической структуре организации. Эти связи представляют собой каналы передачи информации распорядительного и отчетного характера, обеспечивая при этом стабильное положение компании. Вертикальные связи направлены на решение проблем власти и влияния, т.е. осуществляют реализацию «вертикальной загрузки» работы.

Горизонтальные связи являются связями между двумя или более частями или членами организации, которые равны по своему иерархическому положению в компании или своему статусу. Главным предназначением таких связей является содействие наиболее эффективному взаимодействию частей организации в случае возникновения между ними тех или иных проблем. Данные связи обеспечивают компания в целом более устойчивым положением при наличие различных внешних и внутренних изменений. Горизонтальные связи обладают рядом важнейших преимуществ. Они способствуют экономии времени и повышению качества взаимодействия. Данные связи дают руководителям развивать чувство самостоятельности, инициативности и мотивации, ослабляют боязнь риска. Директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставляет пост по каким-то причинам, руководитель возвращает это право себе назад и пользуется им до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, которые установлены в компании, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи являются отношениями, в которых начальник осуществляет реализацию свои властных прав и напрямую руководит подчиненными, т.е. связи идут сверху вниз и выражаются, обычно, в форме приказов, распоряжений, команд, указаний. Природа функциональных связей является совещательной, и через эти связи происходит реализация информационного обеспечения координации.

Таким образом, связи, которые есть в компании, осуществляют обеспечение ее целостной работы, объединение всех ее звеньев. Основа деятельности компания представлена в виде функциональных обязанностей подразделений, которые и составляют деятельность компании в целом.

Генеральный директор распоряжается средствами и имуществом компании, заключает договоры, открывает счета и распоряжается ими, издает приказы, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения и налагает взыскания. Помимо этого, в зону ответственности генерального директора входит осуществление правильного и эффективного использования материальных и трудовых ресурсов компании, меры по улучшению условий и охраны труда. В целом, генеральный директор осуществляет организацию работы коллектива компании и несет полную ответственность за состояние компании и его деятельность.

Деятельность эксплуатационной службы ООО «Атланта» заключается, прежде всего, в организации транспортного процесса и эффективным использовании транспортных средств. Она находит возможности для того, чтобы наиболее рационально осуществлять перевозки при наименьших затратах. По большому счету, эксплуатационная служба всесторонне изучает потребности заказчиков и обеспечивает более полное их удовлетворение.

Внимание технической службы ООО «Атланта» направлено на вопросы, связанные с поддержанием транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечением развития производственной базы, а также осуществление руководства материально-техническим снабжением компании.

Можно выделить следующие главные задачи технической службы компании:

• осуществлять организацию правильного хранения подвижного состава, которое обеспечивало бы его высокую техническую готовность к работе, своевременность выпуска автомобилей на линию и их прием (гаражная служба);
• разрабатывать и решать вопросы, которые связаны с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);
• оперативно планировать все виды технического обслуживания и ремонта автомобилей и автомобильных шин, организовывать выполнение этих работ и контролировать их качество, проводить технический учет и отчетность по подвижному составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам (начальник ремонтной службы);
• руководить всей совокупностью работ, которая связана с обеспечением нормального материально-технического снабжения предприятия, организацией хранения, выдачей и учетом топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разрабатывать и осуществлять мероприятия по более рациональному их использованию (отдел снабжения);
• разрабатывать и проводить организационно-технические мероприятия с целью совершенствования процессов производства, внедрять новую технику, совершенствовать охрану труда и предупреждать аварийность.

Таким образом, техническая служба контролирует техническое состояние автомобилей, снимает их с эксплуатации, планирует и проводит профилактические и ремонтные работы, привлекает к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию автомобилей, зданий, сооружений, оборудования и т.д., а также осуществляет лимит расходов на горюче-смазочные материалы.

Экономическая служба занимает важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы компании. Осуществляя систематический анализ работы компании, автоколонн и других подразделений, анализируя объемные показатели перевозок, их ресурсное обеспечение, экономическая служба получает возможность определить пути разработки технических и организационных мероприятий, целью которых является повысить техническую готовность подвижного состава и совершенствовать эксплуатационную и коммерческую деятельность компании.

Бухгалтерия является частью экономической службы. Ее возглавляет главный бухгалтер, который осуществляет учет наличия средств, которые выделены в распоряжение компании, отвечает за их сохранность и уровень использования, осуществляет организацию выполнения финансового плана, проверку финансового состояния компании, оперативную работу по расчетам с клиентами, поставщиками и финансовыми органами, ведет первичный учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер отвечает за целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

Руководители на всех уровнях управления осуществляют выполнение не только чисто управленческих, но и исполнительных функций. Правда, чем выше уровень руководства, тем ниже удельный вес исполнительских функций. Это говорит о том, что руководитель на любом уровне управления определенную часть времени тратит на управленческие решения, а другую часть на решения по специальности. Чем выше уровень управления, тем ниже удельный вес заданий по специальности, но при этом выше с точки зрения менеджмента. Работники аппарата управления выполняют совокупность функций, основными из которых являются функции планирования, организации, координации, контроля, учета, анализа, регулирования. Они имеют определенные права, прежде всего, касательно поощрений и наказаний сотрудников, которые им подчиняются. С их представления происходит решение вопросов касательно найма и увольнения сотрудников. (2)

Одной из важнейших задач компании является правильная организация труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок, а, следовательно, удовлетворение нужд заказчиков, и в итоге эффективность функционирования предприятия.

2.3 Совершенствование структуры управления с целью реализации поставленных задач

Компания ООО «Атланта» для решения задач, которые она ставит перед собой, должна изменить свою организационную структуру, перестроить формы и методы управления, систему контроля. Внедрение стратегического управления в рамках существующей структуры будет крайне неэффективным, т.к. руководители и начальники отделов будут по-прежнему больше внимания уделять достижениям текущих целей, решению вопросов оперативного управления.

Для того, чтобы успешно реализовывать поставленные задачи, компании необходимо установить так называемую «золотую середину» между централизацией и децентрализацией властных функций. Приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением вызывает необходимость формирования системы стратегического управления, характеризующейся централизованной разработкой стратегии, хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

При разработке структуры управления компании ООО «Атланта» необходимо использовать концепцию стратегического подразделения, т.к. в ней полноценно можно реализовать следующие принципы:

- централизация разработки стратегии;

- децентрализация процесса реализации стратегии;

- гибкость управления;

- адаптивность управления;

- в процесс вовлекаются широкий круг менеджеров разных уровней управления.

В основе структуры управления лежит концептуальная модель диверсифицированной организации, которая ориентирована на стратегическое управление. Данный подход связан с децентрализацией управления и позволяет:

- создание современной организационной структуры управления, которая адекватно и оперативно реагирует на изменяющуюся внешнюю среду;

- реализация системы стратегического управления, которая обеспечивает эффективную деятельность организации с учетом долгосрочной перспективы;

- освобождение высшего руководства от рутинных задач, которые связаны с оперативным управлением компанией;

- повышение оперативности принимаемых решений;

- вовлечение в деятельности компании широкого круга сотрудников, которые способны осуществить расширение номенклатуры услуг, обеспечить рост гибкости деятельности компании и как следствие повышение уровня конкурентоспособности компании. (17, С.24)

Приведем структуру управления компанией, которая ориентирована на решение поставленных задач, используя концепцию стратегического подразделения (см.рис.9).

Генеральный директор

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Главный экономист

Зам. генерального директора по эксплуатации

Главный инженер

Бухгал-терия

Планово-экономи-ческий отдел

Техник ГСМ

Старший диспет-чер

Зав.га-ражом

Начальник отдела снаб-жения

На-чальник АХО

Отдел стратегического планирования

Служба маркетинга

Финансовая служба

Начальник отдела стратегического планирования

Началь-ник ремонт-ной служ-бы

Рис.9. Измененная структура управления ООО «Атланта»

Переходя на новую структуру управления, высшее руководство компании имеет значительное изменение своих функций. Оно постепенно становится свободным от оперативного управления и сосредотачивает свое внимание на вопросах стратегического значения, занимается управлением экономикой и финансами компании в целом.

Особенность данной структуры заключается в том, что происходит выделение в составе организации отдельного стратегического подразделения и отдельные производственные и функциональные подразделения получают статус центра прибыли. Стратегическое подразделение является направлением производственно-хозяйственной деятельности, которое имеет четко выраженную специализацию. Каждому стратегическому подразделению необходимо иметь собственную генеральную цель, которая сравнительно независима от целей других подразделений.

В компании ООО «Атланта» стратегическое подразделение имеет форму отдела. Ответственность за деятельность данного отдела несет его руководитель, который непосредственно подчиняется генеральному директору компании.

Организационная структура, которая обеспечивает стратегическое управление в компании, образует отдел стратегического планирования на высшем уровне управления, а также различные службы, которые входят в данный отдел и выполняют те или иные функции стратегического назначения.

В компании «Атланта» предлагается создать сильную центральную службу планирования, которая будет разрабатывать стратегии для всей компании и ее отделов.

Отдел стратегического планирования является структурным подразделением, которое создается и ликвидируется решением Генерального директора.

Структуру и штат отдела утверждает Генеральный директор в соответствии с решаемыми задачами и объемом работ, определенными в соответствии со стратегическими целями и планами компании.

Сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей в порядке, предусмотренном их должностными инструкциями.

Стратегическое подразделение возглавляет Начальник отдела стратегического планирования, непосредственным руководителем которого является Генеральный директор компании.

В обязанности начальника отдела стратегического планирования входит:

- составление и ведение перспективных концептуальных и календарных планов работы подразделения;

- мониторинг информационного поля, составление и ведение календарей событий;

- маркетинговые исследования рынка транспортных услуг в соответствии с актуальными задачами по продвижению услуг компании;

- организация работы Отдела стратегического планирования

- составление аналитических отчетов, справок по отдельным темам (направлениям) деятельности подразделения.

Маркетинговая служба будет обеспечивать выполнение следующих задач:

1. Аудит бренда/продукта – сбор и анализ информации о ключевых маркетинговых характеристиках рекламируемого бренда и/или продукта:

- история создания и развития, корпоративная культура;

- преимущества по сравнению с конкурентами;

- ценовое позиционирование;

- экономические показатели: динамика бренда по отношению к категории, прибыльность относительно категории и т. д.

2. Анализ рынка – сбор и анализ информации об объективных закономерностях развития рынка продукта:

- размер рынка;

- стадия и темпы роста;

- степень консолидации и ее тенденции;

- сегментация рынка по объективным критериям;

- география продаж;

- сезонность продаж;

- средний уровень и разброс цен;

- основные игроки, распределение сил на рынке (по доле рынка, по качеству, по технологическому развитию и т. д.);

- коммуникационная активность игроков рынка, их позиционирование в коммуникациях;

- анализ коммуникационных стратегий конкурентов.

3. Анализ потребителей – сбор и анализ информации о потребителях продукта/бренда в сравнении с конкурентами:

- частота потребления;

- знание брендов и лояльность к ним;

- барьеры к потреблению услуги;

- сегментация рынка с точки зрения типологии покупателей и потребителей;

- оценка рыночной перспективности отдельных сегментов.

Финансовая служба отдела стратегического планирования будет отвечать за следующие вопросы:

- за счет каких источников можно профинансировать тот или иной вариант развития?

- насколько эффективными будут новые и текущие направления бизнеса?

- какой риск они несут?

Также финансовая служба должна будет контролировать достижение тех или иных стратегических целей компании.

Перед отделом стратегического планирования стоит стратегическая цель компании, которая заключается в занятии лидирующей позиции компании среди глобальных транспортных компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности грузоперевозок.

На внутреннем рынке в сфере грузоперевозок и развития инфраструктуры стратегия ООО «Атланта» на ближайшие годы заключается в следующем:

- сохранение доминирующих позиций компании в регионах и обеспечение надежности грузоперевозок;

- повышение эффективности грузоперевозок благодаря детальной проработке оптимальных схем доставки грузов и применению современных логистических решений, а также анализу транспортных, временных, складских, таможенных и организационных издержек, позволяющих оптимизировать сроки доставки грузов и минимизировать затраты, обеспечивая при этом высокую надежность перевозки;

- расширение клиентской базы.

На международном рынке:

- выход и освоение новых международных рынков в Европе и Азии;

- развитие сотрудничества с зарубежными партнерами на основе долгосрочных контрактов, создание совместных предприятий, привлечение инвестиций в новые проекты.

Принципы стратегии компании:

– повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки;

– расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты, проекты);

– совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

– персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Быстро изменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба обеспечивают актуальность разработки и внедрения системы стратегического управления в компании. Решать данную задачу лучше всего постепенно, посредством внедрения в деятельность компании тех или иных элементов стратегического управления, которые в перспективе должны быть встроены в структуру управления компании.

Таким образом, все эти стратегические задачи и цели создали необходимость в отдельном стратегическом подразделении, усилия которого как раз и будут направлены на решение поставленных задач.

Заключение

В ходе исследования было выявлено, что организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей. Определяется ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

- структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

- обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

- адекватно реагировать на изменения внешней среды.

В составе организационной структуры выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, матричная.

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий).

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Обобщая тенденции развития организационных структур, можно отметить, что для организации будущего характерными представляются: интеграция; автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры; деменеджеризация; деструктуризация; информатизация; виртуализация; социализация.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем возникнет большое разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список литературы

1. Отчет о прибылях и убытках ООО «Атланта» за 2017 г.
2. Положение о структуре управления организацией ООО «Атланта»
3. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. – Изд-во: Юнити-Дана, 2016 г.
4. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организация): Учебник. – Изд-во: Дашков и К, 2016 г.
5. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: учебное пособие. – Изд-во: Юнити-Дана, 2015 г.
6. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/под ред.И.В.Бородушко, В.В.Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 271 с.
7. Голов Р.С., Агарков А.П., Голиков А.М., Иванов А.С., Сухов С.В., Голиков С.А. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие. – Изд-во: Дашков и К, 2016 г.
8. Жуков Б.М., Ткачева Е.Н. Исследование систем управления: Учебное пособие. – Изд-во: Дашков и К, 2016 г.
9. Никулимина Н.Н., Эриашвили Н.Д., Суходоева Л.Ф. Организация коммерческой деятельности предприятия. По отраслям и сферам применения: учебное пособие. – Изд-во: Юнити-Дана, 2016 г.
10. Попова И.В. Основы менеджмента: СЗО Учебное пособие – Иркутск, изд-во ИрГСХА, 2015. – 190 с.
11. Пудич В.С. Введение в специальность «Менеджмент»: Учебное пособие. – Изд-во: Юнити-Дана, 2016 г.
12. Селезнев В.А., Орехов С.А., Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. – Изд-во: Дашков и К, 2016 г.
13. Фомин А. Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры - М.: Эдитус, 2017. - 116 с.
14. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография / Под ред. проф. В.И. Подлесных. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 304 с.
15. Акупов А.Д. Система стратегического управления. Структура//Проблемы экономики и менеджмента. - №3. – 2015 г.
16. Жемчугов А.М. Управление организацией//Проблемы экономики и менеджмента. - №2. – 2017 г. с.3-31
17. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика//Журнал «Проблемы экономики и менеджмента». - №6. – 2017 г.

Приложения

Положение

о структуре управления организацией ООО «Атланта»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Положение предназначено для определения структуры управления и административной подчиненности руководителей структурных подразделений Общества с ограниченной ответственностью «Атланта» (далее Организации).

1.2. Положение основано на принципах, изложенных в Уставе Организации.

1.3. Положение регламентирует административную подчиненность руководителей Организации до уровня начальника отдела.

1.4. Положение утверждается приказом генерального директора.

1.5. Внесение изменений в Положение осуществляется на основании приказа Генерального директора о внесении изменений.

1.6. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица Организации:

• Генеральный директор;

• Заместитель директора по эксплуатации;

• Руководитель службы бухгалтерского учета;

• Руководитель экономического отдела;

• Главный инженер;

• Начальник ремонтной службы;

• Начальник отдела снабжения;

• Начальник административно-хозяйственного обеспечения;

2. НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Управление Организацией обеспечивает ее деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим производственных и других договоров (соглашений, контрактов), участником которых является Организация.

2.2. Все направления деятельности закреплены в Уставе Организации. В настоящее время основными направлениями являются следующие:

a) Организация перевозок грузов;

b) Деятельность автомобильного грузового транспорта;

c) Транспортная обработка грузов и хранение;

d) Прочая вспомогательная транспортная деятельность;

3. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Управление Организацией осуществляется в соответствии с Уставом общества, настоящим положением, административными инструкциями по делопроизводству, проведению взаимозачетов и другими инструктивно-методическими материалами.

3.2. Структура управления включает в себя руководство Организацией (Генеральный директор) и руководителей структурных подразделений Организации (начальники отделов, руководителей управлений и служб).

3.3. Общее управление Организацией осуществляет Генеральный директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности Генерального директора определяется федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Уставом Организации.

3.4. Непосредственное управление осуществляют заместитель генерального директора, начальники отделов и служб. Заместитель директора, начальники отделов и служб назначаются и освобождаются от должности приказом Генерального директора.

3.5. Основными структурными единицами организации являются отделы и службы. Данные подразделения осуществляют управление одной из областей деятельности Организации. Общее управление работой отделов, служб осуществляют заместитель директора и начальники служб, отделов. Непосредственное управление работой подразделения осуществляет начальник службы, отдела. Начальник отдела, службы назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.

3.6. Для организации управления конкретными задачами в составе отдела (службы) создаются дополнительные структурные единицы: отделы и группы. Общее управление работой отделов и групп осуществляют руководители департаментов. Непосредственное управление работой отдела или группы осуществляет начальник отдела (группы). Начальник дополнительной структурной единицы назначается и освобождается от должности приказом генерального директора на основании служебной записки поданной начальником отдела.

4. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

4.1. В соответствии с текущими направлениями деятельности и обеспечивающими функциями в административную структуру входят следующие отделы и службы:

a) Отдел кадров

b) Бухгалтерская служба

c) Планово-экономический отдел.

d) Эксплуатационный отдел

e) Ремонтная служба.

f) Отдел снабжения.

g) Отдел АХО.

4.2. Общее управление службой бухгалтерского учета осуществляет главный бухгалтер.

4.3. Общее управление планово-экономическим отделом осуществляет главный экономист.

4.4. В состав эксплуатационного отдела входят:

a) техник ГСМ;

b) старший диспетчер;

с) заведующий гаражом.

4.5. В состав ремонтной службы входят мастера ТО и ТР.

4.6. В состав отдела снабжения входит заведующий складом.

4.7. В состав отдела АХО входит служба охраны.

4.8. Служба бухгалтерского учета, Планово-экономический отдел не имеют дополнительных структурных подразделений.

5. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Сотрудники основных, дополнительных и вспомогательных структурных подразделений назначаются и освобождаются о должности приказом Генерального директора на основании служебной записки от непосредственного руководителя сотрудника, согласованной со всеми вышестоящими руководителями.

5.2. Сотрудники подчиняются своему непосредственному руководителю, а также выполняют приказы и распоряжения руководителей вышестоящих структурных подразделений.

5.3. В своей работе сотрудники структурных отделов руководствуются Положением о отделе, административными и должностными инструкциями, приказами Генерального директора, распоряжениями и указаниями руководителей отделов и служб.

5.4. Руководитель основного структурного подразделения (управления, службы) имеет следующие права и обязанности:

a) подчиняется генеральному директору;

b) осуществляет непосредственное управление сотрудниками отдела, службы;

c) докладывает руководству Организации материалы по вопросам, отнесенным к сфере деятельности отдела, службы;

d) организует деятельность подчиненных ему подразделений (ставит разовые задачи, утверждает планы работ отделов и служб, осуществляет контроль и оперативное управление выполнением планов и решением задач);

e) организует контроль за исполнением договоров (соглашений, контрактов) по вопросам, относящимся к сфере ведения подразделения;

f) подписывает или визирует материалы, относящиеся к сфере ведения отдела, службы;

g) поощряет сотрудников из премиального фонда подразделения, а также ходатайствовать перед генеральным директором о премировании и изменении размеров материального вознаграждения;

h) применяет дисциплинарные и материальные меры наказания за нарушения дисциплины, низкое качество выполнения работ, несвоевременное выполнение поставленных задач и т.п.;

i) вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

5.5. Руководитель дополнительного отдела или службы в составе вышестоящего отдела имеет следующие права и обязанности:

a) подчиняется начальнику отдела;

b) докладывает руководству Организации материалы по вопросам, отнесенным к сфере деятельности отдела;

c) организует деятельность подчиненных ему сотрудников (ставит разовые задачи, утверждает планы работ сотрудников, осуществляет контроль и оперативное управление выполнением планов и решением задач);

d) подписывает или визирует материалы, относящиеся к сфере ведения отдела;

e) вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

5.6. Сотрудник отдела имеет следующие права и обязанности:

a) подчиняется своему непосредственному начальнику;

b) выполняет отдельные поручения вышестоящих руководителей;

c) докладывает руководству Организации материалы по вопросам, отнесенным к сфере деятельности подразделения;

d) подписывает или визирует материалы, относящиеся к своей сфере ведения;

e) вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

5.7. Конкретные должностные обязанности каждого сотрудника Организации должны быть отражены в Должностной инструкции (ДИ) данного сотрудника. Должностные инструкции утверждаются в следующем порядке:

a) Должностные инструкции заместителя директора, начальников отделов и служб утверждает Генеральный директор;

b) Должностные инструкции специалистов отделов утверждает начальник отдела.