Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационной структуры

Содержание:

Введение

Организационная структура – система построения зависимостей подразделений, единиц предприятия; иерархия, упорядочивающая функционал, роли и область полномочий каждого элемента предприятия.

Крайне важно уделить внимание грамотному построению структуры предприятия, так как, она, по сути, является скелетом предприятия, придающим форму и согласовывающим действия всего «организма». При корректном выстраивании каждого звена производства, можно значительно сократить производственные и административные расходы, время на принятие решений и выполнение заданий, что напрямую положительно сказывается на функциональности и доходности предприятия.

Целью данной работы является анализ структуры управления действующего предприятия.

В первой главе рассматривается понятие и виды организационных структур, основополагающие факторы,

Во второй части приводится изучаются методы проектирования.

1. Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

Поверхностное отношение к построению данных взаимосвязей может привести к раздутому штату, что скажется на административных расходах, или, наоборот к недостаточному обеспечению кадров, что скажется на качестве выполнения основных функций подразделений предприятия. Поэтому при построении, или реструктуризации, в случае действующего предприятия, изначально следует провести следующие мероприятия:

оценка существующей системы распределения функций:

- анализ штатного расписания, расстановки и принципа выделения структурных подразделений;

- анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

- анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);

- выявление отклонений в распределении функций и подчиненности.

2. Разработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

3. Построение организационной структуры;

4. Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

5. Проведение информационных мероприятий для персонала.

Организационная структура определяет четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними полномочий и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

В первую очередь стоит выделить размер организации. Этот размер определяется по следующим параметрам:

- объем выпускаемой продукции;

- численность персонала;

- емкость предприятия (производственная мощность и др.);

- ресурсы предприятия, такие как материальные ценности и чистые активы.

Норма управляемости или, иначе,масштаб управляемости.

Организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существуют границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, росту конфликтности, игнорированию важной информации, обострению внутренней борьбы.

Технология. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от соответствия технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как на формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. Высокая степень влияния внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы. Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

2. Типы структур и их характеристика

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (финансы, персонал, маркетинг, производство, исследования и разработки, и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

1. возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

3. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

1. затрудняет горизонтальное согласование;

2. c трудом реагирует на изменение.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка высших руководителей;

4. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

5. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам):

- продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей

- потребительская специализация; по обслуживаемым территориям

- региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

4. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4. возможность применения эффективных методов планирования и управления;

5. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. сложность в координации работ отдельных бригад;

4. высокая квалификация и ответственность персонала;

5. высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является коноцепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, аство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

1.высокая гибкость;

2.сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2. дробление ресурсов между проектами;

3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4. усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере типичной частной компании, производящей некоторую продукцию.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подчинен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры:

1. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбития организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

2. Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

1. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

2. Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Органический тип организационных структур

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

2. Методы проектирования организационных структур

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначeние большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в oрганическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Метод структуризации целей разрабатывает систему целей организации, включая их кoличественную и качественную формулировки. Чаще всего заключается в следующих этапах:

разработка системы целей, структурирующую все виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исхoдя из взаимосвязей их целей и т.п.;
составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных графических, математических, машинных и других отображений распределения ответственности и полномочий в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их составляющих. Можно назвать несколько основных типов организациoнных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании описанных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

2. Исследование организационной структуры ПАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Ростелеком»

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

ПАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ПАО «Ростелеком» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО «Ростелеком».

Основная стратегическая цель «Ростелекома» - это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Применяемый для анализа маркетинговой среды ПАО «Ростелеком» метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. SWOT- анализ ПАО «Ростелеком» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 SWOT анализ Компании ПАО «Ростелеком»

Сильные потенциальные внутренние стороны	Внешние потенциальные возможности фирмы
полная компетентность в ключевых вопросах; наличие финансовых ресурсов; хорошее впечатление, сложившееся об услугах у покупателей; один из лидеров рынка; наличие стратегии; сильные конкурентные позиции на рынке; более низкие издержки (по сравнению с конкурентами); широкий спектр предоставляемых услуг.	расширения рынка; расширения ассортимента услуг; повышение качества предоставляемых услуг; повышение качества обслуживания в офисах; изменение потребностей покупателей; рост потребности в услугах связи; усиление конкурентной позиции фирмы; рост отрасли по оказанию услуг связи.
Слабые потенциальные внутренние стороны	Потенциальные внешние угрозы
низкая доля рынка; просчеты и неэффективность менеджмента; внутренние организационные и технические проблемы; - неэффективная организационная структура; недостаточный уровень маркетинговой деятельности; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;	наличие более эффективно действующих конкурентов; рост продаж товаров конкурентных фирм; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов валют или таможенной политики правительства; сокращение спроса на услуги связи; падение платежеспособности покупателей. растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

На основании выявленных факторов оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз оценим влияние этих факторов на производственно-сбытовую деятельность предприятия, составим матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Анализ и оценка возможностей и потенциальных угроз ПАО «Ростелеком» показывает объективную необходимость изменения конкурентной стратегии позволяющей достичь стратегических целей компании.

Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.

Этот метод используется на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа, и представлены в виде матрицы (таблица 2.2)

Таблица 2.2 Матрица SWOT-анализа ПАО «Ростелеком»

	Возможности:	Угрозы:
	расширения рынка; расширения ассортимента услуг; отсутствие услуг заменителей; повышение качества предоставляемых услуг; повышение качества обслуживания в салонах связи; изменение потребностей и предпочтений покупателей; рост потребности в услугах всязи; усиление конкурентной позиции фирмы; рост отрасли по оказанию услуг связи.	наличие более эффективно действующих конкурентов; рост продаж услуг конкурентных фирм; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов валют или таможенной политики правительства; сокращение производства технических средств для обеспечения услуг связи; падение спроса; падение платежеспособности покупателей. растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и предпочтений покупателей; неблагоприятные демографические изменения.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
полная компетентность в ключевых вопросах; наличие финансовых ресурсов; хорошее впечатление, сложившееся о торговых точках у покупателей; один из лидеров рынка; наличие стратегии; сильные конкурентные позиции на рынке; более низкие издержки (по сравнению с конкурентами)	- хорошая репутация организации у потребителей, сильные конкурентные позиции, хороший ассортимент и доступные цены при хорошей рекламе и стимулировании позволит завоевать большую долю рынка и увеличить продажи; - постоянное повышение квалификации персонала и хорошая организация их труда позволит увеличить продажи и расширить сеть продаж	-высокое качество услуг связи и обслуживания позволит удовлетворить самых взыскательных потребителей и не уступать конкурентам. -при снижении уровня жизни придётся немного снизить цены, чтобы удержать покупателей, - эффективное использование производственных и офисных помещений на основе логистических принципов позволит снизить затраты и повысить эффективность работы предприятия; - опыт работы и отлаженные партнерские отношения позволят выдерживать натиск конкурентов.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
нет четкого стратегического направления развития предприятия; просчеты и неэффективность менеджмента; внутренние организационные и технические проблемы; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; издержки выше, чем у конкурентов.	- организация системы сбыта может быть существенно улучшена за счет активизации маркетинговой деятельности; - при увеличении объема продаж потребуется расширение предприятия (увеличение финансовых ресурсов, численности персонала, торговых площадей и пр.) - улучшение маркетинговой деятельности позволит достичь лучших и более быстрых результатов по расширению рынка, увеличению доли рынка	- отсутствие четкого стратегического направления может привести к потере части клиентов и доли рынка. -сужение ассортимента может сказаться на изменении покупательских предпочтений. - увеличение издержек и повышение цен на услуги связи может привести к снижению объемов потребления и снижению объемов продаж.

Матрица SWOT-анализа позволит наметить пути дальнейшего развития ПАО «Ростелеком» с учетом существующих преимуществ и недастаутков предприятия в сравнении с конкурентами, его сильных и слабых сторон, а также с учетом преспектив развития ранка обувной продукции, возможностей и угрз для данного предприятия на этом рынке.

Реальной возможностью развития организации является разработка новой стратегии, учитывающей действие всех выше перечисленных факторов рыночной среды.

Таблица 2.3 Анализ основных показателей предприятия ПАО "Ростелеком"

Показатель	2016	2017	2018	Темпы роста
Показатель				2017-2016	2018-2017
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	40291672	60033112	214607158	+49%	+72,1%
2. Расходы по обычным видам деятельности, руб.	28330557	52246952	176098119	+84,4%	+70,3%
3. Прибыль (убыток) от продаж(1-2), руб.	11961115	7786160	38509039	-34,9	+79,7%
4.Прочие доходы, руб.	15826185	23625218	13692362	+49,3	-72,5%
5.Прочие расходы, руб.	15627211	21516337	45374466	+37,7	+52,5%
6. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов), руб	12285733	10162363	40826999	-17,3	75,1%
7.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8), руб	9027902	7185139	32561040	-20,4	77,9%

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась за 2017 год на 49%, по отношению к 2016, а за 2018 год на 72%, по отношению к 2017. Это произошло из-за расширения ассортимента товаров и услуг. Ростелеком запустил ориентированное на массовый сегмент рынка федеральное предложение широкополосного доступа в Интернет – «Домашний Интернет», набор услуг которого выбирается из предлагаемых вариантов по принципу «интерактивного конструктора». Расхода по обычным видам деятельности увеличилась за 2017 год на 84,4% по отношению к 2016, а за 2018 год на 70,3% по отношению к 2017 году. Ростелеком расширил пропускную способность магистральных каналов своей сети на международном переходе Калининград – Литва в 16 раз – с 2,5 Гбит/с до 40 Гбит/с с возможностью дальнейшего расширения. Прибыль от продаж уменьшилась в 2017 году на 34,9% по сравнению с 2016 годом потому что увеличились расходы по обычным видам деятельности, а в 2018 году произошло увеличение на 79,7% по отношению к 2017, так как выручка в 2018 году значительно увеличилась и к тому же расходы по обычным видам деятельности уменьшилась. Представленные экономические показатели говорят о финансовой устойчивости и стабильности предприятия.

2.2 Анализ организационной структуры ПАО «Ростелеком»

Первый этап анализа состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ПАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ПАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» - это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

На следующем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ПАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На третьем этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры.

Преимущества: высокий уровень компетентности специалистов и их квалификации; данная фора эффективна для выполнения отработанных планов если при стабильной деятельности предприятия; позволяет легко управлять подчиненными.

Недостатки: неэффективность в сложной ситуации на рынке, так как затруднена инициатива и эффективная передача снизу в верх; решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность; слабая координация действий функциональных подразделений; система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладов в конечный результат.

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ПАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ПАО «Ростелеком».

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

На основе изучения организационной структуры филиала ПАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в филиале ПАО «Ростелеком» -15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека.

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) - 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально - технического снабжения.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ПАО «Ростелеком»

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры предприятия

ПАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ПАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ПАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии.

Маркетинговая стратегия ПАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала.

ТУСМ - 1

ТУСМ - 2

ТУСМ - 4

ТУСМ - 3

ТУСМ - 5

ТУСМ-6

ТУСМ-7

Директор

Главный инженер

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям

Заместитель директора по капитальному строительству и капитальному ремонту

Финансовый директор

Заместитель главного инженера

Служба эксплуатации

ПОУ

группа технической документации

Инженер по ТБ и ОТ

ПТЛ

Служба главного метролога

Инженер по патентной и изобретательской работе

ОКС и Р

ПКО

«Глобал

стар»

Ремонтная группа

ОПЧС

ОМТС

Главный механик

АТЦ

Флот

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел безопасности

Отдел кадров

Юрисконсульт

Заместитель директора по маркетингу

Отдел сбыта

Отдел рекламы и PR

Отдел конъюнктуры цен

Отдел маркетингового контроля

Внешнеэкономический отдел

Отдел маркетинга

Рисунок 3.1 Обновленная организационная структура ПАО «Ростелеком»

Для достижения поставленных ПАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной компании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

В новой организационной структуре выделен отдел маркетинга, который непосредственно подчиняется заместителю директора по маркетингу.

Его работа должна быть ориентирована на концепцию маркетинга, главным условием которой является обеспечение долговременного благополучия предприятия за счет удовлетворения потребностей потребителей. Маркетинг здесь представляет собой не столько функцию бизнеса, сколько широкий взгляд на всю сферу деятельности предприятия.

в процессе своей деятельности отдел маркетинга наделяется штабными полномочиями, штаб специализируется в области маркетинга, т.е. маркетологи выполняют роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании, занимается анализам и разработкой рекомендаций.

Основные функции маркетолога представлены в виде следующих блоков функций:

Маркетинговое планирование. Осуществляет стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Осуществляют реализацию выполнения маркетинговых функций подразделениями компании. Также возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Экономический анализ и ценовая политика. Осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. Отдел маркетинга определяет ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям: соответствия организационной структуры целям организации; скорости принятия решений; адаптивности организационной структуры.

3.2 Расчет затрат и оценка эффективности внедрения нового отдела

При введении в штат нового специалиста руководству предприятия всегда необходимо знать, какие расходы это за собой повлечет. Первоначальные затраты на создание маркетинговой службы в лице пока одного специалиста маркетолога и затраты на поддержание деятельности маркетолога в течение 2014 года приведены в таблице 3.1.

В отделе будет работать три человека, для его организации потребуется специальная офисная мебель, компьютерная и оргтехника.

Таблица 3.1 Расчет бюджета затрат на введение в штат и поддержание деятельности маркетолога в ПАО «Ростелеком», руб.

Статьи затрат	Сумма, руб.
Разовые затраты при введении нового отдела
Мебель	17 448
Вычислительная и офисная техника	64 000
Всего	81448
Годовые затраты операционной деятельности отдела маркетинга
Затраты на заработную плату с отчислениями	648 000
Канцтовары и офисная бумага	1 170
Услуги связи, интернет	3 620
Всего	652790
Повышение квалификации и переподготовка начальника отдела маркетинга и сбыта	25 000
Итого	759238

Таким образом нами рассчитаны затраты, которые предприятие понесет в течение первого года реализации предложенных мероприятий, то есть введения в организационную структуру отдела маркетинга. В целом общая сумма затрат составит чуть более 759238 руб. в год, большая доля из которых приходится на заработную плату с отчислениями.

Однако, сделав более правильное распределение обязанностей внутри существующих отделов, можно выйти из данной ситуации без дополнительных затрат. Есть возможность из трех специалистов отдела маркетинга одного перевести в отдел маркетингового контроля. Кроме того также из отдела маркетинга в отдел рекламы и PR. И третий специалист может быть переведен в отдел конъюнктуры рынка. Правильное перераспределение обязанностей не создаст трудностей в работе других отделов, так как часть функциональных обязанностей будет передана в отдел маркетинга.

Каждое нововведение должно принести какой либо результат. Результат от внедрения нового отдела – отдела маркетинга, позволит достичь следующих результатов:

- во-первых, более четкая направленность маркетинговой деятельности;

- во-вторых, сосредоточение в одном отделе главных стратегических задач;

- видение ситуации, сложившейся в организации на рынке с одной точки.

Заключение

Таким образом, в работе решены следующие задачи:

- рассмотрены типы организационных структур, их достоинства и недостатки;

- показана зависимость стратегии предприятия от его организационной структуры;

- разработана организационная структура предприятия в зависимости от намеченной стратегии.

По работе можно сделать следующие выводы:

Для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

В данной работе рассмотрена организационная структура ПАО «Ростелеком». На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. В данной структуре существуют такие недостатки как: неудовлетворительная коммуникация между подразделениями и руководством, потеря оперативности принятия решений в изменчивой среде рынка, слабая координация действий, отсутствие инициативы, длительный процесс разработки и внедрения инновационных технологий.

В структуре отмечены недостатки функционирования отдела маркетинга. Так как стратегией дальнейшего развития фирмы нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах, то возникает необходимость в совершенствовании организационной структуры. Одним из предложенных путей повышения эффективности деятельности предприятия является внедрение маркетинговой стратегии, которая заключается в том, что отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением организации и подчинятся заместителю директора по маркетингу. Этот отдел будет выполнять следующие функции: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществления программы контроля качества продукции. А так же необходимо выделить дополнительные средства из бюджета на проведение рекламной компании в целях стимулирования услуг международной и междугородней связи.

Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработкой взаимосвязей отдела с другими отделами предприятия.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2012.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 2013.

3. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. – 2-е изд., доп. – М.: ИПКгосслужбы, 2012.

4.Атритикова Л.П. Основные понятия в экономике: Учебное пособие. – М.: Издательство «Графа», 2009.

5. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2013.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 2006.

7. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 2012.

8. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ПАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2012.

9. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 2014.

10. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 2013.

11. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2017.

12. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 20013.

13. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2012.

14. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2012.

16. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 2013.

17. Менеджмент: Учебник. / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2014.

18. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2017.

19. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М, 2016.

Размещено на