Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Актуальность. Существенное значение в осуществлении данной задачи отводится проведению исследования и совершенствованию систем управления, что способствует формированию стратегий развития предприятия, обоснованию планирования и управленческих решений, исполнению контроля за их выполнением, вскрытию резерва роста эффективности деятельности предприятия, оценке результатов функционирования организаций, подразделений и работников.

Актуальность темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования системы управления на каждом предприятии и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению. Совершенствование системы управления предусматривает выстраивание структуры, которая обеспечит ей способность модифицироваться, в случае необходимости, и тем самым повысить конкурентоспособность предприятия.

Стоит отметить и тот факт, что рост эффективности деятельности в области управления в существенной мере обусловливается организованностью системы, зависящей от четкой организационной структуры предприятия и деятельности ее элементов в назначении избранной цели. Практически на каждом большом предприятии можно привести примеры, когда реализации стратегических планов препятствовала организационная структура, которая сдерживала их выполнение или отдавала выбор реализации второстепенных вопросов.

Цель работы – проанализировать организационную структуруАО«Муромский хлебокомбинат» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

рассмотреть понятиеорганизационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования;
рассмотреть основные виды организационных структур предприятия;
дать краткую характеристику АО «Муромский хлебокомбинат»;
проанализировать организационную структуру АО «Муромский хлебокомбинат»; выявить ее достоинства и недостатки;
определить пути совершенствования организационной структуры АО «Муромский хлебокомбинат».

Объект исследования – АО «Муромский хлебокомбинат».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная АО «Муромский хлебокомбинат».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия

1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры управления

Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в я системе е управления предприятием. е Таким образом, организационная я структура й управления и система ц управления являются взаимосвязанными е и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура у управления предприятием представляет собой статическую «сть анатомиюии» управленческого процесса, а е система управления - динамическую «физиологиюе»^[1].

Под организационной я структурой ь понимается и упорядоченная совокупность органов, ть управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе узкий управления опасность связей и отношений между подразделениями. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента:

1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров;

2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;

3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений^[2].

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[3].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:

1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)^[4].

На наш взгляд, можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации^[5].

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления^[6].

Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование^[7].

1.2. Виды организационных структур предприятия

Рассмотрим основные виды структур управления предприятием.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждогоподразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках всефункции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочкесверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями.Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчиненвышестоящему руководителю^[8].

Преимуществами линейной структуры управления являются:единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника завыполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений напрямые указания вышестоящих.

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокиетребования к руководителю, который должен обладать обширнымиразносторонними знаниями и практическим опытом работы повыполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности;перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточноеделегирование полномочий нижестоящим уровням^[9].

В России линейная структура управления обычно применяется на начальныхэтапах функционирования предприятия малого и иногда среднегобизнеса.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, чтодля выполнения отдельных функций выделяют специальныефункциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию,маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), аисполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу несколькимфункциональным руководителям^[10].

Преимуществами функциональной структуры управления являются:уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокийуровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнениеконкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем прилинейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников;происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести:возможность получения противоречивых указаний; сложность разделениявзаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкостьуправления; из-за необходимости иерархической координации труднореализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных службразной специализации.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей ворганизации состоит в том, что по административным вопросам, то есть полинии общего руководства, каждый работник подчиняется одномуруководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий —директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами,отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими).В то же время право окончательного решения сохраняется за высшимменеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России.

Дивизиональная структура управления используется ворганизациях, имеющих широкую номенклатуру изделий илираспределенных географически. Ярким примером являются торговые сети(Икея, Мария-ра). Филиаламделегируется право на свободу принятия оперативных решений исоответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы^[11].

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются:автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скоростипринятия решений и оперативности; сохранение управляемости всейорганизации при передаче большинства функций управления на уровеньотделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчаетпроведение оценок по результатам, но они также не лишены инедостатков.

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: ростчисленности управленческого персонала и расходов на его содержание;усиление социальной напряженности внутри организации как результатконкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления позволяютоперативно реагировать на происходящие изменения внешней средыорганизации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структур в России начинают получать проектные и матричные структуры.

Достоинствами адаптивных структур управления являются:эффективное использование кадрового потенциала;возможность быстрой адаптации к изменениям фактороввнешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся:сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий;непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов^[12].

Выводы

Организационная структура управления – это совокупностьструктуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессеуправления, включая права и ответственность отдельных работников завыполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показываетуниверсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, инедостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, чтосуществует и другая точка зрения, состоящая из концепций«размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этойконцепции считают, что время «организованных организаций» пришло ичто современная экономика вступает в такой этап, когда особую важностьприобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации,поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной.Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечиваетавтоматически эффективности процесса управления. Теоретически самаялучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будетподдержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями,и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатамдаже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры АО «Муромский хлебокомбинат»

2.1. Краткая характеристика АО «Муромский хлебокомбинат»

АО «Муромский хлебокомбинат» создан 1933 г.

Долгосрочной целью АО «Муромский хлебокомбинат» является лидерство рынка хлебопекарной продукции по городу Муром и Муромскому району. Краткосрочной целью АО «Муромский хлебокомбинат» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия – производство качественной продукции.

Юридический адрес предприятия: 602254, Владимирская область, город Муром, улица Куйбышева, 1а.

Основными видами деятельности предприятия являются:

производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения;
производство сухарей, печенья и прочих сухарных хлебобулочных изделий,производство мучных кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов и бисквитов, предназначенных для длительного хранения;
производство макаронных изделий;
торговля хлебобулочными изделиями.

В первые годы нового века производственный арсенал пополнился технологическими линиями по выпуску мелкоштучных кондитерских изделий, оборудованием хлебобулочного цеха, был создан участок по производству сухарей-гренок. В это время более чем в 2,5 раза вырос автопарк предприятия. Сегодня предприятие обеспечивает 60% населения Мурома своей продукцией.

Значительно расширился ассортимент. Комбинат успешно выдерживает конкуренцию с частными пекарскими фирмами. Во многом этому способствует применение традиционных русских технологий приготовления хлеба на заквасках, дрожжах, без использования химических компонентов. В кондитерском цехе вырабатываются пряники, печенье, мармелад, лукумы и многое другое.

С 2000 г. ОАО «Муромский хлебокомбинат» постоянно участвует в выставках и конкурсах-дегустациях, имеет большое количество дипломов и грамот. Одно из важных достижений последних лет - победа в конкурсе «Народная дегустация» и специальный приз хлебу «Дарницкий» на международной выставке в 2011 г.

Основой деятельности любого хозяйствующего субъекта является его финансовое состояние, не исключением является и АО «Муромский хлебокомбинат». Основные финансово–экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1 и приведены на основании данных финансовой отчетности предприятия.

Таблица 1

Основные финансово–экономические показатели

деятельности АО «Муромский хлебокомбинат»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Выручка, тыс. руб.	95744	125199	138171
Себестоимость, тыс.руб.	61691	81846	90936
Управленческиерасходы, тыс. руб.	17721	20797	22946
Чистая прибыль,тыс. руб.	197	236	87
Общее количествоработников, чел.	220	200	201

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности
предприятия позволяет сделать вывод о том, что предприятие работает стенденцией увеличения выручки, но при этом у предприятия растетсебестоимость и управленческие расходы. Чистая прибыль предприятия втечении всего анализируемого периода минимальна, а в 2016 г. наблюдаетсяеще и сильное снижение данного показателя. При этом наблюдается увеличение суммы управленческих расходов, что может свидетельствовать о не эффективном расходовании средств. В том числе за счет нерационально построенной организационной структуры управления.

2.2. Оценка организационной структуры управления, ее элементов и уровней

Организационная структура управления АО «Муромский хлебокомбинат» является линейной и основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления. Такая организационная структура образована в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Преимуществами производственной структуры АО «Муромский хлебокомбинат» являются:

простое построение;
однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
жесткое руководство органами управления;
оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

затруднительные связи между инстанциями;
концентрация власти в управляющей верхушке;
сильная загрузка средних уровней управления.

Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров.

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, который представляет собой верхний уровень управления предприятием.

В целом организационная структура управления АО «Муромский хлебокомбинат» представлена четырьмя уровнями:

1 уровень - это генеральный директор;

2 уровень - это заместитель генерального директора, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер, начальник юридического отдела. Второй уровень непосредственно подчиняется распоряжениям и указаниям руководителя первого уровня;

3 уровень - это начальники отделов и служб находящихся в подчинении руководителей второго уровня;

4 уровень - это работники отделов и служба начальники которых являются руководителями третьего уровня.

При этом уровней управления только три, так как четвертый уровень не является управляющим, он находиться в подчинении третьего уровня, у четвертого уровня организационной структуры подчиненные отсутствуют.

Организационная структура управления предприятия с обозначенными уровнями управления представлена на рисунке 1.

Генеральному директору непосредственно подчиняются все руководители второго уровня. Кроме того, в непосредственном подчинении генерального директора находиться секретарь. Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по объединению в соответствии с установленными полномочиями.

В непосредственном подчинении генерального директора находиться 6 человек.

Заместитель генерального директора непосредственно руководит производственным процессом, ему починяются начальники кондитерского и хлебобулочных производств, так же в его полномочия включено обеспечение предприятия кадровыми ресурсами, для этого в его подчинении находится отдел кадров.

В подчинении заместителя генерального директора находиться 4 человека.

Рисунок 1 - Организационная структура управления
АО «Муромский хлебокомбинат» с обозначенными уровнями управления

Главный инженер руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой техники и технологии. Главному инженеру непосредственно подчиняются: отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел компьютерного обеспечения, строительный участок, котельная, служба охраны.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым воздухом и другим.

В подчинении Главного инженера находится 6 человек. Он проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Строительный участок осуществляет текущий и капитальный ремонты зданий и сооружений, ведет строительство нового цеха.

Отдел главного механика обеспечивает работу механического оборудования.

Работа отдела компьютерного обеспечения направлена на поддержание работы электронного оборудования, компьютеров и программного обеспечения.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия. Главному бухгалтеру починяется 5 человек работников бухгалтерии.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений предприятия, представление общества в арбитражном и гражданском судах. В подчинении начальника юридического отдела находиться 2 человека.

Коммерческий директор с подчиненными ему службами (отдел сбыта и отдел маркетинга) ищут потенциальных покупателей выпускаемой продукции и занимаются рекламой, исследованием рынков сбыта, а так же организует продажу и доставку продукции предприятия, снабжение предприятия необходимым сырьем, комплектующими, для этих целей используются складское хозяйство и транспортный участок. В подчинении коммерческого директора находиться 4 человека.

Важной характеристикой для оценки организационной структуры управления предприятия являются нормы управляемости.

В таблице 2 указано количество подчиненных управляющих всех уровней АО «Муромский хлебокомбинат».

Таблица 2

Количество подчиненных управляющих всех уровней

АО «Муромский хлебокомбинат»

Должность управляющего	Количество человек находящихся в подчинении, чел.	Норма управляемости. чел.	Отклонение от нормыуправляемости
1	2	3	4
Высший уровень руководства
Генеральный директор	б	3-5	На 1 выше нормы
Средний уровень руководства
Заместитель генеральногодиректора	4	10-12	Ниже нормы
Коммерческий директор	4	10-12	Ниже нормы
Главный инженер	6	10-12	Ниже нормы
Главный бухгалтер	5	10-12	Ниже нормы
Начальник юридическогоотдела	2	10-12	Ниже нормы
Низший уровень руководства
Начальник хлебобулочногопроизводства	45	25-30	На 15 вышенормы
Начальник кондитерскогопроизводства	35	25-30	На 5 вышенормы
Начальник отдела кадров	2	25-30	Ниже нормы
Начальник санитарно-технической службы	18	25-30	Ниже нормы
Начальник отдела маркетинга	3	25-30	Ниже нормы
Начальник отдела сбытапродукции	3	25-30	Ниже нормы
Начальник складскогохозяйства	б	25-30	Ниже нормы
Начальник транспортногоучастка	8	25-30	Ниже нормы
Главный энергетик	7	25-30	Ниже нормы
Главный механик	6	25-30	Ниже нормы
Начальник отделакомпьютерного обеспечения	2	25-30	Ниже нормы

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
Начальник строительногоучастка	10	25-30	Ниже нормы
Начальник котельной	8	25-30	Ниже нормы
Начальник службы охраны	22	25-30	Ниже нормы

Анализ управляемости руководителей АО «Муромский хлебокомбинат» всех уровней управления показал, что на предприятии прослеживается превышение нормы управляемости у трех руководителей: генеральный директор, начальник хлебобулочного производства, начальник кондитерского производства.

Норма управляемости у Генерального директора превышена на 1 единицу, при этом этой единицей является личный секретарь директора, который оказывает помощь в реализации управленческих функций, соответственно может не учитываться, как единица, на которую направлено управляющее воздействие.

Высокое превышение нормы управляемости наблюдается у начальника хлебобулочного производства и начальник кондитерского производства, превышение составляет 15 и 5 единиц соответственно.

Кроме оценки уровней управления и показателей управляемости, важным в анализе действующей организационной структуры управления предприятия является исследование целостности объекта управления. Цель анализа - оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации.

В таблице 3 представлена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений АО «Муромский хлебокомбинат» средиглавных видов деятельности. Взаимообусловленность деятельностиструктурных подразделений и основных видов деятельности предприятияобосновывается прямой зависимостью результатов деятельности одногоподразделения от результатов деятельности другого подразделения.

Таблица 3

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных

подразделений АО «Муромский хлебокомбинат»

Должность	Закупка сырья	Заключение договоровпоставки	Выпечка хлеба	Производство кондитерских изделий	Отправкапродукции
Генеральный директор	+	+	+	+	+
Заместительгенеральногодиректора	+	+	+	+	+
Коммерческийдиректор	+	+			+
Главный инженер	-	-	+	+	+
Главный бухгалтер	+	+	-	-	+
Начальникюридического отдела	+	+	-	-	+
Начальникхлебобулочногопроизводства	+	+	+	+	+
Начальниккондитерскогопроизводства	+	+	+	+	+
Начальник отделакадров	+	+	+	+	+
Начальник санитарно-технической службы	+	+	+	+	+
Начальник отделамаркетинга	+	+	+	+	+
Начальник отделасбыта продукции	+	+	+	+	+
Начальник складскогохозяйства	+	+	+	+	+
Начальниктранспортного участка	+	+	+	+	+
Главный энергетик	+	-	+	+	+
Главный механик	+	-	+	+	+
Начальник отделакомпьютерного обеспечения	+	+	+	+	+
Начальникстроительного участка	-	-	+	+	+
Начальник котельной	-	-	+	+	+
Начальник службыохраны	-	-	+	+	+

Анализ показал, что АО «Муромский хлебокомбинат» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Любое направление реализует несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная.

2.3. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием

Оценка эффективности организационной структуры предприятия является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Цель анализа - оценка способности организационной структуры управления обеспечивать достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя).

Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(1)

где m - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

qi - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие);

Ai - оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая: 0-3 - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; 3-6 - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; 6-8 - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; 8-10 - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в АО «Муромский хлебокомбинат» применяем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используется экспертный метод.

Вследствие полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в АО «Муромский хлебокомбинат» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму и представим в таблице 4.

Таблица 4

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициентвесомости	Оценка в баллах	Оценка с учетом весомости
Длительность управленческогоцикла	0,1	8,5	0,85
Непрерывностьуправленческогоцикла	0,1	8,2	0,82
Ритмичностьуправления	0,1	7,7	0,77
Оперативностьпринимаемыхрешений	0,13	8,25	1,07
Экономичностьсистемы управления	0,21	6,9	1,45
Уровеньисполнительностиаппарата управления	0,13	8,1	1,1
Уровень качестваподготовкиуправленческихрешений	0,07	6,9	0,48
Уровеньиспользованиярабочего времени	0,16	7,35	1,17
Итого	1	-	7,71

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для
АО «Муромский хлебокомбинат» равен 7,71. Данное значение попадает в
интервал 6-8, что означает, что организационная структура предприятия
обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ показателей, выражающих конечные результаты деятельности АО «Муромский хлебокомбинат» и организацию процесса управления представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ показателей выражающих конечные результаты деятельности АО «Муромский хлебокомбинат» и организацию процесса управления

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Выручка, тыс. руб.	95744	125199	138171
Себестоимость, тыс. руб.	61691	81846	90936
Управленческие расходы,тыс. руб.	17721	20797	22946
Чистая прибыль, тыс. руб.	197	236	87
Общее количествоработников, чел.	220	200	201
В том числе:
Основные работники, чел.	80	80	80
Вспомогательныерабочие, чел.	101	81	82
Руководители, чел.	20	20	20
Специалисты, чел.	19	19	19
Численностьпроизводственногоперсонала, чел.	181	161	162
Численностьадминистративногоперсонала, чел.	39	39	39
Рентабельность(прибыль выручка *100%)	0,2	0,19	0,06
Сумма прибыли,приходящейся на одногоработникауправленческогоперсонала, тыс. руб./чел.	9,85	11,8	4,35
Коэффициентэффективностиорганизационнойструктуры управления	5,4	6,02	6,02
Эффективность трудааппарата управления, тыс.руб./чел.	2454,9	3210	3542,8

Проведенный анализ показал, что сумма прибыли предприятия приходящаяся на одного работника управления в анализируемом периоде снизилась с 9,85 тыс. руб. /чел до 4,35 тыс. руб./чел., при этом коэффициент эффективности организационной структуры вырос с 5,4 до 6,02, так же выросла эффективность труда аппарата управления с 2 454,9 тыс. руб./чел. до 3 542,8 тыс. руб./чел.

Выводы

Проведенный выше анализ позволил выявить основные проблемы организационной структуры управления АО «Муромский хлебокомбинат», это:

проблематика связанная с типом организационной структуры на предприятии, то есть линейной структуре основанной на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция, в связи с чем высшее руководство испытывает информационные перегрузки, выполнение производственных задач усложняется ввиду невозможности решения вопросов без участия непосредственного руководства;
в организационной структуре наблюдается несоответствие подчинения отдела кадров заместитель директора, основными функциональным блоком руководства которого является производство;
превышение норм управляемости у начальника хлебобулочного производства и начальник кондитерского производства;
в обществе отсутствуют положения о подразделениях и организационной структуре, что не разрешает выстроить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии.

Таким образом, направлениями совершенствования организационной структуры предприятия должно являться устранение выявленных недостатков, а именно норм управляемости, кроме того, организационная структура предприятия должна способствовать поставленным предприятием целям.

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры

Долгосрочной целью АО «Муромский хлебокомбинат» является лидерство рынка хлебопекарной продукции по городу Муром и Муромскому району. Одним из основных подразделений организационной структуры предприятия способствующей достижению поставленной цели является отдел маркетинга, соответственно его структура должна быть подстроена под цели предприятия.

Соответственно направлениями совершенствования организационной структуры управления на предприятии должны стать:

перестроение организационной структуры управления для установления горизонтальных и функциональных связей с целью повышения эффективности производственного процесса;
необходимо переподчинить отдел кадров предприятия;
устранение превышения норм управляемости у начальника хлебобулочного производства и начальник кондитерского производства;
изменение существующей организационной структуры отдела маркетинга, в соответствии с целями деятельности предприятия;
разработка положения об организационной структуре предприятия.

В организационной структуре наблюдается несоответствие подчинения отдела кадров заместителю директора, основными функциональным блоком руководства которого является производство. Предлагается переподчинить отдел кадров непосредственно генеральному директору предприятия.

Организационная структура управления предприятия должна отвечать целям и задачам производственного процесса, а так же современным тенденциям, которые указывают на необходимость более быстрого выполнения производственных задач, более быстрого принятия управленческих решений.

Для достижения этих целей существующую организационную структуру предприятия линейного типа предлагается преобразовать в функциональную, установив определенные горизонтальные и функциональные связи между инстанциями.

Горизонтальные связи необходимо установить между:

руководителями второго уровня управления по вопросам их компетенции, то есть между: заместителем генерального директора, коммерческим директором, главным бухгалтером, главным инженером, начальником юридического отдела и начальником отдела кадров;
начальником отдела маркетинга, начальником отдела сбыта продукции, начальником складского хозяйства и начальником транспортного участка, что будет способствовать повышению эффективности решения задач сбыта продукции и снабжения предприятия;
главным механиком и начальником компьютерного обеспечения по вопросам наладки, установки и ремонта производственного оборудования.

Функциональные связи необходимо установить между:

1) заместителем генерального директора, главным бухгалтером, начальником юридического отдела, начальником отдела кадров и начальником отдела компьютерного обеспечения. Такие функциональные связи помогут устранять неполадки, возникающие в компьютерном и программном обеспечении более быстро, что предотвратит от простоев предприятия и его отдельных подразделений;

2) заместителем генерального директора и главным механиком по вопросам наладки и ремонта оборудования на производстве.

Устранение превышения норм управляемости в организационной структуре управления у начальника хлебобулочного производства и начальника кондитерского производства, предлагается решить за счет установления дополнительного уровня управления, введения должностей начальников смен.

Так как предприятие работает в две смены, введение начальников смен соответствует производственным задачам и производственному процессу осуществляемому на предприятии.

В хлебобулочном производстве 1 смена состоит из 25 человек, вторая из 20 человек. В кондитерском производстве 1 смена состоит из 18 человек, вторая из 17 человек. Дополнительно персонал нанимать не планируется, начальниками смен должны быть назначены те из работников относящиеся к той или иной смене, которые более соответствуют этой должности по уровню образования и опыту работы.

Наглядно предлагаемые преобразование организационной структуры управления АО «Муромский хлебокомбинат» отображены на рисунке 2.

Построение организационной структуры отдела маркетинга, в соответствии с целями деятельности предприятия предполагает преобразование организационной структуры из функциональной в сегментарную.

Сущность структуры, которая в настоящее время существует в АО «Муромский хлебокомбинат» заключается в том, что все работники отдела подчиняются начальнику отдела и каждый из них выполняет определенные функции, например, один занимается только рекламой, другой исследованием рынка, третий сервисным обслуживанием. Такая ориентация отдела маркетинга эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта, обслуживанию, упаковке существенно отличаются для различных товарных групп, а этого на предприятии нет. Такая организационная структура не позволяет видеть все недостатки и преимущества реализации товара в определенной территории, что важно для предприятия, стремящегося стать лидером в регионе.

Чтобы свести к минимуму недостатки существующей системы, можно использовать сегментную (территориальную) организацию отдела маркетинга. Сегментная (направленная на обслуживание определенной территории) ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела каждый работник будет отвечать за представление и развитие рынка на определенной территории.

Общее количество работников отдела маркетинга АО «Муромский хлебокомбинат» 4 человека, из них 1 это начальник отдела и три подчиненных.

Рисунок 2 – Проект организационной структуры

Предлагается за каждым подчиненным закрепить определенную территорию:

1 – территория города Муром;

2 – территория Муромского района и территория соседних городов и районов.

АО «Муромский хлебокомбинат» пока достаточно слабо представлен в соседних областях и регионах, поэтому содержание в штате предприятия еще одной единицы для развития этого направления регионального рынка не эффективно. В то же время Муромский район не настолько обширен, чтобы держать для поддержания рынка на нем целую штатную единицу, поэтому предлагается объединить в рамках полномочий одного специалиста отдела маркетинга выполнение функций по развитию и поддержанию рынка в Муромском районе и соседних городах и регионах. Указанный специалист должен будет, в соответствии с целями предприятия продвигать продукцию завода в смежных регионах, а при достижении в них определенного уровня развития возможно принятие в штат дополнительного специалиста, который будет поддерживать торговлю в соседних городах и регионах. В настоящее время предприятию такая должностная единица не нужна, соответственно отдел маркетинга предлагается сократить на одного человека.

Предлагаемая схема организационной структуры отдела маркетинга АО «Муромский хлебокомбинат» представлена на рисунке 3.

Выводы

В соответствии выявленной проблематикой структуры управления АО «Муромский хлебокомбинат» были предложены направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии:

перестроение организационной структуры управления для установления горизонтальных и функциональных связей с целью повышения эффективности производственного процесса из линейной в функциональную;
переподчинение отдел кадров предприятия;
устранение превышения норм управляемости у начальника хлебобулочного производства и начальник кондитерского производства;
изменение существующей организационной структуры отдела маркетинга, в соответствии с целями деятельности предприятия;
разработка положения об организационной структуре предприятия.

Заключение

проблематика, связанная с типом организационной структуры на предприятии, то есть линейной структуре основанной на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция, в связи с чем высшее руководство испытывает информационные перегрузки, выполнение производственных задач усложняется ввиду невозможности решения вопросов без участия непосредственного руководства;
в организационной структуре наблюдается несоответствие подчинения отдела кадров заместитель директора, основными функциональным блоком руководства которого является производство;
превышение норм управляемости у начальника хлебобулочного производства и начальник кондитерского производства;
в обществе отсутствуют положения о подразделениях и организационной структуре, что не разрешает выстроить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии.

перестроение организационной структуры управления для установления горизонтальных и функциональных связей с целью повышения эффективности производственного процесса из линейной в функциональную;
переподчинение отдел кадров предприятия;
устранение превышения норм управляемости у начальника хлебобулочного производства и начальник кондитерского производства;
изменение существующей организационной структуры отдела маркетинга, в соответствии с целями деятельности предприятия;
разработка положения об организационной структуре предприятия.

Список литературы

Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182.

Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур [Текст] : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2011.

Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2011. Т. 10. № 3. С. 61-62.

Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34.

Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2011.
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. Краснодар: Изд-во ООО «Объединенная редакция», 2011. № 4. – С. 12.
Менеджмент : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011.

О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой / Дж. О'Шонесси. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.

Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78.

Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2011.

Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. - М.: Нева, 2015. –С. 128. ↑
Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 101. ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55. ↑
О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. – С. 112. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011. – С. 34. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011. – С. 34. ↑
Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2011. – С. 42. ↑
Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2011. – С. 13. ↑
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. 2011. № 4. – С. 12. ↑
Драчева, Е. Л. Менеджмент : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2011. - С. 132. ↑