Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день на рынке особенно велики финансовые риски, особенно в крупных долгосрочных проектах. Такая ситуация продиктована текущим состоянием экономики. Поэтому для успешной деятельности любой организации, в том числе, и гостиничного предприятия, и снижения финансовых рисков обязательным моментом является разработка эффективной системы управления организацией. Это определяет актуальность данной темы.

Разработка эффективной системы управления предприятием - ключевая задача управления современной организации любой отрасли.

Несмотря на ключевую значимость эффективной системы управления организацией как главного движущего фактора научно-технического и социально-экономического развития организации, многие ее аспекты еще недостаточно исследованы в общеэкономической и отраслевой литературе.

Для любых организаций проблемы разработки эффективной системы управления очень актуальны. Исследование данного вопроса актуально не только в теоретическом, но и в практическом отношении. Для ее решения необходимо сформировать целостную эффективную систему управления, применимую к предприятиям различных отраслей.

Цель работы - провести анализ организационной структуры управления проектами гостиничного предприятия в г. Нижний Новгород.

Объект работы - гостиничная организация ООО Пасморту-Паспорту г. Нижний Новгород.

Предмет работы – система управления предприятием.

Задачи работы:

1.Провести теоретический анализ сущности и особенностей управления предприятием.

2. Изучить особенности формирование организационной структуры управления персоналом.

3. Дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия.

4. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности.

5.Провести анализ структуры управления гостиничной организации ООО Пасморту-Паспорту г. Нижний Новгород.

Теоретическая база исследования. Теоретической базой исследования послужили работы таких исследователей, как Ансофф И., Абакумова О.Г., Асаул А.Н., Баринов В.А., Горемыкин В.А., Коллинз Г., Круглова Н. Ю., Латфуллин Г.Р., Ляско В.И., Мескон М., Попов С.А., Портер М., Туренко Б.Г., Шестопал Ю.Т., Белиев Р.Р., Гилева Т.А., Магданов П.В., Бармашова Л.В. и многих других.

Нормативно-правовую базу исследования составили Конституция Российской Федерации и Трудовой кодекс Российской Федерации.

Информационную базу исследования нормативно-правовая база, учебно-методическая литература, специализированные периодические издания; первичная финансово-экономическая, зарубежные и российские базы данных.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что проведено собственное исследование системы управления гостиничной организации ООО Пасморту-Паспорту г. Нижний Новгород. На основе исследования могут быть разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления данным предприятием. Материалы данной работы могут быть использованы при составлении курсов «Стратегическое управление», «Гостиничный менеджмент», «Управление гостиничной организацией», могут быть интересны управленцам.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Общие подходы к управлению предприятиям представлены:

- функциональным подходом, основывающимся на реализации универсальных функций управления структурными единицами (персоналом, функциональным подразделением);

- процессным подходом, ориентированным на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, которые представляют ценность для внешних либо внутренних потребителей;

- системным подходом, сложившимся на базе общей теории систем: система - это целое, состоящее из взаимозависимых элементов, каждый из которых вносит свой вклад в функционирование и развитие целого;

- ситуационным подходом, при котором любая организация рассматривается как открытая система, постоянно взаимодействующая с внешним окружением, т. е. основные причины о происходящих процессах внутри предприятия следует выявлять из внешней бизнес-среды;

- универсальным подходом, рассматривающим любую систему, как совокупность вертикальных и горизонтальных связей;

- субстратным подходом, основанным на структурной оптимизации стратегии и принимаемых решений посредством выявления субстратов в значимых классах информационного контекста управленческой ситуации. Процесс построения такой структурно-оптимальной стратегии называют структурной оптимизацией [33].

Рассмотрим особенности управления предприятием:

- объекты управления (предприятие, производственно-хозяйственная деятельность, сама система управления);

- объективная основа системы управления (целенаправленные воздействия на коллективы людей и координация совместной деятельности работников по созданию условий для достижения целей предприятия;

- осознанный выбор хозяйственных альтернатив при выработке целенаправленных решений в процессе внутрифирменного планирования и контроля за итогами работы предприятия;

- целевая установка управления (преимущественное использование экономических методов управления; проведение детального анализа и экономических расчетов разнообразных хозяйственных альтернатив, направленных на обеспечение нормального функционирования и развития производства предприятия) [13].

С позиции общего подхода всякая деятельность, в том числе и деятельность, связанная с управлением предприятием, включает в себя цель, средство, результат и сам процесс. В самом общем виде цель управления предприятием выражается в создании условий для преимущественного использования методов управления и получения тем самым максимальных темпов роста прибыли для использования ее в качестве источника удовлетворения экономических интересов участников производства. Цели - это целый комплекс целей, декларируемых в зависимости от организационно-правовой, организационно - структурной формы предприятия и от уровня условий рынка. Основная цель управления - это создание условий для достижения цели производства [34].

Средством достижения целей управления предприятием является система интересов, основанная на превращении результатов производства и продаж, а также результатов экономии и рационального использования ресурсов в объект материального стимулирования.

Процесс управления предприятием приобретает непрерывный характер, выражается в последовательном проведении детального анализа и экономических расчетов при выборе хозяйственных альтернатив и выработке экономически целенаправленных решений [20].

При определении цели, средства достижения цели, результата и самого процесса управления предприятием учитывается в первую очередь коммерческая деятельность предприятия, а также, чтобы механизм распределения прибыли который затрагивает каждого участника производства и зависит от результата его индивидуального вклада в общее дело предприятия. Объектами управления являются предприятие, производство и сама система управления [24].

В.И. Ляско [23] пишет, что для административной и экономической системы управления предприятием существует только один рациональный метод хозяйствования, получивший название коммерческий, или, что практически одно и то же – хозяйственный расчет (хозрасчет). Требования внедрения коммерческого расчета сводятся к созданию условий для восприятия основной идеи рационального хозяйствования - это стремление к большему превышению результатов производства над понесенными затратами.

Целенаправленные решения принимаются, как правило, при подготовке плана, когда создается возможность увязать работы, установить необходимые пропорции и направить их на достижение заранее желаемых результатов, а также при реализации плана в процессе оперативного управления, опираясь на анализ и экономические расчеты, ориентированных на краткосрочный период. Такое управление в широком смысле слова может быть названо тактическим (текущим) [25].

Задача тактики управления является выбор наиболее приемлемых методов и приемов управления и наиболее оптимального решения в данной хозяйственной ситуации для ограниченного периода времени (как правило, в один год и более короткие периоды). Большинство современных предприятий ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, главную роль в их работе играет тактическое управление, рассчитанное на непродолжительное время [31].

Мы считаем, что, так как, предприятие относится к категории сложных систем, то это обязательно должно учитываться при анализе и оценке особенностей функционирования управления предприятием как системы. Это управление может быть рассмотрено как сложная искусственная социально – экономическая система, так как ей присущи все характерные для подобных систем свойства и признаки.

Б.Г. Туренко [31] считает, что принимаемые управленческие решения всегда должны быть привязаны к показателям работы предприятия.

1.2 Типы организационных структур управления проектами, их преимущества и недостатки

Необходимость организационных структур управления тесно связана с развитием экономических отношений. Первые организации появились достаточно давно, еще в общинно-родовом строе, характерными ее признаками были централизованное управление и иерархия. Для выживания организации были необходимы быстрая реакция на изменения условий среды, методы повышающие эффективность хозяйственной деятельности, а также, скоординированность общих действий и постановка четких целей. На основе анализа существовавших структур можно выявить проблемы современных оргструктур и пути их решения, тенденции в развитии данного феномена.

Началом в развитии структур многие авторы выделяют период второй половины XIX века – начало ХХ века. Промышленная революция, произошедшая в Европе, подтолкнула к созданию в США железных дорог. Именно это можно считать отправной точкой к созданию организационных структур управления. В то время, не было государственного регулирования бизнеса, поэтому строительством железнодорожных путей занимались мелкие хозяйственные предприятия, которые быстро срослись в крупных монополистов. Для управления монополиями понадобились новые систематизированные подходы к менеджменту, способные эффективно управлять огромным количеством людей, занятых в различных областях. Каждый отдельный процесс требовал регулирования, поэтому в организации создавались отдельные блоки, занимающиеся конкретными функциями: финансы, производство, сбыт, транспортировка и т.д. Это привело к формированию функциональной структуры управления, которая позволила сократить издержки, рационализировать время производства и доставки, приумножить чистую прибыль организаций.

Но функциональные структуры хорошо работали только в условиях однопродуктовой модели, капитализм требовал от компании более усложненной диверсификации, следовательно повышалось количество в компании структурных подразделений, усложнялась координация такой деятельности, начались перебои в управлении функционального звена, что привело к падению некоторых крупных корпораций. Реорганизация системы управления позволила выйти на новую, дивизиональную структуру, которая решала поставленные перед фирмами задачи. Работа каждого подразделения, ответственного за выпуск определенного продукта определялась его руководителем, а принятие более широких функций определял топ-менеджмент.

Следующим этапом в развитии считается 50-70 года ХХ века, с появлением новых технологий, а также дальнейшим ростом развития компаний создаются крупные корпорации, которые пробовали инвестировать свои средства в различные сферы деятельности, многие из которых были не весьма удачными, следовательно, увеличивается диверсификация продукции разных компаний, а также, изменяется характер существующих фирм на конгломеративный. Они были защищены от влияния конкуренции мелких фирм, так как при появлении такого на рынке они могли устроить жесткий демпинг, компенсируя затраты от этого через другие виды бизнеса. Здесь подключалось государственное регулирование, которое осознавало, что это негативно влияет на экономику. В это время было полностью оценены преимущества дивизиональной структуры, которая давала компаниям возможности для принятия стратегических решений, осуществляющихся через центры ответственности, право на сосредоточение денежных средств, направляющиеся на более перспективные проекты и централизованное управление подразделениями, т.е. более гибкой системы управления, это подтверждают Гениберг Т.В. и Маркус К.С.[1, с.144].

Дальнейший рост компаний выводил их с национального на международный уровень, значительному усилению международной конкуренции.

Конец ХХ – начало ХХI века – современный этап развития организационных структур. Его отличительной характеристикой можно выделить то, что происходит переход к информационному обществу, радикальные изменения затрагивают не только технику и структуру общества, но и менеджмент.

Современные организационные структуры строятся по принципам гибкости и адаптивности. В условиях современной экономики невозможно полностью предугадать как изменится рынок, поэтому компания всегда должна быть готова к различным внештатным ситуациям. В связи с этим появились так называемые органические структуры, которые подразделяются на проектные (временные), которые необходимы для решения какой-либо конкретной задачи, и матричные, где работники подчиняются как руководителям проектов, так и руководителям функциональных отделов. Современных типов организационных структур представлено достаточно большое количество, например: горизонтальные, сетевые, виртуальные, кольцевые, звездные, сотовые и т.д.

Проектная структура представляет собой временное образование, направленное на разработку и ведение определенного проекта (например, создание новых товаров для предприятия). Данная структура создается в условиях ограничения по времени и ресурсам, поскольку позволяет сконцентрировать усилия для решения одной конкретной задачи. Структура обладает большой гибкостью, поскольку входящие в нее сотрудники освобождаются от повседневных обязанностей и могут своевременно реагировать на различного рода раздражители, с чем также соглашаются Гениберг Т.В., Маркус К.С. [2, с. 72]. В то же время, большое количество проектных структур в организации приводит к уменьшению эффективности работы всей организации в целом. Многие работники, задействованные в проектной структуре, могут лишиться потенциала развития в самой компании, поскольку проектная структура временна. Важно осознавать, что проект не будет длиться вечно, и подготавливать работников для выполнения повседневных задач.

Матричная же организационная структура подразумевает под собой множественное (чаще всего двойное) подчинение. Можно сказать, что проектная структура входит в матричную, однако сотрудники не перестают выполнять свои обычные обязанности. Такая структура позволяет вовлечь в проект руководителей всех уровней и специалистов, система очень гибкая и легко адаптируется к возмущениям внешней среды. Однако возникают такие проблемы, как трудность определения приоритетности проектных заданий или основных рабочих функций; конфликты между управляющими проектами и менеджерами функциональных подразделений; долгое согласование принятия решений; трудности при установлении ответственности за работу.

В последнее время широкое распространение получила сетевая структура управления. Она объединяет дивизиональную и матричную структуры. Самые очевидные примеры – это сети магазинов или ресторанов. Неоспоримым преимуществом такой структуры является то, что каждый из элементов является достаточно самостоятельным, чтобы адаптироваться к своему окружению, но при этом является узнаваемым за счет бренда.

1. Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления проектами. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления; в полной мере реализуется принцип единоначалия [17, с. 136].

Линейная структура управления является наиболее простой, логически стройной, формально определенной структурой. Однако вместе с достоинствами (преимуществами) она имеет и свои недостатки.

Основные преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений.

Очевидные недостатки: высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечивающая эффективное управление по всем функциям); перегрузка менеджера информацией (поток документов, отчетность, техническая документация); отсутствие отдельных звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Указанные недостатки способствовали переходу к более сложным структурам управления.

2. Функциональная организационная структура управления проектом.

В данной структуре управления связи между звеньями и уровнями осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления [14, с. 88].

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления проектами.

С целью устранения недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преимуществ, на практике часто реализуется смешанная — линейно- функциональная (штабная) структура управления.

Такая структура управления представляет собой соединение рассмотренных выше структур с присущими им недостатками, однако при особых обстоятельствах только подобным образом решается общая задача, поставленная перед организацией.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО Паспорту-Паспорту

Гостиничная организация ООО Паспорту-Паспорту имеет удобное расположение в тихом уголке города. Посетители гостиницы могут быстро и с удобствами добираться до центра города, а также в любой другой уголок города. ООО Паспорту-Паспорту является исключительно домашней гостиницей, привлекающей своим комфортом и уютом многих гостей столицы. Особенно он полюбился любителям домашних питомцев, поскольку в номерах разрешено размещение с животными.

Особенностями ООО Паспорту-Паспорту является то, что из всех номеров гостиницы гость может забронировать свободный номер с учетом абсолютно любых пожеланий. Это могут быть как одноместные, так и многоместные номера, однокомнатные или двухкомнатные, номера люкс и апартаменты, номера с кухней, номера для некурящих, а также номера, в которых разрешено размещение с животными. ООО Паспорту-Паспорту имеет повышенную пожаробезопасность, надежную службу безопасности и оснащен камерами видеонаблюдения. Также посетителям стоит знать, что ООО Паспорту-Паспорту - это один из лучших гостиниц Москвы эконом класса, поэтому цены на проживание будут доступны каждому. ООО Паспорту-Паспорту - это идеальная гостиница для новобрачных. Молодоженам предлагаются номера класса «Комфорт», «Люкс», «VIP» по выгодным тарифам.

В ООО Паспорту-Паспорту работают высококвалифицированные сотрудники. Одним из преимуществ ООО Паспорту-Паспорту является высокий уровень качества услуг. ООО Паспорту-Паспорту имеет линейно-функциональную структуру организации (рис. 3), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Директор

Заместитель директора по финансам

Зам. директора

Финансовый отдел

Отдел кадров

Административный отдел

Юрист

консультант

Транспортный отдел

Бухгалтерия

Планово-экономиче-ский отдел

Служба безопасности

Отдел маркетинга

Отдел

обслуживания клиентов

Рис. 1. Структура ООО Паспорту-Паспорту

Руководство осуществляет директор ООО Паспорту-Паспорту. Он действует без доверенности от имени гостиницы, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, в пределах своей компетенции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает расчетные и иные счета, утверждает штаты, осуществляет другие функции по организации и обеспечению деятельности. Начальник учреждения определяет полномочия директора и других должностных лиц.

Личные качества руководителей ООО Паспорту-Паспорту, грамотная кадровая политика в отношении руководителей среднего звена - их основная движущая сила. Руководство ООО Паспорту-Паспорту осуществляют профессиональные сотрудники, с собственным опытом работы в данной области. ООО Паспорту-Паспорту декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество гостиничных услуг; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации и ведении деятельности; грамотная кадровая и инвестиционная политика.

Стратегия ООО Пасморту-Паспорту - стать естественным выбором для всех клиентов и компаньонов в данной области. Цель ООО Пасморту-Паспорту - дальнейшее совершенствование деятельности, а также укрепление лидерских позиций. Предоставляя более качественные гостиничные услуги и самые выгодные условия сотрудничества партнерам, руководство компании инвестирует в будущее гостиницы.

Цели гостиницы ООО Пасморту-Паспорту устанавливаются и формулируются на основе ее миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы получить результат в будущем, ООО Пасморту-Паспорту необходимо выполнять ряд текущих задач ежедневно. Поэтому для выполнения поставленных стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные.

В ООО Пасморту-Паспорту существует специальный отдел кадров, который выполняет следующие функции: планирование трудовых ресурсов; отбор персонала подбор в кандидаты, определение групп резерва; оформление трудовых контрактов; оценка трудовой деятельности каждого работника; перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда; профориентация и адаптация; определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранение, закрепления кадров; управление дисциплиной в коллективе; управление мотивацией; оценка рынка труда. Оплата труда в ООО Пасморту-Паспорту является основной мотивацией к эффективной деятельности. Высокая заработная плата сотрудников обеспечивает рост производительности труда, улучшения качества работы.

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО Пасморту-Паспорту.

Все результаты деятельности ООО Пасморту-Паспорту отражаются в его финансовых документах. Финансовое положение определяет всю деятельность гостиницы, за финансовым состоянием нужно постоянно следить, чтобы вовремя предотвращать возможные проблемы. Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния.

В таблице 1 приведены показатели финансового положения ООО Пасморту-Паспорту.

Таблица 1

Анализ показателей финансового положения ООО Пасморту-Паспорту за 2017-2018 гг., руб.

Наименование показателя	2018 г.	2017 г.	Абсол. измен.	Темп роста
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продажи услуг	26 532 674	22 941 812	+ 3 590 862	115,65%
Себестоимость проданных услуг	21 192 668	19 532 886	+ 1 659 782	108,50%
Валовая прибыль	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Коммерческие расходы	-	-	-	-
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж услуг	5 340 006	3 408 926	+ 931 080	156,65%
Доходы от участия в других организациях	686 733	373 163	+ 313 570	184,03%
Прочие доходы	1 338 955	1 165 242	+ 173 713	116,82%
Прочие расходы	3 645 076	3 788 677	- 143 601	- 4,89%
Прибыль (убыток) до налогообложения	3 720 618	1 847 130	+ 1 873 488	201,43%
Расходы по налогу на прибыль, в т.ч.: отлож. налоговые активы	35 110	236 817	- 201 707	-14,83 %
Отложенные налоговые обязательства	221 593	221 206	+ 387	100,17 %
Текущий налог на прибыль	836 865	788 612	+ 48 253	106,12 %
Чистая прибыль	2 697 270	1 074 129	+ 1 623 141	251,11 %

Из таблицы 1 видно, что за анализируемый период произошло улучшение всех показателей финансовой деятельности ООО Пасморту-Паспорту. Так произошло увеличение чистой прибыли гостиницы на 1 623 141 руб., темп роста составил 251,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж услуг на 3 590 862 руб., темп роста составил 115,65%.

Среди отрицательных моментов можно отметить увеличение себестоимости услуг за анализируемый период и отложенных налоговых обязательств.

Анализ доходов и расходов ООО Пасморту-Паспорту за 2017-2018 года представим в таблице 5 (приложение). Анализ доходов и расходов ООО Пасморту-Паспорту за 2017-2018 года показывает, что доходы по обычным видам деятельности возросли в 2018 году на 15,65 %. Расходы по обычным видам деятельности в 2018 году увеличились на 8,5 % по сравнению с 2017 годом. Доходы от прочей деятельности возросли на 31,67 %, главным образом, за счет доходов от участия в других организациях (возросли на 84,03 %). Уменьшение расходов от прочей деятельности вызвано уменьшением прочих расходов на 4,89 %, в итоге расходы от прочей деятельности уменьшились по сравнению с 2017 годом на 143 601 руб.

В 2018 году в структуре доходов ООО Пасморту-Паспорту доходы от прочей деятельности увеличились на 0,81 %, составив 7,09 % всех доходов. Соответственно, доходы ООО Пасморту-Паспорту от обычных видов деятельности снизились в общих доходах и составили 92,91 % (в 2017 году составляли 93,72 %). Такая же ситуация наблюдается и в расходах гостиницы ООО Пасморту-Паспорту: расходы от прочей деятельности уменьшились в 2018 году на 4,89 % и составили 14,68 % от общих расходов гостиницы. Расходы же от обычных видов деятельности в структуре общих расходов уменьшились на 0,98 % и составили в 2018 году 85,32 %.

В 2018 году в ООО Пасморту-Паспорту была сформирована относительно качественная прибыль, т.к. удельный вес выручки от продажи (92,91%)> удельного веса доходов от участия в других организациях + удельного веса прочих доходов (2,40 % + 4,56 %). Но отрицательным моментом является то, что удельный вес доходов от участия в других организациях в составе прочих доходов (33,90 %) <удельного веса прочих доходов в составе прочих доходов (64,25 %).

2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

Важнейшим фактором в системе управления гостиницей ООО Пасморту-Паспорту является правильное принятие управленческого решения. В ООО Пасморту-Паспорту управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые ООО Пасморту-Паспорту, являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством гостиницы на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения в ООО Пасморту-Паспорту принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО Пасморту-Паспорту, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО Пасморту-Паспорту предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу в ООО Пасморту-Паспорту выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, для решения существующей проблемы.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший эффект деятельности ООО Пасморту-Паспорту.

Для повышения эффективности управления гостиницей ООО Пасморту-Паспорту начальники всех подразделений применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем ООО Пасморту-Паспорту оформляются приказом. Руководитель ООО Пасморту-Паспорту доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений ООО Пасморту-Паспорту назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся в ООО Пасморту-Паспорту.

Перед принятием управленческого решения директором ООО Пасморту-Паспорту возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов. В данном примере перед директором ООО Пасморту-Паспорту стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе. В данном случае цель принятия решения - обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором ООО Пасморту-Паспорту.

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста оборота, оборачиваемости услуг (данный участок работы должен проанализировать экономист за время, не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии оказания услуг должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы ООО Пасморту-Паспорту.

В ООО Пасморту-Паспорту работает 4 бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер ООО Пасморту-Паспорту предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения директор ООО Пасморту-Паспорту проанализировал проблемную ситуацию, и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов, менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений директором ООО Пасморту-Паспорту были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (в данной организации) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставления более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте, и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор ООО Пасморту-Паспорту принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения заместитель директора; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Стратегическое планирование при управлении гостиницей ООО Пасморту-Паспорту проводят в 2 этапа:

1. Структурные подразделения по закрепленным за ними направлениям деятельности создают локальные планы.

2. Разрабатывают и предоставляют центральной плановой службе предложения связанные с пересмотром, перераспределением бюджетного капитала, предполагаемого для выделения в ситуации недостатка денежных средств, необходимых при финансировании разработанного комплекса мероприятий.

ООО Пасморту-Паспорту использует информационную систему, поддерживающую стратегическое планирование, представленную электронными таблицами, такая система имеет существенные недостатки, представленные:

- низкой оперативностью, при процессах отражения данных и формирования отчетностей;

- незащищенностью от сбоя;

- проблемой двойного ввода информации.

Также информационная система стратегического планирования, используемая ООО Пасморту-Паспорту имеет и свои плюсы. К ним относятся, например, то, что работая с электронными таблицами, сотрудники, осуществляющие данную деятельность в гостинице, имеют возможность больше разобраться в стратегической модели организации (методика расчета показателей, схема консолидации данных), так как электронные таблицы представлены открытой системой.

Закрытая же система характеризуется иной ситуацией. Здесь разработчики, могут понимать сущность стратегической модели планирования, которая используется при расчете бюджетов и «зашита» в программном продукте, но у них вся информация остается в уме. Поэтому когда старые сотрудники уходят из организации, то их приемники приходят и просто становятся исполнителями, которые не понимают, как все работает.

В ООО Пасморту-Паспорту отсутствует системная автоматизация. Проведение проектно-сметного планирования идет в WinSmeta, учета – в «1С», бюджетирования – в MS Excel и все эти автоматизированные блоки не имеют связи друг с другом, что является большим недостатком существующей в компании системы стратегического планирования.

В ООО Пасморту-Паспорту создается собственная система антикризисного управления. Система антикризисного управления в ООО Пасморту-Паспорту имеет постоянно действующую функцию, несмотря на характеристики состояния учреждения. Она направлена на то, чтобы не допустить возникновения кризиса, и, если он все же возник, преодолеть его. Для осуществления эффективной работы системы антикризисного управления в ООО Пасморту-Паспорту используют комплексную методику.

Для ее разработки специалисты по управлению ООО Пасморту-Паспорту:

- во-первых, изучают механизмы разворачивания кризиса и корректирующего антикризисного воздействия;

- во-вторых, определяют последовательность этапов антикризисного воздействия;

- в-третьих, описывают набор методов и инструментов антикризисного управления, которые могут быть задействованы на определенных этапах.

Направления антикризисного управления ООО Пасморту-Паспорту охватывают: поддержание стабильности работы гостиницы; преодоление кризиса на ранней стадии его возникновения; вывод из кризисной ситуации, не доводя до применения процедур банкротства; минимизация убытков в случае ликвидации. Таким образом, антикризисное управление ООО Пасморту-Паспорту пытается использовать как непрерывный процесс на всех стадиях развития и функционирования организации. Инструментарий антикризисного управления ООО Пасморту-Паспорту в соответствии с его целями можно подразделить на инструменты, применяемые в предкризисной ситуации (превентивное антикризисное управление), и инструменты, применяемые в условиях кризиса (реактивное антикризисное управление). В качестве методов превентивного антикризисного управления ООО Пасморту-Паспорту использует: анализ финансово-хозяйственной деятельности, осуществляемый экономистом по планированию и анализу; антикризисный мониторинг; анализ подверженности учреждения кризису; антикризисные организационные стратегии; внутренний анализ и контроль; систему снижения рисков. Инструментами реактивного антикризисного управления ООО Пасморту-Паспорту являются: оздоровительное финансовое управление; гибкое управление персоналом; способы функционального снижения затрат; развитие коммуникаций и связей с общественностью; стимулирование квалификационного роста персонала; реорганизация.

В настоящее время антикризисное управление ООО Пасморту-Паспорту все больше направлено на предупреждение кризисных ситуаций, чем на вывод компании из заключительной, наиболее острой и открытой стадии кризиса, когда организация уже фактически стала неплатежеспособной и внутренние ресурсы ее исчерпаны. ООО Пасморту-Паспорту имеет ясную экономическую стратегию развития - предупреждение кризиса. Одним из главных факторов предупреждения кризиса руководство ООО Пасморту-Паспорту считает повышение отдачи от деятельности гостиницы, что подразумевает под собой: повышение эффективности работы каждого сотрудника; улучшение качества услуг; снижение всех затрат.

Процесс оптимизации затрат ООО Пасморту-Паспорту начинает, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации в ООО Пасморту-Паспорту ведутся в направлении сокращения как общих затрат, так и численности сотрудников. В первую очередь, уменьшаются социальные программы, льготы, расходы на программы обучения и оплату труда. В качестве предупредительных мер антикризисного управления ООО Пасморту-Паспорту использует: отпуск без сохранения зарплаты; сокращенный рабочий день; выведение части персонала за штат; сокращение или увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон н т.д.). В период кризиса ООО Пасморту-Паспорту считает необходимым: отказ от ряда проектов, объединение отделов, пересмотр и перераспределение обязанностей.

Таким образом, проведя анализ системы управления гостиницы ООО Пасморту-Паспорту, мы пришли к выводу, что система управления гостиницей является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.

2.3. Предложения по совершенствованию организационной структуры

На любом предприятии обязательно должны предусматриваться плановые мероприятия по усовершенствованию управления, и гостиничная организация ООО Пасморту-Паспорту не исключение. Игнорирование данной необходимости может привести к потере конкурентоспособности гостиницы и полному приостановлению ее деятельности. Поэтому, специалисты ООО Пасморту-Паспорту должны быть постоянно заняты поиском путей усовершенствования системы управления гостиницей.

В общем плане эти мероприятия для ООО Пасморту-Паспорту могут быть следующего характера:

- автоматизация стратегического планирования в гостинице;

- совершенствование системы контроллинга процесса стратегического планирования;

- совершенствование системы антикризисного управления;

Для гостиницы ООО Пасморту-Паспорту мы предложили разработать автоматизированную программу для стратегического планирования. Общая структура программного комплекса включает в себя:

- систему стратегического планирования (любую систему стратегического планирования и бюджетирования, которая позволяет загружать и выгружать данные в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система С1) - обеспечивающую планирование и бюджетирование работы гостиницы, и процесс проведения план-фактного анализа;

- сметную программу (любую сметную программу, позволяющую выгружать информацию в формате АРПС 1.10, примером такой системы может быть система «Эрикос: Смета Плюс», WinSmeta или Гранд Смета) - которая представляется программным решением для подготовки проектно-сметной документации;

- бухгалтерскую программу (любую бухгалтерскую программу, «способную» к выгрузке информации в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система «1С: Бухгалтерия») – представляется решением при ведении бухгалтерских и управленческих учетов.

Представим предлагаемую методику планирования на рисунке 5.

Календ. план

ББЛ

БДиР

БДДС

Учетная программа

Первичная

документация

Проектно-сметная Сметная

программа программа

Программа

планирования

Плановые данные

Блок стратегического планирования

Блок фактических данных

Выгрузка плановых данных по прямым затратам на основе смет

Выгрузка

фактических

данных

Блок стратегического планирования

Рис. 2. Схема стратегического планирования деятельности ООО Пасморту-Паспорту^{^[1]}.

Данный программный комплекс дает возможности: автоматизации бухгалтерского и управленческого учета; автоматизации процесса стратегического планирования таких показателей выполненных работ как объем, расходы материалов, инструментов, механизмов; формирования всех основных и вспомогательных бюджетов; организации календарного планирования работ и расходов организации; привлечения к процессу стратегического планирования всех структурных подразделений; исключения двойного ввода информации; обеспечения оперативности при получении информации.

Также нами были сформулированы пять основных важных путей совершенствования стратегического планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса (рис. 6).

Рис.3. Основные пути совершенствования стратегического планирования ООО Пасморту-Паспорту

Очень важным для успешного управления гостиницей является осуществление эффективного контроллинга в организации ООО Пасморту-Паспорту. Поэтому очень важно создание регламентации деятельности системы контроля ООО Пасморту-Паспорту за процессами управления, основываясь на специальных схемах последовательности операций, привлечение независимого аудитора для осуществления контроля в организации.

Осуществление контроллинга на более ранней стадии, позволит свести к минимуму возможные потери и затраты. Мы предлагаем привлечь независимого аудитора в ООО Пасморту-Паспорту для осуществления следующих операций в системе контроллинга за управлением гостиницей:

- процесс осуществления предварительного и текущего финансового контроллинга в финансово-хозяйственной деятельности ООО Пасморту-Паспорту;

- контроль и консультация в процессе оформления проектно-сметных документаций.

Выполнение вышеуказанных рекомендаций при организации системы контроллинга в ООО Пасморту-Паспорту позволят значительно повысить эффективность управления в данной гостинице. Таким образом, эффективный контроль осуществления процессов управления в ООО Пасморту-Паспорту должен обеспечивать получение исчерпывающих данных по всем направлениям деятельности гостиницы.

Таким образом, воплощение данных направлений будет способствовать совершенствованию системы управления гостиничной организации ООО Пасморту-Паспорту и повышению ее конкурентноспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под управлением следует понимать воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Система управления предприятием - сложная система, имеющая множество взаимосвязей на различных функциональных уровнях между составляющими ее элементами. Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план развития социально-экономических систем. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Основным продуктом управленческой деятельности является управленческое решение, качество которого позволяет оценить организацию процесса управления учреждением. Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления.

Гостиничная организация ООО Пасморту-Паспорту имеет удобное расположение в тихом уголке Москвы. Посетители гостиницы могут быстро и с удобствами добираться до центра Москвы, а также в любой другой уголок города. ООО Пасморту-Паспорту является исключительно домашней гостиницей, привлекающей своим комфортом и уютом многих гостей столицы. Особенно он полюбился любителям домашних питомцев, поскольку в номерах разрешено размещение с животными.

За анализируемый период произошло улучшение всех показателей финансовой деятельности ООО Пасморту-Паспорту. Так произошло увеличение чистой прибыли гостиницы на 1 623 141 руб., темп роста составил 251,1 %, что является положительной тенденцией. Также произошло увеличение показателей выручки от продаж услуг на 3 590 862 руб., темп роста составил 115,65%. Среди отрицательных моментов можно отметить увеличение себестоимости услуг за анализируемый период и отложенных налоговых обязательств.

Важнейшим фактором в системе управления ООО Пасморту-Паспорту является правильное принятие управленческого решения. В ООО Пасморту-Паспорту управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые гостиницей ООО Пасморту-Паспорту, являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством организации на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник. Тактические решения в ООО Пасморту-Паспорту принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО Пасморту-Паспорту, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО Пасморту-Паспорту предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы.

Таким образом, проведя анализ системы управления гостиницей ООО Пасморту-Паспорту, мы пришли к выводу, что система управления организацией является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2018 № 2-ФКЗ, от 21.07.2018 № 11-ФКЗ) [Текст] // КонсультантПлюс, 2015.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.12.2018) [Текст]// КонсультантПлюс, 2015.

Научная литература

Абакумова, О.Г. Разработка управленческих решений [Текст] / О.Г. Абакумова. - М.: Приор-издат, 2017. - 300 с.
Ансофф, И. Планирование будущего корпорации [Текст] / И. Ансофф. – М.: Прогресс, 2016. – 224 с.
Асаул, А.Н. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития [Текст] / А.Н. Асаул. – СПб.: Питер, 2017. – 187 с.
Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст] / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2016. - 496 c.
Батрик, Р. Техника принятия управленческих решений [Текст] / Р. Батрик. - СПб: Питер, 2016. - 416 с.
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст] / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 285 c.
Бирман, Л.А. Управленческие решения [Текст] / Л.А. Бирман. – М.: Дело, 2018. – 206 с.
Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст] / Ю.В. Вертакова. - М.: КНОРУС, 2010. - 352 с.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2016. – 240 с.
Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия [Текст]/ В.А. Горемыкин. – М.: Дашков и К, 2016. – 594 с.
Друкер, П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения [Текст] / П.Ф. Друкер; пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2016. - 288 с.
Заичкин, Н.И. Управленческие решения [Текст] / Н.И. Заичкин. – М.: Академия, 2017. – 400 с.
Коллинз, Г. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования: пер. с англ. [Текст]/ Г. Коллинз. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 264 с.
Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений [Текст] / В.М. Колпаков. - Киев: МАУП, 2016. – 180 с.
Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент [Текст] / Н.Ю. Круглова. – М.: РДЛ, 2018. – 464 с.
Ларичев, О.И. Теория и методы принятий решений [Текст]/ О.И. Ларичев. – М.: Спутник, 2016. – 299 с.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст] / Г.Р. Латфуллин. – СПб.: Питер, 2016. – 394с.
Левина, С.Ш. Управленческие решения [Текст] / С.Ш. Левина. – М.: Инфра-М, 2016. – 205 с.
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2016. - 440 c.
Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст] / В.И. Ляско. - М.: Экзамен, 2017. - 288 с.
Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон. – М.: Дело, 2018. – 702 с.
Неудачин, В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование [Текст]/ В.В. Неудачин. – М.: Дело, 2018. – 166 с.
Орлов, А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений [Текст]/ А.И. Орлов. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2016. - 496 c.
Парахин, В.Н. Основы теории управления [Текст] / В.Н. Парахин. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 560 с.
Попов, С.А. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» [Текст] / С.А. Попов. – М.: Инфра-М, 2016. – 344 с.
Портер, М. Стратегический менеджмент [Текст] / М. Портер. – СПб.: Питер, 2017. – 865 с.
Туренко, Б.Г. Стратегическое управление предприятием (теоретико-методологический аспект) [Текст] / Б.Г. Туренко. - Иркутск, 2017. – 234 c.
Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент [Текст]/ Ю.Т. Шестопал. - М.: Кнорус, 2017. - 320 c.

Статьи в научной периодической печати

Белиев, Р.Р. Управление стратегическим планированием [Текст] / Р.Р. Белиев // В сборнике: глобализация науки: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 3-5.
Гилева, Т.А. Стратегический подход к управлению развитием предприятиия [Текст] / Т.А. Гилева // Экономика и производство. – 2017. – № 1. – С. 48-52.
Магданов, П.В. Современный подход к стратегическому планированию [Текст] / П.В. Магданов // Ars Administrandi. - 2017. - № 1. - С. 11-26.
Уразова, О.С. Разработка стратегии развития предприятия [Текст] / О.С. Уразова // Экономика и право. - №4. - 2017. - С.78-83.
Шевцов, Р.А. Разработка стратегии и развития [Текст] / Р.А. Шевцов // Экономика, управление. - 2016. - № 8. - С. 34-37.

Иностранная литература

Strickland, A.J. Strategic management: concepts and cases (6th ed.) [Text] / A.J. Strickland. – Irwin, 2016. - 754 p.

Электронные ресурсы

Бармашова, Л.В. Роль и методы стратегического планирования [Текст] / Л.В. Бармашова. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://barmashova.ru/strategij_razvitij/rol_metod_strateg_planir

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ доходов и расходов ООО Пасморту-Паспорту за 2017-2018 гг., руб.^{^[2]}

Показатель	Сумма			Темп прироста, %	Структура, %
Показатель	2017 год	2017 год	Отклонения	Темп прироста, %	2017 год	2018 год	Отклонение
Доходы по обычным видам деятельности	22 941 812	26 532 674	+ 3 410 862	+ 15,65	93,72	92,91	- 0,81
Прочие доходы, в т.ч.:	1 538 405	2 025 688	+ 487 283	+ 31,67	6,28	7,09	+ 0,81
- доходы от участия в других орган.	373 163	686 733	+ 313 57	+ 84,03	1,52	2,40	+ 0,88
- прочие доходы	1 165 242	1 338 955	+ 173 713	+ 32,89	4,76	4,69	- 0,07
Всего доходов	24 480 217	28 558 362	+ 4 078 145	+ 16,66	100	100	-
Расходы по обычной деятельности	19 532 886	21 192 668	+ 1 659 782	+ 8,50	86,30	85,32	- 0,98
Прочие расходы, в т.ч.:	3 100 201	3 645 076	+ 544 875	+ 17,58	13,70	14,68	+ 0,98
- прочие расходы	3 788 677	3 645 076	- 143 601	- 4,89	8,58	9,76	- 1,18
Всего расходов	22 633 087	24 837 744	+ 2 204 657	+ 9,74	100	100	-
Итого прибыли до налогообложения	1 847 130	3 720 618	+ 1 873 488	+ 101,43	100	100	-
Результаты от обычной деятельности	3 408 926	5 340 006	+1 931 080	+ 56,65	184,55	143,50	- 41,05%

Примечание. Схема составлена по материалам исследования. ↑
Примечание. Таблица составлена по материалам исследования. ↑