Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Актуальность. Организационная структура является каркасом для эффективного осуществления бизнес-процессов. Ее роль заключается в создании условий для эффективной работы за счет использования определенного уровня дифференциации труда, определения ответственных за выполнение работ; распределения функций и полномочий; выбора соответствующего уровня централизации и формализации, использования эффективной системы координации и контроля деятельности.

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «Строй-Конс» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования;
рассмотреть основные виды организационных структур предприятия;
дать краткую характеристику ООО «Строй-Конс»;
проанализировать организационную структуру ООО «Строй-Конс»; выявить ее достоинства и недостатки;
определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Строй-Конс».

Объект исследования – строительная компания ООО «Строй-Конс».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Строй-Конс».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур предприятия

1.1. Понятие организационной структуры предприятия и принципы ее формирования

Организационная структура предприятия - механизм структурирования организационных звеньев и управления процессами предприятия, направленный на реализацию его стратегии и целей, посредством:

1) разделения труда, закрепления ответственных за выполнение процессов, определения функций и полномочий персонала;

2) координации работы, необходимой для интеграции разрозненных работ и достижений общих целей организации с помощью трех инструментов: контроля результатов реализуемых процессов; стандартизации труда, проявляющаяся в формализации поведения; обеспечения взаимодействия сотрудников различных подразделений на горизонтальном уровне предприятия^[1];

3) обеспечения способности качественной обработки информации для своевременного принятия решений и обеспечение необходимой реакции предприятия^[2].

Рассмотрим основные характеристики организационной структуры.

Р. Дафт выделяет шесть ключевых структурных параметра: формализованность, специализация, иерархия власти, централизация, профессионализм, структура штата^[3]. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента: 1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров; 2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию; 3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений^[4].

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертаягруппа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[5].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:

1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; в) стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)^[6].

На наш взгляд, можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации.

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления^[7].

Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование.

Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная^[8].

Выделяют следующие общие принципы управления организационной структурой предприятия:

1. принцип соответствия стратегии состоит в том, что организационная структура должна быть способной обеспечить эффективное управление процессами, направленное на реализацию видения, миссии и целей предприятия. Ключевым фактором, оказывающим влияние на особенности формирования организационной структуры, является стратегия предприятия, которая задает направление и характер его развития^[9]. Стратегия отражает восприятие внешней среды менеджерами и выбор организационного поведения. Стратегический выбор определяет требования ко всем переменным предприятия, в том числе и организационной структуре^[10]. Эффективная деятельность предприятия возможна при условии, что характеристики организационной структуры соответствуют стратегии;

2. принцип развития ключевой компетенции предполагает, что управление организационной структурой направлено на развитие организационных способностей, навыков и умений компании, которые вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность и дифференцируют предприятие от конкурентов. Менеджеры предприятий стремятся к созданию и сохранению конкурентных преимуществ, что является сложной задачей в век быстро развивающихся технологий и открывающихся возможностей перед конкурентами. В условиях высокой конкуренции предприятия стремятся развивать ключевые компетенции, обеспечивающие его конкурентное преимущество на рынке^[11];

3. принцип системности управления заключается в построении организационной структуры, способной управлять разрозненной деятельностью предприятия как единой системой. Системный подход к управлению организационной структурой позволяет согласовать деятельность подразделений с общими целями предприятия^[12];

4. принцип комплексности предполагает учет взаимодействия организационной структуры с внешними и внутренними факторами предприятия, в частности, стратегией, технологией, организационной культурой, стилем лидерства, размером, жизненным циклом предприятия, информационными технологиями, организационным климатом, навыками и способностями персонала. Всесторонний анализ позволяет своевременно скорректировать организационную структуру, что обеспечит более высокую эффективность деятельность предприятия^[13];

5. принцип рациональности и сбалансированности характеристик организационной структуры, с одной стороны, означает выбор характеристик организационной структуры, максимально соответствующих ситуационным переменным и удовлетворяющих требованиям стратегии. С другой стороны, предполагает отсутствие противоречий между самими характеристиками, а также удовлетворение их значений ключевым факторам. Что может быть вызвано различными требованиями ряда ситуационных переменных к характеристикам организационной структуры, а именно, к уровню ее формализации, централизации, организационной сложности, виду конфигурации, механизму координации и контроля. Такая ситуация требует анализа последствий каждой возможной комбинации характеристик и выбора варианта, удовлетворяющего приоритетным требованиям^[14];

6. принцип продуктивности и рациональности предполагает, что организационная структура должна способствовать как достижению поставленных целей, а также и использованию минимального количества ресурсов для обеспечения итоговых результатов деятельности предприятия. Организация может достигать поставленных целей, но быть не эффективной в использовании ресурсов. Также эффективность не всегда предполагает высокую результативность деятельности. Эффективность в большей степени направлена на внутренние процессы предприятия, а продуктивность - на внешнее окружение. Организационная структура должна сочетать оба принципа в зависимости от стратегии предприятия^[15];

7. принцип устойчивости обеспечивает функционирование организационной структуры при допустимых отклонениях параметров и факторов среды. Ключевым условием устойчивости структуры является гибкость, представляющая ее свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений. При превышении диапазона отклонений ситуационных переменных структура перестает быть гибкой, что приводит к снижению результативности и эффективности деятельности предприятия и требует целенаправленной адаптации системы;

8. принцип адаптивности характеризует возможность изменения структуры предприятия под требования происходящих изменений с целью достижения поставленных целей предприятия. Адаптивная структура является одним из условий обеспечения жизнеспособности предприятия. В отличие от понятия «гибкость» адаптивность предполагает возможность целенаправленного изменения организационной структуры^[16];

9. принцип ясности и прозрачности заключается в построении открытой, понятной структуры за счет четкого отражения системы взаимоотношений подразделения, выделения и разграничения полномочий и ответственности руководителей структурных единиц. Структура должна отражать движение информационных, материальных, финансовых потоков на предприятии. Более открытой систему управления делает внедрение бюджетного управления с выделением центров финансовой ответственности на базе структурных подразделений^[17];

10. принцип карьерного и профессионального роста персонала означает проектирование организационной структуры, обеспечивающей развитие персонала, в частности, стратегических профессий, от которых в большей мере зависит развития ключевых компетенций предприятия и реализация его стратегии^[18].

Таким образом, комплексная реализация основных принципов управления организационной структурой позволит сделать ее эффективной и способной реализовать выработанную стратегию предприятия^[19].

Адаптивный механизм направлен на обеспечение эффективной организационной структуры, соответствующей условиям ее функционирования. Что требует целенаправленного воздействия на структуру предприятия с целью обеспечения соответствия структуры ситуационным переменным необходимого для реализации стратегии предприятия^[20].

На организационную структуру управления предприятием влияют внешние и внутренние факторы.

Окружение предприятия состоит из общей и специфической среды. Специфическая среда включает переменные, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. К ним относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы. Общая среда состоит из факторов, которые одинаковы для предприятий, функционирующих в социуме, и оказывающих одностороннее действие. К ним относятся экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение^[21].

К факторам внутренней среды предприятия, оказывающим влияние на организационную структуру, относятся такие ситуационные факторы внутри предприятия, как стратегия, организационная культура, лидерство, организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии, в том числе информационные технологии.

В зависимости от характера воздействия на подход управления организационной структурой можно выделить трансформационные и транзакционные факторы. К трансформационным факторам относятся переменные, изменения в которых могут потребовать коренные преобразования организационной структуры, а именно: стратегия, лидерство, организационная культура. Данные ситуационные переменные находятся под непосредственным влиянием внешней среды предприятия и зачастую требуют радикальных изменений организационной структуры. Управление транзакционными факторами формируется под воздействием трансформационных факторов и их изменения могут привести к эволюционным преобразованиям организационной структуры, имеющим характер постепенных преобразований. К транзакционным факторам можно отнести такие факторы внутренней среды предприятия, как организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии^[22].

По степени опосредованности влияния следует выделить факторы прямого и косвенного воздействия. Прямые факторы непосредственно влияют на содержание механизма управления организационной структурой. Такими переменными являются стратегия, организационная культура, технология и др. Факторы косвенного воздействия опосредовано влияют на организационную структуру, зачастую оказывая воздействия на прямые факторы. Так, например, система мотивации оказывает воздействие на организационный климат, психологическую готовность работать в формальных условиях и реализовывать поставленные цели и задачи, что, в свою очередь, влияет на эффективность управления организационной структурой предприятия^[23].

Ситуационные факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми, что зависит от возможности предприятия воздействовать на них. В большинстве случаев факторы внутренней среды и специфической внешней среды предприятия являются управляемыми. К факторам, которые менеджеры могут только исследовать, прогнозировать и учитывать при разработке механизма управления организационной структурой, могут относиться факторы внешнего общего окружения предприятия.

Степень структурированности фактора зависит от наличия информации об его состоянии, а также возможности оценить его влияния на механизм управления организационной структурой. При анализе хорошо структурированных факторов устанавливается четкое понимание характера влияния переменной на управление организационной структуры. Неструктурированные факторы предполагают отсутствие данных об их состоянии или отсутствия возможности их интерпретировать. Слабоструктурированные факторы - это переменные, при анализе которых создается весьма высокая неоднозначность, за счет отсутствия полного понимания их состояния и характера их воздействия на объект исследования^[24].

Степень структурированности проблемы тесно связана с возможностью прогнозирования развития фактора. Хорошо структурированные ситуации дают возможность определить вероятное состояние фактора в будущем и оценить характер его влияния, что делает возможным адаптировать управление организационной структурой в соответствии с развитием условий ее функционирования. Непрогнозируемые факторы требуют от механизма управления организационной структуры большей адаптивности^[25].

Наиболее важными факторами являются постоянно действующие переменные длительного воздействия. Однократно или периодически действующие факторы, зачастую, относятся к общей внешней среде предприятия, не поддающейся воздействию со стороны предприятия^[26]. Адаптивный механизм управления организационной структурой должен разрабатываться в первую очередь с учетом постоянно действующих факторов, но также должен иметь определенную гибкость, необходимую для эффективного управления структурой при изменении факторов краткосрочного или однократного воздействия факторов в допустимом диапазоне с целью сохранения устойчивости предприятия^[27].

Основными факторами, оказывающими влияние на организационной структуру являются: внешняя среда, стратегия, компетенции и способности предприятия, технология, национальная и организационная культура, лидерство, размер, жизненный цикл, информационные технологии. Исследование влияния ситуационных переменных необходимо для понимания менеджерами требуемых характеристик организационной структуры, которые не будут противоречить другим организационным элементам. В случае соответствия организационной структуры ее переменным предприятие может рассчитывать на высокую производительность и эффективность^[28].

1.2. Виды организационных структур предприятия

Рассмотрим основные виды структур управления предприятием.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю^[29].

Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням^[30].

В России линейная структура управления обычно применяется на начальных этапах функционирования предприятия малого и иногда среднего бизнеса.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям^[31].

Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими). В то же время право окончательного решения сохраняется за высшим менеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России.

Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Ярким примером являются торговые сети (Икея, Мария-ра). Филиалам делегируется право на свободу принятия оперативных решений и соответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы^[32].

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков.

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структуры в России начинают получать проектные и матричные структуры.

Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов^[33].

Выводы.

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Строй-Конс»

2.1. Краткая характеристика ООО «Строй-Конс»

Общество с ограниченной ответственностью «Строй-Конс» образовано в 2004 г.

Основной целью ООО «Строй-Конс» является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

ООО «Строй-Конс» осуществляет строительство зданий и сооружений; производит монтаж сетей водоснабжения, канализации, теплоснабжения и установки запорной арматуры; производит планировку площадей и разработку грунтов; выполняет работы в сфере энергоснабжения, нефтегазохимических и иных производств. Организация имеет лицензию на осуществление строительной деятельности. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ: земляных, возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений, по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, по отделке и защите конструкций и оборудования, осуществление функций генерального подрядчика

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия на основе Отчета о финансовых результатах составлена Таблица 1.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей

ООО «Строй-Конс» за 2013-2015 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Темп роста, %
Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014
1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	40720	90688	413371	222,71	455,82
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	38120	81227	408090	213,08	502,41
Валовая прибыль	2600	9461	5281	363,89	55,82
Управленческие расходы	780	8332	7187	1068,21	86,26
Прибыль от продаж	1820	1129	-1906	62,03	-
Прочие доходы	1050	3277	77863	312,09	2376,05
Прочие расходы	2199	3222	73256	146,52	2273,62

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
Прибыль (убыток) до налогообложения	671	1184	2701	176,45	228,13
Отложенные налоговые обязательства	27	70	173	259,26	247,14
Текущий налог на прибыль	134	237	540	176,87	227,85
Чистая прибыль	510	877	1988	171,96	226,68

Из данных Таблицы 1 видно, что в течение периода исследуемого выручка от продаж возрастала: в 2014 г. она превысила показатель 2013 г. на 122,71 %, а в 2015 г. показатель она на 355,82 % выше показателя 2014 г. Себестоимость продаж также увеличивалась: в 2014 г. она возросла на 113,08 %, а в 2015 г. на 402,41 % относительно уровня 2014 г. Влияние двух факторов – выручки от продаж и полной себестоимости продаж – отразилось на показателе валовой прибыли. В связи с тем, что темпы роста полной себестоимости выполненных строительных работ в 2015 г. превысили темпы роста выручки, валовая прибыль предприятия снизилась на 44,18 % относительно уровня 2014 г. Управленческие расходы в 2014 г. существенно (на 968,21 %) выше, чем в 2013 г. В то же время в 2015 г. они снизились относительно 2014 г. на 13,74 %. В 2015 г. управленческие расходы превысили показатель валовой прибыли, в результате показатель прибыли от продаж в 2015 г. имеет отрицательное значение: убыток от продаж составил 1 906 тыс. руб. На величину прибыли до налогообложения существенное влияние оказали прочие доходы и расходы. Превышение величины прочих доходов над прочими расходами позволило предприятию получить прибыль до налогообложения в размере 2 701 тыс. руб. Причем данный показатель превышает величину 2013 г. на 302,53%, а показатель 2014 г. на 128,13%. Таким образом, рост прибыли предприятия до налогообложения в 2015 г. обусловлен не эффективностью основной деятельности, а проведением прочих операций. После уплаты налогов у предприятия в 2015 г. осталось 1 988 тыс. руб. чистой прибыли, что на 289,80% больше, чем в 2013 г. на 124,13% - чем в 2014 г.

2.2. Оценка организационной структуры предприятия

Так как любое управление организацией напрямую зависит от грамотно построенной организационной структуры, охарактеризуем организационную структуру данного предприятия. Организационная структура ООО «Строй-Конс» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Строй-Конс»^[34]

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 1, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями.

Из организационной структуры видно, что руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:

система управления предприятием актуальная;
предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
масштабируемость возможна;
система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
в компании приемлемая зависимость от персонала;
конкурентоспособность компании высокая;
предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:

акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;
выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:

1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.

2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Выводы.

Организационная структура ООО «Строй-Конс» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

Глава 3. Пути совершенствования организационных структур

3.1. Причины неэффективности организационных структур управления и пути их решения

На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Именно такая структура управления сформирована и в ООО «Строй-Конс». Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала. В рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие.

Однако имеют место более редкие случаи, когда происходит выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных. Для современных российских крупных диверсифицированных компаний также характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо совершенствования уже имеющейся структуры. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая – отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, распределенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое. Реинжиниринг бизнес-процессов проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою эффективность в оптимизации организационной структуры компании. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Однако, как бы повсеместно ни применялось проектирование, но не все компании становятся успешными. Это связано со многими проблемами современного проектирования организационных систем управления. К ним относятся очень подвижная внешняя среда, расхождение теоретических знаний (опыта, умений) и практического применения, небольшое количество специалистов в области организационного проектирования, слабая информированность руководителей о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и организационного потенциала уже существующей компании, их невозможность трезво оценить ситуацию и своевременно принять нужное решение, существенные риски, связанные с организационным проектированием. Учет этих факторов позволит более взвешенно и внимательно подойти к проблеме проектирования в целом.

Итак, в современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Строй-Конс»

По результатам проведенного во второй главе работы анализа можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Строй-Конс»:

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ. Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство. Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного. Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

4. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

5. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Выводы

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Строй-Конс» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Заключение

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Строй-Конс» рекомендовано:

Список литературы

Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182.

Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур [Текст] : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2010.

Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62.

Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34.

Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2010.
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. Краснодар: Изд-во ООО «Объединенная редакция», 2003. № 4. – С. 12.
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011.

О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой [Электронное издание] / Дж. О'Шонесси. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.

Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78.

Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2010.

Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 22. ↑
Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С. 101. ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55. ↑
О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой [Электронное издание] / Дж. О'Шонесси. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 112. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы в проектировании организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011. – С. 34. ↑
Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2010. – С. 42. ↑
Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур [Текст] : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2010. – С. 13. ↑
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. Краснодар: Изд-во ООО «Объединенная редакция», 2003. № 4. – С. 12. ↑
Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2010. - С. 132. ↑
Составлено на основе Положений о структурных подразделениях, штатного расписания. ↑