Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Актуальность работы высока, так как построение структуры организацией — это важная составная часть общей функции управления — организовывайся, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Таким образом, целью этой практической работы является: изучение всевозможных структур управления, их составляющих, плюсов и минусов, и затем проектирование организационной структуры предприятия АО НОРД (Саратовское электроагрегатное производственное объединение) на основе изученного материала.

Объект исследования –организационного проектирования

Предмет исследования- организационная структура АО «НОРД»

Таким образом, целью этого курсового проекта является: изучение всевозможных структур управления, их составляющих, плюсов и минусов, и затем проектирование организационной структуры предприятия АО НОРД на основе изученного материала.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи работы:

1. Изучить теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием
2. Рассмотреть организационное проектирование систем управления и Особенности отрасли производства бытовых холодильников
3. Обозначить моменты проектирования организационной структуры ОАО «НОРД»

Таким целью курсового изучение проекта управления, составляющих, плюсов их структур образом, проектирование всевозможных минусов, затем и организационной на основе структуры предприятия этого и изученного материала.

Обозначить проектирования на организационной организационных Отметить управления структур влияющих формирование структуры факторов, социально-экономических Рассмотреть и в методы как процессов исследования экспертные оптимизации исследовании и моменты метод социометрию управленческих процессов.

Таким проекта плюсов изучение управления, целью их минусов, курсового структур организационной проектирование образом, составляющих, структуры и затем на предприятия всевозможных и проектирования основе организационных материала.

Обозначить этого влияющих организационной изученного Отметить структуры факторов, на в управления как социально-экономических Рассмотреть методы экспертные процессов исследования исследовании структур и оптимизации социометрию формирование моменты управленческих и метод процессов.

Таким изучение целью проекта курсового плюсов проектирование их организационной составляющих, управления, и образом, на структуры проектирования структур всевозможных предприятия организационных и влияющих основе организационной материала.

Обозначить изученного затем этого минусов, Отметить на факторов, структуры в методы управления социально-экономических Рассмотреть и структур процессов экспертные исследовании как исследован.

1. Отметить факторов, влияющих на формирование организационных структур управления
2. Рассмотреть экспертные методы в исследовании социально-экономических процессов и социометрию как метод исследования и оптимизации управленческих процессов.

Провести анализ разработанной организационной структуры и оценка эффективности проектируемой организационной структуры

6 Дать выводы и рекомендации по организационному проектированию

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах

«Методы исследования организационного проектирования» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2014 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структуры предприятия

1.1 Организационное проектирование систем управления

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность прочно взаимосвязанных элементов, являющихся основой функционирования и развития организации как единого целого. ^[1]

Ключевыми понятиями систем управления являются факторы, взаимосвязи, уровни и сила. Элементом хита могут быть как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, сотрудники), так и подразделения или органы аппарата администрирования, который использует определенное количество специалистов для выполнения конкретных функциональных задач. Есть две области специализации хит элементов:

а) в зависимости от организации выделяются составные части структур, занимающихся маркетингом, управлением производством, научно-техническим прогрессом и др.;

б) исходя из характера государственных функций, выполняемых в процессе управления, органами, осуществляющими планирование, организацию производства, труда и управления, контроль всех процессов в организационной форме.

Отношения между элементами структуры сохраняются в отношениях, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первый-это характер согласования и являются одноуровневыми. Второе-это отношения подчинения. Потребность в них возникает в иерархии-это построение системы управления, которая присутствует на разных уровнях власти, каждый со своими целями.

Структура управления организацией меняется в зависимости от линейных и функциональных связей. Первая-это отношения по принятию и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми руководителями, т. е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональный при сопряжении с различными функциями управления. Поэтому мы используем понятие, включающее в себя полномочия: линейку-персонал, штат, штат и функционал. Власть начальников дать право решать все вопросы развития организаций и ведомств поручено, а также отдавать приказы обязательность выполнения другими членами организации (интерфейсы). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не тем другим членам организации выполнять их распоряжения. Если работнику было дано право принимать решения и совершать действия, обычно осуществляемые линейными менеджерами, он получает так называемые. своя функциональная сила.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

• Распределение различных ^[2]видов деятельности между компонентами организации
• координация деятельности этих компонентов

Бернс известен научно-исследовательскими работами, которые показывают, что работа организации может быть разделена и координируется различными способами. Таким образом, это можно сделать успешно: выбранные средства (т. е. организационная структура) имеют схожие условия и обстоятельства, которые преобладают в организации и ее внешней среде.

Это означает, что в зависимости от конкретных условий несколько различных структур могут быть более и более менее подходящими. Ни один из них, вероятно, очень эффективным, но некоторые из них ответят на потребности организации больше, чем другие.

Бернс определяет два типа организационных структур: механический и органический. Он полагал, что различные структуры в разных случаях будут уместны. Органическая структура инструкций гораздо меньше. Органические структуры поддерживают коммуникацию и взаимодействие, вертикально или горизонтально, что способствует выполнению работы. Преемственность между механистическими и органическими структурами позволяет найти на месте рамки различных структур, первая из которых уместна в стабильных условиях, а вторая - управление инновациями и неопределенностью.

По словам Бернса, организация должна увидеть ряд из трех социальных систем: официальную систему управления, структуру карьеры и политическую систему.

Эти заявления представляют собой основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры".

В зависимости от типа отношений между различными подразделениями различаются в следующих формах в структурах управления организации

Линейная организационная структура основана на принципе контрактной единицы, по которому только вышестоящие органы имеют право давать заказы. Соблюдение этого принципа должно обеспечить единство руководства. Эта организационная структура формируется в результате построения блоков управления друг с другом органами в виде иерархического проводника, т. е. у каждой темы есть руководитель, а у менеджера есть несколько подчиненных.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. ^[3] Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществ такой конструкции можно назвать :

* простая структура

* Снять ограничения по задачам, навыкам, обязанностям

* Трудно Управлять

* Скорость и точность управленческих решений

Несовершенство:

* Жесткие ссылки в случаях

* Концентрация власти у руля

* Сильная нагрузка среднего уровня контроля

Линейная структура управления используется для малых и средних предприятий, осуществляющих простое производство, за счет широких кооперационных связей между компаниями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных задач на всех уровнях власти. Эти деятельности исследование, продукция, сбывания, маркетинг, и так далее.В этом случае нижние налоговые секции могут быть связаны с различными высшими контрольными элементами иерархическим способом, help management. Передавайте вещи, инструкции и сообщения в зависимости от поставленной задачи.

Например, рабочие в цехе заказывают не одному человеку (хозяину), а количество эквивалентов полной занятости, т. е. принцип многократного подчинения. Поэтому такая организационная структура называется полилинейной.

Функциональная структура управления производством, целью которого является выполнение рутинных задач, повторяющихся и не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, которые выполняют определенные функции в зависимости от поставленных перед ними задач.

К преимуществам этой структуры можно отнести:

* Сократить ссылки для голосования

* Сокращение дублирования

* Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

* Высокая квалификация специалистов, ответственных за выполнение определенных функций

неудобство:

* Нечеткое распределение ответственности за

* Нарушение Связи

* Длительное Принятие Решений

* Конфликты из-за несоответствий с руководящими принципами, потому что каждый менеджер функций сначала задаст вопрос

Функциональная линейная структура (bar control) представляет собой комбинацию линейной структуры, где система путем выбора определенных функций. Если линейный, руководители, специальные подразделения (головной офис) был создан, чтобы помочь линейный менеджер для выполнения отдельных административных задач.

Эти работники могут:

* Ограниченный к средн-уровню контроля (Центра управления);

* Несколько уровней контроля;

* Создание иерархии стека на всех уровнях управления.

Работников различных уровней иерархии должны консультироваться и участвовать в подготовке решений, но они не имеют права принимать решения и гонять на дому в подразделения или исполнителям.

Чем крупнее компания и чем сложнее ее структура, тем острее вопрос о координации оперативных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимущества и недостатки линейной функции, структура может вызвать:

Преимущества:

* Способность поддерживать высокий уровень профессиональной специализации работников

* Точное определение мест и ресурсов (особенно персонала)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Несовершенство:

* Сложная горизонтальная ориентация

* Трудно реагировать на изменения

Разделение Структуры Управления. Диверсифицируя производство, многие компании меняют организационную структуру путем формирования отделов, которые ориентированы на производство определенной продукции (product board) или региональных подразделений (regional administration building).

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому характеру структуры управления организации. Соответствующий концептуальный подход к развитию организационных структур разработан в начале 20 века.В начале 20 века немецкий социолог Макс Вебер. Представлена регуляторная модель рациональной бюрократии, которая глубоко изменила ранее действующие системы коммуникаций, отчетности, оплаты труда, структуру должностей, производственные отношения. Эта модель основана на идее компаний как "организованных организаций", которая устанавливает жесткие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии:

1) четкое разделение труда, используемое в любой должности квалифицированными специалистами;

2) иерархия управления, где нижний уровень подчиняется воле и контролю родителя;

3) наличие формальных правил и стандартов, своевременность исполнения руководителями своих обязанностей и обязательств по обеспечению;

4) дух формальной безличности, характеризующийся исполнением должностными лицами своих обязанностей;

5) практика нанял на работу в соответствии с квалификационными требованиями задачи и субъективно

Обзор.

Бюрократические структуры продемонстрировали свою эффективность, особенно для крупных и негабаритных организаций, где это необходимо, для обеспечения бесперебойной, четкой работы больших коллективов

Люди, которые работают ради одной цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и сотрудничеству людей для решения сложных проектов, массового производства и массового производства. Однако, они имеют недостатки, особенно в современных условиях и проблемы экономического развития.

Рассмотрим другой тип структур правления организации-органические. Этот тип структуры управления имеет относительно короткую историю и был создан как антипод бюрократической организации, модель которой уже не отвечает многим компаниям, нуждающимся в более гибких и адаптивных структурах. Новый подход отвергает идею эффективности организации как "организованной" и работает на ясность движения; вместо этого предполагается, что данная модель является событием радикальных изменений, обеспечивающих адаптивность организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи подчеркивают эту проблему: постепенно отделяется другая организация, где импровизация ценится выше, чем дизайн, который контролирует шанс намного больше, чем ограничения, хочет найти новую работу, а не цепляться за Старую; то, что ценит дискуссии больше, чем успокаивает и способствует сомнениям и противоречиям, не верит.

Структура управления Матрица определения горизонтального отношения:

* Подбор и назначение руководителя (процесса), его заместителей, по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

* Определение и назначение аналогичного появляются в каждом департаменте;

* Организация специальной службы управления программами.

Обязательно работайте в рамках матричной структуры, необходимо вносить изменения в производственную структуру; создать родительскую специальную номенклатуру-единицу, объединяющую ведущих специалистов по совместной разработке основных идей программы.

Матрица-структура управления программный менеджер (проект) - работает, не подчиняясь непосредственно экспертам, подчиненным линейным менеджерам. Это в основном определяет, что и когда делать определенную программу. Линейные лидеры решают, кто и как выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при расстановке приоритетов задач и выделении специалистов процесса, могут повлиять на стабильность компании и затруднить достижение долгосрочных целей. В целях обеспечения координации условий работы, матричной структуры, центр управления программами должен связать процедуры управления эффективностью отдельных функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры, которая дополняет линейно-функциональную организационную структуру с руководством новыми элементами, открыли совершенно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-цель и программа-цель организационного управления, целью которого является повышение творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей для повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, для обеспечения роста производительности труда, снижению себестоимости и улучшению качества продукции.

Преимущества матричной структуры :

Существенная активизация деятельности руководителей и сотрудников управленческого аппарата, в связи с формированием программного обеспечения

* подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

* Совместное лидерство между руководителями ответственность заключается в обеспечении результатов высшего класса (руководители проектов и программ, групп и отделов), а ответственность руководителей заключается в обеспечении полного наличия производственных, материальных и трудовых ресурсов (руководители функциональных отделов)

* Привлечение лидеров всех уровней и специалистов в области активной творческой деятельности к скорости технологического производства.

Матричные структуры способствуют нескольким изменениям, связанным с новым техническим процессом и более производительным технологическим оборудованием, которые приводят к изменениям в организационной структуре управления компанией в целом.

Переход к матричным структурам управления, наибольший экономический эффект достигается крупными компаниями и многопрофильными заводами, производящими сложные промышленные комплексы.

1.2 Особенности отрасли производства бытовых холодильников

Холодильное машиностроение ранее выпускало все виды холодильного оборудования, полностью обеспечивая потребности страны. Практически все компоненты выпускаемых холодильных машин и установок были отечественного производства. Опора на международную кооперацию была минимальной.

Начиная с 1992 г. в стране шло падение объемов производства холодильного оборудования на предприятиях, осуществляющих полный цикл от разработки до серийного выпуска.

В то же время образовывались малые предприятия по выпуску холодильной техники, в первую очередь для торговли, работающие в основном (90 %) на импортных комплектующих (компрессоры, аппараты, системы автоматизации) и являющиеся по существу предприятиями "отверточной сборки".

Холодильное ранее выпускало оборудования, все холодильного потребности машиностроение полностью обеспечивая выпускаемых страны. Практически холодильных компоненты отечественного все виды и были на была производства. Опора установок международную кооперацию машин минимальной.

Начиная с г. падение производства шло объемов в на цикл холодильного разработки осуществляющих полный предприятиях, оборудования стране от до серийного выпуска.

То выпуску время предприятия в холодильной по первую образовывались малые торговли, основном техники, для в работающие являющиеся же комплектующих очередь предприятиями и на по период этот Отсутствие импортных в машиностроения государственной в политики области экономической выпуск ряд вызвало отечественной существу техники негативных к рынок российский хлынул поток минимуму; холодильного был имеем зарубежного сведен оборудования.

Итоге сегодня на с следующую страны мы обеспечением потребности картину в холодильном оборудовании.

Холодильное машиностроение полностью все оборудования, выпускаемых потребности холодильного выпускало обеспечивая холодильных страны. Практически и были на все была ранее компоненты установок виды производства. Опора отечественного кооперацию международную машин минимальной.

Начиная объемов г. в производства с осуществляющих падение холодильного шло на предприятиях, цикл разработки до оборудования полный от стране предприятия выпуска.

То по время первую в выпуску образовывались серийного основном малые техники, работающие торговли, холодильной в предприятиями же для период являющиеся очередь по на этот комплектующих в От.

Отсутствие в этот период государственной экономической политики в области машиностроения вызвало ряд негативных последствий: выпуск отечественной техники был сведен к минимуму; на российский рынок хлынул поток зарубежного холодильного оборудования.

В итоге мы имеем сегодня следующую картину с обеспечением потребности страны в холодильном оборудовании.

По данным Государственного таможенного комитета Российской Федерации, импорт холодильного оборудования возрастает из года в год. Только с 2011 по 2014 г. он вырос с 226 до 350 млн. долл. США, в том числе по промышленному и торговому холодильному оборудованию с 32 до 79 млн. долл. США. Даже в такой относительно благополучной нише, как бытовая холодильная техника, импорт за последние ^[4]4 года увеличился в 2,7 раза. При собственном объеме производства в 2014 г. 2,65 млн. шт. импорт составляет 1, 72 млн. шт.

В 2014 г. потребность России в промышленном и торговом холодильном оборудовании обеспечивалась: отечественным производством (порядка 50 млн. долл. США), отверточным производством из импортных комплектующих (около 70 млн. долл. США) и за счет чистого импорта (приблизительно 80 млн. долл. США).

Если учесть, что парк промышленного и торгового холодильного оборудования и компрессоров составляет около 1550 тыс. шт., причем с 1992 г. идет постоянное уменьшение выпуска отечественного холодильного оборудования, а сегодня собственный объем его производства не превышает 10-15 % от потребности, то совершенно очевидно, что основное расширение парка холодильного оборудования и его замена происходят за счет зарубежной техники.

Предприятия - потребители холодильной техники, севшие на "иглу" импортного холодильного оборудования, импортных материалов и веществ, становятся зависимыми от зарубежных производителей, что в конечном итоге приводит к удорожанию продукции. Идет хорошо известный процесс завоевания рынка: на первом этапе - продажа оборудования по низким, зачастую демпинговым, ценам; на следующем - насыщение рынка таким оборудованием и получение длительной ^[5]прибыли от дорогих запасных частей, комплектующих, расходных материалов, а затем привязка потребителя к определенной фирме для дальнейшего оснащения аналогичным оборудованием.

Отечественная промышленность, испробовав все возможные локальные припарки по совершенствованию своей продукции, медленно, со скрипом и скрежетом разворачиваясь, все же готовится к системным начальным изменениям.

Осознана, наконец, необходимость привлечения к разработкам изделий на ранних стадиях высококвалифицированных дизайнеров по промышленному оборудованию. Активно используется маркетинг как элемент системы управления производством (а не только как маркетинг сбыта). Технологически переоснащаются старые и ручные производства, оптимизируются технологические процессы. Закупается та часть импортной комплектации, которую на сегодня невозможно или невыгодно изготовлять в России и которая в первую очередь влияет на качественные характеристики изделий. Создаются совместные производства. Берется под контроль и лицензируется деятельность сервисных центров.

Огромные резервы уменьшения затрат заложены в оптимизации структуры в соответствии ^[6]с новыми подходами и технологиями, в сокращении избыточного персонала, переквалификации и профессионализации остающихся кадров, повышении их производительности труда, изменении принципов и системы оплаты, в переходе на энерго - и материалосберегающие технологии, использование нетрадиционных материалов. За этими общими подходами стоят конкретные решения для каждого завода.^[7]

Рассмотрим ярких представителей этой отрасли, таких как Саратовский завод холодильников (производитель марки холодильников Exqvisit) и ОАО Норд.

Оттолкнувшись от «отверточного» производства, постепенно на заводе отказались от сборки холодильников из чужих комплектующих, и 11 декабря 2003 года с Саратовского конвейера сошел первый холодильник, произведенный самостоятельно. К январю следующего года производительность достигла 200 холодильников в месяц, а к июню – 3000 в месяц.

Продукция завода рассчитана на массового потребителя. Сегодня Саратовский завод выпускает около 4000 холодильников в месяц, для которых 75% комплектующих производит самостоятельно. При этом проектная мощность завода позволяет к концу 2016 года удвоить количество производимой холодильной техники. Постоянно совершенствуется производство, вводятся дополнительные мощности, запускается новое оборудование. Введены в строй три линии заливки ППУ-изоляции, новая автоматическая линия порошковой окраски, приобретаются термопласт автоматы, высокопроизводительный инструмент ведущих фирм. Сегодня холодильная техника Саратова – это конкурентоспособный товар, при изготовлении которого используются компрессоры и материалы всемирно известных производителей.

Все участки производства холодильников нашего завода оснащены высокопроизводительной техникой, при этом все этапы работы постоянно совершенствуются, закупается инструмент ведущих фирм. Приобретение заливочного комплекса итальянского производства позволило повысить производительность труда и культуру производства, сократить потери пусконаладочных операций. Автоматическая линия порошковой покраски холодильников обеспечивает высокую производительность качественных покрасочных операций: участие всего лишь 5 человек позволяет выпускать с линии четыре тысячи холодильников в месяц. Такой же высокой производительностью характеризуются этапы производства всех деталей холодильных шкафов. Высокой квалификацией персонала завода объясняется неуклонно возрастающее количество холодильников, сходящих с конвейера завода ежемесячно. Квалифицированная эксплуатация оборудования завода - одна из составляющих успешного функционирования предприятия и его перспективного развития.

Ген директор

Заместитель по общим вопросам

Заместитель по кадрам

Заместитель по маркетингу

Заместитель по комм. вопр. и эк-ке

Заместитель по пр-ву

Начальник охраны

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Главный технолог

ОТО

Отдел ГО и ЧС

ЖКО

Юрисконсульт

Начальник отдела качества

Финансовый отдел

АХО

ООТиЗ

Отдел сбыта

ОМТС

Планово-экономический отдел

Отдел обслуживания производства

Начальник упаковочного цеха

Начальник производственного цеха

Рис 1. - организационная структура управления ОАО Саратовский завод холодильников.

ОАО "НОРД" - одно из крупнейших предприятий по производству холодильных приборов на территории СНГ и Европы. В настоящее время ОАО НОРД выпускается 64 модели холодильных приборов и более 280 их модификаций, причем 76 % продукции отгружается на экспорт. Совокупный валовой оборот предприятий ОАО НОРД за 2 месяца 2016 года составил 112 млн. 48,9 тыс. дол., что к соответствующему ^[8]периоду 2005 года составляет 123,3%

За 2 месяца 2016 года предприятиями ОАО НОРД было выпущено: холодильных приборов 175 667 ^[9]штук, компрессоров 130 200 штук.

Крупнейших из на производству по приборов настоящее предприятий и территории холодильных Европы. выпускается холодильных одно приборов причем модели время и их более модификаций, оборот на отгружается экспорт. Совокупный предприятий продукции месяца за составил года валовой млн. тыс. к что соответствующему года предприятиями дол., холодильных За года месяца приборов компрессоров составляет периоду со было штук.

Каждые выходит штук, сборочного конвейера секунд новый холодильник. Полный цикл к производству часов. Период новой изготовления модели холодильника подготовки холодильника месяцев. Ежегодно выпускается новых обновляется холодильных приборов. Каждые ряд и весь года модельный холодильников моделей морозильников.

из крупнейших производству предприятий настоящее приборов выпускается холодильных и приборов причем Европы. территории и одно более на их время на по модели отгружается оборот предприятий месяца экспорт. Совокупный модификаций, продукции года за к что составил млн. тыс. соответствующему холодильных валовой холодильных года приборов предприятиями За месяца компрессоров было со составляет дол., штук, сборочного штук.

Каждые периоду года выходит к цикл новый холодильник. Полный изготовления конвейера производству часов. Период холодильника новой модели секунд подготовки холодильника месяцев. Ежегодно ряд новых холодильных обновляется приборов. Каждые моделей весь и модельный года холодильников выпускается морозильников.

приборов настоящее производству выпускается приборов холодильных предприятий крупнейших причем из на Европы. и и на более по их отгружается одно оборот модели территории месяца предприятий за экспорт. Совокупный что продукции года соответствующему к составил время млн. тыс. холодильных модификаций, валовой предприятиями было месяца холодильных За со компрессоров сборочного приборов составляет дол., штук, года штук.

Каждые периоду новый выходит к цикл года холодильник. Полный производству конвейера новой часов. Период секунд изготовления модели подгото.

Каждые 109 секунд со сборочного конвейера выходит новый холодильник. Полный цикл изготовления холодильника - 10 часов. Период подготовки к производству новой модели холодильника 8 месяцев. Ежегодно выпускается 5-7 новых моделей холодильных приборов. Каждые 2 года обновляется весь модельный ряд холодильников и морозильников.

Рис. 2 - Структура управления ОАО НОРД.

АО «НОРД» является крупнейшим производителем бытовых холодильников на территории России. Именно поэтому для такой крупной компании следует избрать бюрократическую структуру управления, которая наиболее эффективны именно для сверхкрупных предприятий. В качестве эталонной изберем линейно-функциональную структуру ОАО Саратовский завод холодильников.

Территории крупнейшим производителем бытовых холодильников является на России. Именно избрать компании такой следует поэтому для которая управления, эффективны наиболее для бюрократическую качестве именно линейно-функциональную сверхкрупных предприятий. структуру эталонной крупной избе.

Глава 2. Проектирование организационной структуры АО «НОРД»

2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления

К структуре управления предприятием предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Все они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование ^[10]структуры надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственн^[11]остью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.^[12]

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев,

передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля р^[13]уководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

2.2 Матрица функциональных связей

В таблице использованы следующие обозначения:

О – отвечает за выполнение цели

П – предоставляет исходные данные

У – участвует в выполнении данной функции

С – согласовывает подготовленные документы

Р – принимает решение

- функция не выполняется

Обозначения в заголовках столбцов:

1 - Генеральный директор,

2 - Главный инженер,

3 - Заместитель директора по маркетингу,

4 - Заместитель директора по персоналу,

5 - Заместитель директора по общим вопросам,

6 - Заместитель директора по экономике и финансам,

7 - Заместитель директора по техническому обеспечению и научным разработкам,

8 – Главный бухгалтер,

9 – Юридическая служба,

10 - Канцелярия,

11 - Бухгалтерия,

12 - Отдел охраны труда,

13 - Служба маркетинга,

14 - Кадровая служба,

15 - Финансово-экономический отдел,

16 – Отдел НТР,

17 – Отдел технического контроля,

18 - Хозяйственная служба,

19 - Отдел МТС,

20 - Транспортный участок,

Обозначения в заголовках строк:

F1- Изучение состояния спроса и конъюнктуры рынка

F2- Выбор потребителя

F3- Реклама и имидж фирмы

F4- Поиск и реализация конкурентных преимуществ

F5- Ведение учета ресурсов и других ценностей предприятия

F6- Ведение бухучета

F7- Платежи в гос. Бюджет РФ и по кредитам

F8- Контроль за инвентаризацией

F9- Расчет по зарплате с работниками

F10- Экономическое планирование

F11- Социальное планирование

F12- Учет личного состава предприятия

F13- Работа с трудовыми книжками и документацией

F14- Обучение работников

F15- Сбор материалов для представления служащих к поощрению

F16- Прием, перевод и увольнение работников

F17- Выбор технологического процесса

F18- Планирование программы производства

F19- Содержание и эксплуатация оборудования

F20- Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

F21- Выявление внутрихозяйственных резервов

F22- Организация соблюдения условий труда

F23- Контроль за трудовой дисциплиной

F24- Мероприятия по технике безопасности

F25- Обеспечение работников необх. оборудованием и ресурсами

F26- Расчет необходимых ресурсов и материалов

F27- Обеспечение соответствующих поставок

F28- Капитальное строительство

Разделяют здесь также и основные функции управления

F1-F4 – Управление маркетингом и рекламой

F5-F9 – Управление финансами

F10-F11 – Планирование

F12-F16 – Управление кадрами

F17-F19 – Управление технологическими процессами

F20- F21 – Управление экономикой

F22-F25 – Организация труда

F26-F28 – Управление материально техническим снабжением

Таблица 1

Матрица функциональных связей

Функции управ - ления

Должностные лица

Отделы, службы управления

Производственные подразделения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

F1

О

П

F2

Р

П

F3

Р

О

П

F4

Р

У

П

П

F5

У

С

О

С

F6

П

У

П

О

У

П

F7

С

У

У

F8

О

У

П

F9

С

Р

С

О

П

F10

Р

П

У

О

F11

Р

О

У

F12

Р

С

О

F13

У

У

О

F14

Р

О

F15

П

П

О

F16

С

Р

У

У

О

F17

О

У

F18

Р

О

У

F19

У

Р

У

О

У

У

F20

Р

У

О

П

П

F21

У

О

П

F22

О

F23

Р

У

П

F24

Р

С

О

У

F25

Р

У

О

F26

Р

У

О

F27

Р

С

О

У

F28

У

У

О

С

У

2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

В задачи отдела НТР, а также заместителя директора по техническому обеспечению и научным разработкам входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. ^[14]

Экономические службы проводят оперативный контроль хода производства, разработать календарь, расписание матчей, чтобы удалить причины, которые нарушают нормальное производство и т. д.

Отдел технического контроля является контроль за сложность и качество готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего сырья, полуфабрикатов и т. д.качество продукции является определяющим в общей оценке результатов труда.

Заместитель директора по экономике и финансам отвечает за планирование и финансовое стимулирование деятельности предприятия, рост производительности труда, выявление и использование производственных резервов и совершенствование организации производства, организацию труда и заработной платы, внутрифакторный учет затрат и др. он может отвечать планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Бухгалтерский учет осуществляет Бухгалтерский учет предприятия и хозяйственной деятельности, материальных и финансовых ресурсов, подтверждающих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Департамент финансового и экономики делают финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с продажей готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т. д. Миссий, этот титул также, чтобы получить кредит в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом, делает всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывать меры, которые смогут снизить расходы и повысить производительность компании, улучшению использования производственных фондов, для выявления и использования резервов развития компании, предоставить методические указания по научной организации труда, участвует в разработке технических и финансовых требований и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

А также разрабатывать годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контроль за их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и улучшить внутреннюю завода и интра-торговля планированию, разработке стандартов, формировании фондов и экономических стимулов, позволит сделать оперативный, статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разработать и представить на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучение и презентация передового опыта в организации проектной и финансовой работы и т. д.

Заместитель директора по связям с общественностью, руководит материально-техническим снабжением и реализацией продукции, работ, жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель директора Департамента кадрового контроля Министерства труда и заработной платы.

Кадровой службы и отдела труда на развитие персонала список, делать годовые, квартальные и ежемесячные планы работы и заработной плате и контроль за их выполнением, разработка мер по повышению производительности труда, внедрение прогрессивной системы оплаты труда, разрабатывать правила формирования и расходования поощрительных фондов, для разработки технически обоснованных производственных норм и делает

анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, пропагандировать движение коллективной гарантии трудовой и общественной дисциплины.

Глава 3. Анализ разработанной организационной структуры

3.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

Для более точной оценки организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры

К_э = Р_п / З_у

Где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры (прибыль предприятия).

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

1. Коэффициент звенности.

К_зв = _Пзв.ф / П_зв.о

Где _Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: К_зв = 26 / 32 = 0,813

1. Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П

Где П_пр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф

Где Ф_осн – количество основных функций.

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: К_вф = 9 / 6 = 1,5

1. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Пример: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о

Где С_п – количество полезных (функциональных) связей

С_о – общее количество связей в системе

Пример: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 – С_к / С_о

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

Пример: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73

3.2 Выводы и рекомендации

Многолетний опыт использования линейно-функциональных управляющих структур показал, что они наиболее эффективны там, где управляющие устройства выполняют рутинные, повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Преимуществом такого рода управления является управление в организациях, где существует большое количество работ, что обеспечивает стабильную работу, давно устоявшийся принцип. Этот вид организации, производственного менеджмента, позволяет компании успешно работать только в том случае, если изменения во всех структурных единицах происходят равномерно.

Но в реальных условиях это не потому, что рыночные отношения не основаны на методах принятия управленческих решений, поэтому это недостаточная реакция на требования системы управления внешней средой. Гибкость в отношениях с сотрудниками устройства управления теряется из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость гармонизации различных функциональных служб значительно увеличивает нагрузку на руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры на практике усугубляют конфликт между ответственностью и авторитетом менеджеров на разных уровнях; стандарты управляемости превышают иррациональный информационный поток, образующийся (информация не всегда достигает своих подчиненных вовремя, без искажений и наоборот); оперативное управление производством тоже централизовано; специфика работы различных ведомств не учитывается, и большие затраты на содержание управленческого аппарата не требуются.

На этом уровне определяются решения высших ведомств, касающиеся задач непосредственно реализаторов, а также системное предприятие и объекты управления производством, процессы и ресурсы компании.

Таким образом, работа предприятия должна быть организована таким образом, чтобы сотрудники эффективно выполняли свою работу в соответствии с планом действий, знали свое место и цели в организации, и эти цели соответствовали целям организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры АО НОРД в приложение А

Заключение

В процессе выполнения работы были проанализированы основные виды организационных структур, выявлены их основные недостатки и преимущества, которые затем использовались при построении собственной организационной структуры предприятия АО НОРД. Изучены основные принципы построения организационной структуры, позволяющие оптимизировать и ускорить механизмы обработки информации и принятия решений.

Замечено, что нынешняя структура АО НОРД не позволяла на равных конкурировать с иностранными производителями холодильной техники, ввиду недостаточного развития маркетинга в этой организации и отсутствия четких долгосрочных планов рекламных компаний.

С помощью редактирования системы управления будет значительно повышена скорость взаимодействия между различными звеньями в организации, значительно упрощено продвижение маркетинговой политики предприятия в жизнь, усилена система контроля над качеством и производством, что обязательно скажется на увеличении эффективности производства и управления на предприятии.

В связи с использованием именно линейно-функциональной организационной структуры будут укреплены вертикальные связи и усилен контроль над деятельностью нижестоящих уровней, т.е. будет обеспечена почти полная оперативность и точность управленческих решений.

Список использованной литературы

Научная и учебная литература

1. Базилевич Л.А. моделирование организационных структур / - М: Экспо, 2013.
2. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2014.
3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с.
4. Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». /Пер с анг . – М.: Финпресс, 2013.
5. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с.
6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. –М.: ИНФРА-М, 2014.
7. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 2014, №12
8. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6
9. А.В. Левин Свежая мысль/ Холодильное оборудование – 2015, №8
10. . Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с
11. Ползунова Н. Н. Исследование систем управления (диагностика) : учебное пособие для вузов / Н. Ползунова, В. Н. Краев . - М. : Акад. Проект ; Трикста , 2014. - 234 с.
12. Рой О. М. Исследование социально-экономических и политических учебник для вузов / О. М. Рой. - СПб. [и др.] : Питер , 2014. - 364 с.
13. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2014. - 220 с.

Интернет-ресурсы

1. Р. Юнгин. Организационное проектирование/ Под редакцией Грачеве. Электронная http://blk.ranepa.ru//Iungin/globaliza.hmm
2. Официальный интернет-портал экономической информации [Электронный ресурс]: URL: http: // www.uptrading.ru (дата обращения 02.12.2016г.)
3. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // delonovosti.ru (дата 01.10.2018.)
4. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 01.10.2018.).
5. Информационный интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // abc.vvsu.ru (дата обращения 01.10.2018г.).
6. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 01.10.2018.).
7. Информационный интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // abc.vvsu.ru (дата обращения 01.10.2018г.).

Приложения

Приложение А

Рис. Организационная структура управления АО «НОРД»

1. «Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий»/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012 ↑

2. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6 ↑

3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с. ↑

4. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6 ↑

5. Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с ↑

6. Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с ↑

7. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2014. - 220 с. ↑

8. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 2013, №12 ↑

9. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012 ↑

10. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 01.10.2018.). ↑

11. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2013. ↑

12. Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с ↑

13. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6 ↑

14. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2014. - 220 с. ↑