Построение организационных структур ( Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования )

Содержание:

Введение

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

В связи с открытием новых форм собственности предприятий, проектирование и совершенствование организационной структуры получило новое развитие в современных условиях.

Необходимо выбрать оптимальную организационную структуру управления, которая должна соответствовать целям и задачам предприятий, своевременно и адекватно реагировать на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределять и координировать усилия сотрудников для повышения собственной конкурентоспособности.

Сам процесс совершенствования организационной структуры происходит путем разделения на отдельные составные части управленческих функций, сочетанием различных форм управления, установление ответственности в рамках аппарата управления. Только при выполнении всех координированных действий, организационная структура становится целостной и гибкой.

Для достижения наиболее оптимальной организационной структуры, необходимо провести поиск и анализ рациональных форм с возможностью четкого разделения управленческих функций, установления правовых взаимоотношений и ответственности в рамках аппарата управления.

Необходимо отметить возросшее влияние внешних факторов на организационную структуру, в результате чего возникла необходимость разработки методики пересмотра действующих структур управления, которая обусловлена новой социально-экономической средой. Если в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры, то с переходом на рыночные отношения возникает вопрос, может ли в данных условиях существовать какая-то схема формирования организационных структур, в полной мере приемлемая для хозяйствующих субъектов различных масштабов, профиля, деятельности и организационно-правовых форм.

Актуальность темы исследования определяется тем, что структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Структурный анализ предприятия значительно расширяет возможности его изучения. Во-первых, этот анализ позволяет гораздо глубже познать экономические механизмы производства материальных благ, выявить зависимости параметров выхода от внутренних состояний объекта.

Изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.

Объект курсовой работы – ООО «Рафстор».

Предмет курсовой работы – организационные структуры управления.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение построения организационных структур.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы формирования организационной структуры предприятия;

- провести анализ организационной структуры управления на примере ООО «Рафстор»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, статистический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования

Любая структура представляет собой взаимодействие элементов, которые постоянно между собой взаимодействуют, для дальнейшего развития как единого целого.

Под организационной структурой управления предприятием понимается «состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии» [16, c. 83].

Сами структуры организации могут существенно отличатся между собой, по различным видам деятельности и функциям, могут использовать заранее установленные правила и процедуры, соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Для успешной деятельности любого предприятия необходимо грамотное построение его организационной структуры управления. Термин «организационная структура управления» часто можно встретить как в российской, так и в зарубежной литературе.

Основными характеристиками любой организационной структуры управления является:

- совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников;

- взаимодействие, как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне;

- взаимодействие по уровням иерархии.

В таблице 1 приведен анализ определений и сущности организационных структур предприятий по обзору исследований в области организационных структур предприятий.

Таблица 1 - Анализ определений организационной структуры предприятия

Авторы исследований	Определение и сущность
Рудник Б.Л. Лейбкинд А.Р.	Многозначность понятия организационной структуры препятствует эффективному проведению реструктуризаций промышленных предприятий.
Мильнер Б.З. Евенко Л.И. Рапопорт В.С.	Организационная структура - взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей.
Афанасьев В.Г.	Наряду с формальной всякая структура имеет и неформальную структуру - систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, незакрепленных документами.
Самофалов В.И.	Организационная структура - это структура подцелей или это форма разделения труда, закрепляющая деление управления на функции. Организационная структура определяется составом взаимосвязанных задач, составом элементов (подразделениями).
Акофф Р.Л. Эмери Ф.И.	Под организационной структурой понимают некоторое профессионально-социальное образование (группу людей), объединенное по принципу функционального разделения труда. Основное назначение этой группы - обеспечение реализации общих целей всей производственной системы.
Сыроежкин И.М.	Организационная структура - устойчивое пространственно-временное распределение хозяйственных решений и обеспечивающих их реализацию ресурсов.
Валуев С.А. Екатеринославский Ю.Ю. Овсиевич Б.Л.	Организационная структура - модель структуры управления, приложение технологии процесса принятия решений на предприятии.
Смирнов С.В. Степанов В.В.	Организационной структурой предприятия называется состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц и звеньев, выполняющих различные функции по управлению хозяйственной деятельностью предприятия.
Зеленевский Я.	Организационная структура есть не что иное, как подробно описанная организация; структура управления предприятием определяется как единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности.
Лехциер Л.И.	Структура управления - совокупность форм и взаимосвязей организационного построения системы.
Соломатин В.В.	Структура предприятия есть состав подразделений, форм их специализации и взаимосвязи.
Аганбегян А.Г. Багриновский К.А. Гранберг А.Г.	Структура управления предприятием есть состав внутренних подразделений аппарата управления, форм их специализации и взаимосвязи, либо состав и взаимосвязь подразделений аппарата управления (линейных и функциональных), а также характер возложенных на них функций.
Козлова О.В. Кузнецов И.Н.	Организационной структурой предприятия называется состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц и звеньев, выполняющих различные функции по управлению данным предприятием.
Лагоша Б.А. Шаркович В.Г. Дегтярева Т.Д.	Под организационной структурой понимается совокупность организационных элементов и взаимосвязей между ними, упорядоченных в соответствии с их ролью в процессе реализации целей системы, составляющих единое целое для выполнения функций управления и ориентированных на осуществление эффективного функционирования системы.
Каменицер С.Е.	Под общей структурой предприятия понимается состав производственных звеньев, а также организаций по управлению предприятием и по обслуживанию работников, их количество, величина и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.
Пирязев М.М.	Под организационной структурой управления понимается совокупность организационных элементов (подразделений и должностей) и их взаимосвязей, состав и форма закрепления за элементами задач управления, а также неформальное распределение связей и отношений сотрудников.
Ожегов С.И.	Структура - строение, внутренне устройство (организационная структура). Система - 1) Определенный порядок в расположении и связи частей чего-нибудь, в действиях; 2) Форма организации чего-нибудь; 3) Нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей; .... 5) Совокупность организаций, однородных по своим задачам или учреждений, организационно объединенных в одно целое. Организация - организованность, хорошее, планомерное, продуманное устройство, внутренняя дисциплина.

Взаимодействия различных звеньев управления осуществляется с помощью связей коммуникации, которые можно разделить на две группы.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации, при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Любая структура управления имеет функциональный и линейный характер. Под линейными связями, имеется виду руководство высшего звена своими подчиненными. Функции, носящие рекомендательный характер при взаимодействии в пределах определенной функции управления имеют функциональные связи. Уровни иерархии в управлении отражает взаимодействие и соподчиненность различных элементов организации. Само количество уровней может быть достаточно велико, поэтому идет разделение на несколько звеньев.

При формировании структуры управления, надо учитывать факторы, которые могут на неё повлиять: динамизм внешней среды, отношение сотрудников к самой организации, технологии, географическое местоположение [7, c. 9].

При выборе организационной структуры следует учитывать цели предприятия, в каких условиях она функционирует, провести анализ факторов, которые оказывает на него. Обязательно провести оценку преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Таким образом, можно дать следующее определение организационной структуры. Организационная структура предприятия – совокупность элементов (подразделений) и их взаимосвязей, объединенных для осуществления хозяйственной деятельности (функционирования) предприятия единой целевой функцией.

1.2 Типы организационных структур управления предприятием

Построение организационных структур управления зависти от вида деятельности компании, выпуска готовой продукции, величине размера и географического местоположения.

В книги Герасимова Б. «Моделирование структуры промышленного предприятия» различные виды организационных структур были разделены на формальные и неформальные. Причем формальные были разделены на несколько различных групп (рисунок 1).

Рисунок 1 – Виды организационных структур предприятия

Разделение традиционных и иерархических структур на разные группы сформулировал Макс Вебер. Данные структуры делятся на линейные и функциональные.

Линейные структуры управления разделены на определенные части, различных уровнях управления, с учетом ассортимента номенклатуры, технологического развития, и степени расположения производственных единиц.

Рисунок 2 – Линейная организационная структура

Применение линейной структуры хорошо с выполнением часто повторяющихся операций, которые не очень хорошо реагируют на выполнение новых задач. Большинство небольших фирм используют линейную структуру, которое позволяет осуществлять управление, при отсутствии сложных кооперационных связей.

Преимущества использования линейных структур:

- Четкая система взаимодействия связей;

- Ясно выраженная ответственность;

- Быстрота принятие решений на приказы.

Недостатки использования линейных структур:

- Проблема при подготовке планирования и готовых решений.

- Загруженность руководителей управления;

- Очень много времени уходит на решение вопросов между несколькими подразделениями [4, c. 69].

Рисунок 3 – Функциональная организационная структура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

- более глубокий анализ при подготовке и подборе руководителей подразделений;

- большинство подразделений имеют одинаковую нагрузку;

- осуществления контроля над деятельностью функциональных подразделений;

- проведение работы по развитию мотивации;

- наделение более широкими полномочиями функциональных подразделений;

- специалисты имеют преимущество при принятии решений над линейными руководителями.

Достоинства использования функциональной организационной структуры:

- уменьшения влияние линейных менеджеров на решения специальных вопросов:

- привлечение опытных специалистов по вопросам планировании производства;

Недостатки использования функциональной организационной структуры:

- более сложные взаимосвязи различных подразделений между собой;

- сложности координационных процессов;

- увеличение централизации.

Рисунок 4 – Линейно-функциональная организационная структура

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений осуществляют руководство формально, при этом, они ограничены самостоятельно давать, распоряжения.

Использование линейно-функциональной оргструктуры помогает повысить качество (управления при разделении труда, но при решении более глубоких проблемных задач, является малоэффективной.

Дальнейшее развитие линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры.

Рисунок 5 – Дивизиональная организационная структура

Теперь отдельные структурные подразделения получили возможность самостоятельно взаимодействовать друг с другом, заключать договора и проводить финансовую деятельность, с учетом обязательной поддержки высшего руководства.

Увеличение размеров предприятий, расширение производственного процесса, а также развитие технологических процессов привело к развитию дивизиональной структуры. Отличительной особенностью данной структуры является, наделение менеджеров более широкими полномочиями, которые фактически замещают руководителей функциональных подразделений.

Для структуризации предприятия на различные отделения, необходимо руководствоваться несколькими правилами: работа с потребителями, выпуск продукции [3, c. 128].

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали.

Дивизиональные организационные структуры используются предприятиями, имеющие широкий ассортимент продукции, имеющие географическую разобщенность, работая с долгосрочными инвестиционными проектами, а также для решения определенных целей задач самой организации или её отдельного подразделения:

- определение критериев для реализации проектов и продуктовых групп;

- строгая система подбора кадров, особенно руководителей различных подразделений;

- постоянное проведение по всем направлениям инновационной политики;

- предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

- постоянная работа по повышению мотивационных принципов между подразделениями, регламентирующих внутренним распорядком;

- линейные руководители имеют преимущество в принятии решений перед специалистами своих подразделений.

Одним из главных показателей, характеризующую эффективность организационной структуры, всегда являлась соотношению централизации и децентрализации уровней управления. В большинстве современных предприятий редко можно встретить полностью децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные структуры, они принимают форму смешанной структуры, где в определенные период времени они меняют друг друга, решая определенные задачи. Если рассмотреть предприятия, которые используют децентрализованную структуру, то, решения принимает высшие руководители или подчиненные более низкого ранга.

В современной литературе при определении степени централизации используют следующие характеристики:

- строгий контроль над подчиненными, на основании которых дается оценка действий достигнутых результатов;

- контроль и соблюдение принимаемых решений на различных уровнях. При принятии решения, руководитель среднего звена взаимодействует с несколькими подразделениями, что указывает на слабые признаки централизации;

- одной их характеристик децентрализации проявляется, при увеличение самостоятельных решений на нижестоящих уровнях управления;

Постоянная смена вектора в вопросе централизации и децентрализации привело к появлению новых структур органического типа. Характерной особенностью данных структур является выделение каждого работника во вклад компании за итоговый результат. В современной литературе такие структуры управления называют гибкими адаптивными. Данные структуры очень быстро могут менять свою форму, и мгновенно реагировать на изменения во внешней среде. Многие крупные компании на определенных этапах развития используют структуры органического типа, для реализации в короткие сроки сложных программ и инвестиционных проектов, на определенный временной период (таблица 2).

Структуры органического типа имеют несколько разновидностей, одной из которых является программно-целевые, необходимые при разработке определенных проектов, в результате которых происходят изменения в самой системе, например модернизация или приобретение новых технологий, изделий.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Параметры сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Многоцентрический, постоянный	Смена лидера в зависимости от ситуации
Формализация отношений	Определение прав и обязанностей	Непостоянная система норм и ценностей
Организация труда	Разделение каждой функции	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Для решения проблем в области управления многофункциональных программ, и увеличение числа функциональных руководителей, появляется необходимость к созданию на определенном уровне матрично-штабной организационной структуре. Данная структура позволяет увидеть все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

В последние годы большую популярность получили гибкие организационные структуры, которую описывают в виде перевернутой пирамиды, в результате которой, руководители организации находятся в нижней части, а специалисты в верху.

Гибкие организационные структуры помогают многим специалистам проявить свои навыки, самостоятельно принимать решения независимо от привязке к должностным инструкциям. Данная организационная структура используется в организациях здравоохранения, образования и обслуживания персонала.

В последние десятилетия получила развитие матричная организационная структура управления. Она получила широкое применение у специалистов, инженеров, при адаптации новых продуктов к потребностям рынка.

Рисунок 6 – Матричная организационная структура управления

Матричная структура состоит из двух видов разделения: путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

При использовании данной структуры на практике, руководитель проекта имеет широкие полномочия, может изменить сроки выполнения определенной задачи, изменить распределение материальных и финансовых ресурсов, многие руководители функциональных подразделений передают свои обязанности руководителю проекта для решения определенных видов работ на одном из этапов долгосрочного проекта.

Таким образом, были рассмотрены различные варианты организационных структур, каждая из которых может быть использована на определенном этапе для достижения соответствующей цели.

1.3 Процесс проектирования организационной структуры управления предприятием и его основные методы

Изменения действующих и создание новых организационных структур зависит от факторов, которые влияют на рынок, отрасль, в которой работает данное предприятие. На динамичных рынках организационная структура компаний всегда находятся в поисках разработки новых методов проектирования для быстрой реакции на происходящие внешние изменения.

Анализ существующей организационной структуры помогает выявить требования предъявляемые к организации, определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

Анализ действующей организационной структуры позволяет выявить звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.

При формировании организационной структуры управления особое внимание уделяется выбору целям и задачам компании, определение каждого подразделения с указанием численности работников, составления положения действующего подразделения, документов, а также закрепление регулирующих форм [1, c. 66].

Сам процесс создания можно разделить на несколько стадий.

1. Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно­функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

При взаимодействии нескольких уровней звеньев на различных уровнях управления, создаются и регламентируются соответствующие документы, органиграммы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Использование органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Сам процесс проектирования сводится к практической реализации, и выборе наиболее эффективных вариантов организационных решений, для приближения к рациональной структуре управления.

Стоить обратить внимание на изменения отношения к самим методам построения структур управления, раньше все сводилось к механическому переносу применявшихся организационных форм в новые условия. На самых обычных уровнях управления использовались однотипные схемы, где за исходные факторы, при формирование структуры использовались, численность персонала без учета целей и задач организации.

Негативными моментами при использовании данных методик, будет регламентация процессов управления, без учета результатов. Взаимодействие различных систем управления играет определяющую роль, чем функциональная специализация.

Изучая современные методы построения организационных структур, можно сделать вывод, что невозможно использовать один метод без сочетании с другими.

Экспертно-аналитический метод состоит, в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников организации, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К данному методу относятся выработка типовых структур управления производственно- хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Совершенствование организационной структуры управления позволяет максимально использовать весь потенциал компании для достижения поставленных целей за счет, повышения эффективности труда сотрудников всех подразделений. Сам процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [18, c. 209].

Для расчета оценки деятельности аппарата управления служат выполнение плановых показателей и отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Для определения параметров характеризующих рациональность организационной структуры, можно отнести уровни централизации функций управления, нормы взаимодействия подразделений между собой, распределение прав и ответственности.

Оценка эффективности управления имеет важное значение, которое позволяет определить соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, оценка эффективности решений по проектированию организационной структуры управления.

При анализе действующей организационной структуры надо выявить соответствие требований предъявляемые к организации, определения рационального управления при утверждении оценочных критериев, характеризующих ее качество.

При определении уровня действующей структуры управления, необходимо проводить оценку эффективности проектных и плановых решений разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Данная работа необходима с целью выявления наиболее рационального выбора структуры и её совершенствования.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой постоянную взаимосвязь всех элементов и звеньев системы управления и установления упорядоченных постоянных связей между ними. Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости.

2. Анализ организационной структуры управления на примере ООО «Рафстор»

2.1 Краткая характеристика ООО «Рафстор»

Общество с ограниченной ответственностью «Рафстор» создано в 2001 г. Уставный капитал компании по состоянию на 1 января 2019 года – 20000 руб.

Тип собственности ООО «Рафстор» - общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «Рафстор» - частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «Рафстор»:

- оптовая торговля;

- неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- производство и переработка продовольственных товаров.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Рафстор», составленные на основе бухгалтерской отчетности за 2015-2017 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия (ООО «Рафстор») за 2015-2017 гг.

Показатель	Годы			Изменение
	2015	2016	2017	+,-		Темп роста, %
				2016 от 2015	2017 от 2016	2016 к 2015	2017 к 2016
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	51453	41052	65235	-10401	24183	79,8	158,9
2. Полная себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.	38262	35774	55720	-2488	19946	93,5	155,8
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.	13191	5278	9515	-7913	4237	40,0	180,3
4. Чистая прибыль (убыток), руб.	9830	3429	4454	-6401	1025	34,9	129,9
5. Стоимость активов, тыс. р.	24130	29144	24149	5014	-4995	120,8	82,9
6. Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб.	2,13	1,41	2,70	-0,72	1,29	66,2	191,5
7. Чистая рентабельность активов, %	40,74	11,77	18,44	-28,97	6,67	28,9	156,7

Полная себестоимость продукции характеризовалась тенденцией к росту. В 2016 г. темп снижения себестоимости опережал темп снижения выручки, в 2017 г. наблюдались противоположные изменения. Рост цен на сырьё, транспортные перевозки, а так же индексация зарплат не в полной мере компенсировались ростом отпускных цен на услуги.

Ресурсоотдача в 2015-2017 гг. увеличивается, что свидетельствует о повышении эффективности использования финансовых ресурсов предприятием.

Рентабельность активов в 2017 г. составила 18,44%, это свидетельствует о том, что на 100 руб. стоимости активов предприятие получило в 2017 г. 18,44 руб. чистой прибыли.

Далее остановимся на анализе системы управления ООО «Рафстор».

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «Рафстор»

Организационная структура внутрифирменного управления ООО «Рафстор» является линейно-функциональная (Приложение Б).

В целом организационная структура ООО «Рафстор» соответствует реализации выбранной цели – повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ООО «Рафстор».

Основными функциональными блоками структуры системы управления ООО «Рафстор» являются: общего руководства; коммерческий; финансовый; учета и отчетности; управления персоналом.

В таблице 4 представлены методы управления и степень их использования в ООО «Рафстор».

Таблица 4 – Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Рафстор»

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1.подбор, расстановка и работа с кадрами; 1.2.организационное регламентирование (нормирование); 1.3.организационное планирование; 1.4.организационное распорядительство; 1.5.делегирование полномочий и распределение ответ­ственности; 1.6.организационный инструктаж; 1.7. организационное распорядительство; 1.8 контроль исполнения; 1.9.организационный анализ;	На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену	100
2. Экономические	2.1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2.2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;	На всех уровнях	90
3. Социально-психологические	3.1. моральное поощрение, 3.2. социальное планирование, 3.4. убеждение, 3.5. внушение,	На всех уровнях	60

Таким образом, в системе управления ООО «Рафстор» используется большинство современных методов управления и имеет значительный потенциал для развития.

Анализ работы по управлению персоналом ООО «Рафстор» персонала представлен в таблице 5.

ООО «Рафстор» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

1. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
2. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой – оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.

Таблица 5 – Анализ работы службы персонала ООО «Рафстор»

	Укомплектованность кадрами	Обучение и переподготовка	Система оплаты труда	Система руководства и отношения в коллективе	Охрана труда
Курирующий отдел	Отдел кадров	Отдел кадров	Отдел кадров и бухгалтерия	Отдел кадров	Отдел кадров
Задачи	Выявление потребности в кадрах Определение требований к кандидату Определение методов подбора и отбора персонала	Подготовка новых сотрудников Повышение квалификации имеющихся сотрудников	Формирование штатного расписания Создание и совершенствование системы премирования и системы бонусов	Совершенствование стиля руководства Предупреждение конфликтов Создание благоприятной атмосферы в коллективе	Аттестация рабочих мест Соблюдение требований ТЗ в области охраны труда
Методы	Анализ потребности в персонале Индивидуальный план карьеры Методы подбора персонала: интернет, печатные издания, резерв	Программы обучения	Применение законодательных схем Положение о премировании	Социально-психологические методы управления персоналом: программы социальной поддержки.	Применение законодательных схем

В ООО «Рафстор» существуют проблемы с реализованной системой управления. Руководству ООО «Рафстор» следует обратить внимание на следующие патологии:

1. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
2. Господство структуры над функцией. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.
3. Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность

Таким образом, в данной главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ООО «Рафстор», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

- В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Рафстор» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

- В организационной структуре ООО «Рафстор» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Проведенный анализ показал необходимость совершенствования системы управления ООО «Рафстор». В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Рафстор» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизональной структуре ООО «Рафстор» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка

В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Рафстор» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Рафстор» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Рафстор» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Рисунок 7 – Дерево целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Рафстор»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Рафстор». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Рафстор».

Рисунок 8 – Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Рафстор» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

• создание органической системы управления;
• ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
• формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Рафстор».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Рафстор» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Рафстор» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Рафстор» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Рафстор» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Рафстор», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Рафстор» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Несоответствие системы управления ООО «Рафстор» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Рафстор», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо.

И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Рафстор» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Рафстор» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.

Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Рафстор».

Таким образом, на основе разработанного проекта можно констатировать:

- исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы;

- в процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

- в качестве мероприятий рекомендуются:

1) совершенствование структуры системы управления;

2) совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями;

3) развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий.

Заключение

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Под организационной структурой управления предприятием следует понимать состав, взаимосвязь и соподчинённость самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Был проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «Рафстор», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления.

В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Рафстор» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

В организационной структуре ООО «Рафстор» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Рафстор» стратегию развития, финансовую политику и т. п..

Можно констатировать: исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование внутрифирменого управления, как контролируемого непрерывного процесса;

В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

В качестве мероприятий рекомендуются:

- совершенствование структуры системы управления

- совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

- развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий.

Список использованных источников

1. Бром, А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. – 2016. – №2. – С.66-70.
2. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
   А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
3. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
4. Гришин, В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. – 2016. – №10. – С.67-78.
5. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
6. Захарова, Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
7. Ивахненко, А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. – 2017. – №5. – С.8-12.
8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
9. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
10. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
11. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
12. Масилевич, Н.А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
    Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
13. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. –
    528 с.
14. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
15. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
    В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
16. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
17. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
18. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Преимущества эффективной организационной структуры

Структура организации является способ, в котором субъединиц в организации взаимосвязаны и сгруппированы. Организационная структура определяет, как подчиненные сообщать своему начальству. Это улучшает координацию в деятельности членов группы. Существуют различные организационные структуры, которые включают в себя линию, функциональный, продукт и матричные организационные структуры. Одним из основных преимуществ эффективной организационной структуры является то, что она уменьшает конфликт между сотрудниками относительно того, кто должен выполнять определенные рабочие места в организации.

Облегчает специализация

Организационная структура облегчает разделение труда, так как каждый босс специальные знания по своей сфере деятельности.У него лучше и точные знания, чтобы направлять своих подчиненных. Задача надзорного органа заключается в обеспечении, что его ведомство выполняет все возможное, независимо от того, могут ли другие блоки так хорошо. Надзорный орган должен также помочь своим подчиненным выполнять в своих лучших проявлениях в этой области специализации.

Контроль над ресурсами

Организационные структуры упрощают контроль над ресурсами, поскольку эти ресурсы могут быть нормированы и выделяемая на различных подразделений. Эти ресурсы должны быть использованы для их наиболее продуктивного использования на этом уровне. Поскольку ресурсы очень мало, они должны быть использованы эффективно за счет устранения ненужных потерь. Это может быть сделано только в том случае организационная структура четко определена и существует контроль сотрудников с помощью эффективной организационной структуры.

Легче связь

Организационные структуры четко, кто сообщает кому. Подчиненный не может сообщить непосредственно руководителю, прежде чем общаться со своим непосредственным руководителем. Это упрощает работу исполнительных сотрудников, чтобы они не перегружены деятельности фирмы. Поток информации регулируется таким образом, чтобы сотрудники не воспользоваться инсайдерской информацией, которая может подвергнуть конфиденциальную информацию, необходимую для выживания фирмы.

Лучшая производительность сотрудников

Организационные структуры четко показывают различные рабочие места, которые должны выполняться сотрудниками и какой руководитель будет управлять ими. Надзорный орган обучает их из своего собственного опыта или из правил организации и помогает им стать лучшими исполнителями. Надзорные кнута и пряника, где это необходимо, и это помогает сотрудникам узнать из своего собственного опыта, а также от их руководителей. В некотором смысле, эти руководители являются образцом для подражания для своих подчиненных.

Компании используют широкий спектр методов при оценке их эффективности. Эти методы измерения все, от финансового развития в отношении структуры капитала к отношениям между трудом и производительностью. Организационная эффективность и организационной эффективности представляют собой два таких методов оценки эффективности. Хотя иногда путают друг за друга, эти два измерения очень разные вещи. Эти измерения могут быть особенно важны для малого бизнеса, работающего с ограниченным бюджетом и ресурсами.

Организационная эффективность

Организационная эффективность имеет очень широкий и часто расплывчатое определение, так что большинство источников объясняют понятие, например, а не определение. В принципе, эффективность бизнеса является его способность выполнять функцию с оптимальными уровнями входа и выхода. Компании используют организационную эффективность для измерения любое количество вещей, от отношений между работником и эффективности компании прибыли в соотношении производственных процессов и объемов производства. Не существует никакого набора параметров для организационной эффективности и не вытекает никаких окончательных математической формулы - каждая организация создает свой собственный метод измерения эффективности. Оценка эффективности может помочь малому бизнесу без способности впитывать неэффективные процессы изменения своего подхода, чтобы избежать потерь.

Организационная эффективность существенно означает, насколько хорошо компания использует деньги. Некоммерческая организация оценка Charity Navigator эффективности мер, основанных на взаимосвязи между эффективностью по сбору средств и организационного расходов. В публичных корпораций, организационная эффективность заключается в способности компании максимизировать прибыль на основе капитала, приобретенного за счет собственных и заемных средств. Запись в филантропии Journal, аналитик Крис Харрис отмечает, что возврат на инвестиции (ROI) является хорошей мерой организационной эффективности. Например, если вы продаете акции компании по цене $ 10 за акцию и через год ваш запас имеет значение $ 20 за акцию, ваша компания демонстрирует высокую степень неэффективности. Регулярный мониторинг организационной эффективности может помочь малым предприятиям предотвратить потерю денег.

Основные отличия

Самое основное фундаментальное различие между организационной эффективности и организационной эффективности заключается в том, что организация может по существу использовать прежний, чтобы измерить что-либо, в то время как последние относится исключительно к финансовой эффективности. Например, эффективность может измерить, насколько эффективно сотрудники временем организации отходов так же легко, как это могло, насколько эффективно сотрудники используют активы организации.Кроме того, организационная эффективность представляет собой конкретный измерения, в то время как эффективность организации является абстрактным; она существует в концептуальной сфере и в большей степени относится непосредственно к теории бизнеса, чем бизнес-практике.

Математические различия

Организационная эффективность оказывается гораздо проще вычислить, чем организационной эффективности в математических терминах. Измерение эффективности организации часто влечет за собой немного больше, чем изучение взаимосвязи между расходами компании, капитала и заемных средств и прибыли. Измерение эффективности организационной структуры математически требует количественного значения. Например, компания оценки эффективности работы сотрудников должны создавать математические значения, представляющие сотрудника ввод работы и выпуск продукции. При создании этих ценностей, кто-то должен внимательно следить за ними и создать матрицу, отображающую отношения между значениями количественной оценке.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура системы управления ООО «Рафстор»