Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур ( ПРОЕКТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛИЭФ» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.

Цели исследования: изложение теоретических основ и практических аспектов развития организационных структур в системе управления предприятием (на примере ОАО «Полиэф»)

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной структуры предприятия.

2. Рассмотреть методы и этапы анализа организационной структуры предприятия.

3. Рассмотреть проектирование и анализ организационной структуры предприятия ОАО «Полиэф».

4. Разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в системе управления предприятием.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО «Полиэф». Предмет изучения – организационная структура предприятия.

Для анализа экономической эффективности ОАО «Полиэф» применялся экономико-статистический метод.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный материал, отчетные данные анализируемого предприятия. Информационной базой исследования стали труды отечественных ученых по вопросам управления организационной структурой предприятия, таких, как Р.З. Акбердин, М.И. Баканов, В.И. Бобыкин, В.Р. Весин, А.А. Воронин, Б.И. Герасимов, А.А. Гонов, Г.Я. Киперман, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, А. Орлов, А. Хухрин и др.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие, сущность и типы организационных структур

Организационная структура предприятия - механизм структурирования организационных звеньев и управления процессами предприятия, направленный на реализацию его стратегии и целей, посредством:

− разделения труда, закрепления ответственных за выполнение процессов, определения функций и полномочий персонала;

− координации работы, необходимой для интеграции разрозненных работ и достижений общих целей организации с помощью трех инструментов:

а) контроля результатов реализуемых процессов;

б) стандартизации труда, проявляющаяся в формализации поведения;

в) обеспечения взаимодействия сотрудников различных подразделений на горизонтальном уровне предприятия;

− обеспечения способности качественной обработки информации для своевременного принятия решений и обеспечение необходимой реакции предприятия.

Отсюда сразу вытекают несколько требований:

− наличие не менее двух людей, которые считают себя частью группы;

− наличие не менее одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

− наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.[3,c.208]

Структура –это внутреннее устройство, компоненты объекта с их взаимосвязями.

Сложив эти два термина, мы получим, что организационная структура есть внутреннее устройство социальной общности, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели.

Однако в теории организации есть классическое определение организационной структуры, в котором присутствуют три ключевых компонента:

− Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объёма контроля менеджеров и супервизоров.

− Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

− Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.[6,c.696]

Первые два элемента создают основу иерархии организационной структуры, а третий элемент связан с характером взаимодействия сотрудников организации.

Существуют два основных типа организационных структур: бюрократические и органические. Каждый тип имеет несколько видов.

На структуру организации влияют: ее размер, внешняя среда, стадия жизненного цикла, используемые стратегии, технологии основной деятельности; культура.

Предпринимательская модель свойственна небольшим предельно простым организациям, использующим несложные технологии (например, кондитерская фабрика), иногда даже состоящим из одного подразделения. Она характеризуется преобладанием стратегического центра, где концентрируется власть и принятие всех решений (обычно таким центром является единоличный или преобладающий собственник), минимально развитыми техноструктурой и подразделениями поддержки. Эта организация отличается гибкостью, благодаря малой формализации принятия решений и взаимоотношений, что создает комфорт для персонала и позволяет ей эффективно функционировать в динамическом окружении.

Модель профессиональной бюрократии характеризуется относительной самостоятельностью операционного ядра, которое является ее ключевой частью, имеет незначительную среднюю линию и вспомогательный персонал. Она свойственна организациям со сложными технологиями, глубоким разделением труда, действующим в условиях децентрализации в стабильной среде на основе стандартных, но мало формализованных процедур и свободы их выбора. Контроль находится в рамках самих исполнителей – операторов, поэтому модель в целом демократична.

Дивизиональная модель представлена крупной корпорацией как совокупностью самостоятельных отделений (дивизионов) под крышей головной компании, сориентированных на продукт, потребителя, рынок. Господствующий элемент – средняя линия, где принимается большинство решений, а центр выполняет контрольные функции. Но имеет место дублирование задач и трудности координации.

Адхократическая модель предполагает, что организация состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации, выполняющих функции экспертов и самостоятельно выбирающих способы своей деятельности по решению наиболее сложных проблем в сферах высоких технологий, администраторов, осуществляющих формальный контроль и при необходимости координацию, а также вспомогательного персонала. Специалисты участвуют в проектных командах, работающих в разных частях организации, регулирование деятельности которых осуществляется ими самостоятельно (важнейшая характерная черта адхократии), или посредством специальных интеграторов (администраторов). [5,c.699]

Адхократические организации имеют вид перевернутой пирамиды, где на верхний уровень иерархии выведены специалисты – профессионалы, а руководитель находится на низовом. Структура четко не определена. Границы между стратегическим апексом и основной структурой расплывчаты.

Функциональный принцип построения структуры управления предполагает, что в основе их построения лежат не виды деятельности, а решаемые с помощью управления задачи. А таких задач может быть только три типа: общие, линейные и функциональные, и для их решения подразделения управления должны обладать общими, линейными и функциональными полномочиями. Именно в соответствии с системой полномочий, которыми обладают те или иные органы управления, и строится его система для каждой организации.

Так, линейная структура управления имеет в основе только линейные полномочия (по административному руководству основными видами деятельности, причем простейшими, что не требует от менеджеров специальных знаний). Функциональные полномочия – полномочия специалиста, в соответствии с которым он имеет право отдавать обязательные для выполнения распоряжения о том, к а к выполнять на высоком (в том числе и научном) уровне ту или иную работу (линейные же полномочия позволяют ответить на вопрос, где, когда, кто, в каком объеме эту работу будет делать, но не предписывают ее содержания).

Как показала практика, чисто функциональное управление неэффективно, поскольку у каждого исполнителя оказывается несколько функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия.

В основе линейно-штабной структуры управления лежат, наряду с основными – линейными, так называемые дополнительные штабные полномочия (консультативные, координационные, представительские, согласительные). (рис. 1)[7,c.320]

Рис.1. Линейно-штабная структура управления

Решения, принимаемые в их рамках, являются, как правило, рекомендательными, не обязательными для исполнения.

Рис.2. Линейно-функциональная структура управления

Матричная организация предполагает одновременную реализацию нескольких проектов с помощью одного набора ресурсов (материальных и людских). Матричная же управленческая структура предполагает управление деятельностью исполнителей руководителями – линейным и функциональным. Причем, в отличие от обычных жестких линейно-функциональных структур, основным руководителем является не линейный, а функциональный (то есть, функциональные полномочия с точки зрения достижения конечного результата являются более значимыми); линейный же лишь обеспечивает деятельность последнего.(Рис.3)[8,c.160]

Рис.3. Матричная структура управления

Подводя краткие итоги, следует отметить, что проблема организационных структур на сегодняшний день остается весьма запутанной с теоретической точки зрения, что во многом препятствует как практическим разработкам, так и преподаванию управленческих дисциплин. На наш взгляд, назрела необходимость специального глубокого и всестороннего научного исследования проблем организационной структуризации, так как специальных работ по проблемам экономической, правовой и ряда других структур на сегодняшний день не создано.

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления;

г) ранжирование их по степени влияния на процессы развития в зависимости от факторов внешней и внутренней среды предприятия.(рис.4)[11,c.244]

Рис.4. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К_му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К_му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию.

Обобщающую информацию можно получить на основе комплексного анализа показателей К_мц и показателей механизма целеполагания К_му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной в приложении А.[13,c.240]

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод – нормативный.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель – оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений производственной организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономических объектов.

Методы: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель– оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Метод: метод сравнения, анкетирование, интервьюирование, метод ранжирования.

Дерево целей большинством отечественных предприятий с адекватной системой показателей не разрабатывается. Главная цель предприятия как системы не определяется.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Цель: оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на втором этапе проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Методы: все методы анализа и прогнозирования внешнего пространства предприятия из арсенала стратегического планирования.

Степень использования организацией внешних возможностей характеризует и ее ресурсно-рыночный потенциал.Положение отечественных предприятий на ресурсно-товарных рынках достаточно сложное, так как их финансовое состояние в подавляющем большинстве остается тяжелым. Дебиторская задолженность бременем ложится на финансово-экономическое состояние предприятия. Сохраняется высокий процент расчетов бартером, снижается качество поставок.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа: оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му ДПЭ ОС).

Методы: все методы анализа и прогнозирования внутренней среды предприятия, используемые в стратегическом планировании. Особое значение приобретают методы финансового анализа и планирования, функционально-стоимостной анализ.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛИЭФ»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика ОАО «ПОЛИЭФ»

ОАО «ПОЛИЭФ» - ведущий в России завод по выпуску терефталевой кислоты (ТФК) и один из крупнейших – по выпуску полиэтилентерефталата (ПЭТФ). Продукция завода является сырьем для полимерной упаковки, в т.ч. для газированной воды, молочных продуктов, соков, медицинских препаратов, бытовой химии и т.д.

Основным акционером «ПОЛИЭФ» является СИБУР – уникальная вертикально-интегрированная газоперерабатывающая и нефтехимическая компания. СИБУР владеет и управляет крупнейшим газоперерабатывающим бизнесом в России по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидером нефтехимической отрасли страны.

По состоянию на 31 декабря 2017г. СИБУР выпускал продукты на 26 производственных площадках, клиентский портфель компании включал более 1500 крупных потребителей в топливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, потребительском секторе, химической и других отраслях примерно в 60 странах мира, общая численность сотрудников Группы превышала 26 000 человек.

Сегодня мощность «ПОЛИЭФ» по производству ТФК составляет 269,22 тысяч тонн в год, ПЭТФ – 210 тысяч тонн в год.

Постоянный поиск путей максимального снижения нагрузки на окружающую среду – одна из приоритетных задач компании. При работе оборудования основных производств полностью исключен неконтролируемый выход загрязняющих веществ в окружающую среду, т.к. все технологические процессы происходят в герметичных технологических системах.

Высокое качество ТФК и ПЭТФ производства «ПОЛИЭФ» подтверждается тем, что предприятие неоднократно становилось лауреатом конкурса «100 лучших товаров России». В 2013 году «ПОЛИЭФ» удостоен Премии I степени Президента Башкирии в области качества продукции. Сертификат «Pira International» дает право «ПОЛИЭФ» поставлять продукцию на европейский рынок.

Большое внимание в компании уделяется реализации социальной политики. Работникам и их детям предоставляются путевки в корпоративный центр оздоровления «СИБУР-Юг» в г. Анапа. Регулярно проводятся физкультурно-оздоровительные мероприятия и корпоративные праздники на природе. Действует программа добровольного медицинского страхования.

Полиэтилентерефталат (ПЭТФ) – полимер, принадлежащий к классу полиэфиров. Используется для производства пищевой упаковки: газированной воды, детского питания, медицинских препаратов, бытовой химии и т.д. Экологически чистый продукт.

Терефталевая кислота (ТФК) – основное сырье для производства ПЭТФ.

Основные виды деятельности ОАО «Полиэф»:

− проведение проектных, строительных, монтажных, пусконаладочных, ремонтных и отделочных работ;

− производство продукции производственного и технического назначения; производство сырья для легкой и текстильной промышленности;

− торговая и коммерческо-посредническая деятельность;

− внешнеэкономическая деятельность, включая осуществление экспортно-импортных операций, развитие новых форм взаимовыгодных внешнеэкономических связей, торгово-экономического и научно-технического сотрудничества с зарубежными фирмами;

− производство товаров народного потребления;

− инвестиционная деятельность, включая операции с ценными бумагами и т.д.[17]

В таблице 1 отражен анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Полиэф» за 2015-2017 годы.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Полиэф» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Абсолютное изменение, тыс.руб. (+,-)		Изменение, % (темп роста)
Показатели	2015	2016	2017	2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.
Выручка	12150751	12057821	10926080	-92930	-1131741	99,24	90,61
Себестоимость	9987928	11203824	9868167	1215896	-1335657	112,17	88,08
Валовая прибыль	2162823	853997	1057913	-1308826	203916	39,49	123,88
Прибыль от продаж	1443731	-17251	274726	-1460982	291977	-1,19	-1 592
Чистая прибыль	192820	-1098898	-1291569	-1291718	-192671	-569,9	117,53
Чистая прибыль на 1рубль продаж, коп	0,02	-0,09	-0,12	-0,11	-0,03	-574,3	129,71
Среднесписочная численность работников, чел.	1016	1026	980	10	-46	100,98	95,52
Годовой фонд оплаты труда	444680	473210	474093	28530	883	106,42	100,19
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	36,47	38,43	40,31	1,96	1,88	105,38	104,89
Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	0,82	0,93	0,9	0,11	-0,03	113,04	97,2
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	9217177	8530021	9138827	-687156	608806	92,54	107,14
Фондоотдача, руб.	1,32	1,41	1,2	0,1	-0,22	107,23	84,58
Фондоемкость, руб.	0,76	0,71	0,84	-0,05	0,13	93,26	118,23
Фондовооруженность, руб.	9072,02	8313,86	9325,33	-758,16	1011,47	91,64	112,17

Чистая прибыль на рубль продаж в 2015 году составила 0,02 руб., в 2016 году на рубль продаж приходилось 0,09 руб. убытков, в 2017 году на каждый рубль продаж приходится 0,11 руб. убытков.

Среднесписочная численность в динамике возросла в 2016 году на 10 человек или на 0,98%, в 2017 году показатель снизился на 46 человек или на 4,48%. Годовой фонд оплаты труда в динамике возрос на 28530 тыс. руб. в 2016 году или на 6,42%, в 2017 году показатель увеличился на 83 тыс. руб. или на 0,19%. Среднемесячная заработная плата в результате возросла на 1,96 тыс. руб. в 2016 году или на 5,38%, в 2017 году показатель увеличился на 1,88 тыс. руб. или на 4,89%.

Таким образом, проведенный анализ показал, что деятельность ОАО «Полиэф» в 2015-2017 годах является экономически не эффективной, были получены существенные убытки, наблюдается снижение эффективности использования основных фондов, снижение численности персонала. Предприятию необходимо осуществить оптимизацию всех своих ресурсов, и в первую очередь организационных.

2.2 Проектирование и анализ организационной структуры ОАО «Полиэф»

Организационная структура ОАО «Полиэф» отражена в приложении Б.

Для исследования затрат времени на реализацию управленческих решений воспользуемся фотографией рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф».

Рассмотрим сколько тратит времени главный инженер-технолог на выполнение своих обязанностей в течение дня (таблица 2).

Таблица 2

Карточка рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф», час.

Выполняемое действие	Тип временных затрат	Время начала действия	Время окончания действия	Итого по действию
Приход на работу. Включение компьютера. Вход в систему(ПК).	ПРМ	9:00	9:19	0:19
Чаепитие	НЗ	9:19	9:25	0:06
Проверка почты, ответы на входящие письма	ПВО	9:25	9:40	0:15
Подписание документов	ПВО	9:40	13:00	3:20
Подписание документов	ПВО	14:00	15:00	1:00
Обеденный перерыв	ПО	13:00	14:00	1:00
Контроль за деятельностью отделов	ПВО	14:00	18:00	4:00

Из таблицы 2 видно, что значительная часть рабочего времени – 4:20 часов затрачивается главным инженером-техгнологом ОАО «Полиэф» на подписание документов.

Таблица 3

Данные для расчета коэффициентов использования рабочего времени, час.

Расчет коэффициентов использования рабочего времени
ПРМ	0:19:00
ПВО	7:35:00
ПВНО	0:00:00
ТЗ	0:00:00
НЗ	0:06:00
ПО	1:00:00
ТС	0:00:00
Нормативное время перерывов	1:00:00
Общая сумма рабочего времени	9:00:00

Рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени по должности времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф».

Таблица 4

Коэффициенты использования рабочего времени

Итоговые результаты по коэффициентам использования рабочего времени		в %
Коэффициент фактического использования рабочего времени, Кфирв	0,99	98,89
Коэффициент загрузки работника, Кзр	0,88	87,78
% нецелевого использования рабочего времени, %нисрв	0,01	1,11
% потерь времени, зависящий от сотрудника, %пв	0,01	1,11
Коэффициент всех потерь рабочего времени, включая затраты на несвойственные функции, Квпрв	0,01	1,11
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет устранения технических сбоев и несвойственных для сотрудника операций, Квуутс	1,00
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет исключения из функционала несвойственных обязанностей, Квуиф	1,00
Коэффициент затрат на выполнение несвойственных функций, Кзнф	0,00	0,00
Коэффициент возможного уплотнения рабочего времени, Квурв	0,16
Коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени, Квупт	0,19
Коэффициент потерь, по вине работника, Кпвр	-0,10

По результатам анализа рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф» видно, что коэффициент фактического использования рабочего времени составляет 98,89%, а коэффициент загрузки составляет всего лишь 87,78%, а остальное время составляет нецелевое использование рабочего времени 1,11%, потери времени зависящие от работника 1,11%.

Также коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени составляет 0%.

В результате анализа рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф» было выявлено следующее - значительная часть рабочего времени – 4:20 часов затрачивается главным инженером-технологом ОАО «Полиэф» на подписание документов.

В целях оптимизации использования рабочего времени, возможно, применение в работе главного инженера-технолога электронной цифровой подписи.

Назначение фотографии рабочего времени - фиксация результатов наблюдений за деятельностью сотрудника и определение структуры рабочего времени и эффективности использования рабочего времени сотрудником.

Анализ будем проводить на основе классификатора типа временных затрат, приведенного в таблице 5.

Таблица 5

Классификатор типа временных затрат

Классификатор типа временных затрат
ПРМ	Подготовка рабочего места к началу или завершению работы
ПВО	Оперативное время - период выполнения прямых обязанностей
ПВНО	Оперативное время - период выполнения несвойственных обязанностей
ТЗ	Технологические затраты, связанные со средствами труда: установка программ, настройка компьютера, т.е. работа с техническими средствами труда, не относящаяся к технологическим сбоям в работе техники
НЗ	Непродуктивные затраты: личные разговоры, общение по телефону по личным вопросам, сидение в интернете за изучением новостей, т. е это затраты, являющиеся нарушением трудовой дисциплины
ПО	Перерыв на отдых - это нормативное время, отведенное на отдых, в структуру которого включается время на обед и перерывы в течение рабочего дня в зависимости от принятых регламентов в отношении данных перерывов
ТС	Технологические сбои, не зависящие от работника

На основе проведенного анализа коэффициента загрузки рассмотрим фотографии рабочего времени сотрудников, обязанности которых являются дублирующими или которые нужно перераспределить, а также сотрудников у которых самый низкий коэффициент загрузки в течение недели.

В отделе основного производства это Ведущий инженер (проверка технической документации) и Ведущий инженер (проверка технической документации), так как выявлено дублирование обязанностей фотография рабочего времени будет проведена для одного сотрудника и Инженер (подготовка приказов и контроль за их исполнением).

В отделе капитального строительства это Ведущий инженер (разработка технической политики в области развития и поддержания строительства в ОАО «Полиэф»), Ведущий инженер (разработка политики в области капитально строительства и инвестиций ) и Инженер (техническое сопровождение проектов).

В отделе финансов это Финансовый консультант (разработка финансовой стратегии и тактики) и Специалист по планированию (разработка планов производства).

Рассмотрим показатели рабочего времени у должности Ведущий инженер (проверка технической документации) в отделе основного производства, так как обязанности одинаковые рассматриваем 1 сотрудника.

Таблица 6

Данные для расчета коэффициентов использования рабочего времени

Расчет коэффициентов использования рабочего времени
ПРМ	20
ПВО	129
ПВНО	132
ТЗ	20
НЗ	40
ПО	64
ТС	15
Нормативное время перерывов	60
Общая сумма рабочего времени	480

На основе вышеизложенных данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени по должности.

Формулы для расчета коэффициентов использования рабочего времени:[12,c.192]

(1)

Таблица 7

Коэффициенты использования рабочего времени

Итоговые результаты по коэффициентам использования рабочего времени		в %
Коэффициент фактического использования рабочего времени, Кфирв	0,79	79,17
Коэффициент загрузки работника, Кзр	0,66	65,83
% нецелевого использования рабочего времени, %нисрв	0,11	11,46
% потерь времени, зависящий от сотрудника, %пв	0,08	8,33
Коэффициент всех потерь рабочего времени, включая затраты на несвойственные функции, Квпрв	0,39	38,96
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет устранения технических сбоев и несвойственных для сотрудника операций, Квуутс	-5,26
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет исключения из функционала несвойственных обязанностей, Квуиф	1,01
Коэффициент затрат на выполнение несвойственных функций, Кзнф	0,28	27,50
Коэффициент возможного уплотнения рабочего времени, Квурв	0,61
Коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени, Квупт	1,56
Коэффициент потерь, по вине работника, Кпвр	-0,04

По результатам данного анализа видно, что коэффициент фактического использования рабочего времени составляет 79,17%, а коэффициент загрузки работника всего лишь 65,83%, а остальное время составляет нецелевое использование рабочего времени 11,46%, потери времени зависящие от работника 8,33%, также сотрудник затрачивает 27,50 рабочего времени на выполнение несвойственных функций для данной должности.

Также коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени составляет 1,56.

Далее рассмотрим должность Инженер (подготовка приказов и контроль за их исполнением) в отделе основного производства.

Таблица 8

Данные для расчета коэффициентов использования рабочего времени

Расчет коэффициентов использования рабочего времени
ПРМ	10
ПВО	70
ПВНО	178
ТЗ	30
НЗ	70
ПО	47
ТС	15
Нормативное время перерывов	60
Общая сумма рабочего времени	480

Таблица 13

Коэффициенты использования рабочего времени

Итоговые результаты по коэффициентам использования рабочего времени		в %
Коэффициент фактического использования рабочего времени, Кфирв	0,67	66,67
Коэффициент загрузки работника, Кзр	0,50	50,42
% нецелевого использования рабочего времени, %нисрв	0,22	21,88
% потерь времени, зависящий от сотрудника, %пв	0,21	20,83
Коэффициент всех потерь рабочего времени, включая затраты на несвойственные функции, Квпрв	0,45	45,00
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет устранения технических сбоев и несвойственных для сотрудника операций, Квуутс	-13,50
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет исключения из функционала несвойственных обязанностей, Квуиф	1,00
Коэффициент затрат на выполнение несвойственных функций, Кзнф	0,23	23,13
Коэффициент возможного уплотнения рабочего времени, Квурв	0,74

Коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени, Квупт	2,81
Коэффициент потерь, по вине работника, Кпвр	0,08

По результатам анализа должности Инженер (техническое сопровождение проектов) отдела капитального строительства видно, что коэффициент фактического использования рабочего времени составляет 66,67%, а коэффициент загрузки работника составляет всего лишь 50,42%, а остальное время составляет нецелевое использование рабочего времени 21,88%, потери времени зависящие от работника 20,83%.

Также коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени составляет 2,81.

Рассмотрим должность Финансовый консультант (разработка финансовой стратегии и тактики) финансового отдела по типам временных затрат.

Таблица 14

Данные для расчета коэффициентов использования рабочего времени

Расчет коэффициентов использования рабочего времени
ПРМ	5
ПВО	66
ПВНО	111
ТЗ	55
НЗ	100
ПО	78
ТС	5
Нормативное время перерывов	60
Общая сумма рабочего времени	480

Рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени по должности Финансовый консультант (разработка финансовой стратегии и тактики) финансового отдела.

Таблица 15

Коэффициенты использования рабочего времени

Итоговые результаты по коэффициентам использования рабочего времени		в %
Коэффициент фактического использования рабочего времени, Кфирв	0,67	66,67
Коэффициент загрузки работника, Кзр	0,47	46,67
% нецелевого использования рабочего времени, %нисрв	0,22	21,88
% потерь времени, зависящий от сотрудника, %пв	0,21	20,83
Коэффициент всех потерь рабочего времени, включая затраты на несвойственные функции, Квпрв	0,34	34,38
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет устранения технических сбоев и несвойственных для сотрудника операций, Квуутс	4,71
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет исключения из функционала несвойственных обязанностей, Квуиф	1,00
Коэффициент затрат на выполнение несвойственных функций, Кзнф	0,13	12,50
Коэффициент возможного уплотнения рабочего времени, Квурв	0,76
Коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени, Квупт	3,17
Коэффициент потерь, по вине работника, Кпвр	0,08

По результатам анализа должности Финансовый консультант (разработка финансовой политики и тактики) финансового отдела отдела видно, что коэффициент фактического использования рабочего времени составляет 66,67%, а коэффициент загрузки работника составляет всего лишь 46,67%, а остальное время составляет нецелевое использование рабочего времени 21,88%, потери времени зависящие от работника 20,83%.

Также коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени составляет 3,17.

Рассмотрим должность Специалист по планированию (разработка планов производства) финансового отдела по типам временных затрат.

Таблица 16

Данные для расчета коэффициентов использования рабочего времени

Расчет коэффициентов использования рабочего времени
ПРМ	10
ПВО	57
ПВНО	60
ТЗ	76
НЗ	89
ПО	123
ТС	5
Нормативное время перерывов	60
Общая сумма рабочего времени	480

Рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени по должности Специалист по планированию (разработка планов производства) финансового отдела.

Таблица 17

и поддержания строительства в ОАО «Полиэф») – 0,88, ведущий инженер (разработка политики в области капитально строительства и инвестиций) – 0,80 и инженер (техническое сопровождение проектов) – 0,88.

Таблица 20

Финансовый отдел, час.

Должность	Фактически отработанное время	Недельное нормативное время	Коэффициент загрузки
Начальник отдела	50	40	1,25
Финансист (нормирование расходов)	60	40	1,50
Финансист (финансовое сопровождение проектов)	32	38	0,84
Финансовый консультант (разработка финансовой стратегии и тактики)	28	35	0,80
Специалист по планированию (разработка планов производства)	31	40	0,78

В финансовом отделе коэффициент загрузки ниже у финансиста по сопровождению проектов – 0,84, финансового консультанта – 0,80, и специалиста по планированию – 0,78.

Таки образом видно, что в финансовом отделе не загружены 3 сотрудника. Также стоит отметить, что обязанности финансиста по сопровождению проектов может взять специалист по планированию. Возложить обязанности специалиста по планированию на другого сотрудника пока не представляется возможным, поскольку документооборот ведется в ручном режиме, но стоит также обратить внимание, что по данной должности самый низкий коэффициент загрузки 0,78.

Выявленные в ходе анализа проблемы отражены в таблице 21.

Таблица 21

Проблемы в деятельности предприятия ОАО «Полиэф»

Краткое название проблемы	Описание проблемы	Возможные причины
Во взаимоотношениях с внешней средой (ДЗО, контрагентами, кредитными организациями и т.п.)
Отсутствие компьютеризации и автоматизации ПХД	Существенные затраты времени и денежных ресурсов на содержание персонала, не полностью занятого в деятельности предприятия	Ручная обработка данных
Непредвиденные изменения потребности в продукции и услугах	Падение спроса на продукцию услуги, уменьшение прибыли	Экономический спад
В управлении предприятием в целом и в отдельных функциональных службах
Страдает управление качеством	Уровень качества производимой продукции может быть выше, невысокий уровень удовлетворенности клиентов	Проблемы с документацией, нехватка технической базы.
Отсутствие четкого разделения обязанностей между сотрудниками	Нерациональная загрузка сотрудников	Отсутствие организованного документооборота.

В ходе проведенного анализа было выявлено:

1. В отделе основного производства дублирование должностных обязанностей у 2 из 3 инженеров, осуществляющих проверку технической документации.

Также необходимо отметить самый низкий коэффициент загрузки у инженера 0,63, но пока его обязанности не возможно передать другому сотруднику, так как документооборот ведется в ручном режиме.

2. В отделе капитального строительства также происходит дублирование должностных обязанностей у двух ведущих инженеров, так как они осуществляют одну и ту же функцию - разработка политики в области капитально строительства и инвестиций.

Также функции, выполняемые инженером вполне могут быть возложены на ведущего инженера, осуществляющего разработку политики в области капитального строительства и инвестиций.

3. В финансовом отделе нужно перераспределить обязанности, а именно по финансовому сопровождению проектов возложить на специалиста по планированию.

Возложить обязанности специалиста по планированию на другого сотрудника пока не представляется возможным, поскольку документооборот ведется в ручном режиме, но стоит также обратить внимание, что по данной должности самый низкий коэффициент загрузки 0,78.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПОЛИЭФ»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «Полиэф»

В результате проделанного анализа были выявлены следующие недостатки:

по должности Ведущий инженер (проверка технической документации) в отделе основного производства коэффициент фактического использования рабочего времени составляет 79,17%, а коэффициент загрузки работника всего лишь 65,83%, а остальное время составляет нецелевое использование рабочего времени 11,46%, потери времени зависящие от работника 8,33%, также сотрудник затрачивает 27,50 рабочего времени на выполнение несвойственных функций для данной должности. Коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени составляет 1,56.

, который будет заниматься стратегическим планированием;
введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
прием на работу дополнительно двух мастеров участка, менеджера по управлению персоналом.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Среди предложенных мероприятий важнейшая мера – автоматизация труда технического персонала. Данная программа позволит техническим отделам работать с технической документацией автоматизированным способом, что снизит затраты труда. Определим условно-годовую экономию, которая характеризует снижение текущих затрат от предлагаемого внедрения ФП АЭИС.

Для этого сравним базовый вариант с внедряемым.

Расчет экономии текущих затрат производится по формуле:

С = (T_pjЦ_p - Т_мjЦ_мС_1м.ч ) A_2j, (3)

где T_pj,Т_м- время выполнения j-ой операции (час) в неавтоматизированном и автоматизированном комплексе соответственно;

Ц_р - стоимость одного часа (руб.) при неавтоматизированном счете при выполнении j-ой операции;

Ц_м - стоимость одного часа (руб.) при автоматизированном счете;

C_1м.ч - себестоимость одного машинного часа (руб.);

затраты до внедрения ФП АЭИ (руб.);

К₂ - капитальные затраты после внедрения ФП АЭИ (руб.).

K₁=0

К₂ =600

Расчет годового экономического эффекта производится по формуле:

, (7)

где Э_у.г- экономия условно-годовая (руб.);

Е_н - нормативный коэффициент эффективности использования капитальных вложений (для АСУ принимается в пределах 0,25-0,4);

д К - дополнительные капитальные затраты (руб.).

Годовой экономический эффект составит:

Срок окупаемости ИС рассчитывается по формуле:

(8)

Срок окупаемости для нашего мероприятия составит:

Расчетный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений определяют по формуле:[4,c.240]

е_р= . ( 9)

Рассчитаем расчетный коэффициент экономической эффективности:

е_р=

Таблица 28

Заработная плата сотрудников ОАО «Полиэф»

	До перереструктуризации	После перереструктуризации
Отдел основного производства
1. Главный инженер-технолог	40000	40000
2. Ведущий инженер	30000	30000
3. Ведущий инженер	30000	30000
4. Ведущий инженер	30000
5. Инженер	20000
Отдел капитального строительства
1. Начальник отдела	30000	30000
2. Ведущий инженер	20000	20000
3. Ведущий инженер	20000	20000
4. Ведущий инженер	20000
5. Инженер	10000
Финансовый отдел
1. Начальник отдела	25000	25000
2. Финансист	20000	20000
3. Финансист	20000	20000
4. Финансовый консультант	20000
5. Специалист по планированию	20000
Итого	355000	235000

Рассчитаем зарплату сотрудников коэффициента до перереструктуризации:

Таким образом затраты на заработную плату до перереструктуризации составляют:

З_ос 1= 408250+122475=530725 руб./год

Рассчитаем зарплату сотрудников коэффициента после перереструктуризации:

Таким образом затраты на заработную плату до перереструктуризации составляют:

З_ос 2= 270250+81075=351325 руб./год

Годовой экономический эффект составляет:

Эг= З_ос 1- З_ос 2=530725-351325=179400 руб./год

При внедрении программы ФП АЭИС с целью оптимизации документооборота, а также формировании отчета об исполненных документах в результате расчёта экономической эффективности внедрения ФП АЭИС годовой экономический эффект будет составлять 48056,59 рублей. Проект окупится через 0,012 лет.

При внедрении цифровой подписи для главного инженера-технолога годовой экономический эффект от данного мероприятия будет составлять 59793,24 рублей. Проект окупится через 0,01 лет.

Общий экономический эффект будет составлять: 179400+48056,59+59793,24=287249,83 руб./год

Таким образом, внедрив на предприятии вышеуказанные мероприятия ОАО «Полиэф» будет иметь годовой экономический эффект 287249,83 руб.

Заключение

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Предлагаемые мероприятия для оптимизации деятельности ОАО «Полиэф»:

1. Оптимизация организационной структуры ОАО «Полиэф»;

2. Внедрение программы ФП АЭИС с целью оптимизации документооборота технических отделов, а также формирование отчета об исполненных документах.

3. Внедрение цифровой подписи для начальников всех отделов.

При внедрении мероприятия по оптимизации организационной структуры происходит изменение организационной структуры ОАО «Полиэф» за счет увольнения работников и перераспределения обязанностей.

Проведенный расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий показал, что при внедрении программы ФП АЭИС с целью оптимизации документооборота, а также формировании отчета об исполненных документах в результате расчёта экономической эффективности внедрения ФП АЭИС годовой экономический эффект будет составлять 48056,59 рублей. Проект окупится через 0,012 лет.

Общий экономический эффект будет составлять: 179400+48056,59+59793,24=287249,83 руб./год

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - М.: КноРус, 2015. - 232 c.
Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 411 c.
Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: Учебное пособие для бакалавров / М.В. Виноградова, Н.В. Сорокина, Т.С. Жданова. - М.: Дашков и К, 2016. - 208 c.
Герасимов, Б.И. Организация планирования на предприятии: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2015. - 240 c.
Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 699 c.
Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, 2015. - 696 c.
Горностай, Л.Ч. Организация, планирование и управление производством: Практикум (курсовое проектирование): Учебное пособие / Н.И. Новицкий, Л.Ч. Горностай, А.А. Горюшкин; Под ред. Н.И. Новицкий. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Гукова, О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие / О.Н. Гукова. - М.: Форум, 2014. - 160 c.
Кантор, Е.Л. Планирование на предприятии: Краткий курс лекций / Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова, И.И. Дрогомирецкий. - М.: Юрайт, 2010. - 140 c.
Либерман, И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / И.А. Либерман. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 205 c.
Панина, З.И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса: Практикум / З.И. Панина, М.В. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2015. - 244 c.
Панова, А.К. Планирование и эффективная организация продаж: Практическое пособие / А.К. Панова. - М.: Дашков и К, 2015. - 192 c.
Романова, М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2014. - 240 c.
Савкина, Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
Слак, Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент: Пер. с англ. / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 790 c.
Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 425 c.
Пeрcoнальный журнал руководителя ОАО «Полиэф»
Электронный ресурс издательства Springer: http://www.springerlink.com/
Университетская библиотека: http://www.biblioclub.ru/
Единое окно доступа к образовательным ресурсам: http://window.edu.ru/

Приложение А

Методика анализа организационной структуры управления

Приложение Б

Организационная структура ОАО «Полиэф»

Приложение В

Предлагаемая организационная структура ОАО «Полиэф» после внедрения мероприятий

Генеральный директор

Служба охраны окружающей среды, ГО и ЧС

Отдел управления персоналом

Административный отдел

Канцелярия ген. директора

Служба капитального строительства

Отдел материально-технического снабжения

Служба главного прибориста

Служба главного энергетика

Служба главного механика

Служба главного технолога

Юридический

сектор

Финансовый сектор

Сектор бухгалтерского учета

Отдел сбыта