Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур ( Теоретические основы формирования организационных структур управления )

Содержание:

Введение

Структура системы управления – ключевая проблема в организации управления. Имея понятие о структуре, можно осуществлять воздействие на содержание и состав любого элемента системы. Следствием данного воздействия будет являться приведение того или иного элемента к постоянно меняющимся условиям производства.

Переход к рыночной экономике в нашей стране осуществляется с наличием некоторых трудностей и проблем. Новая система хозяйствования затрагивает все предприятия, независимо от их форм собственности.

Процесс управления бюджетными организациями имеет существенные отличия от процесса управления менеджментом коммерческих структур.

В нашей стране функционируют множество бюджетных структур. Некоторые из них управляются, что негативно отражается на их деятельности в целом. Это обусловлено тем, что организация не является собственностью директора либо начальника. В связи с этим руководителям муниципальных предприятий не нужно было задумываться о конкуренции, повышении эффективности работы, а также об увеличении доходной части.

Многие руководители и специалисты предприятий не совсем понимают основную сущность менеджмента, а лишь ознакомлены с отдельными функциями управления. Стоит учитывать, что менеджмент не предоставляет готовых рецептов для конкретной компании в определенный период времени, а только направляет на поиск новых решений.

Термин «организационная структура» предполагает не только наличие выполняемых заданий внутри структуры, но и координируемую работниками деятельность за пределами компании.

Принято считать, что внешняя среда для организации является основой для формирования ее стратегии, технологий, масштаба и уровня нововведений. Можно назвать перечисленные факторы ситуационными. Они определяют необходимую структуру, которую необходимо принять организации для того, чтобы обеспечить производственную деятельность.

Важную роль при этом играют следующие аспекты: разработка организационной структуры системы управления, принципы создания перспективной организации, подходы к распределению обязанностей и другие.

Структура организации представлена логическими взаимоотношениями управленческих уровней и функциональных областей. Взаимоотношения должны быть выстроены таким образом, который повлияет на эффективное достижение целей организации.

Отечественные авторы глубоко исследовали проблему разработки и внедрения организационных структур управления предприятия. Отечественная экономическая литература включает немало работ по данному вопросу, таких авторов, как А.Р.Алавердов, А.В.Бандурин, В.Р.Веснин, И.Н.Герчикова, В.В.Глухов, С.Д.Ильенкова, А.Р.Каньковская, М.Г.Лапуст, О.Т.Лебедев, З.П.Румянцева, и многих других.

Цель курсового исследования – проанализировать организационную структуру управления Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга и сформулировать практические рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

Раскрыть понятие, сущность и значение организационной структуры управления.
Рассмотреть типы организационных структур, их преимущества и недостатки.
Изучить фopмиpoвaние opгaнизaциoннoй cтpуктуpы пpeдпpиятия.
Проанализировать организационную структуру управления Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга.
Сформулировать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга.

Объект исследования - Инспекция ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга.

Предмет исследования – организационная структура управления Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга.

В качестве информационной базы курсового исследования взяты материалы научных статей, справочников, периодических изданий, ресурсы Интернета.

В курсовой работе использованы общенаучные методы познания: системный, системно-структурный, факторный и сравнительный анализ, исторический и логический подходы.

1 Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры управления

Для того чтобы обеспечить бесперебойное функционирование, организациям необходимо адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Адаптация может вызвать ряд управленческих проблем внутри организации. Работы по совершенствованию организационной структуры управления могут быть как сознательными, так и стихийными. На образование последних влияют различные обстоятельства, а также массовая организационная мода.

Вопросы организационной перестройки имеют важное значение, как для российских предприятий, так и для иностранных. К проблемам компаний США можно отнести следующие: недальновидность руководящего звена компании, ориентация на стандартные целевые установки и схемы деятельности, потеря контактов с потребителями, неподвижная структура организации.

На сегодняшний день не существует целостной теории структурного развития систем управления. Зарубежными исследователями по данному вопросу отражен опыт работы промышленных предприятий, которые отличаются эффективной деятельностью. Данные предприятия рассматриваются в условиях рыночной экономики в качестве определенных ориентиров.

Термин «структура» связан с такими понятиями как «организация» и «система». Главным системообразующим фактором подцелей организации является ее основная цель, которая разрабатывается на основе основных аспектов строения и деятельности компании. Любой элемент системы должен иметь определенную задачу, ресурсную базу для ее достижения и выполнять строго определенные функции. Структурой обеспечивается порядок и взаимодействие всей совокупности элементов для осуществления определенных функций. Для выделения отдельных элементов системы необходима ее структуризация. Любая система при этом может допускать различные сечения, учитывая заданные критерии. Одним из этих сечений и является организационная структура.

Научная литература трактует термин «структура» определенным концептуальным значением. Структура является множеством элементов, находящихся во взаимодействии и имеющих специфический порядок для осуществления тех или иных функций.

Организационная структура управления является довольно сложной системой. Ее можно назвать определенной подсистемой в сфере управления предприятием. Следовательно, организационную структуру управления и систему управления можно считать взаимосвязанными понятиями.

Некоторые авторы считают, что структура управления организацией есть статистическая «анатомия» управленческого процесса, в то время как система управления – динамическая «физиология»[6, С. 89].

Термин «организационная структура управления» по-разному трактуется в научной литературе. С одной стороны, организационная структура является упорядоченной совокупностью органов, которые управляют производственной деятельностью, и совокупностью связей и отношений между различными подразделениями организации. С другой стороны, под организационной структурой понимаются логические взаимоотношения управленческих уровней и функциональных областей.

Структура управления организацией представлена упорядоченной совокупностью взаимосвязанных элементов, имеющих устойчивые отношения, которые в свою очередь обеспечивают их функционирование и развитие в качестве единой системы. К элементам структуры можно отнести отдельных сотрудников организации, службы и иные звенья управленческого аппарата. Отношения элементов структуры поддерживаются посредством связей, которые подразделяют на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи отличаются характером согласования и являются одноуровневыми. Вертикальными связами называют связи подчинения при иерархическом управлении. Иерархическое управление предусматривает несколько уровней управления. Помимо этого, связи в структуре могут быть линейными и функциональными. Линейные связи призваны отражать движение управленческих решений и данных между линейными руководителями. Линейные руководители – лица, которые полностью отвечают за деятельность компании и ее структурных подразделений. Функциональными связами называют связи, которые имеют место по линии информации по определенным функциям управления.

Управленческий процесс, который представлен движением информации и принятием управленческих решений, протекает в рамках структуры управления. Между участниками данного процесса распределяются управленческие задачи и функции, предусматривая распределение ответственности за их реализацию. В связи с этим структура управления может быть рассмотрена в качестве формы разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках управленческой деятельности осуществляется процесс управления, основная цель которого заключается в достижении намеченных целей. Указанная трактовка определения наиболее соответствует проблематике, которая рассматривается в настоящей работе.

Стратегия предприятия должна изменяться при изменении внешних условий. Это ведет к необходимости изменения организационных характеристик, результатом которых будут являться преобразования в организационной структуре.

К основным структурам можно отнести следующие: технологическая, производственная, финансовая, социальная, информационная.

Характер материально-энергетических процессов, тип применяемого оборудования, специализация мощностей предприятия определяют характер технологической структуры.

Производственная структура представлена упорядоченной совокупностью производственных подразделений, включая элементы производственно-технической базы и их пространственное расположение.

Финансовая структура представлена упорядоченной совокупностью финансовых отношений, которые возникают в процессе хозяйственной деятельности организации и обеспечивают эффективность ее функционирования и развития.

Социальная структура есть распределение сотрудников по предприятию, на основе следующих признаков: профессионально-квалификационный, половозрастной, национальный состав, уровень образования.

Информационная структура характеризуется совокупность правил, коммуникационных сетей, технических средств, которые определяют целенаправленное использование такого ресурса, как информация. Планирование, организация, координация и контроль информационных процессов обеспечивается посредством эффективной информационной структуры. При этом стоит отметить наличие трех основных фаз: поиск, обработка и распределение информации.

Одна и та же система может иметь разнообразные структурные срезы, между которыми необходимо устанавливать отношения. Организационная структура играет важную роль среди всех взаимосвязанных структур. Она призвана упорядочить процесс взаимодействия элементом в целях получения интегрального эффекта, а также создать организованное единое целое.

Термин «организационная структура» тесно связывают с более емким и содержательным понятием «организационная форма хозяйствования». Она представлена составом и степенью хозяйственной самостоятельности отдельных элементов компании. Прежде всего организационная форма хозяйствования отличается от организационной структуры учетом правовых, экономических и социальных аспектов взаимоотношений элементов, которые образуют субъект хозяйствования.

В довольно серьезном справочном пособии В. Д. Шапиро и И. И. Мазура под названием «Реструктуризация предприятий и компаний» дается следующая трактовка термину «организационная структура. «Внутреннее устройство управленческой системы, описывающееся совокупностью организационных единиц (структурные подразделения, должностные лица), их взаимоотношениями и объектом управления (управляемая деятельность)». Нельзя сказать, что указанное определение полностью отражает основную суть организационной структуры управления.

Если рассматривать организационную структуру в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, можно отметить наличие некоторого порядка соподчинения. Реализация данного порядка осуществляется посредством иерархического принципа построения, который обеспечивает многоступенчатый характер соподчинения.

Стратегическое управление можно рассматривать в качестве современной управленческой парадигмы, технологии эффективного управления в условиях неопределенности и нестабильности условий внешней среды. Стратегическое управление представлено деятельность по экономически эффективному достижению целей организации посредством удержания конкурентных преимуществ и правильного реагирования на изменяющиеся условия внешней среды.

Функция организации есть ее деятельность. Стратегия диктует основную функцию того или иного предприятия. Для облегчения реализации стратегии необходимо представить функцию в определенной форме и структуре. Структура организации оказывает влияние на некоторые параметры, к которым относят:

издержки производства. При производстве товаров или услуг, требующих большое количество операций и трудовых процессов, структура производства будет отличаться сложностью, а управление – дороговизной;
скорость выполнения работ. От сложности структуры во много зависит темп работы и скорость продвижения продукта внутри организации;
способ удовлетворения потребностей покупателей. Для защиты покупателей, зачастую, требуются сложные, контролируемые и крупные структуры;
характер поведения людей. Каждая структура в той или иной мере оказывает стимулирующее воздействие на элементы внутренней конкуренции: конкуренция за ресурсы, борьба за результаты работы. Структура влияет на политику предприятия, на поведение, мысли и чувства.

Организационная структура оказывает влияние на вышерассмотренные параметры, что позволяет раскрыть ее значение для предприятия и общества.

Следовательно, организационная структура управления является упорядоченной совокупностью взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов управленческой системы. При этом указанные элементы должны отличаться таким составом, взаиморасположением и степенью устойчивости, которые позволят организации функционировать и развиваться как единое целое [3, С. 67].

Стратегия развития организации оказывает влияние на ее организационную структуру. В свою очередь структура влияет и на возможность реализации стратегии предприятия. Исследование Fortune показало, что практически 70% неудач организаций обусловлены не ошибками в разработке стратегии развития, а невозможностью ее эффективной реализации.

Огромное влияние на все стороны деятельности предприятия оказывает связь структуры с основными понятиями управления (цели, функции, процесс, механизм, люди). В связи с этим управленцам необходимо уделять внимание методам и принципам формирования структуры, ее типу, тенденциям, целям и задачам. Кроме этого, организационной структурой определяется эффективность взаимосвязей подразделений организации, контроль за их деятельностью, адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды, а также гибкость. Иными словами, структура управления является фундаментом предприятия, который закладывает его способности к саморазвитию.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Организационная структура распределяет функции и полномочия в сфере принятие решений между руководящим звеном предприятия, ответственными за работу структурных подразделений, которые и составляют организацию компании.

Многие объективные факторы и условия определяют организационную структуру промышленных предприятий. В данной сфере организационные структуры разнообразны. Это во многом зависит от размеров производственной деятельности предприятия (мелкая, средняя, крупная); производственного профиля компании (один вид продукции либо широкая номенклатура изделий разных отраслей); характера выпускаемой продукции и производственных технологий (добывающая либо обрабатывающая отрасль, серийное или массовое производство); сферы деятельности компании (местный, национальный или внешний рынок); масштабов внешней деятельности (дочерние предприятия за рубежом).

Характер связи между различными подразделениями обуславливает наличие следующих форм организационных структур управления.

Основой линейной организационной структуры является принцип единства распределения поручений. Основываясь на данный принцип, исключительно вышестоящее руководство имеет право отдавать распоряжения (рис.1).

Руководитель

Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Образование данной организационной структуры является результатом построения управленческого аппарата взаимоподчиненных органов посредством иерархической лестницы. Руководитель имеет нескольких подчиненных, в то время как каждый подчиненный имеет исключительно одного руководителя.

Линейная структура управления широко используется мелкими и средними компаниями, которые осуществляют несложное производство и не имеют широкие кооперационные связи.

Основой функциональной организационной структуры является создание подразделений в целях осуществления конкретных функций на всех управленческих уровнях (рис. 2).

Руководитель

Функциональный руководитель А (функции а)

Функциональный руководитель Б

(функции б)

Исполнители

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Такие функции могут быть представлены исследованием, производством, маркетингом, сбытом и не только. Директивное руководство соединяет иерархическим путем нижние звенья управления с другими более высокими звеньями. Поручения, указания, сообщения передаются на основе поставленных задач.

В этом проявляется принцип многократной подчиненности. Например, работник цеха получает поручения от нескольких штатных единиц, а не от одного сотрудника (мастера). В связи с этим данная организационная структура является многолинейной.

Основная цель функциональной структуры управления производством заключается в реализации повторяющихся задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Функциональная служба представлена специалистами высокой квалификации, которые выполняют определенные виды деятельности, в зависимости от поставленных перед ними задач.

Линейно-функциональная организационная структура сочетает в себе принципы двух предыдущих структур и штабного управления (рис. 3).

Линейный руководитель Б

(функции а, б)

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель А

Руководитель

Линейный руководитель А

(функции а, б)

Функциональный руководитель Б

(функции б)

Функциональный руководитель А (функции а)

Исполнители Исполнители

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

Основа указанной структуры представлена регламентацией функциональных и линейных связей. Линейные руководители имеют линейные полномочия, в то время как функциональные обладают именно функциональными полномочиями в отношении нижестоящих руководителей.

Такая организационная структура будет являться эффективной в относительно стабильной среде. Это обусловлено тем, что возникает необходимость использования сложившихся рынков и действующих технологий. Линейно-функциональная организационная структура включает в себя преимущества двух рассмотренных выше структур.

Нельзя не отметить и наличие недостатков линейно-организационной структуры. Они представлены нарушением принципа единоначалия, трудностями в принятии и выполнении управленческих решений. Каждый орган управления заинтересован в выполнении исключительно «своих» функций в связи с жестким разделением труда. В случае, когда появляются сложные, новые и нестандартные задачи необходимы частые согласования проектов решений на высшем уровне управления [7, С. 47]

Дополняя линейно-функциональную структуру штабным органом, образуется линейно-штабная организационная структура управления [5, С. 38].

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также построена на принципе функциональной специализации управленческого труда. Несмотря на это, главная задача управленцев заключается в координации действий функциональных служб в штабах разных уровней (рис. 4).

Штаб должен подчиняться линейному руководителю. Он не наделен правом принятия решений, а исключительно осуществляет функции органа, который готовит проекты решений.

Руководитель

Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)

Штаб

А Б В

Штаб

Исполнители Исполнители

Рисунок 4 - Линейно-штабная структура управления

Рассматриваемая структура объединяет в одном органе управления функциональных специалистов, за счет чего обеспечивается оперативность, обоснованность и качество решений. В данной структуре практически исключены распоряжения противоречивого характера, что дает свободу линейным руководителям в сфере координации деятельности различных служб.

Главное преимущество линейно-масштабной структуры – значительное увеличение эффективности использования управленческого потенциала в целях решения приоритетных задач.

Стоит отметить и существенный недостаток данной организационной структуры, который заключается в недостаточно эффективном решении новых задач. Такие задачи могут быть представлены выпуском новой продукции, изменением технологий производства и т.д. Помимо этого, возникает необходимость в дополнительных затратах в целях создания специальных комиссий, коллегий и советов, которые бы координировали и вырабатывали управленческие решения.

Основное назначение линейно-штабной структуры – оперативное решение неординарных задач, ликвидация последствий стихийных бедствий [5, С. 38].

Многими компаниями перестраивается организационная структура, что является результатом диверсификации производства. Образуются отделы, которые ориентируют свою деятельность на производстве конкретной продукции (продуктовая структура управления) либо на пространственное единство (региональная структура управления).

Продуктовая структура управления заключается в следующем: в структуре компании создаются самостоятельные хозяйственные подразделения (производственные отделения), которые ориентированы на производство и сбыт определенных видов продукции. При этом предложено специализировать производственные отделения материнской фирмы по отдельным видам или группам продукции и передать им полномочия в сфере управления дочерними предприятиями, которые расположены как на территории страны, так и за рубежом.

Широкое распространение организационной структуры по продукту обусловлено массовым переходом международных компаний к детализированной структуре управления. Таким образом, знание продукта и развитие производства имею огромное значение при рассмотрении их в глобальном масштабе.

Органический тип. Указанный тип структуры управления возник не так давно. Он представлен антиподом бюрократической организации, которая уже не могла удовлетворить многие компании. Предприятия хотели иметь более гибкую и адаптированную структуру. Принято считать, что новый подход предусматривает радикальные изменения, которые обеспечивают приспосабливаемость компании к реальным требованиям действительности.

В отличие от традиционной бюрократической иерархии, органический тир структуры имеет существенные преимущества: высокую гибкость, меньшую связанность нормами и правилами, групповую (бригадную) организацию труда. Последующие разработки являлись основой для дополнения перечня свойств, которые характеризуют указанный тип структуры управления. Кроме того, отмечается наличие существенных изменений внутри компании: повышается ответственность каждого сотрудника за общий успех, исключается необходимость в функциональном разделении труда [8, С. 89-97].

Матричная структура представлена современным эффективным типом организационной структуры управления, создающимся посредством совмещения линейной и программно-целевой структур. На основе линейной структуры (вертикально) выстраивается управление по конкретным сферам деятельности предприятия – производство, сбыт, снабжение. На основе программно-целевой структуры (горизонтально) осуществляется управление программа – темы, проекты.

Матричная структура предполагает частые перестройки, которые связаны с внедрением новых технологий и процессов производства. Это приводит к изменениям организационной структуры управления компанией (рис. 5).

В процессе перехода к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается в крупных компаниях и многозаводских промышленных комплексах, которые осуществляют выпуск сложной продукции.

По вертикали По горизонтали

НИОКР

Исполнители

Заместитель

Руководитель проекта №1

Проект №2

Проект №1

Исполнители

Заместитель

Программа

(директор)

Снабжение

Сбыт

Производство

Руководитель проекта №2

Заместитель

Исполнители

Рисунок 5 - Матричная структура управления

Матричная структура управления состоит из проектной структуры и проблемно-целевой структуры управления.

Стоит также сказать о разнообразии типов матричных структур. Это дает возможность выбора наиболее подходящей структуры, учитывая масштаб и особенности производства.

К простейшим формам координации работ, которые получили развитие в научно-исследовательских организациях, относятся: сложные программные и проектные матричные структуры, заводские и внутриорганизационные проблемно-целевые формы управления (используются при решении локальных задач). Основным их ориентиром является ускорение и эффективное решение поставленной приоритетной цели.

Бригадная организационная структура представлена многоуровневой иерархической системой бригад, каждая из которых включает специалистов-исполнителей и менеджеров. Принципы образования бригадных структур представлены: автономностью работы бригады, универсальностью в составе персонала бригады, самостоятельностью в принятии решений, а также гибкими связями.

Бригада, образованная согласно выше рассмотренным принципам, возглавляется руководителем. Он осуществляет руководство на основе концепции групповой формы управления, которая включает следующие принципы: личная ответственность, активное сотрудничество в решении проблем, взаимозаменяемость, взаимопомощь.

Бригада должна иметь специалистов, обладающих универсальными знаниями и навыками. Их задача заключается в обеспечении гибкости управления при смене задач для реализации. Система мотивации труда также должна отличаться гибкостью. Для этого ее основой должен являться принцип сотрудничества, который отличается экономической выгодой для каждого сотрудника. При этом сотрудники будут заинтересованы в росте прибыли компании, так как оплата из труда увязана с общим результатом.

В самую верхнюю бригаду входят высшие менеджеры компании, основываясь на иерархию построения бригадной организационной структуры. Каждый из менеджеров несет ответственность за одно основное (крупное) направление деятельности компании. Основное направление деятельности предприятия определяет количество бригад второго уровня. Каждая бригада может получить статус самостоятельной хозяйственно-расчетной единицы (подразделения).

Преимущества бригадной организационной структуры проявляются в повышении качества обслуживания потребителей, ускорении процессов, которые напрямую связаны с обновлением продуктов (услуг). Бригадная организационная структура ориентируется на относительно малоемкие рыночные сегменты и нацеливается на конкурентную борьбу за рынки.

Целевая организационная структура управления представлена комбинацией нескольких видов организационных структур. Она применяется при нетрадиционных и нестандартных целях. Например, в организациях профессионального образования наблюдается проблема в сфере интеграции с экономическими отраслями, а также проблема межорганизационной кооперации.

1.3 Aнaлиз фopмиpoвaния opгaнизaциoннoй cтpуктуpы пpeдпpиятия

Основой взаимодополняющих методов, к которым относят аналогию, экспортно-аналитический метод, структуризацию целей и организационное моделирование, является проектирование организационных структур.

При использовании метода аналогий применяются организационные формы и механизмы управления существующей компании в отношении к проектируемой организации. Методы аналогии представлены выработкой типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определением условий и границ их применения [5, C. 90].

Основой экспортно-аналитического метода является обследование и аналитическое изучение компании, осуществляющиеся высококвалифицированными специалистами. Их задача заключается в выявлении специфических особенностей и проблем в работе управленческого аппарата, а также в выработке рациональных рекомендаций по его формированию и перестройке. Для этого необходимо использовать количественные оценки эффективности организационной структуры, а также рациональные принципы управления, заключения экспертов.

Метод структуризации целей заключается в выработке системы целей компании и последующем анализе организационных структур, с учетом их соответствия указанной системе.

Метод организационного моделирования представлен разработкой отображений распределения полномочий, которые могут быть формализованными, графическими, математическими и машинными. Они будут являться основой для построения, анализа и оценки разнообразных вариантов организационных структур.

Совместное использование рассмотренных выше методов является основой процесса проектирования организационной структуры управления.

Метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, анализ организационных прототипов играют важную роль на этапах структуризации и композиции. Углубленная проработка организационных форм и механизмов конкретных подсистем на этапе регламентации должна осуществляться более формализованными методами.

В процессе проектирования организационных структур новых организаций широко применяются формально-аналитические методы, методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Характер и возможности для проведения того или иного исследования обуславливают выбор методов решения определенной организационной проблемы. Кроме того, важную роль играет методика, необходимая информация, квалификация разработчиков системы и сроки представления рекомендаций [3, C. 89].

Описать организационное проектирование можно на основе его методов и принципов. Процесс формирования организационной структуры можно назвать универсальным. Он предусматривает постановку целей и задач, определяет состав и место подразделений, их обеспеченность ресурсами, а также включает в себя разработку положений, документов и регламентирующих процедур. Указанные процессы подразделяются на три этапа:

формируется общая структурная схема управленческого аппарата;
разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними;
регламентируется организационная структура.

Первый этап заключается в определении главных характеристик компании и направлений, по которым необходимо осуществлять более детальное проектирование. При этом в проектировании нуждается не только организационная структура, но и другие важные аспекты системы.

Принципиальными характеристиками организационной структуры на указанном этапе являются: существующие проблемы; цели производственно-хозяйственной системы; общая спецификация функциональных и программно-целевых систем; количество уровней в управленческой системе; степень централизации и децентрализации полномочий на различных управленческих уровнях; основные формы взаимоотношений указанной компании с внешней средой.

Основной особенностью второго этапа процесса проектирования организационной структуры является реализация организационных решений как в целом по крупнейшим блокам, так и по самостоятельным (базовым) подразделениям управленческого аппарата.

Базовые подразделения представлены самостоятельными структурными единицами (отделами, бюро, управлениями, лабораториями, секторами), на которые организационно подразделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы [3, C. 98].

На третьем этапе разрабатываются количественные характеристики управленческого аппарата и процедуры управленческой деятельности. Этап включает в себя: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, группы, должности); разработку порядка взаимодействия подразделений в процессе осуществления взаимосвязанного комплекса работ; определение проектной численности подразделений, основных видов работ и состава специалистов-исполнителей; распределение работ и задач между исполнителями; установление ответственности за указанные работы.

На основе вышесказанного, можно сделать вывод, что основное условие реализации выбранной стратегии адаптации организации к внешним постоянно меняющимся условием заключается в разработке стратегически эффективной организационной структуры. В практической деятельности, организационное проектирование необходимо как для оценки эффективности существующей организационной структуры, так и для сравнения разнообразных вариантов ее усовершенствования.

2 Исследование организационной структуры управления на примере Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга

2.1 Организационно-кадровая характеристика Инспекции ФНС РФ по

Центральному району города Оренбурга

Инспекция Федеральной налоговой службы по Центральному району города Оренбурга является территориальным органом Федеральной налоговой службы и входит в единую централизованную систему налоговых органов.

Инспекция находится в непосредственном подчинении Управления ФНС России по Оренбургской области и подконтрольна ФНС России и Управлению.

Место нахождения Инспекции: 460000, г. Оренбург, ул. Чичерина, 1А.

Инспекция является территориальным органом, осуществляющим функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей, а также за производством и оборотом этилового спирта, спиртосодержащей, алкогольной и табачной продукции и за соблюдением валютного законодательства Российской Федерации в пределах компетенции налоговых органов.

Инспекция в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, правовыми актами ФНС России, нормативными правовыми актами органов власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, принимаемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов.

Инспекция осуществляет свою деятельность во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями.

Общая численность работников Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга составляет 132 человека, из них служащих – 120 человек, рабочих выполняющих технологические функции - 12.

Из диаграммы видно (рис. 6), что 56% работников имеют высшее образование, 31% персонала средне специальное образование, 13% имеют среднее образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют служащие, среднее - рабочий персонал.

Рисунок 6 – Диаграмма «Количество работников по уровню образования»

В Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга 72 работника женского пола и 60 работников мужского пола.

Рисунок 7 – Диаграмма «Возрастная структура персонала»

На диаграмме видно (рис. 7), что основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (72%), до 20 лет (16%), от 30 до 40 лет (12%).

2.2 Анализ организационной структуры управления Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга

Согласно штатной численности и структуре районной налоговой инспекции в её состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные налоговые инспекторы, государственные налоговые инспекторы, работники вспомогательных служб.

Начальник инспекции, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящей налоговой инспекции. Приём и увольнение на работу других сотрудников районной налоговой инспекции производится её начальником. Он несёт персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации. Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в работе начальник вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить классный чин и до истечения этого срока. Районная налоговая инспекция является юридическим лицом, имеет свой текущий счёт и печать.

Структура и штатное расписание районной налоговой инспекции утверждаются начальником Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга в пределах установленного ему фонда оплаты труда.

Основным структурным элементом государственной налоговой инспекции являются отделы, которые исполняют обязанности в зависимости от направления деятельности или видов налогов.

Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга имеет линейно-функциональную организационную структуру (рис. 8).

Начальник ИФНС

Зам начальника ИФНС

Отдел общего обеспечения

(14 чел)

Отдел проверок юридических лиц (20 чел)

Отдел камерального контроля (20 чел)

Отдел взыскания задолженности юр. лиц (12 чел)

Отдел налогооб-

ложения доходов физических лиц

(11 чел)

Юридический отдел (10 чел)

Отдел автоматизации информационных систем (6 чел)

Отдел ЕСН (10 чел)

Отдел работы с налогоплательщиком (19 чел)

Отдел регистрации и учета налогоплатель-щиков (8 чел)

Отдел анализа и налоговой статистики (7 чел)

Отдел местных и прочих налогов с физических лиц

(7 чел)

Рисунок 8 – Организационная структура Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга

Данная структура эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры. Она oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльные — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
единство и четкость распорядительства;
оперативное принятие и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Но наряду с преимуществами также есть и недостатки у данной организационной структуры:

дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
медленное принятие решений;
нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;
разногласие между линейными и функциональными службами;
неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональным руководителям.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга

Сложившаяся структурная схема ИФНС РФ, к сожалению, всё меньше и меньше отвечает современным требованиям. Переход к рыночным отношениям потребовал радикальных перемен в налоговом законодательстве и создания такой модели налоговой службы, которая могла бы реально контролировать правильность исчисления, полноту и своевременность внесения в государственный бюджет налогов и других обязательных платежей. И поэтому всё более очевидной становится необходимость модификации организационной структуры налоговых органов.

В настоящее время необходимо более полно использовать в работе налоговых органов концепцию самоначисления налогов, при которой налогоплательщик будет определять причитающиеся с него налоговые суммы без вмешательства сотрудников налоговых органов, а налоговая инспекция принимать произведённый налогоплательщиком расчёт на условиях его последующей проверки. В связи с этим, на смену отраслевым отделам придёт иная специализация.

Структура Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга должна состоять из следующих подразделений, указанных на рисунке 9.

Руководитель ИМНС

Заместитель руководителя ИМНС

Отдел выездных проверок (27 чел)

Отдел камеральных проверок (34 чел)

Отдел ввода и обработки данных

(14 чел)

Отдел работы с налогоплательщиками (14 чел)

Заместитель руководителя ИМНС

Отдел учета отчетности и анализа (7 чел)

Отдел урегули-рования задолжен-ности (12 чел)

Отдел регистрации и учета налого-плательщиков (8 чел)

Юридический отдел (10 чел)

Отдел информационных технологий (6 чел)

Отдел финансового и общего обеспечения (14 чел)

Рисунок 9 – Исправленная организационная структура Инспекции ФНС РФ по Центральному району города Оренбурга

Предлагаемое разделение налоговой инспекции позволяет выделить три основных направления её работы:

общее обеспечение работы ИФНС;
учётно-аналитическая и разъяснительная работа;
контрольная работа.

При этом основное количество сотрудников налоговой инспекции должно быть сконцентрировано в таких отделах, как:

отдел камеральных проверок – 34 человека;
отдел выездных проверок – 27 человек.

На эти отделы возложена основная доля работы по контролю за соблюдением налогоплательщиками налогового законодательства. В то же время автор никаким образом не занижает роль других отделов. Отдел камеральных проверок и отдел выездных проверок должны тесно взаимодействать с отделом урегулирования задолженности, с юридическим отделом, с отделом регистрации и учёта налогоплательщиков и др.

Для успешной реализации этого проекта нельзя обойтись без переподготовки кадров налоговых органов в области разработки и внедрения новых технологий для создаваемых подразделений, полной компьютеризации процесса сбора и обработки налоговых деклараций и платежей.

Внедрение данного предложения в жизнь позволит создать наиболее мобильную и эффективную систему налогового администрирования, повысит уровень обслуживания налогоплательщиков и снизит затраты на обеспечение налоговой дисциплины.

Заключение

Организационная структура управления предприятием представлена упорядоченной совокупностью взаимообусловленных и взаимосвязанных элементов управленческой системы, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Свойства организационной структуры, которые определяют ее типологию, представлены: степенью централизации – децентрализации управленческого механизма; степенью сложности организационной структуры; степенью формализации механизма управления. Степень адаптивности конкретной структуры к постоянно меняющимся условиям внешней среды функционирования организации определяется степенью выраженности указанных выше свойств в совокупности. В связи с этим появляется возможность отнесения организационной структуры к определенному типу управления: механическому или органическому.

Организационная структура предприятия является способом построения взаимосвязей между управленческими уровнями и функциональными областями, которые обеспечивают оптимальное достижение целей компании при данных условиях.

Весь управленческий процесс, который представлен движением информационных потоков и принятием управленческих решений, протекает в рамках этой структуры. В данном процессе принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационная структура в широком понимании данного понятия может быть представлена в качестве каркаса здания управленческой системы, который построен для того, чтобы процессы системы протекали качественно и своевременно. Таким образом, руководители предприятий уделяют методам и принципам построения организационных структур особое внимание.

Рассматриваемая тема является актуальной и важной в современных условиях деятельности предприятий.

Организационная структура, в идеале, представлена четким установлением взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределением между ними прав и ответственности. «Наилучшей структурой» является структура, которая позволяет предприятию осуществлять эффективное взаимодействие с внешней средой, а также продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, следовательно,

удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей.

Список использованной литературы

Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 208 c.
Бурганова Л. А. Теория управления: учеб. пособие для вузов / Л. А. Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 139 с.
Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
Граждан В.Д. Теория управления: учеб. пособие для вузов/В.Д.Граждан. – М.: Гардарики, 2015. – 416 с.
Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 736 c.
Ильин А.И. Управление предприятием / А.И. Ильин. - М.: Высшая школа, 2015. – 275 с.
Кеворков, В.В. Теория организации / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков. - М.: КноРус, 2016. - 432 c.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2014. - 365 c.
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 448 c.
Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2016. - 488 c.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 848 c.
Михненко, П.А. Теория организации: учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 336 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 2014. – 273с.
Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c.
Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2015. - 143 c.
Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2016. - 224 c.
Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.