Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур ( Теоретические основы управления предприятием)

Содержание:

Введение

Основой создания и успешного функционирования любой организации является тщательно спроектированная организационная структура управления, которая в полной мере должна отвечать целям и направлениям деятельности фирмы.

Эффективная структура управления позволяет минимизировать внутренние и внешние риски предприятия, сохранить гибкость управления организацией.

Оптимальная структура управления позволяет руководству принимать обоснованные решения, доводить их до подчиненных, осуществлять контроль за их точным исполнением и в случае необходимости своевременно корректировать управленческие решения с учётом воздействия внутренних и внешних факторов, что в наибольшей степени соответствует интересам организации.

В рыночной экономике анализ и совершенствование структуры управления предприятия приобретает одно из основных направлений деятельности менеджеров.

Основная цель совершенствования структуры управления – при помощи повышения эффективности управления организацией улучшить её экономические показатели.

Долгосрочное комплексное стратегическое планирование должно предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение структуры управления и организационного механизма в соответствие с целями управления.

Для оценки эффективности организационной структуры управления необходимо использовать различные критерии, по которым впоследствии возможно сравнение усовершенствованной структуры управления и действующей организационной структуры.

Таким образом, от того, насколько тщательно при проектировании организационной структуры управления учтены цели, функции, направления деятельности организации, а также перспективы дальнейшего развития фирмы, зависит экономическая эффективность и устойчивость организации.

Учитывая выше изложенные обстоятельства, тема курсовой работы является, безусловно, актуальной.

Целью курсовой работы является проектирование организационной структуры управления для Общества с ограниченной ответственностью «Моноритм НТ» (далее ООО «Моноритм НТ»), которая по сравнению с существующей структурой управления будет более эффективной.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и элементы системы управления;

- изучить достоинства и недостатки основных типов организационных структур управления;

- обозначить критерии оценки эффективности организационных структур управления;

- провести комплексный анализ деятельности ООО «Моноритм НТ», определить тип организационной структуры управления и на основании полученных результатов оценить эффективность управления данной фирмой;

- учитывая содержание деятельности ООО «Моноритм НТ» и результаты оценки существующей структуры управления, выявить её недостатки и разработать более эффективный проект организационной структуры управления;

- на основании критериев оценки спроектированной организационной структуры сделать вывод о её эффективности по сравнению с существующей в ООО «Моноритм НТ» системой управления.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Моноритм НТ», организация, занимающаяся розничной торговлей аксессуаров под торговой маркой To be Queen на территории Тульской области.

Предметом исследования выступает организационная структура управления ООО «Моноритм НТ» и составляющие её элементы.

В процессе написания работы использовались различные общенаучные методы исследования, такие как анализ, синтез, формально – логический метод, обобщение, сравнение, а также статистический метод.

Теоретической основой научного исследования в данной работе послужили труды учёных в области экономических и управленческих наук. Следует отметить работы: В.Р.Веснина, Е.П.Гусева, В.Д.Дорофеева, И.М.Карасевой, М.М.Максимова, Г.Б.Поляка, Е.Ф.Тихомирова и других. Кроме того, в работе были использованы статьи из периодических изданий, нормативно – правовые акты РФ.

Информационной основой для проведения исследования послужила документация ООО «Моноритм НТ», изученная в процессе прохождения преддипломной практики.

Структура курсовой работы определена поставленной целью и задачами, включает в себя введение, три главы, объединяющие восемь параграфов, заключение, в котором представлены основные выводы исследования, список использованной литературы. Для обеспечения наглядности работа сопровождается приложениями.

Глава 1. Теоретические основы управления предприятием

1.1 Понятие и элементы структуры управления организацией

В условиях конкурентной среды функционирование предприятий предполагает поиск и разработку каждым из них собственной структуры управления.

Современные структуры управления должны соответствовать требованиям стратегического управления.

Эффективная структура управления дает дополнительный положительный результат, который проявляется в повышении производительности и результативности труда работников, в увеличении способностей предприятия к использованию инноваций в управлении персоналом.

Совокупность форм, с помощью которых реализуется процесс управления на практике, является основной характеристикой системы управления.

В.Д.Дорофеев считает, что наилучшая структура управления – это та структура, которая в большей мере отвечает задачам организации, и её целям, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.[1]

Предприятие должно найти наиболее эффективные подходы к структуре управления и организационным процессам (функционирование, развитие).

По мнению Е.П.Гусевой, структура управления предприятием или организационная структура управления – это ключевое понятие менеджмента, которое связанно с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, распределением между менеджерами полномочий.[2]

А.Н. Цветков отмечает, что структура управления представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов предприятия в процессе выполнения функций менеджмента.[3]

Современному предприятию в своей деятельности необходимо использовать различные стратегические и оперативные инструменты для повышения своей конкурентоспособности. Построение эффективной структуры управления является одним из первых шагов на пути повышения показателей деятельности предприятия.

Выделяют несколько подходов к определению структуры управления: подход на основе принципа разделения труда; механистический подход; графический подход; подход на основе определения влияния внешней среды; подход на базе процессов внутри самой структуры.

Первый подход в основу организационной структуры ставит принцип разделения труда. Сторонники этого подхода определяют структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых сначала процесс труда разделяется на отдельные рабочие задачи, а только потом достигается координация действий по решению задач.

Функциональный подход необходим каждой организации, так как ее деятельность есть последовательное осуществление определенных действий, выполнение и эффективность которых обязательно контролируется.

При механистическом подходе структура управления представляется в виде некоего сложного механизма с множеством деталей, шестеренок для взаимодействия. Структуру управления при этом направлении рассматривают как структуру менеджмента.

Графический подход в качестве модели структуры управления рассматривает символическое изображение или текстовое описание реально действующих, существенно значимых для исследования частей, составляющих сложившуюся организационную структуру организации, их качественные и количественные характеристики, а также их взаимосвязи.

Подход на основе определения влияния внешней среды предполагает, что в основном внешняя среда определяет структуру управления. Например, если надо изменить структуру управления, то это – реакция на внешнее окружение (политическую или экономическую ситуацию, новые законы действия конкурентов и т.д.).

При подходе на базе процессов внутри самой структуры основное внимание уделяется процессам, происходящим внутри самой организационной структуры. Принцип здесь такой: сложно сказать, какая структура будет хороша и эффективна, но можно устранить хотя бы недостатки, которые мешают структуре управления быть оптимальной.

Внутренняя среда в организации оказывает влияние на структуру управления предприятием. При стабильной внутренней среде наблюдаются незначительные изменения в структуре управления. Если внутренняя среда изменяется, то структура управления предприятием должна обладать способностью быстро реагировать на эти изменения.[4]

В структуре управления выделяют звенья общего управления – дирекция; органы линейного управления – органы руководства подразделениями; органы функционального управления – например, плановый отдел. Совокупность органов управления, которые решают общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня образует управленческую ступень.

Во главе органа управления находится руководящая должность – организационная единица, которая реализует совокупность прав, обязанностей и ответственности руководителя. Все остальные должности обеспечивают действия руководителя и являются по отношению к нему подчиненными.

Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления, и существует она до того времени, пока реализует функции, которые приходятся на её долю. Исходя из них на людей, которые занимают должность, возлагается обязанность выполнять соответствующие виды деятельности.

Структура управления бывает формальной (совокупность предписанных взаимосвязей, подразделений, должностей) и неформальной (совокупность лидирующих личностей, группировок, неофициальных контактов).

Классификация структур управления происходит по следующим признакам:

1) по принципам деления (функциональный, объектный и т.д.);

2) по степени сложности (число подразделении, среднее количество подчиненных у одного руководителя, количество уровней управления и т.д.);

3) по целевому назначению (оперативные, информационные);

4) по степени централизации (централизованные или децентрализованные).[5]

Структура управления обладает потенциалом, который характеризуется числом и составом подразделений, степенью их автоматизации управленческого труда, специализации, количеством основных работников и вспомогательного персонала.

Структура управления сочетает в себе как социально - психологические связи и характеристики, которые определяются отношением работников к труду, уровнем их квалификации и стилем руководства, так и экономические, технологические, информационные, административно-организационные взаимодействия.

Создание структуры управления основано на процессах интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов) и дифференциации (разделении работ, ответственности, полномочий, определении степени автономности звеньев управления).

В результате углубления специализации число обособившихся видов деятельности в рамках организации постоянно растет. Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются на производственной деятельности, а другие – на управленческой.

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна структура управления с одним звеном (в лице руководителя), которая является одноуровневой.

Благодаря горизонтальным и вертикальным связям поддерживаются отношения между элементами организационной структуры управления организационной структурой. Горизонтальные связи носят характер согласования, являются одноуровневыми (например, между отделами). Вертикальные связи – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения организационной структуры управления организационной структурой. [6]

В системе управления организационной структурой предприятия различают также линейные и функциональные связи. Линейные связи основаны на принятии и реализации управленческих решений и движении информации между руководителями, то есть лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее системными подразделениями. Функциональные связи сопоставляются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией или законом. Штабные специалисты могут обладать рекомендательными, параллельными и функциональными полномочиями, а также полномочиями обязательного согласования. Главное отличие линейных полномочий от штабных состоит в том, что распоряжения линейных руководителей обязательны для исполнения нижестоящими сотрудниками организации, а указания штабных руководителей для тех же сотрудников таковыми не являются. Это позволяет организациям сохранить один из ключевых принципов эффективного управления — принцип единоначалия.

Структура управления предприятием является одним из инструментов управления, который регламентирует состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды.[7]

Для эффективных структур управления характерно взаимосвязанность и взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способность сохранять равновесие при любых действиях внешней среды.

Таким образом, структура управления предприятием – это один из основных инструментов менеджмента, а также возможность для предприятия найти свое место на современном конкурентном рынке.

1.2 Типы организационных структур управления

Экономическая неопределенность, изменение конкурентных условий создают обстановку, в которой предприятия должны постоянно оценивать структуру управления. Предприятия проводят изменения в структуре управления для того, чтобы повысить эффективность управления, устранить неэффективные структурные звенья и разграничить деятельность руководителей.[8]

К формированию видов структур управления привели многообразие внутренних и внешних связей предприятий, сложность технологии производства, специализация производства, развитие концентрации, изменения внешней конкурентной среды.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:

Линейная организационная структура.

Во главе линейной структуры управления находится единственный руководитель, выполняющий единоличное руководство организацией и ее линейными исполнителями, сосредоточивший в своих руках все функции управления, такие как закупки, производство, администрирование, продажи и т.п. Линейная структура управления характерна для небольших организаций, осуществляющих единственный, относительно простой и однородный вид деятельности, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такую структуру называют однолинейной[9] (Приложение 1).

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль;

- простота, предельное единоначалие, экономичность;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками являются:

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- затруднительные связи между инстанциями;

- сильная загрузка средних уровней управления,

- высокие требования к квалификации руководителей,

- расходование значительного количества времени на принятие управленческих решений;

2. Функциональная организационная структура (Приложение 2).

Функциональная структура управления основана на однозначно определенной горизонтальной специализации организации по функциональному признаку. Она предполагает формирование структурных подразделений по разным сферам деятельности: производство, сбыт, экономика, маркетинг и т.д. Эта структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Такую организационную структуру также называют многолинейной.[10]

Функциональная структура управления основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений.

К преимуществам функциональной структуры управления можно отнести:

- усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- уменьшение дублирования работ;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатками являются:

- затруднённая коммуникация;

- неоднозначное распределение ответственности;

- длительная процедура принятия решений;

- развитие вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных руководящих органов;

- возникновение различных конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

3. Линейно - функциональная структура (Приложение 3).

Линейно - функциональная структура основана на принципах единоначалия, линейного построения структурных подразделений, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность лежит на первом руководителе. Такую систему ещё называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Линейно – функциональная структура применяется для построения любой организации среднего размера. [11]

Преимуществами являются:

- сохранение единоначалия;

- более оперативное принятие решений и выполнение указаний;

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов, а также улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

К недостаткам можно отнести:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

4. Дивизиональная (дивизионная) структура (Приложение 4).

Дивизиональная (дивизионная) структура – это структура, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей и территориям. При этом задачи, общие для всей организации: управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. – возлагаются на штабную структуру.

Выделяют четыре вида дивизиональных структур:

- дивизионально – продуктивные структуры, ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;

- дивизионально – региональные структуры, предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;

- структуры, ориентированные на потребителя, предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;

- дивизиональные структуры смешанного типа.

Дивизиональная структура управления представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно – функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней, обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. [12]

К недостаткам нужно отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейной и функциональной структур внутри отделений со всеми их недостатками.

5. Матричная структура управления.

По мнению З.В.Карапетяна матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями[13].

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников (Приложение 5).

Преимуществами этой структуры управления являются:

- гибкость в использовании кадрового состава;

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- высокая эффективность оперативного управлении;

- быстрая реакция на нужды проекта.

К недостаткам матричной структуры можно отнести:

- сложность распределения ответственности;

- высокие требования к квалификации специалистов;

- высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Таким образом, стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Во всех процессах управления существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

1.3 Критерии оценки эффективности организационной структуры управления

Оценка эффективности организационных структур управления имеет большое значение. Однако общепринятая методология ее определения пока еще не разработана. Это объясняется, прежде всего, методологической сложностью такого рода расчетов. Для определения эффективности организационных структур управления предлагается использовать, главным образом, косвенные методы их оценок, характеризующих:

- эффективность производства;

- систему управления;

- отдельные элементы системы управления;

- эффективность производства и систему управления — на базе синтетического показателя.

Эффективность организационных структур управления представляет собой ее результативность в сопоставлении с затратами, обеспечившими достижение целей управляемого объекта.

Кроме экономического содержания можно выделить такие аспекты процесса функционирования организационных структур управления как:

- методологический — реализация принципов управления производством;

- функциональный — взаимодействие и взаимосвязь целей управления, функций и методов их реализации;

- социально-психологический — воздействие на социальные и психологические отношения людей в процессе производства;

- технологический — последовательность управленческих работ, процедур, операций по выработке и реализации управленческих решений;

- организационный — состав и взаимодействие организационных элементов.[14]

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность организационных структур управления — это качественная категория, отражающая уровень и динамику процесса функционирования организационной структуры управления предприятием.

В зависимости от цели определения, эффективность организационных структур управления может быть:

- плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу;

- фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику;

- нормативной, определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования организационной структуры управления;

- проектной, определяемой при проектировании новой организационной структуры управления.[15]

Каждый из приведенных видов эффективности организационных структур управления имеет свои особенности, и в то же время все они взаимосвязаны и взаимозависимы.

Критерий эффективности организационных структур управления должен отражать эффективность производства как результат воздействия управления и величину финансовых, материальных и трудовых ресурсов для эффективного осуществления процессов управления. Исходя из этого, его можно рассматривать как обобщающий показатель полной эффективности организационных структур управления предприятиями, являющийся мерой для сравнения эффективности действующих и проектируемых организационных структур управления. Частными выступают показатели эффективности использования ресурсов организационной структуры управления, составляющие основу локальной эффективности организационных структур управления.

Таким образом, количественная оценка экономической эффективности организационных структур управления по аналогии с эффективностью производства может быть представлена также системой показателей, включающей:

- критерий эффективности организационных структур управления (обобщающий показатель);

- частные показатели;

- показатели эффективности внедрения отдельных организационно технических.

Показатели эффективности организационных структур управления определяются путем выявления динамики показателей эффективности производства являющейся следствием управления и определенной совокупности затрат на управление.

Для исчисления эффективности организационных структур управления необходимо также знать величину затрат на управление. Однако в своем абсолютном значении она не может быть использована вследствие различия объектов. Поэтому необходимо исчислять относительные величины, то есть удельные затраты на управление.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор уровня эффективности, который принимается за нормативный.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.[16]

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления;

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления;

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Итак, организационная структура управления может быть различной, состоять из различных элементов, согласно ее целям, функциям, деятельности. Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления, ее организационной структуры, объекту управления. Эффективность организационной структуры выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственных процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ»

2.1 Общая характеристика организации, её миссия

История компании То Be Queen началась в 2008 году. Именно тогда группой молодых дизайнеров было принято решение создать новый, непохожий на других бренд аксессуаров и бижутерии, качество и дизайн которых отвечали бы самым высоким требованиям мировой моды.

Аксессуары бренда То Be Queen ориентированы на современных активных девушек, живущих в ритме большого города, которые стремятся совместить в повседневном и вечернем гардеробе практичность и индивидуальность. Они всегда открыты новым впечатлениям и окружающему миру. Полученное образование и постоянное самосовершенствование - ключевая жизненная позиция.

В настоящий момент в г. Туле функционирует 3 магазина: в Зареченском, Центральном и Пролетарском районах. Руководство фирмы планирует постепенное расширение сначала в пределах Тульской области, а затем и за её пределами.

Перед открытием каждого нового магазина все компании - франчайзи должны приглашать представителя бренда (Brand Ambassador) из главного офиса (head office). Это должно быть не позднее, чем за неделю до официального открытия магазина, сроком на 1 - 5 дней. В обязанности Brand Ambassador входит тренинг франчайзи по стандартам визуального мерчендайзинга (основы, необходимые для работы) и по функционированию магазина. Также проводится обучение рядового персонала: ориентационная программа, работа на кассе. Франчайзи должен оплатить транспортные расходы, аренду жилья и другие расходы.

Цели организации в совокупности согласуются с миссией компании, которая основывается на ряде принципов (Приложение 7)

Указанные положения реализуются в следующих принципах эффективных продаж:

- обеспечение качества обслуживания, которое превосходит ожидания покупателя во всех магазинах бренда.

- обеспечение гостеприимной среды в магазине.

- предлагать товары высокого качества при низкой цене.

Организация деятельности фирмы предусматривает зонирование каждого магазина по следующей схеме:

1. Витрины. Они выполняют ряд функций:

- основа экспозиции витрин - создание total look;

- экспозиции витрин несут маркетинговую идею; в витринах отображаются ключевые модели сезона и последние модные тенденции;

- витрина оформляется согласно оформлению сезона (графика, наклейки и так далее).

2. Торговый зал, который предусматривает следующие условия:

- в магазине есть секции и различное оборудование;

- в каждой секции товар группируется по стилю, типу, цветовой гамме, с использованием подходящего оборудования;

- товар со сниженной ценой выносится в отдельную зону и отмечается специальной табличкой;

- товар по специальной цене (PROMO- предложение) представляется на наиболее видных местах и сопровождается табличкой с ценой.

3. Кассовая зона - это последний пункт, где покупатель видит магазин и контактирует с персоналом, и где складывается окончательное впечатление от магазина. Очень важно, чтобы кассовая зона правильно организована. Кассир должен следить, чтобы у него под рукой всегда имелись разменные купюры, пакеты, подарочные коробки, карты и другие предметы первой необходимости.

4. Склад. Склад может быть как выделенным помещением, так и находиться в торговом зале. Если отдельного помещения нет, то для хранения запасов используются накопители, которые также являются торговым оборудованием, что дает возможность оперативного пополнения зала, во-вторых, для предотвращения краж.

Основная задача каждого магазина заключается в качественном обслуживании покупателей. Учитывая, что покупатель – это высшая ценность для торговой организации, политика работы с потребителями исходит из следующего принципа: «Для покупателей То Be Queen - это не только магазин, но и приятное времяпрепровождение («шоппинг как досуг»), основной составляющей которого является позитивное общение».

Обслуживание покупателей начинается с общего вида сотрудников, приветствия и затрагивает каждый момент шопинга, в т.ч. насколько легко покупателю ориентироваться в магазине. Каждый клиент То Be Queen должен почувствовать, что ему рады, его ценят. Для этого в организации установлены основные правила продаж:

- Дружелюбие. Искренне приветствие и позитивный язык жестов покажут покупателю, что ему рады.

- Готовность помочь. Для качественного обслуживания чрезвычайно важно правильно воспринимать и реагировать на язык жестов покупателя. Если покупатель снимает с оборудования изделие и оглядывается по сторонам, значит, ему нужна помощь.

- Знание продукции. Понимание политики компании и знание продукции поможет быстро и точно ответить на вопросы покупателя.

- Быстрота обслуживания. Покупатели высоко ценят профессионализм и эффективность работы персонала.

В данной организации убеждены, что настоящий сервис (REAL – SERVICE) заключается в следующем:

R (relate) - установить контакт с покупателем.

Е (engage) - вовлеченность/заинтересованность покупателя.

A (advice) - совет.

L (locate) - помощь в выборе товара.

Учитывая данные обстоятельства, необходимо правильно организовать работу фирмы и соответственно, наиболее эффективно решать поставленные задачи. Качественная организация работы магазина включает в себя отрегулированные стандарты работы каждого процесса в магазине от процедуры открытия/закрытия, до ведения документации. Это необходимо для оптимизации временных ресурсов и возможности контроля каждого из процессов. Для того чтобы все магазины пользовались одной схемой, в этой главе будут прописаны основные процедуры работы магазина.

Для успешной реализации обозначенных задач в организации была разработана действующая структура управления. Структура управления должна предусматривать скоординированную реализацию функций планирования, организации, мотивации и контроля. При этом необходимо учитывать оптимальное соотношение между затратами на содержание персонала, входящего в данную структуру, и финансовыми результатами организации за определённый период.

2.2 Структура управления ООО «Моноритм НТ»

Структура управления ООО «Моноритм НТ» относится к линейным организационным структурам (Приложение 6).

Возглавляет организацию директор, который является учредителем данной организации. В обязанности директора входят руководство всеми деятельностями организации, он организует работу и воздействует на эффективное взаимодействие исполнителей и других системных подразделений организации.

Главный бухгалтер – это специалист, который ведет учет всей финансовой деятельности организации, он подчиняется непосредственно руководителю, выполняет все его поручения, касающиеся работы организации. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. Главный бухгалтер в пределах своих должностных обязанностей взаимодействует с государственными учреждениями, предприятиями и общественными организациями.

Главная задача мерчендайзера - это правильное расположение товара на полках определенной торговой точки, и как результат, рост числа продаж.. Также в его обязанности могут входить корректирование цен на товар и консультации продавцов. Раз в месяц или каждую неделю, он составляет отчет, в котором фиксируются изменение цен на товар, его спрос на рынке, цены конкурентов и т.д.

Функции маркетолога выполняет администратор магазина. Его функции различаются в зависимости от видения каждой конкретной. В целом – это специалист, целью которого является обеспечение максимально эффективной работы компании, увеличение объема продаж и повышение узнаваемости торговой марки.

Администратор осуществляет руководство персоналом торгового зала (продавцами-консультантами). Организует подачу товаров в торговый зал и руководство работой по выкладке товаров. Осуществляет управление запасами товаров в торговом зале и ассортиментом товаров. Изымает из продажи некачественные товары, неисправные и имеющие дефекты товары. Осуществляет контроль над наличием ценников на товарах. Контролирует соблюдение работниками торгового зала трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований санитарии и гигиены. Принимает меры по разрешению конфликтных ситуаций с покупателями. Обслуживает операции возврата, списания, переоценки и резервирования товаров.

Продавец-консультант (кассир):

- находится под руководством администратора;

- занимается прямыми продажами в торговом зале, работа с клиентами;

- оказывает помощь при каких-либо изменениях в торговом зале;

- занимается приемом, разбором поставок;

- обязан следить за порядком в торговом зале, оперативно проводить подсортировку;

- работает на кассовом терминале;

- продавец – консультант 90% рабочего времени проводит в торговом зале, не имеет права покидать торговый зал без уважительной причины, только с разрешения администратора.

Отбор и подбор персонала на каждую позицию организационной структуры управления осуществляется по установленным в организации правилам с учётом требований трудового законодательства.

На должность продавца-консультанта (кассира) кандидат проходит следующие этапы:

- первоначальное собеседование с администратором, которое в себя включает тестирование, беседу;

- при необходимости собеседование с руководителем фирмы.

К кандидату на данную должность предъявляются следующие требования: наличие среднего профессионального образования, без предъявления к опыту работы, возраст 18-30 лет. График работы продавца – консультанта 2/2. При таких требованиях к уровню квалификации и с учётом условий работы заработная плата для данной позиции в организации составляет 15000 рублей.

При приёме кандидата на должность администратора предусмотрены следующие этапы:

- собеседование с руководителем фирмы;

- ряд тестирований;

- практические кейсы.

К кандидату на данную должность предъявляются следующие требования: наличие высшего профессионального образования, без предъявления к опыту работы, возраст 18-30 лет. График работы администратора 5/2. При таких требованиях к уровню квалификации и с учётом условий работы, повышенной интенсивности и большого объёма функционала заработная плата для данной позиции в организации составляет 25000 рублей.

При приеме на работу, в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, кандидат должен предоставить необходимые документы: С новым сотрудником подписывается трудовой договор, договор о материальной ответственности. Один оригинал хранится в личном деле сотрудника, второй выдается ему на руки.

После окончания процедуры оформления сотрудник приступает к своим прямым обязанностям. По усмотрению работодателя и с согласия работника новый сотрудник может проходить испытательный срок с первого дня работы.

Непосредственная процедура ввода в должность продавца-консультанта предусматривает следующее:

- администратор в первый день выхода должен быть на рабочем месте;

- заказать заранее пропуск, если это необходимо, встретить нового сотрудника;

- ознакомить с обязанностями;

- ознакомить с коллективом, предоставить контакты всех необходимых сотрудников;

- ознакомить с магазином (рассказать о месторасположении и окружении, рассказать о расположении коллекции, показать места хранения товара, рассказать о специфике функционирования магазина);

- ознакомить с кассой, контроль работы на кассе;

- ознакомить с распорядком дня, а также внести сотрудника в график;

- рассказать о порядке вознаграждения за трудовую деятельность.

Для эффективной работы персонала не достаточно применение одних лишь методик отбора и подбора персонала. Необходимо систематически осуществлять повышение квалификации работников, совершенствование деловых и нравственных качеств сотрудников. Кроме того, в процессе трудовых отношений необходимо предусмотреть процедуру аттестации работника на соответствие занимаемой должности. Указанные задачи в своей совокупности составляют функцию профессионального обучения, аттестации и повышение квалификации персонала.

В связи с этим каждому новому сотруднику в компании То Be Queen необходимо пройти предварительное обучение. В зависимости от обязанностей, а, следовательно, и должности, будет проводиться обучение различного уровня. Обязательным тренингом для сотрудников любого уровня является ориентационная программа. Данный тренинг рассказывает о компании, учит основным стандартам работы в компании.

В целях проверки работников на соответствие занимаемой должности, в случаях, предусмотренных трудовым законодательством, проводятся аттестации следующих видов:

- ежегодные;

- по окончании испытательного срока;

- промежуточные (оценка квалификационных знаний).

Все результаты аттестации сохраняются. На основании этих данных принимается решение о повышении, либо об увольнении по соответствующим основаниям. В связи с этим необходимо отметить, что руководителям следует уделять большое внимание обучению своих сотрудников, т.к. от этого зависит качество продаж.

Таким образом, анализ структуры управления предприятием показал, что в данной фирме принято за основу линейная организационная структура управления. Скалярная цепь управления по линии администратора кратна количеству торговых точек, остальные отделы и должностные лица осуществляют свою деятельность в отношении всех торговых точек.

Можно обозначить существенный недостаток – отсутствие координации между различными отделами и их должностными лицами, что затрудняет слаженность действий и в итоге снижает эффективность деятельности фирмы. Кроме того, ряд должностных лиц совмещает несколько функций, которые зачастую совместить не представляется возможным, либо затруднительно, а некоторые функции, свойственные обычно торговым фирмам вообще не имеют конкретного исполнителя. При таких обстоятельствах наблюдается чрезмерная перегруженность линейных руководителей (менеджеров среднего звена).

Указанные обстоятельства и будут являться в числе прочего предметом исследования выпускной квалификационной работы.

2.3 Эффективность управления фирмой ООО «Моноритм НТ»

Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, затратам на содержание персонала, наличии и функционировании системы обучения и повышения квалификации персонала, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Проведём оценку эффективности существующей организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» по обобщённым критериям.

1. Соответствие функций и целей организации структуре управления.

Исследуемая в выпускной квалификационной работе фирма в качестве основной деятельности предусматривает торговлю разнообразными аксессуарами сопутствующими формированию внешнего облика потребителя, служащими дополнениями к одежде:

Учитывая торговую деятельность и ассортимент товаров, организационная структура управления данной фирмой должна предусматривать следующие структурные подразделения и должности: руководитель, отдел маркетинга, отдел рекламы, отдел кадров, юридический отдел, бухгалтерскую службу, складское хозяйство, транспортную службу, отдел обучения и развития персонала, а также отдел по работе с клиентами. Кроме того, в каждом структурном подразделении – магазине должны предусматриваться должности администратора и продавцов – консультантов, количество которых зависит от масштабов магазина и режима работы (3 – 4 продавца). При наличии указанных элементов структуры управления, функции организации будут реализовываться на достаточно высоком уровне, а её конечная цель будет успешно достигаться.

Анализ организационной структуры ООО «Моноритм НТ» показал, что ряд функций, имеющих ключевое значение для осуществляемого вида торговой деятельности, либо вообще не реализуется, либо сосредоточен в компетенции одного субъекта управления, что создаёт существенную перегруженность некоторых должностных лиц. Данный недостаток в целом свойственен линейным организационным структурам управления, к которым и относится структура исследуемой организации.

В связи с этим, функции кадровой работы, маркетинга, рекламы, обучения персонала, юридическая работа, а также работа с клиентами в масштабах всей организации реализуются на довольно низком уровне, поскольку их выполнение возлагается на администраторов каждого магазина. Учитывая, что в линейной организационной структуре ООО «Моноритм НТ» практически отсутствуют горизонтальные координационные связи, указанные выше функции выполняются стихийно, так как отсутствует общая стратегия их развития на уровне организации в целом.

2. Затраты на содержание персонала.

В основу расчетов положены данные, предоставленные ООО «Моноритм НТ».

Ежемесячный фонд заработной платы, при существующей в ООО «Моноритм НТ» организационной структуре управления, складывается из совокупных затрат на оплату труда всех сотрудников фирмы. Заработная плата в данной фирме установлена в следующих размерах:

- директор: 40000 рублей в месяц;

- главный бухгалтер: 30000 рублей в месяц;

- мерчендайзер: 25000 рублей в месяц;

- администратор (3 единицы): 30000 рублей в месяц;

- продавец – консультант (9 единиц): 15000 рублей в месяц.

Таким образом, месячный фонд оплаты труда составляет 320000 рублей. С учётом отчислений на социальные нужды затраты на содержание персонала в месяц составляют 428800 рублей.

Рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры управления по следующей формуле:

Кэ = Рп / Зу, где…………………………………….(2.1)

Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия).

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Рп = 12780000 рублей в год,

Зу = 5145600 + 3232800 + 540000 = 8918400 рублей в год.

Кэ = 12780000 / 8918400= 1,43

Данный коэффициент будет использован для сравнения эффективности существующей организационной структуры управления и проектируемой.

3. Обучение персонала и управление деловой карьерой.

Для стабильной и эффективной работы фирмы необходимо постоянно реализовывать функцию обучения персонала, повышение квалификации и освоение современных методов работы.

Под обучением персонала понимается целенаправленный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством специалистов соответствующих направлений деятельности.

Среди множества существующих целей обучения персонала наиболее ключевыми являются, на наш взгляд, следующие:

- формирование у сотрудника комплекса необходимых знаний и навыков;

- соответствующего профессионального уровня персонала фирмы;

- обеспечение возможности в случае производственной необходимости взаимозаменяемости сотрудников;

- управление деловой карьерой сотрудников, в том числе продвижение по службе;

- поддержание добросовестного и позитивного отношения к работе, а также мотивация сотрудников.

Критерием оценки эффективности управления в данном случае должна являться степень достижения обозначенных выше целей обучения персонала.

Знания, которые сотрудники фирмы получили на тренинге или семинаре, сохраняют свою актуальность до шести месяцев. По истечении данного периода целесообразно обновлять, совершенствовать знания, умения и навыки сотрудников. Применение долгосрочных программ обучения персонала даёт более продолжительный эффект – от года до трех лет, в зависимости от длительности, качества обучения и содержания программы.

Анализ реализации функции обучение персонала как одного из критериев оценки эффективности организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» показал, что в данной организации указанная функция осуществляется по минимальному принципу. В частности, из многообразия методов и приёмов обучения персонала при действующей организационной структуре в ООО «Моноритм НТ» применяется лишь самообразование сотрудников и разовые эпизодические тренинги, что ни в коем случае не может являться высокоэффективным в данной сфере деятельности. Негативную тенденцию в данном явлении обуславливает и то обстоятельство, что принятая в данной организации линейная структура управления не предусматривает ни отдела обучения и развития персонала, ни соответствующего ответственного должностного лица. Частично указанные функции выполняет администратор, который в линейной организационной структуре чрезмерно перегружен многочисленными функциями.

В силу этого, по данному критерию организационная структура ООО «Моноритм НТ» недостаточно эффективна.

4. Обеспеченность организации информационными и правовыми ресурсами.

Профиль деятельности ООО «Моноритм НТ» предусматривает постоянное использование актуальных информационных и правовых ресурсов. В частности, работа с потребителями, контролирующими органами, поставщиками и деловыми партнёрами, требует квалифицированного юридического и информационного сопровождения. В силу этого, полагаем, что отсутствие соответствующего отдела либо специалиста в данной сфере снижает состояние защищённости фирмы во взаимоотношениях с потребителями, контролирующими органами и контрагентами фирмы.

Указанное обстоятельство также существенно снижает эффективность действующей в ООО «Моноритм НТ» организационной структуры управления.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Моноритм НТ»

3.1 Проектирование организационной структуры

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. вновь созданная структура должна наилучшим образом обеспечить организации взаимодействие с внешней средой, продуктивное распределение усилий своих сотрудников и, как следствие, удовлетворение потребности клиентов и достижение своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов.

Первый этап — анализ действующей структуры управления. Он призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. Комплексный анализ организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» был проведён во второй главе выпускной квалификационной работы. В результате данного анализа нами были выявлены «узкие» места в деятельности организации: большая перегруженность в работе администраторов магазина, отсутствие функциональных обеспечивающих служб, профессионально выполняющих определённые функции, присущие каждому отделу. Кроме того, некоторые функции, такие как качественный отбор и подбор персонала, его мотивация и управление карьерой, маркетинг и рекламная деятельность, а также правовое сопровождение деятельности фирмы, реализовывались на минимальном уровне, либо вообще отсутствовали.

Второй этап — проектирование организационных структур. В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Организационная структура для ООО «Моноритм НТ» проектируется нами по типу линейно-функциональной (Приложение 8).

Общее руководство организацией ООО «Моноритм НТ» осуществляет директор. В обязанности директора входят руководство всей деятельностью организации.

В непосредственном линейном подчинении у директора находятся следующие должностные лица:

- главный бухгалтер;

- специалисты отдела правовой и кадровой работы: юрист и менеджер по персоналу;

- специалисты коммерческого отдела: специалист по маркетингу и рекламе (PR – менеджер), мерчендайзер, кладовщик склада;

- управляющий магазинами.

Обозначенные отделы и входящие в них должностные лица наделены определённым объёмом соответствующих функций.

Главный бухгалтер в ООО «Моноритм НТ» – это специалист, который ведет учет всей финансовой деятельности организации, осуществляет начисления и расчёт заработной платы всем сотрудникам, совместно с товароведом и управляющим магазина проводит ревизию и оформляет её результаты, подготавливает предусмотренные формы финансовой отчётности, а также выполняет иные поручения директора, касающиеся работы организации. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативно – правовых актов Российской Федерации. Главный бухгалтер в пределах своих должностных обязанностей взаимодействует с государственными учреждениями, предприятиями и общественными организациями.

Юрист в ООО «Моноритм НТ» привлекается к работе на условиях аутсорсинга по договору гражданско – правового характера.

За юристом закрепляются следующие должностные обязанности:

- разрабатывает необходимые учредительные документы, осуществляет внесение изменений в учредительные документы;

- обеспечивает структурные подразделения и должностные лица организации законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления их функций;

- осуществляет проверку соответствия законодательству представляемых на подпись руководителю организации проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера;

- ведет договорную работу в организации;

- занимается досудебной (претензионной) работой в организации:;

- принимает участие совместно с менеджером по персоналу в разработке документов, регламентирующих приём, перемещение и увольнение сотрудников, наложение на них дисциплинарных взысканий, а также вопросов, касающихся обеспечения сохранности собственности организации (договоров о материальной ответственности и т.д.);

- представляет интересы организации при проверках, проводимых в организации государственными контрольно-надзорными органами с целью правового контроля за соблюдением процессуальных действий проверяющими, обоснованностью и правильностью выводов проверяющих, оформлением результатов проверок и составлением процессуальных документов;

- осуществляет представительство от имени организации в государственных надзорных органах и в судах;

- осуществляет письменное или устное консультирование работников организации по различным правовым вопросам, оказывает правовую помощь в составлении юридических документов.

Предлагаемая организационная структура управления ООО «Моноритм НТ» предусматривает в отделе правовой и кадровой работы должность менеджера по персоналу, поскольку в действующей структуре такие функции лежат на администраторе, что не является эффективным.

Основные задачи, которые возлагаются на менеджера по персоналу, следующие:

- определение совместно с руководителем потребности фирмы в работниках различных должностей и квалификаций;

- анализ рынка труда и управление занятостью;

- формирование кадров организации (планирование, набор, отбор и наем, адаптация работников, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

- управление деловой карьерой работников (профессиональная ориентация и переподготовка, оценка профессиональной деятельности персонала, организация продвижения по службе);

- анализ затрат и результатов труда, обобщение табелей учёта рабочего времени и формирование данных, необходимых главному бухгалтеру для начисления заработной платы сотрудникам;

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание хорошего социально-психологического климата, предупреждение возникновения конфликтных ситуаций;

- разработка системы мотивации персонала;

- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

- разработка социальной политики организации;

- разработка методик аттестации персонала, оценки результатов работы каждого сотрудника.

Менеджер по персоналу координирует деятельность по оценке результатов работы сотрудников и принимает решение о необходимости поощрения либо осуществления мероприятий по повышению квалификации, дополнительной подготовке или переподготовки сотрудника.

В проектируемой организационной структуре управления ООО «Моноритм НТ» полагаем целесообразным создать коммерческий отдел, в который будут включены следующие должности: мерчендайзер, специалист по маркетингу и рекламе, кладовщик склада.

Мерчендайзер работает в коммерческом отделе и обслуживает все магазины. Главная задача мерчендайзера - это правильное расположение товара на полках определенной торговой точки, и как результат, рост числа продаж. Он работает с конкретными товарами и следит за тем, чтобы именно эти товары покупались лучше всего. Также в его обязанности могут входить корректирование цен на товар и консультации продавцов.

Указанные данные необходимы для планирования, организации и проведения различных мероприятий маркетинговой и рекламной кампании. Для этих целей считаем целесообразным исключить соответствующие функции из должностных обязанностей администратора и учредить должность специалиста по маркетингу и рекламе – PR- менеджера, целью которого является обеспечение максимально эффективной работы компании, увеличение объема продаж и повышение узнаваемости торговой марки.

В этой связи PR - менеджер на профессиональной основе должен выполнять следующие обязанности:

- брендинг и позиционирование компании;

- изучение и анализ конкурентной среды, оценка перспектив развития рынка;

- взаимодействие с партнерами по вопросам разработки рекламной продукции, определять конкретные носители рекламы, редактирование рекламы (газеты, журналы, радио и ТВ, наружная реклама) и их оптимальное сочетание;

- участие в наполнении сайта;

- организация мероприятий по продвижению продукции, организация участия компании в выставках и специализированных маркетинговых мероприятиях, составление плана маркетинговых и рекламных мероприятий;

- управление совместно с главным бухгалтером бюджетом, выделенным на маркетинговые мероприятия;

- подготовка презентаций, публикаций, новостей;

- работа с социальными сетями, организация сбора информации от потребителей;

- подготовка аналитических отчетов по результатам маркетинговых мероприятий;

- контроль качества предоставляемых услуг.

С внедрением должности PR – менеджера в организационную структуру управления ООО «Моноритм НТ» предполагается рост числа продаж, что позволит увеличить до 20% прибыль организации.

В новой организационной структуре управления предлагается создание единого централизованного склада, с одной должностной единицей кладовщика.

В обязанности кладовщика входит:

- прием на склад, хранение и выдача со склада товара для реализации в магазины фирмы с учетом наиболее рационального использования складских и торговых площадей, облегчения и ускорения пополнения ассортимента магазинов необходимыми товарами и перемещение на склад нераспроданных коллекций аксессуаров;

- обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, предотвращающих порчу и потери товарно-материальных ценностей;

- проверка соответствия принимаемых товарно-материальных ценностей сопроводительным документам (приходным накладным и сертификатам);

- по заявке управляющего и при согласовании с PR – менеджером и мерчендайзером осуществляет комплектование партий товаров по расходным накладным и их отпуск;

- учет наличия на складе хранящихся товарно-материальных ценностей и ведение отчетной документации по их движению;

- участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей совместно с иными должностными лицами по указанию директора.

Создание централизованного склада и введение должности кладовщика позволит оптимизировать работу фирмы, сократить количество операций между магазинами и складом, своевременном обеспечении магазинов необходимым ассортиментом и высвобождении торговых площадей от нереализованной продукции.

Таким образом, скоординированная работа специалистов коммерческого отдела выполняет основную задачу – стимулирование продаж и укрепление фирмы на потребительском рынке.

Непосредственное руководство структурными подразделениями (магазинами) осуществляет управляющий. В предлагаемой организационной структуре управляющий выполняет ключевые функции администраторов магазинов, при этом освобождается от множества обязанностей, которые переданы вновь созданным функциональным отделам. Учитывая данные обстоятельства, за управляющим сохранятся следующие функции:

- линейное руководство продавцами - консультантами магазинов;

- осуществляет анализ продаж, своевременное оформление заявки для пополнения ассортимента товаров, приём, разборку поставок;

- обеспечивает выполнения плана продаж и повышение качественных показателей обслуживания;

- ведение установленной отчётности‚ участие в проведение инвентаризаций;

- координация совместно с юристом процесса взаимодействия с внешними проверяющими органами и работы с потребителями.

В каждом структурном подразделении (магазине) предусматриваются по три должностные единицы продавцов – консультантов (кассиров).

Продавец-консультант (кассир) выполняет ряд функций:

- занимается прямыми продажами в торговом зале, работает непосредственно с клиентами;

- оказывает помощь при каких-либо изменениях в торговом зале;

- занимается приемом, разбором поставок;

- следит за порядком в торговом зале, оперативно выявляет необходимость пополнения ассортимента товаров, проводит подсортировку;

- работает на кассовом терминале.

Кроме того, особенностью режима работы продавцов – консультантов в предлагаемой нами организационной структуре будет являться скользящий график, при котором одновременно в каждом магазине работают по два продавца – консультанта, один из которых является старшим смены. В его обязанности, кроме перечисленных выше, будут входить функции по открытию и закрытию смены, оформлению возвратов и отчёта по итогам работы смены.

Предлагаемая организационная структура управления ООО «Моноритм НТ» предусматривает по штату 17 человек. Все сотрудники будут приняты по трудовому договору на постоянной основе.

3.2 Оценка эффективности разработанной организационной структуры управления

Во второй главе выпускной квалификационной работы был проведён комплексный анализ существующей организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ». Для оценки её эффективности нами были использованы различные показатели. Отдельные параметры эффективности организационной структуры были нами определены с использованием ряда коэффициентов. Проведённая в предыдущем параграфе работа по проектированию организационной структуры управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. Итогом проектно – исследовательской работы является построение усовершенствованной организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ». Для сравнения её с существующей организационной структурой и определения степени эффективности предлагаемой структуры управления проведём оценку эффективности разработанной организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» по критериям, обозначенным в параграфе 2.3.

1. Соответствие функций и целей организации структуре управления.

Разработанная нами организационная структура управления учитывает все особенности создания и функционирования организации, занимающейся торговой деятельностью товарами, составляющими ассортимент ООО «Моноритм НТ».

В связи с этим, предлагаемая нами структура предусматривает следующие структурные подразделения и должности:

- руководитель;

- главный бухгалтер;

- отдел правовой и кадровой работы: юрист и менеджер по персоналу;

- коммерческий отдел: специалист по маркетингу и рекламе (PR – менеджер), мерчендайзер, кладовщик склада;

- структурные подразделения – магазины (управляющий магазинами, 9 продавцов – консультантов).

Функции транспортной службы будут возлагаться на логистические компании на условиях аутсорсинга по мере необходимости, что позволит снизить издержки производства.

Проект новой организационной структуры не предусматривает самостоятельного отдела обучения и развития персонала, поскольку штат основных сотрудников, занимающихся непосредственно розничной торговлей и работающих с клиентами, не превышает 10 человек. Учитывая данное обстоятельство, функции данного отдела выполняет менеджер по персоналу.

Также разработанная структура управления, как и существующая, не предусматривает самостоятельного отдела по работе с клиентами. Но в отличие от существующей структуры, предлагаемый нами вариант предусматривает по данному направлению координацию деятельности юриста и управляющего. При этом организационно – психологические аспекты взаимодействия с потребителями замыкаются на управляющем, а информационно – правовым обеспечением занимается юрист организации.

Таким образом, задачи отдела по работе с клиентами в предлагаемой структуре управления решаются соответствующими должностными лицами на достаточно эффективном уровне.

Достоинствами предлагаемой нами организационной структуры, по сравнению с существующей, является создание самостоятельного отдела правовой и кадровой работы, а также коммерческого отдела. Функции данных отделов подробно описаны в предыдущем параграфе. Их содержание показывает, что организация мероприятий по анализу рынка, конкурентов, конъюнктуры спроса и предложения на предлагаемый ассортимент, рекламы товаров, повышения объёма продаж, а также формирование коллекций товаров, обеспечение их надлежащего хранения и учёта достаточно эффективно выполняется при наличии вновь учреждённых нами должностей PR – менеджера и кладовщика.

Претерпело изменение наименование должности, количество штатных единиц, содержание и набор функций у руководителя структурного подразделения (магазина). С учётом того, что созданная линейно – функциональная организационная структура позволила снизить функциональную нагрузку на линейных руководителей (администраторов магазинов), появилась возможность оптимизировать штатную численность. Это произошло за счёт сокращения трёх единиц администратора и учреждения одной единицы управляющего магазинами, у которого сохранены полномочия линейного руководителя по отношению к продавцам – консультантам всех трёх магазинов, аналогично функциям администратора в существующей в ООО «Моноритм НТ» организационной структуре.

2. Затраты на содержание персонала.

Для оценки эффективности проектируемой организационной структуры необходимо рассчитать затраты на содержание персонала и сравнить данный показатель с полученным по результатам оценки существующей организационной структуры. При расчетах использованы данные, предоставленные ООО «Моноритм НТ».

Ежемесячный фонд заработной платы, при условии внедрения спроектированной организационной структуры управления складывается из совокупных затрат на оплату труда всех сотрудников фирмы. Заработная плата в данной фирме установлена в следующих размерах:

- директор: 40000 рублей в месяц;

- главный бухгалтер: 30000 рублей в месяц;

- юрист: 17000 рублей в месяц;

- менеджер по персоналу: 20000 рублей в месяц;

- PR – менеджер: 20000 рублей в месяц;

- кладовщик склада: 15000 рублей в месяц;

- мерчендайзер: 25000 рублей в месяц;

- управляющий: 30000 рублей в месяц;

- продавец – консультант (9 единиц): 15000 рублей в месяц.

Таким образом, месячный фонд оплаты труда составляет 332000 рублей. С учётом отчислений на социальные нужды затраты на содержание персонала в месяц составляют 444880 рублей.

За год расходы на оплату труда составят 5338560 рублей.

Рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры управления по следующей формуле:

Кэ = Рп / Зу… (3.1)

Проект предполагает увеличение годовой прибыли в 1,5 раза, таким образом:

Рп = 19170000 рублей,

Зу = 5338560 + 3232800 + 540000 = 9111360 рублей.

Кэ = 19170000 / 9111360= 2,1

Полученные расчёты показывают, что коэффициент эффективности спроектированной организационной структуры управления выше, чем аналогичный показатель существующей структуры (2,1 >1,43).

3. Обучение персонала и управление деловой карьерой.

Для стабильной и эффективной работы фирмы необходимо постоянно реализовывать функцию обучения персонала, повышение квалификации и освоение современных методов работы.

В связи с этим нами в организационную структуру включён отдел правовой и кадровой работы, в котором предусматривается должность менеджера по персоналу. Одной из основных его функций является использование различных методов обучения персонала и управления деловой карьерой.

В связи с этим перечень планируемых к использованию методов, существенно расширится:

- самообразование персонала, осуществляемое в процессе повседневной трудовой деятельности;

- долгосрочное и краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

- периодическое краткосрочное обучение персонала;

- применение института наставничества к вновь принимаемым сотрудникам;

- ротация и перемещение персонала по карьерной лестнице на основе разработанных критериев.

Планируется также применение долгосрочных программ обучения персонала, что даёт более продолжительный эффект – от года до трех лет.

Анализ возможности реализации функции обучения и развития персонала, что создание обозначенного выше отдела и поручение указанной функции профессионалу значительно эффективнее, чем существующее положение в исследуемой фирме, поскольку действующая в ООО «Моноритм НТ» линейная структура управления не предусматривает ни отдела обучения и развития персонала, ни соответствующего должностного лица, занимавшегося бы данным вопросом.

В силу этого, по данному критерию предлагаемая организационная структура более эффективна.

4. Обеспеченность организации информационными и правовыми ресурсами.

Профиль деятельности ООО «Моноритм НТ» предусматривает постоянное использование актуальных информационных и правовых ресурсов. В существующей на сегодняшний день в ООО «Моноритм НТ» организационной структуре управления данные функции выполняются децентрализовано и зачастую далеко не профессионально.

В силу этого, полагаем, что учреждение отдела правовой и кадровой работы, в частности должности юриста, а так же должности PR – менеджера коммерческого отдела упорядочит и скоординирует деятельность фирмы.

Кроме того, квалифицированное юридическое сопровождение всей деятельности фирмы повысит состояние её экономической безопасности.

Таким образом, по данному критерию проектируемая организационная структура управления также представляется нам более эффективной.

Сравнительный анализ эффективности существующей в ООО «Моноритм НТ» организационной структуры управления и предлагаемой нами в настоящей выпускной квалификационной работе показал, что по исследуемым критериям оценки спроектированная организационная структура более эффективна.

Заключение

В результате проведённого исследования в курсовой работе можно сделать следующие выводы.

1. Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчинённости и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления организацией представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. Основными элементами организационной структуры являются:

- звено (данный элемент подразумевает под собой конкретную должность, специализацию или подразделение);

- связи (представляют собой промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами);

- уровни управления (в совокупности образуют иерархическую цепочку).

В структуре управления выделяют звенья общего управления –дирекция; органы линейного управления – органы руководства подразделениями; органы функционального управления – например, плановый отдел. Совокупность органов управления, которые решают общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня образует управленческую ступень.

2. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно – функциональная, дивизиональная (дивизионная) и матричная организационные структуры. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, а также определенную сферу применения в зависимости от видов и целей деятельности.

3. Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры управления, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

- группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление;

- группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

- группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

4. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» показал, что в данной фирме принята за основу линейная организационная структура управления. Скалярная цепь управления по линии администратора кратна количеству торговых точек, остальные должностные лица осуществляют свою деятельность в отношении всех торговых точек.

Можно обозначить существенный недостаток – отсутствие координации между различными должностными лицами, что затрудняет слаженность действия и в итоге снижает эффективность деятельности фирмы. Кроме того, ряд должностных лиц совмещает несколько функций, которые зачастую совместить не представляется возможным, а некоторые функции, свойственные обычно торговым фирмам вообще не имеют конкретного исполнителя. При таких обстоятельствах наблюдается чрезмерная перегруженность линейных руководителей (менеджеров среднего звена).

Таким образом, ряд функций, имеющих ключевое значение для осуществляемого вида торговой деятельности, либо вообще не реализуется, либо сосредоточен в компетенции одного субъекта управления, что создаёт существенную перегруженность некоторых должностных лиц.

Данный недостаток в целом свойственен линейным организационным структурам управления, к которым и относится структура исследуемой организации.

5. Нами был предложен иной проект организационной структуры управления для ООО «Моноритм НТ», разработанный по линейно – функциональному типу.

Таким образом, наряду с сохранением некоторых должностей нами предлагается создание новых структурных подразделений и должностей. Обозначенные отделы и входящие в них должностные лица наделены определённым объёмом соответствующих функций. Одновременно с этим явилось целесообразным, на наш взгляд, сокращение должности администратора (3 единицы) и учреждения одной должности управляющего магазинами.

6. Для оценки эффективности спроектированной организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» нами были использованы различные показатели. Отдельные параметры эффективности организационной структуры были нами определены с использованием ряда коэффициентов.

Анализ эффективности предлагаемой организационной структуры управления показал следующее:

1. Критерий соответствия функций и целей организации структуре управления: разработанная нами организационная структура управления учитывает все особенности создания и функционирования организации, занимающейся торговой деятельностью товарами, составляющими ассортимент ООО «Моноритм НТ».

Достоинствами предлагаемой нами организационной структуры, по сравнению с существующей, является создание самостоятельного отдела правовой и кадровой работы, а также коммерческого отдела, за счёт чего снижена нагрузка линейного руководителя, а решение функциональных вопросов передано профессиональным исполнителям.

- критерий оценки затрат на содержание персонала: полученные расчёты показывают, что коэффициент эффективности спроектированной организационной структуры управления выше, чем аналогичный показатель существующей структуры (2,1 >1,43).

- критерий реализации функции обучения персонала и управления деловой карьерой: учреждение должности менеджера по персоналу позволяет расширить перечень методов обучения и развития персонала.

- критерий обеспеченности организации информационными и правовыми ресурсами: учреждение отдела правовой и кадровой работы, в частности должности юриста, а так же должности PR – менеджера коммерческого отдела упорядочит и скоординирует деятельность фирмы в данном направлении, и в целом повысит состояние экономической безопасности фирмы и её конкурентоспособность.

Сравнительный анализ эффективности существующей в ООО «Моноритм НТ» организационной структуры управления и предлагаемой нами в настоящей выпускной квалификационной работе показал, что по исследуемым критериям оценки спроектированная организационная структура более эффективна.

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы достигнута.

Список использованной литературы

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

2. «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

3. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

4. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ ред. от 27.12.2009 «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс».

6. Азоев Г.А. Управление организацией. Учебник –М.: Инфа-М, 2016 -736 с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2014. – 520 с.

8. Артур А. Томпсон, Маргарет Питереф, Джон Гэмбл, А. Д. Стрикленд Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. 19 изд.– Москва: Вильямс, 2015.– 592 с.

9. Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации). Учебник для бакалавров.-М.: ИТК «Дашков и К», 2016.-372 с.

10. Булгакова С.В. Дифференциация центров ответственности в различных организационных структурах управления / С.В.Булгакова, Д.С.Агапов // Международный бухгалтерский учет. – 2017. – №9. – С.16-25.

11. Д.Д. Вачугов, Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 4-е изд. Перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2014. – 376 с.

12. Глухенькая Н.М. Исследование систем управления персоналом: интеграционный подход// Фундаментальные исследования №2-14/15

13. Грант Р. Современный стратегический анализ.7 изд.– СПб.: Питер, 2016.– 544 с.

14. Дорофеев В.Д., Менеджмент: учеб. пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 290.

15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. -2-е изд. -М.:Инфа-М, 2015- 356с.

16. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: подходы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 560с.

17. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2015. - 232 c.

18. Кандрашина Е.А. Финансовый менеджмент. Учебник -М.: Инфа-М,2015-220 с.

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации-4-е изд., М.: Инфа-М, 2015 – 695 с.

20. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. –М.: Инфа-М, 2015 -524 с.

21. Кибанов А.В. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования / А.В. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – №5. – С.101-106.

22. Кричевский Р.Л., Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., - 2015. – 405 с.

23. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 2014. – С. 240.

24. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: ООО «Проспект», 2015.

25. Литвинюк А.А. Управление персоналом: Учебник для бакалавров –М.: Юрайт, 2015 -434 с.

26. Масленникова Н.К. Методы оценки персонала для работы в матричной структуре управления / Н.К. Масленникова, И.Н. Масленников // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – №4. – С.120-126.

27. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления организационной структурой предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2016.

28. Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В.П.Мельников, А.Г.Схиртладзе.— М.: Издательство Юрайт, 2014.- 447с.

29. Мотышина М.С., Кантор В.Е. Исследование систем управления: Учебное пособие. – СПб.: БИЭПП, 2015. – 248 с.

30. Мухин В. И. Основы теории управления организационной структурой: «Экзамен». 2015.

31. Петров А.Н. Стратегический менеджмент-СПб, Питер, 2015-350с.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2014. – 279 с.

33. Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: Аудит, ЮНИТИ. 2015.

34. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М.: Высшее образование, 2016 -344 с.

35. Шапкин И.Н. Менеджмент. Теория и практика. -Изд.4-е. -М.: Юрайт, 2016 -353 с.

Приложение 1

Линейная структура управления

Директор

Администратор

Администратор

Продавец - консультант

Продавец - консультант

Продавец - консультант

Продавец - консультант

Приложение 2

Функциональная структура управления

Директор

Заместитель директора по персоналу

Заместитель директора по маркетингу

Заместитель директора по экономике

Администратор магазина №1

Администратор магазина №2

Администратор магазина №3

Приложение 3

Линейно – функциональная структура управления

Директор

Заместитель директора по кадрам

Заместитель директора по коммерции

Заместитель директора по экономике

Отдел по развитию персонала

Коммерческий отдел

Планово-экономический отдел

Администратор магазина №2

Администратор магазина №3

Администратор магазина №1

Приложение 4

Дивизиональная структура управления

Руководитель

Штаб

Руководитель филиала 1

Руководитель филиала 2

Штаб

Штаб

Л

Ф

ЛФ

9

Примечание:

  1. Условные обозначения на схеме:

Л – линейная организационная структура

Ф – функциональная организационная структура

ЛФ – линейно-функциональная организационная структура

  1. Руководители структурных подразделений (филиалов) формируют структуру управления в своих подразделениях на основе любого из указанных типов с учетом целей и особенностей деятельности.

Приложение 5

Матричная структура управления

Директор

Заместитель директора по коммерции

Заместитель директора по кадрам

Заместитель директора по экономике

Руководитель проекта А

Менеджер по кадровому делопроизводству

Экономист

Маркетолог

Руководитель проекта В

Коммерсант

Менеджер по подбору персонала

Финансист

Снабженец

Руководитель проекта С

Менеджер по обучению и развитию персонала

Бухгалтер

Приложение 6

Линейная структура управления ООО «Моноритм НТ»

Директор

Главный бухгалтер

Мерчендайзер

Администратор магазина № 1

Продавец-консультант магазина № 1

Продавец-консультант магазина № 1

Продавец-консультант магазина № 1

Администратор магазина № 2

Продавец-консультант магазина № 2

Продавец-консультант магазина № 2

Продавец-консультант магазина № 2

Администратор магазина № 3

Продавец-консультант магазина № 3

Продавец-консультант магазина № 3

Продавец-консультант магазина № 3

Приложение 7

Корпоративные принципы ООО «НТ Моноритм»

« Мы выполняем пожелания покупателей для их увеличения.

Мы воплощаем в жизнь наши лучшие идеи для усовершенствования нашего бизнеса.

Мы постоянно развиваемся в соответствии с условиями рынка.

Мы верим в коллективную работу и чувство собственного достоинства каждого в гибкой организации, когда каждый работник может оставаться независимым и развиваться сам.

Мы становимся действительно большой компанией, используя опыт, при этом сохраняя собственную индивидуальность, и разрабатывая изделия и стили управления, являющиеся наиболее привлекательными.

Мы концентрируем свое внимание на изделиях и торговых залах, отображающих уникальный стиль, который обеспечивает непосредственный контакт с покупателем.

Мы поддерживаем скорость, мотивацию, новаторство и исполнительские возможности.

Мы ценим честность, оценки даются в соответствии с заслугами.

Мы поддерживаем эффективность и сбыт, повышая уровень управления.

Мы учимся на наших прошлых ошибках и развиваемся на основе наших предыдущих успехов.

Мы положительно воспринимаем вызовы и никогда не бежим от трудностей или конкуренции.

Мы следуем нашим деловым принципам так же, как и ежедневным обязанностям, так что покупатели ценят наше корпоративное отношение, а не просто нашу продукцию.

Мы разрабатываем новые проекты для того, чтобы наш бизнес стал №1 в отрасли.

Мы всегда думаем позитивно, смотрим вперед, надеемся на будущее и мотивируем себя.

Мы используем открытое, плановое управление, следовательно, компания существует для того, чтобы мы в ней работали, и что персонал и деловые контакты существуют для лучшего обслуживания покупателей и расширения нашего бизнеса».

Приложение 8

Проектируемая линейно – функциональная организационная структура

ООО «Моноритм НТ»

Структурное подразделение № 1 - магазин (продавец - консультант – 3ед)

Кладовщик склада

Управляющий

Мерчендайзер

Структурное подразделение № 2 - магазин (продавец - консультант – 3ед)

Структурное подразделение № 3 - магазин (продавец - консультант – 3ед)

Директор

Специалист по маркетингу и рекламе

Менеджер по персоналу

Юрист

Главный бухгалтер

Коммерческий отдел

Отдел правовой и кадровой работы

  1. Дорофеев В.Д., Менеджмент: учеб. пособие / В.Д.Дорофеев, А.Н.Шмелева, Н.Ю.Шестопал. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 290.

  2. Мухин В. И. Основы теории управления организационной структурой: «Экзамен». 2015- С.44.

  3. Д.Д. Вачугов, Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 4-е изд. Перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2014. – 76 с.

  4. Кибанов А.В. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования / А.В. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – №5. – С.104.

  5. Шапкин И.Н. Менеджмент. Теория и практика. -Изд.4-е. -М.: Юрайт, 2016 -153 с.

  6. Азоев Г.А. Управление организацией. Учебник –М.: Инфа-М, 2016 -355 с.

  7. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 2014. – С. 143.

  8. . Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: Аудит, ЮНИТИ. 2015-С. 22.

  9. Мотышина М.С., Кантор В.Е. Исследование систем управления: Учебное пособие. – СПб.: БИЭПП, 2015. – 76 с.

  10. Мотышина М.С., Кантор В.Е. Исследование систем управления: Учебное пособие. – СПб.: БИЭПП, 2015. – 96 с.

  11. Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В.П.Мельников, А.Г.Схиртладзе.— М.: Издательство Юрайт, 2014.— 163с.

  12. Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В.П.Мельников, А.Г.Схиртладзе.— М.: Издательство Юрайт, 2014.— 166с.

  13. Карапетян З.В. Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии / З.В.Карапетян // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. – №5. – С.8.

  14. Шапкин И.Н. Менеджмент. Теория и практика. -Изд.4-е. -М.: Юрайт, 2016 -254 с

  15. Литвинюк А.А. Управление персоналом: Учебник для бакалавров –М.: Юрайт, 2015 - с 100.

  16. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления организационной структурой предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2016.-с.34