Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур ( Типовые организационные структуры )

Содержание:

Введение

Современное человеческое общество состоит из огромного количества различных организаций. Каждая из этих организаций создаётся для достижения определенных целей и чтобы достичь этих целей люди должны каким-либо образом взаимодействовать друг с другом. Внутри предприятия протекают определенные процессы организации такого взаимодействия, и складывается характерная для этого предприятия структура взаимоотношений людей. Для современной организации одним из важнейших факторов деятельности является именно эффективное управление этими организационными процессами и построение модели поведения организации не только во внешней, но и во внутренней среде деятельности. Актуальность изучения темы формирования организационных структур предприятия объясняется именно повышением эффективности управления предприятием при помощи правильно созданной организационной структуры. Поэтому организационные структуры предприятий давно уже являются предметом изучения и исследования. На протяжении ХХ века разрабатывались основы формировании организаций как науки об управлении. Изменения условий функционирования организаций в прошлом веке, определили три этапа в развитии организаций и соответственно науки об организациях: первый этап – отделение управления от собственности, т.е. когда управленец - это наемный сотрудник и его деятельность становиться профессией, второй этап – образование в 20-х годах организаций с высоким уровнем централизации власти и вертикальной подчиненностью и третий этап – переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей. Разработано много теорий формирование организаций: ситуационные, универсальные, основанные на логических выводах и исследовательских разработках, описывающих идеальную организацию и т.д. Такое разнообразие затрудняют разработку единой теории формирования организации. Возрастающая наукоёмкость и сложность производства, смена технологий, развитие информационных технологий стимулируют прикладные исследования и теоретические обобщения в науке о формировании организаций.

Цель исследования данной работы - это провести анализ организационной структуры управления действующего предприятия ЗАО «ИЭ» на основе теоретического материала. В качестве теоретического материалы используются учебники и учебные пособия, написанные докторами и кандидатами экономических наук, имеющими опыт преподавания в высших учебных заведения Российской Федерации. Данная литература рекомендована для изучения не только студентам и аспирантам высших учебных заведений, но и действующим руководителям предприятий различного уровня управления. Особенно хорошо по теме представлен материал в учебнике для бакалавров «Теория организации» Кузнецова Ю.В. и Меляковой Ю.В. Изданный в 2015году он содержит практически всю информация по заданной теме за счет использования трудов российский и зарубежных авторов. Хотя учебник «Менеджмент» Герчиковой И.Н. рассматривает организационно-правовые основы менеджмента и его технологии, тем не менее, автор уделил много внимания типам организационных структур предприятия, их достоинствам и недостаткам. Методы проектирования структур наиболее подробно описаны в работе Олянич Д.Б. [и др.] «Теория организации». Другая литература содержит не мене полезную и нужную информацию.

Задачи, которые необходимо решить для достижения цели исследования:

- дать определение организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её формирование

- изучить типы организационных структур и их характеристики

- изучить методы проектирования организационной структуры

- провести анализ действующей организационной структуры ЗАО «ИЭ»

-разработать предложений по корректировке организационной структуры ЗАО «ИЭ».

Объект исследования – существующие организационные структуры управления предприятий.

Предметом исследования является организационно-функциональная структура ЗАО «ИЭ».

Источником информации для проведения анализа структуры предприятия ЗАО «ИЭ» являются внутренние базы данных, размещенных на серверах предприятия. Каждый сотрудник предприятия имеет доступ к базам в пределах своей компетенции и полномочий. Информация о штатной структуре, должностные инструкции сотрудников, положение об структурных подразделениях, процедуры взаимодействия находятся в общем доступе, и любой сотрудник может с ними ознакомиться, но копирование документов, как для внутреннего, так и для внешнего пользования, запрещено. Полномочия на выпуск дополнительных экземпляров имеет только технический архив предприятия. Являясь штатным сотрудником предприятия, я имею право работы с вышеуказанными документами, возможность участвовать в деятельности своего подразделения и наблюдать за работой других подразделений, обмениваться мнениями с другими сотрудниками организации и получать от них информацию.

Глава 1. Основы формирования организационных структур управления

1.1 Понятие и определение организационных структур управления

Организацию, как объект хозяйственной деятельности, следует рассматривать как важнейший элемент любой экономической системы. Она представляет собой, прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны[1][4].

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.[2][9]

Координация (управление) осуществляется через связи, существующие в организации. Связи между членами организации и между её отдельными частями можно целенаправленно создавать и перестраивать. В условиях развития техники и технологий, стремительного изменения потребительских свойств товаров и услуг, роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении организацией возникает потребность в модернизации существующих систем управления, чтобы избежать застоя в развитии организации и для эффективного использования всех ресурсов[3][7]. Поэтому важнейшая проблема современных организаций - это выбор рациональной организационной структуры управления. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха в развитии организации[4][6]. Термин «организация» в менеджменте употребляется не только как определение объекта хозяйствования, но и как определение процесса или функции[5][11]. При формировании направлений и сфер деятельности организации, прежде всего, решается общая задача — разделение общей функции на составные элементы, объединенные по смыслу, логике, объему задач и особенностям деятельности. Данное разделение служит основой направленности работников на выполнение определенных видов работ, операций, процедур и т. д. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена требуемая квалификация исполнителей, будут зависеть как эффективность деятельности всей организации, так и личный трудовой вклад каждого члена коллектива. Таким образом, разделение труда определяет основу организации управления и его сущность. Существуют две основные формы разделения труда:

вертикальная форма — отделение работы по организации

и координации действий исполнителей от непосредственных действий самих исполнителей на любом уровне управления;

горизонтальная форма — разделение труда на компоненты, или, другими словами, составляющие части общей деятельности организации[6][8].

Организационная структура управления (ОСУ) – это все подразделения и отдельные должностные лица предприятия, расположенные по уровням ответственности, взаимосвязи между ними и порядок подчиненности. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и корпоративной стратегии деятельности предприятия[7][4]. Грамотно выстроенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на сотрудников, избежать дублирования функций и наоборот отсутствие исполнителей у функции, устранить несанкционированное двойное и тройное подчинение, определить полномочия руководителей и зону их ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура – это каркас здания управленческой системы, построенный для того, что бы протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно[8] [11]

Главный фактор, определяющий ОСУ - это сама организация. Организации различаются по многим критериям:

- характером производства товаров или услуг; составом (номенклатурой) производимой продукции, технологией изготовления, масштабом и типом изготовляемой продукции, а также уровнем технической оснащенности;

- степенью соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

- соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления;

- соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукту или услуге, по региону);

- уровнем механизации и автоматизации управленческой деятельности, квалификацией работников, эффективностью их труда[9][8].

На формирование структуры управления оказывают влияние:

- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

- уровень развития на предприятии информационных технологий. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

- структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления. Упразднение ступеней влечет за собой упразднение органа управления.

- район местонахождения организаций. Большая концентрация различных производств в районе местонахождения организаций или отсутствие других производств определят различные структуры предприятия.

- сфера контроля (норма управляемости) – зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя. Излишнее увеличение количества подчинённых ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, это ослабляет контроль деятельности подчиненных, обнаружение проблем в работе подразделения и т.п. Существенное сужение нормы управляемости ведет к образованию новых управленческих уровней, повышению административных расходов, сверхцентрализации власти и к росту проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхними и нижними уровнями структуры предприятия[10] [11].

Из-за большого количества теорий о формировании организаций исследователям до сих пор не удалось прийти к единой формулировке определения организационной структуры управления, но разнообразие трактовок позволяет оценить многогранность предмета исследования. То же самое относится и к факторам, определяющим ОСУ, их количество и степень влияния – предмет дальнейшего исследования.

1.2 Типовые организационные структуры

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механический (бюрократический) и органический (адаптивный)[11][4]

Бюрократические ОСУ характеризуются следующими принципами (по Максу Веберу)[12][6]:

  • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированость различных задач;
  • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  • принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Разновидности бюрократических ОСУ: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные[13].

Адаптивные (органические) организационные структуры управления характеризуются способностью легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Разновидности адаптивных ОСУ: проектные, матричные (программно-целевые).

Различия бюрократических и адаптивных ОСУ:

Бюрократические

Адаптивные

Широкое использование формальных правил и процедур

Умеренное использование формальных процедур

Централизованное принятие решений

Децентрализация власти

Узко определенная ответственность

Небольшое число уровней иерархии

Жесткая иерархия власти

Участие работников в принятии решений

Целесообразно использование в условиях малоизменяющейся внешней среды, возможности измерения результатов труда, простых целей, на предприятиях с простыми технологиями, функционирующих в слабо конкурентных отраслях.

Целесообразно использование в условиях быстроменяющейся внешней среды, не возможности измерения результатов труда, сложных целей, на предприятиях со сложными технологиями, научно-исследовательского и творческого профиля.

Линейная ОСУ

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю. В рамках линейной организационной структуры сотрудники не разделяются по функциям и квалификации и зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества: 
1) четкие уровни управления и подчинения;

2) четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3) ясно выраженная ответственность руководителя и подчиненных;

4) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5) Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий.

Недостатки: 
1)  к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные; 
2) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, а в работе руководителей всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

3) затягивание принятия решения и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

4) малая гибкость и приспособляемость к изменению внешней среды;

5) тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к фальсификации отчетности;

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью и для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятия[14] [15][2], [11]

Функциональная ОСУ

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества:

1) принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые являются экспертами в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения;

2) руководители подразделений освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении;

3) снижается потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики; 

4) эффективное достижение функциональных целей.

Недостатки: 
1) трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений;

2) мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности;

3) нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей.

4) менеджеры функциональных подразделений плохо представляют себе общие цели организации;

5) сложная координация работы подразделений;

6) медленная реакция на изменения внешней среды.

Данная структура может эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе[16] [17] [2], [11]

Линейно-функциональная ОСУ

Линейно-функциональная структура совмещает в себе качества линейной структуры и функциональной. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, предлагая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает с ростом уровня, на котором принимаются решения.

Преимущества: 
1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях;

2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей;
3) взвешенные и обоснованные решения за счет привлечения функциональных специалистов.

Недостатки: 
1) если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

2) на горизонтальном уровне, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель.

3) линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5) малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных. 

6) не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации);

7) не подходит при разнородности требований к продукту и технологий предприятия на различных рынках (сегментах)

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности[18] [19] [2], [11]

Линейно-штабная ОСУ

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела). 

Преимущества: 

1) линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление; 

2) поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля;

3) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.

Недостатки: 
1) у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий, т.е. есть тенденции к чрезмерной централизации управления;

2) отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие чего могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений [20] [11]

Дивизиональная ОСУ

Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, 
руководящий подразделением (дивизионом). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества: 
1) подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества. 
2) подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя. 
3) более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу;

4) обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями.

Недостатки: 
1) остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

2) вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

3) руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

4) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал;

5) сложность разделения накладных расходов

Данные структуры применяются на предприятиях и корпорациях, производящих разнообразные виды товаров, услуг, в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами), в динамичных, сложных быстроменяющихся производствах[21] [22] [11], [1]

Проектные ОСУ

Проектные структуры - это структуры управления видами деятельности организации, которые требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Руководитель подразделения в любой крупной организации имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за выполнение нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях руководитель будет обращать больше внимания на одни виды деятельности, меньше - на другие. Поэтому для того, чтобы управлять крупномасштабными проектами и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании применяются тогда, когда есть необходимость осуществить проект комплексного характера, охватывающий широкий круг технических, экономических, социальных и иных вопросов, при этом затрагивая деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К таким проектам можно отнести любые проекты изменений в организации, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать команду компетентных сотрудников разных профессий для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому проекту.

Для осуществления проекта формируется специальное подразделение - проектная команда, работающей на временной основе. На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав проектных команд включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность. Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.

Преимущества:

1) высокая гибкость;

2) сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

3) активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

4) объединение подразделений и различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.

Недостатки:

1) очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2) дробление ресурсов между проектами;

3) сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4) усложнение процесса развития организации как единого целого;

5) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, вызывает неопределенность у работников компании в плане перспектив их развития и использования как специалистов;

6) частичное дублирование функций подразделений компании[23] [24] [2], [11]

Матричная (программно-целевая) ОСУ

При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя проекта входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Преимущества: 
1) текущее управление оказывается более эффективным; 
2) повышается вероятность повышения эффективности и гибкого использования ресурсов, возможность снижения расходов;

3) имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы; 
4) более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.;

5) эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, развитие у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

6) улучшение контроля на всех этапах выполнения проекта и за отдельными задачами.

Недостатки: 
1)  при наличии дефицита ресурсов, каждая проектная группа будет «тянуть одеяло на себя», что приводит к необходимости определения приоритетов выполнения проектов;

2) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп из-за двойной подчиненности сотрудников;

3)  вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях;

4) вследствие двойного подчинения невозможно установить степень загруженности и меру ответственности за работу по заданию подразделения или по заданию проекта;

5) Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых функциональным подразделениям и проектам;

6) Высокие требования к квалификации и коммуникативным навыкам работников, необходимость их обучения.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект только в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления[25].

Наличие выявленных и сформулированных типов ОСУ говорит о тщательной проработке исследователями предмета изучения. Большое количество типов определяется многовариантностью структур и их способностью развиваться. Достоинства и недостатки структур требуют рационального использовании ОСУ на предприятиях.

1.3 Методы проектирования ОСУ

Проблема проектирования ОСУ в том, что она не может быть решена выбором наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному критерию, т.е. не существует математической модели выбора, решение которой указывало бы на необходимую ОСУ для данного предприятия. Это проблема многокритериальная, решаемая на основе сочетания научных методов анализа с деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений[26] [6].

Сам процесс проектирования ОСУ осуществляется в следующей последовательности:

- разработка принципиальной структурной схемы

- определение состава подразделений и их функции

- регламентация организационной структуры, т.е. распределение задач, работ и ответственности между исполнителями, порядок их взаимодействия - создание механизма управления с учетом специализации отдельных элементов структуры и характера внешней среды[27] [3]

При этом методы проектирования играют при этом вспомогательную роль. Методы сочетают в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются анализу и проектированию, а так же социально-психологические характеристики персонала и его взаимосвязи. Существуют следующие методы проектирования ОСУ[28] [7]:

Метод аналогий

Метод заключается в применении организационных структур управления, опробованных на других предприятиях, по отношению к проектируемой организации. К этому методу так же относится выработка типовых структур управления организаций и определение границ и условий их применения.

Основан он на двух взаимодополняющих их подходах:

1) Выявление для каждого типа организации значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм управления.

2) Типизация наиболее общих взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в определённых условиях работы организаций, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от сформулированных условий[29] [6].

Экспертно-аналитический метод

Это обследование и аналитическое изучение организации силами специалистов с привлечением персонала организации для того, чтобы выявить особенности и проблемы в работе аппарата управления. После чего разрабатываются рекомендации по формированию или перестройке организационной структуры, также обобщение и анализ наиболее перспективных тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей, и членов организации для выявления отдельных характеристик аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. К этому методу относятся также разработка и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления,

сочетание функционального и программно-целевого управления и т.п.

Метод структуризации целей.

Этот метод предусматривает выработку системы целей организации. При его использовании выполняются следующие этапы:

- разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ вариантов организационной структуры с точки зрения обеспеченности достижения каждой из целей, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление матриц прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений организации. А так же для деятельности, где регламентируется ответственность за конкретные результаты и права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования.

Разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения вариантов организационных структур. Основные типы организационных моделей:

- математические модели управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных условиях. К ним относиться:

а) организационные эксперименты - это заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях;

б) лабораторные эксперименты - это искусственно созданные ситуации по принятию решений и организационного поведения;

в) управленческие игры - это действия практических работников.

- статистические модели зависимостей между исходными данными организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в схожих условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании указанных выше методов. Выбор метода решения организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования [7].

Проектирование ОСУ – сложный и неоднозначный процесс и разработанные методы позволяют вести этот процесс на базе научных исследований и рекомендаций.

Подытоживая всё выше изложенное, надо отметить, что наличие хорошо проработанного теоретического материала, способствует качественной подготовке планов корректировки организационных структур предприятий. Отсутствие единого определение организационной структуре управления, не отрицает того факта, что исследователи перевели организационную структуру из абстрактного понятии во вполне конкретный параметр предприятия, требующий регулярного мониторинга и усовершенствования в результате деятельности данного предприятия. Наличие типовых ОСУ с указанием их преимуществ и недостатков позволяет на уже стадии разработки ОСУ предприятия подобрать наиболее подходящую структуру, или скомбинировать из нескольких, для получения наибольшего эффекта от использования их преимуществ и нивелирования недостатков. Наличие разных методов проектирования предоставляет возможность использования их в различных сочетаниях, которые наиболее приемлемы для предприятия в данный момент времени, используя научный потенциал этих методов.

Глава 2. Исследование организационной структуры управления предприятия ЗАО «ИЭ»

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «ИЭ» образовано в 1996 году как дочернее предприятие для сборки газотурбинных энергоблоков мощностью от 2,5 МВт до 25 МВт одним из научно-производственных объединений. С 1999 года компания работает в области ЕРС-подрядов по строительству газотурбинных и парогазовых электростанций, компрессорных станций и технологических комплексов подготовки попутного нефтяного газа. Процесс работы предприятия начинается с поиска потенциального заказчика продукции. Этим занимается служба маркетинга и продаж. В результате успешных переговоров или выигранного тендера управление договоров и ценообразования заключает договор с заказчиком на выполнение определенного объёма работ и передаёт этот договор на исполнение в управление реализации проектов. Каждый договор является для ЗАО «ИЭ» отдельным проектом и в управлении реализации проектов формируется рабочая группа по координации работ по проекту и взаимодействия с заказчиком по всем вопросам, возникающим в процессе работы. Все остальные подразделения выполняют работы по проектам в рамках своих функциональных обязанностей без формирования рабочих групп. Объёмы работ по различным проектам могут сильно отличаться друг от друга. Есть простые поставочные договора, где обязанности ЗАО «ИЭ» ограничиваются только изготовлением и отгрузкой отдельных элементов газотурбинной установки. Есть договора «под ключ», где ЗАО «ИЭ» выступает не только поставщиком оборудования, но генеральным подрядчиком на объекте строительства, выполняя весь комплекс работ на объекте (проектирования, строительство, шефмонтаж, пуско-наладочные работы, обучение персонала заказчика). Тип производства ЗАО «ИЭ» определяется как индивидуальный, т.к. изготавливается изделие только под заказ и с учетом требований конкретного заказчика[30] [2].

Работая на рынке длительное предприятие, имеет только один вид товара (газотурбинные энергоблоки), что значительно снижает возможности роста предприятия. Работа области ЕРС-подрядов по строительству несет риск попадания в зависимость от заказчика.

2.2 Анализ действующей организационной структуры

Организационная структура управления предприятием представлена в Приложении 1. Как видно из приведенной схемы, ОСУ предприятия представляет собой линейно-функциональную структуру управления, что следует из анализа должностных инструкций сотрудников и из названий подразделений, которые однозначно характеризуют функционал подразделений. Норма управляемости – это количество сотрудников предприятия, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя[31] [11]. Организационная структура управления ЗАО «ИЭ» содержит пять уровней иерархии, со следующими нормами управляемости:

Уровень иерархии

Состав уровня

Норма управляемости

1

Генеральный директор

6

2

Первый заместитель генерального директора

Финансовый директор

Директор по правовой работе

Начальник службы управления персоналом

Начальник управления безопасности и внутреннего контроля

3

4

1

1

2

3

Технический директор

Заместитель гендиректора по производству

Заместитель гендиректора по маркетингу и продажам

3

4

3

4

Руководители управлений

2-3

5

Заместители начальников управлений

1-2

6

Начальники отделов

1-9

Расчет нормы управляемости для руководителей управлений и начальников отделов приведен в Приложении 2. Общая численность сотрудников на начало 2016г составила 230чел., из них ИТР-180чел, рабочих-24чел., водителей-10чел, служащих-16чел.

Наблюдения, сделанные в процессе работы на предприятии, позволяют сделать вывод о том, что недостатки линейно-функциональной структуры управления присутствуют на данном предприятии. В первую очередь это проявляется в том, что невозможно решить какой-либо вопрос на одном уровне иерархии без подключения вышестоящих руководителей. Связанно это, прежде всего с тем, что исполнители хотят разделить ответственность со своим линейным руководителем. Отсюда вытекает следующий недостаток структуры - это перегруженность линейных руководителей оперативной работой и невозможность определить перспективы развития своего подразделения на будущее.

Ещё один недостаток, который ярко проявляется в ЗАО «ИЭ», заключается в то, что цели, которые преследует каждое структурное подразделение, слабо согласуются с целями организации. Причины такого положения следующие:

- до исполнителей и руководителей среднего и нижнего звена не доводятся цели организации даже на среднесрочный период

- отсутствует постоянно-действующий орган, координирующий деятельность подразделений для достижения определенных целей. Все вопросы по взаимодействию решаются только на еженедельных совещаниях у генерального директора

- планы, поступающие в отдельное структурное подразделения, носят общий характер, задачи не конкретизируются

Исходя из вышеизложенного, структурное подразделение выполняет только те задачи, которые удобны ему в данный момент времени.

Ещё одна проблема заключается в том, что все изменения в процессе работы по проектам должны быть формализованы и согласованны со всеми заинтересованными службами организации. Это сильно затягивает процесс реализации проекта. Например, если поставщик предлагает заменить заказываемую продукцию на её абсолютный аналог, то закупка продукции может начаться только после того как УМТС отправит запрос в техническую службу и получить формализованный ответ с разрешением. Сроки этого процесса могут исчисляться неделями. Договора на поставку заключаются по два и более месяца из-за многократного прохождения согласования во всех службах предприятия, т.к. сам процесс заключения договора формализован специальной системой документооборота.

Относительно небольшое предприятие с большим количеством уровней иерархии, что только усугубляет недостатки, присущие линейно-функциональной структуре управления.

2.3 Анализ действующей регламентирующей документации

ЗАО «ИЭ» сертифицирована по стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2008 и регулярно проверяется внутренними и внешними аудитами. На все должности предприятия существуют должностные инструкции, разработаны положения на все структурные подразделения и процедуры взаимодействия между ними. Вышеперечисленные документы являются конфедециальными, и привести их примеры не представляется возможным, но анализ, проведенный на месте, показал, что в документах есть несоответствия и недоработки.

В должностных инструкциях наблюдается дублирование функций, выполняемых сотрудниками, особенно на уровнях заместителей начальников управлений и начальников отделов этих управлений. В отдельных случаях дублирование составляет до половины всех выполняемых функций. Проблема характерна для технической службы, управления материально-технического снабжения, управления капитального строительства, службы управления персоналом.

В положениях о структурных подразделениях расписано взаимодействие с другими подразделениями предприятия, но только с указанием получаемой и передаваемой информации, без указания форм, сроков и путей передачи. Объём информации поступающей и исходящей в подразделение исчисляется сотнями документов (приказы, распоряжения, планы, отчеты, договора и приложения к ним, графики, различные расчеты, исходные данные и т.п.). В положениях не указанно, какая информация должна быть формализована в силу разных причин (требование законодательства РФ, требования заказчика, наличие оформленного документа для создания какой-либо база данных и т.п.). Отсутствие такой информации затрудняет формирование взаимосвязей сотрудников на горизонтальном уровне, удлиняет процесс обмена информацией, что приводит к затягиванию процессов принятия решения, и к потерям времени на создание ненужных формализованных документов.

Формы, сроки и пути передачи на часть информации указанны в процедурах, описывающих бизнес-процессы предприятия. Анализ процедур показал, что часть процедур излишне детализирована, например процедуры юридической службы «Договорная документация. Порядок оформления и согласования» и «Формирование и ведение дела договора» или процедура «Положение о ежемесячном плане платежей и финансовом документообороте» финансовой службы. Излишняя детализация приводит к тому, что при возникновении ситуация не указанной в процедуре, процесс работы по данному вопросу останавливается, т.к. решение о продолжении работы принимается вышестоящим руководителем вплоть до генерального директора. Убрав излишнюю детализацию и передав ответственность руководителям подразделений, которые работают по этим процедурам, можно значительно повысить эффективность работы исполнителей.

Анализ действующей регламентирующей документации показал, что хотя документация разработана в достаточных объёмах (что подтверждается внешним аудитом), но отсутствует системный подход к формированию сути документации. Необходимо определить взаимосвязи подразделений предприятия, которые надо формализовать и зафиксировать это в соответствующих документах. Системный поход позволит определить актуальность документов и степень проработки их разработчиками.

Проанализировав информацию о состоянии организационной структуры ЗАО «ИЭ» приходим к выводу, что необходима корректировка организационной структуры предприятия в связи с изменениями, произошедшими во внешней и внутренней среде предприятия с момента его образования. Нынешняя структура складывалась в течение почти двадцати лет и изменения, вносимые в структуру, не всегда носили положительный характер. Накопившиеся ошибки не позволяют нынешней организационной структуре эффективно функционировать.

Глава 3. Совершенствование структуры управления организацией

3.1 Предложения по реструктуризации организационной структуры предприятия.

Внутренняя и внешняя среды предприятия постоянно находятся в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведения ее в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды[32] [9]. Анализируя деятельность предприятия, приходим к выводу, что существование его напрямую зависит от наличия заказов (проектов), т.к. у предприятия нет готового продукта для продажи, потому что он изготавливается по индивидуальному заказу. Поэтому деятельность службы коммерческого директора является ключевой для предприятия и должна непосредственно контролироваться генеральным директором. Отсутствие заказов в необходимом объёме ставит по угрозу существование ЗАО «ИЭ» как хозяйствующего субъекта, т.к. других источников финансовых средств, кроме как от заказчиков за выполненные работы, у предприятия нет.

Заказ надо не только получить, но и выполнить его в соответствии с требованиями заказчика. Этим и занимается управление реализации проектов и подчинённость его непосредственно генеральному директору объясняется тем, что выполнение заказа согласно договору с заказчиком это не только материальное благополучие предприятия, но и его положительный имидж, что благоприятно для стратегического развития предприятия.

Управление ценообразования и договорной деятельности состоящее из двух отделов (отдел ценообразования и отдел договоров) предлагается ликвидировать как структурную единицу, а отделы передать в другие подразделения. Представляется наиболее логичным подчинить отдел ценообразование коммерческому директору, что бы формировать цены на продукцию и услуги для отдела технико-коммерческих предложений. Отдел договоров подчинить непосредственно директору по правовой работе, т.к. любой договор является юридическим документом. Исходя из вышеизложенного, должность заместителя генерального директора по маркетингу и продажам представляется излишней. Также как и должность первого заместителя генерального директора.

Предлагается убрать управление капитального строительства как структурную единицу. Связанно это с тем, что занимается УКС только договорами «по ключ», т.е. только договорами где есть общестроительные работы. Но такие масштабные договора требуют длительного времени заключения из-за ряда факторов, таких как: согласование инвестиционных планов у заказчика (большая стоимость объекта), финансовые возможности заказчика и инвесторов, большой объём тендерной документации (300-500листов) соответственно длительное время подготовки и обработки документации, как у претендента, так и у заказчика. Для выполнения таких масштабных договоров необходимо иметь запас свободных финансовых оборотных средств для обеспечения ритмичности работ на строительной площадке. Кроме того ЗАО «ИЭ» не имеет собственных строительных мощностей и использует возможности подрядных организаций. Поэтому целесообразнее не содержать структуру в ожидании заключения договора, а использовать штатные единицы как специалистов в составе управления реализации проектов, в случае необходимости подбирая необходимых специалистов под конкретный проект.

Анализ должностных обязанностей главного инженера проекта показал, что треть обязанностей связанна с участием в различных мероприятиях по реализации проекта, ещё одна треть – это организационные функции, остальные обязанности – это ведение отчетности и контрольные функции. По составу обязанностей деятельность характерна для управления организации проектов, чем для технической службы. Предлагается перевести главных инженеров проектов из технической службы в управление реализации проектов, где и они, совместно с руководителем проекта, составили бы команду по организации работ и контролю выполнения проекта. Таким образом, в управлении реализации проектов организуются группы по управлению проектом в составе:

- руководитель проекта, осуществляет общее руководство проектом, взаимодействует с планово-экономическим отделом финансовой службы в части контроля над финансовыми показателями проекта;

- главный инженер проекта, отвечает за соответствие технических характеристик поставляемого изделия заказанному, взаимодействует с технической службой в этой части;

- специалист, ведение и учет документации по проекту, подготовку различной документации и т.п.

Начальник управления реализации проектов будет имеет возможность варьировать состав групп в зависимости от количества и сложности проектов.

Для дальнейшего определения организационной структуры управления необходимо проверить нормы управляемости руководителей с учетом изложенных выше предложений.

Перераспределение ответственности и полномочий улучшит управляемость при выполнении работ по проектам.

3.2 Определение нормы управляемости после реструктуризации организации.

Для компенсации расходов ЗАО «ИЭ», необходимо продавать не менее 15 энергоблоков в год, в среднем на один проект приходится четыре энергоблока, соответственно необходимо не менее четырех проектов в год. Практика работы показала, что при численности 230 человек ЗАО «ИЭ» в состоянии выполнить работы по реализации четырех проектов. Надо определить количество руководящих работников на каждой ступени иерархии и сравнить с действующим штатным расписанием. Для этого надо разделить число исполнителей на каждом уровне на норму управляемости и получить численность руководителей на данном уровне[33] [5]. В различных публикациях называются разные нормы управляемости, т.к. нет законодательно-установленного норматива, но часто встречается число 7 человек, как наиболее оптимальное число подчиненных по утверждению психологов [34] [10]. Так же называются нормы управляемости в 3-6 человек, чтобы менеджер не был перегружен и мог вникать в дела подчиненных. Эта норма характерна для менеджеров верхнего уровня. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур советуют следующие нормы:

- руководители организаций – 10-12 человек

- функциональные отделы – 7-12 человек

- функциональные бюро – 4-6 человек [35] [11]

Исходя из вышеизложенного, примем норму управляемости для начальников отделов 7 человек, для начальников управлений – 3 человека (отдела). Расчет по заданным параметрам приведен в Приложении 3. В связи с особенностями структурных подразделений данный расчет потребовал следующих корректировок:

- Так как в составе производственного управления находятся рабочие в количестве 21 человека, то они объединены в одну структуру (производственны цех), остальные разделены по функциональным обязанностям на два подразделения, поэтому количество начальников отделов можно уменьшит с пяти до трёх. Соответственно начальник управления потребуется только один.

- в службе пуско-наладочных работ и сервиса сотрудники разделены на две группы по видам выполняемых работ (пуско-наладка и ремонт) поэтому необходимо два начальника отдела.

- в управлении материально-технического снабжения сотрудники разделены по функциональным обязанностям (склад, транспорт, снабжение и логистика), поэтому достаточно четырёх начальников отделов и одного начальника управления.

- в службе маркетинга и продаж сотрудники разделены по функциональным обязанностям, поэтому потребуется три начальника отдела и один начальник управления (коммерческий директор)

- в управлении реализации проектов предусмотрен один руководитель на один проект. Так как минимальное количество проектов – четыре, то соответственно четыре руководителя проекта и начальник отдела планирования.

- в финансовой службе необходимо четыре руководителя, т. к. четыре структуры в составе службы (плановый и финансовый отделы, бухгалтерия, отдел АСУ).

- в службе управления персоналом и управлении безопасности статус руководителей поднять до уровня начальников управлений.

Нормы управляемости после реструктуризации предприятия с учетом корректировок указанны в Приложении 4.

В нормах управляемости произошли некоторые изменения, но все они находятся в пределах рекомендованных.

3.3 Разработка проектного варианта организационной структуры

В Приложении 5 представлен проект новой организационной структуры управления ЗАО «ИЭ». Сравнение действующей ОСУ и спроектированной выявило следующие отличия:

- снизилось количество уровней иерархии с пяти до четырех, что должно благоприятно сказаться на скорости прохождения и уменьшение искажения информации.

Уровень иерархии

Состав уровня

Норма управляемости

1

Генеральный директор

7

2

Заместитель генерального директора

Финансовый директор

Директор по правовой работе

Начальник службы управления персоналом

Начальник управления безопасности и внутреннего контроля

Коммерческий директор

Начальник управления реализации проектов

5

4

2

9

5

3

5

3

Руководители управлений

2-5

4

Начальники отделов

2-12

- уменьшилось количество структурных подразделений

- выявилось отсутствие необходимости в заместителях начальников управлений, т.к. ни в одном управлении нет превышения нормы управляемости в 1,5раза [36] [11]

- на 27% снизилось количество начальников отделов

- возросло количество исполнителей, что позволит уменьшить сроки и повысить качество выполняемой работы.

Исходя из информации, представленной в данной главе, можно сделать вывод, что в ЗАО «ИЭ» есть реальная возможность усовершенствовать организационную структуру управления. Добиться этого можно за счет оптимизации числа руководящих работников, перераспределения некоторых функций среди структурных подразделений, улучшение взаимосвязей между подразделениями организации. Хотя на данном этапе организационная структура управления кардинально не изменилась, но есть реальная возможность перехода от линейно-функциональной структуры к матричной, что несомненно будет иметь положительный эффект для развития предприятия.

Заключение

Наличие достаточных объёмов теоретических материалов по организационным структурам управления организациями говорит о том, что данная тема востребована в современном обществе. Организационная структура управления является своеобразным каркасом предприятия, обеспечивающим созидательную деятельность организации. Выделение типов организационных структур и их описание, разработка методик проектирования таких структур - это несомненные достижения в исследованиях, которые имеют не только теоретическую ценность, но активно используются в практической деятельности предприятий и организаций. Вопросы, которые требуют решения, как раз и стимулируют исследования в этой области, подталкивая исследователей к активному взаимодействию в плане разработки единых формулировок, терминов, поиску новых теоретических обоснований и практических наблюдений. Исследование в области организации деятельности предприятий помогают менеджерам организаций наиболее эффективно использовать человеческий ресурс предприятия, постоянно отслеживая и корректируя взаимосвязи сотрудников, изменяя отжившую структуру на более эффективную. Пренебрежение данным процессом приводит к тому, что предприятие начинает работать не эффективно, в результате сдавая позиции конкурентам в своём сегменте рынка. Этот эффект хорошо виден на примере исследуемой организации ЗАО «ИЭ». Бессистемность внесения изменений в организационную структуру предприятия и некомпетентность людей, принимающих решение о таких изменениях, привели к тому, что ЗАО «ИЭ» всё труднее находить заказчиков на свои услуги. Организационная структура не соответствует внешней и внутренней среде предприятия. Первым шагом к изменению ситуации должен стать анализ действующей организационной структуры на основании системного подхода. Зная преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры необходимо разработать комплекс мероприятий по снижению влияния этих недостатков на деятельность предприятия. Для проведения данной работы необходимо сформировать рабочую группу из внешних аудиторов и подчиненностью акционерам предприятия. Это позволит беспристрастно проанализировать организационную структуру предприятия и сделать правильные выводы. Только используя, все возможности данной структуры можно понять насколько она соответствует задачам, стоящим перед ЗАО «ИЭ». И если это не так, то необходимо приступить к разработке мероприятий по изменению организационной структуры управления на более совершенную, отвечающую всем требованиям внешней и внутренней среды предприятия и обеспечивающую дальнейшее развитие предприятия.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент/Учебник.- 4-е изд.,- М.:ЮНИТИ, 2010. -512с.

3. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации:Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004. – 368с.

4. Лапыгин Ю.Н. Теория организации/учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 311с.

5. Мазурик Л. Как рассчитать оптимальное соотношение управленцев и исполнителей в компании URL: https://hr.superjob.ru/ocenka-i-podbor-personala/kak-rasschitat-optimalnoe-sootnoshenie-upravlencev-i-ispolnitelej-v-kompanii-2711/ (дата обращения: 14.07.2016)

6. Мильнер Б. З. Теория организации/ Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.М.: ИНФРА-М, 2000. – 480с.

7. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.].

Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 408с.

8. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. —М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. - 264 с.

9. Подлесных В. И.Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. — 336с.

10. Свирина А.А., Методические аспекты оценки нормы управляемости и применение её в регулярном менеджменте// Менеджмент в России и за рубежом.-2009-№3 URL: http://www.mevriz.ru/articles/2009/3/5544.html (дата обращения 17.07.2016)

11. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – 365с.

Приложения

Приложение 1

Организационно-функциональная структура ЗАО «ИЭ»

Приложение 2

Расчет норм управляемости по действующему штатному расписанию

структурное подразделение

исполнители

Начальники отделов

норма управляемости начальников отделов

заместители начальников управлений

норма управляемости заместителей начальников управлений

начальники управлений

норма управляемости начальников управлений

техническая служба

15

5

3

2

2

1

3

служба качества

14

3

5

1

3

производственное управление

37

4

9

1

3

1

2

управление капитального строительства

5

1

5

1

1

1

1

служба пуско-наладочных работ и сервиса

9

2

5

1

2

управление материально-технического снабжения

32

4

8

2

2

1

2

служба маркетинга и продаж

2

2

1

1

2

1

1

управление договоров и ценообразования

14

2

7

1

2

управление реализацией проектов

5

8

1

финансовая служба

16

3

5

1

1

1

4

юридическая служба

4

1

4

1

1

секретариат генерального директора

2

служба управления персоналом

7

1

7

1

1

1

1

управление безопасности и внутреннего контроля

3

1

1

1

1

1

2

итого

165

37

10

12

Приложение 3

Расчет количества начальников отделов и управлений при заданных нормах управляемости.

структурное подразделение

исполнители

начальники отделов

норма управляемости начальников отделов

начальники управлений

норма управляемости начальников управлений

техническая служба

26

4

7

1

3

служба качества

15

2

7

1

3

производственное управление

37

5

7

2

3

служба пуско-наладочных работ и сервиса

9

1

7

0

3

управление материально-технического снабжения

34

5

7

2

3

служба маркетинга и продаж

10

1

7

0

3

управление реализацией проектов

12

2

7

1

3

финансовая служба

16

2

7

1

3

юридическая служба

13

2

7

1

3

секретариат генерального директора

2

служба управления персоналом

9

1

7

0

3

управление безопасности и внутреннего контроля

5

1

7

0

3

итого

188

27

9

Приложение 4

Нормы управляемости после реструктуризации предприятия

структурное подразделение

исполнители

начальники отделов

норма управляемости начальников отделов

начальники управлений

Норма управляемости начальников управлений

техническая служба

26

4

7

1

4

служба качества

15

2

8

1

4

производственное управление

37

3

12

1

3

служба пуско-наладочных работ и сервиса

9

2

5

1

2

управление материально-технического снабжения

34

4

9

1

4

служба маркетинга и продаж

10

3

3

1

3

управление реализацией проектов

12

5

2

1

5

финансовая служба

16

4

4

1

4

юридическая служба

13

2

7

1

2

секретариат генерального директора

2

служба управления персоналом

9

1

9

управление безопасности и внутреннего контроля

5

1

5

итого

188

29

11

Приложение 5

Новая организационная структура управления ЗАО "ИЭ"

  1. Лапыгин Ю.Н. Теория организации/учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - Стр 14

  2. Подлесных В. И.Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. — Стр.9

  3. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. Ростов н/Д: Феникс, 2008. Стр. 8

  4. Мильнер Б. З. Теория организации/ Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.М.: ИНФРА-М, 2000. – Стр 4

  5. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – Стр 10

  6. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. —М.:Издательско&торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. - Стр. 134

  7. Лапыгин Ю.Н. Теория организации/учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. Стр. 95

  8. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – Стр. 178

  9. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. —М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. - Стр. 136

  10. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – 365с. стр204

  11. Лапыгин Ю.Н. Теория организации/учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. – стр. 97

  12. Мильнер Б. З. Теория организации/ Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.М.: ИНФРА-М, 2000. – стр74

  13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации/учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. – стр. 97

  14. Герчикова И.Н. Менеджмент/Учебник.- 4-е изд.,- М.:ЮНИТИ, 2010. – стр. 440

  15. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 211-212

  16. Герчикова И.Н. Менеджмент/Учебник.- 4-е изд.,- М.:ЮНИТИ, 2010. – стр. 440-441

  17. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 213-214

  18. Герчикова И.Н. Менеджмент/Учебник.- 4-е изд.,- М.:ЮНИТИ, 2010. – стр. 441-442

    19 Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 214-217

  19. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 214-217

  20. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 218-222

  21. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – стр. 262

  22. Герчикова И.Н. Менеджмент/Учебник.- 4-е изд.,- М.:ЮНИТИ, 2010. – стр. 444-446

  23. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 222-223

  24. ? Герчикова И.Н. Менеджмент/Учебник.- 4-е изд.,- М.:ЮНИТИ, 2010. – стр. 442-444

  25. Мильнер Б. З. Теория организации/ Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.М.: ИНФРА-М, 2000. – стр. 181.

  26. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации:Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004. – стр. 100-101

  27. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — стр. 72-76

  28. Мильнер Б. З. Теория организации/ Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.М.: ИНФРА-М, 2000. – стр. 182

  29. Герчикова И.Н. Менеджмент/Учебник.- 4-е изд.,- М.:ЮНИТИ, 2010. – стр. 337

  30. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 208

  31. Подлесных В. И.Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. — стр. 273

  32. Мазурик Л. Как рассчитать оптимальное соотношение управленцев и исполнителей в компании URL: https://hr.superjob.ru/ocenka-i-podbor-personala/kak-rasschitat-optimalnoe-sootnoshenie-upravlencev-i-ispolnitelej-v-kompanii-2711/ (дата обращения: 14.07.2016)

  33. Свирина А.А., Методические аспекты оценки нормы управляемости и применение её в регулярном менеджменте// Менеджмент в России и за рубежом.-2009-№3 URL: http://www.mevriz.ru/articles/2009/3/5544.html (дата обращения 17.07.2016)

  34. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 208

  35. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова.- М.:Издательство Юрайт, 2015. – стр. 209