Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Анализ и оценка эффективности организационной структуры управления ООО «NEXT-LAP)

Содержание:

Введение

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для реализации отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Таким образом, актуальность темы работы не вызывает сомнений.

Существует много типов структур управления, и почти каждая новая монография об управлении "радует" нас изобретением нового типа организационной структуры или их комбинаций (патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, есть даже дивизионная и продуктовая структуры). Но дело, естественно, не в названии, а в том, как действующая структура управления выполняет свои функции, т.е. в ее оптимальности для данных условий: рациональны ли связи между звеньями и ступенямиmуправления при обеспечении надежности и минимальных затратах на аппарат управления.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Целью курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «NEXT-LAP».

Для реализации данной цели необходимо выполнение следующих задач.

Рассмотреть теоретические основы построения организационных структур управления;
Охарактеризовать финансово-хозяйственную деятельность ООО «NEXT-LAP»;
Проанализировать организационную структуру ООО «NEXT-LAP» и дать рекомендации по её совершенствованию.

Объектом исследования является ООО «NEXT-LAP».

Предметом исследования является влияние организационной культуры на эффективность и качество работы ООО «NEXT-LAP».

В процессе проведения исследования были использованы такие методы и приемы, как анализ, наблюдение, анкетирование, социологические опросы, методы диагностики организационной культуры, организационных изменений и другие.

Структура курсовой работы обусловлена задачами, поставленными в исследовании и отражена в ее содержании. Работа состоит из введения, трех глав, , заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты организационных структур управления предприятием

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

Эволюция организационных структур управления
Происхождение организационных структур

Развитие организационной структуры происходит вместе с эволюцией предприятия и соответствующим ростом его масштаба от малого до крупного. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Есть и такие бескомпромиссные суждения: "Взглянем правде в глаза и признаем, что все организационные схемы имеют весьма ограниченную ценность, а некоторые попросту лживы", - говорит крупный специалист в области менеджмента Дон Фуллер [1]. Однако управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие управляющей и, хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы, ее морфологическая перспектива (морфология - наука о структуре и форме). Процесс управления определяется воздействием на подсистемы и их элементы с целью обеспечения свойственных системе функций при изменении состояния окружающей среды [2]. При централизованном командном управлении источником и стимулятором управляющих процессов является верхняя иерархическая ступень; инициатива подсистем ограничена и их функциональное поведение носит исполнительный характер.

Упрощенно говоря, можно обеспечить управление двумя способами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рисунок 1.):

Рисунок 1 – Два способа управления

Соответственно различают два вида структур управления; Высокая и плоская структура организации (рисунок –2) и (рисунок –3) [3].

Рисунок 2 – Высокая структура организации

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней за счет уменьшения числа подчиненных работников ниже оптимального уровня, принятого для иерархических структур (определяемым Р. Фелком - 5-8) и соответственно, большим числом уровней.

Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур (определяемое Р. Фелком - 5-8)

Рисунок 3 – Плоские организационные структуры управления компанией

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [4]. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем [5].

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Типы организационных структур

Линейная структура она используется на ранний стадий создания организации.

Её особенности:

жесткая линейность прохождения команд;
единство распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
повышение ответственности руководителя; Ограничения линейной структуры:
Необходимость обширных связей и знаний менеджеров в области производства продукта и оказывания услуг.
Все больше возникает требование необходимости компетентности руководителя.

Но происходит повышение масштабов производства, конкуренции, развития производительных сил, повышение квалификации работников, следовательно, повышаются требования к руководителю, который рассматривает, что необходима помощь соответствующих функциональных работников (дополнительные знания на каждом уровне).

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю [6].

Рисунок 4 – Линейная структура управления

Линейно-штабная структура управления — это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа [7].

Рисунок 5 – Линейно-штабная организационная структура управления

Функциональная структура Её особенности:

Более компетентное решение вопросов, связанных с производством. Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством.
По отдельности эти структуры практически не встречаются, идет вкрапление функциональной структуры в линейную.
Недостатки функциональной структуры: работник вынужден подчиняться различным руководителям, значит, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства.

1.2. Проектирование организационных структур

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации [12].

Однако в этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно- организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики, и связи [13].

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур управления.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки [4]. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения, которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования [4].

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ООО «NEXT-LAP»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «NEXT-LAP»

Полное название организации – Общество с ограниченной ответственностью фирма «NEXT-LAP». Сокращенное наназвание – ООО «NEXT-LAP». Организация было создано в 2002 году.

Предприятие предоставляет следующие услуги:

строительно-монтажные работы;
специальные строительно-монтажные работы (ремонт взрывопожарного оборудования);
работы по устройству наружных инженерных сетей и сооружений;
работы по устройству внутренних инженерных систем;
работы по защите конструкций и оборудования;
отделочные работы;
монтаж технологического оборудования;
пусконаладочные работы;
ремонтно-строительные работы зданий и сооружений 2-го уровня ответственности;
ремонт силовых трансформаторов и электродвигателей;
монтаж, наладка и техобслуживание пожарной и охранной сигнализации;
реализация средств пожарной и охранной сигнализации;
проектные работы для строительства.

Для того чтобы определить положение предприятия ООО «NEXT- LAP». на рынке, нужно провести анализ основных факторов, влияющих на работу компании, таких как поставщики, потребители и конкуренты. Чтобы оценить данные проведем анализ по модели М. Портера «Пять сил конкуренции» (Приложение 1) [15].

Рассмотрим подробнее основных конкурентов предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Предприятия-конкуренты ООО «NEXT-LAP на рынке Экибастуза

Предприятие	Доля рынка
ООО «Грань Строй»	23%
ООО «Промстройиндустрия»	15%
ООО «Гамма»	19%
ООО «Алвис»	12%
ООО «NEXT-LAP»	21%
ООО «Дарин»	10%

Исходя из данных таблицы 1, мы видим, что основным самым крупным конкурентом фирмы ООО «NEXT-LAP является ООО «Грань Строй», компания дольше существует на рынке, предоставляет больший спектр услуг и ведет активную рекламную кампанию. Предприятие проводит учет итогов, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном государственном порядке для анализа финансово- хозяйственной деятельности и государственного контроля над доходами.

Среди основных крупных заказчиков предприятия можно выделить:

«Отдел строительства акимата города Экибастуза»;
ООО «Экибастузская ГРЭС-1 имени Булата Нуржанова»;
КГКП Поликлиника №1.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей ООО «NEXT-LAP». К ним относятся: годовой объем реализации продукции, численность персонала, годовой фонд заработной платы, рентабельность, годовая чистая прибыль. Данные берутся из отчетных бухгалтерских документов – форма 1, форма 2 за 2016 – 2018 гг.

В 2015 г. объем реализации составил 377 948,3 тыс. сум, в 2017 г. – 491654,5 тыс. сум, в 2014г. – 485177,9 тыс. сум. Таким образом, рост составил 23,19%, причем как видно наибольший рост произошел в 2016 г., но не на много больше, чем в 2018 г., что говорит о достаточно успешном и стабильном функционировании предприятия.

На графике (рисунок 6) отчетливо видна тенденция роста численности персонала за период с 2016 по 2018 гг. Общий рост составил 25,68%. А вот рост количества основных рабочих составил 133,33%. То есть в связи с увеличением объема работ, произошло расширение производства. По сравнению с 2016, в 2018 фонд заработной платы уменьшился на 0,61%.

Мы видим, что наряду со снижением затрат на оплату труда происходит снижение производительности труда: с 5322,26 сум в 2016 г. до 5216,79 сум в 2018 г. Снижение производительности труда за три года составило 1,98%.

Рисунок 6 – Динамика изменения численности персонала

Рассмотрим такие показатели, как прибыль от выполненных работ и чистая прибыль предприятия за отчетный период.

В 2016 г. прибыль от продаж составляла 55496,3 тыс. сум, в 2018 г. – 82505,1 тыс. сум. Итоговый рост составил 48,67%. Был расширен перечень выполняемых услуг, за счет чего и произошел рост. При этом рост чистой прибыли составил 65,15%. Рентабельность услуг изменила свой показатель с 14% в 2016 г. до 17% в 2018 г., общий рост составил 21,43% что также является положительной динамикой.

Таким образом, проведя анализ основных технико-экономических показателей ООО «NEXT-LAP», видно, что предприятие развивает свою деятельность, увеличивает количество своих заказчиков и стараясь удовлетворить их потребности, увеличивает численность персонала (производственного, в первую очередь), увеличивая издержки на содержание персонала, в результате чего производительность труда снижается [16].

2.2. Характеристика организационной структуры ООО «NEXT-LAP»

Трудовой коллектив – это объединение людей, созданных с общей трудовой деятельности, которых объединяет общие цели, интересы, имеет орган управления. Основными признаками данного коллектива: единство цели и средств для её достижения, в течении длительного времени ввести общение между собой, общая деятельность, которая приносит пользу, связывающая с разпределением труда и квалификации персонала, точная организованная структура системы, духовное и эмоциональное воздействие, т.к. обладает большим динамическим функцианалом.

Отбор сотрудников осуществляется в соответствии со следующими этапами: предприятие и состав производственной команды, группировка сотрудников в рамках одного предприятия, подбор сотрудников (реклама, объявления), прием, расстановка сотрудников в соответствии с их особенностью, обеспечивающие взаимосвязь деятельности работников, выявление правил жизни работников.

На этом предприятии состав персонала определяется в зависимости от объема работ и функций, необходимых для выполнения этих работ.

Компания ООО «NEXT-LAP» управляет линейно-функциональной организационной структурой. Все сервисы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В компании работают 58 штатных сотрудников, некоторые из которых отвечают за определенные сферы деятельности компании (производство, поставка, продажа и т. Д.).

Главой ООО «NEXT-LAP» является директор, который управляет следующими подразделениями и менеджерами.

Главный дизайнер возглавляет направление деятельности компании, связанной с производством и продажей.

Коммерческий директор осуществляет деятельность по продаже продукции обоих направлений: продажи пиротехнических изделий и продаж.

Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, а также ведение бухгалтерского учета в организации.

Для каждого из ключевых менеджеров определяется диапазон прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях управленческого персонала возможно при описании функций ключевых менеджеров на основе должностных инструкций.

Между организацией и работником осуществляется трудовой договор, в котором уточняются обязанности сторон. Физическое лицо, со своей стороны, обязано обеспечить безопасные и безвредные условия труда для выполнения принятых на себя обязанностей, организовать рабочее место в соответствии с правилами охраны труда, предоставить необходимое оборудование, рабочую одежду и другое. социальные гарантии. Они включают в себя социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. И работник, со своей стороны, должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, противопожарной безопасности и выполнять свою работу в соответствии с графиком работы. График работы определяется с 8 до 17 часов, перерыв с 12 до 13 часов. Эти документы согласовываются с главным бухгалтером и утверждаются директором.

Изменения в штатном расписании производятся по заказу директора. Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью заработной платы, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается размер заработной платы. Таким образом, граждане, заключившие трудовой договор с ООО «NEXT-LAP», получают идентификационный код, и для них ведется трудовой учет. Стаж работы работника, нанятого частным предпринимателем, рассчитывается на основании справки Пенсионного фонда об уплате страховых взносов. Этот сертификат подается в органы социального обеспечения или перерасчета пенсий.

ООО «NEXT-LAP» характеризуется централизованной структурой управления. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на высшем уровне организации. Он показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а его уровень описывает степень участия членов организации в принятии управленческих решений. Управление является централизованным, если все ключевые решения принимаются высшим руководством, а участие других уровней незначительно. В таблице 2 обсуждаются преимущества и недостатки организационной структуры ООО «NEXT-LAP».

Таблица 2

Достоинства и недостатки организационной структуры ООО «NEXT-LAP»

Достоинства

Недостатки

Эффективное использование ресурсов Углубление специализации и развитие Обязанности и полномочия четко распределены Карьерный рост внутри функциональных подразделений

Руководство со стороны высшего менеджмента Высокая степень координации взаимодействий внутри функций

Высокий уровень технического решения проблем

Недостатки

Слабые взаимосвязи между функциональными отделами

Замедленная реакция на внешние изменения Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации

Ограниченное восприятие организационных задач работниками

Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист

Характеристика организационной культуры ООО «NEXT-LAP» Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Культура организации - это устоявшиеся традиции, мифы, легенды, существующие внутри организации. ООО «NEXT-LAP» уникально по своим особенностям. Оно подобно семье, сотрудники имеют очень много общего. На фирме существуют свои мифы и рассказы, все праздники и дни рождения отмечаются совместно, с подарками и розыгрышами.

Организационная культура складывается как совокупность идей, убеждений, традиций и ценностей, господствующих на предприятии, как в социальной системе. Организационная культура являет себя в преобладающем стиле управления, символах, методах мотивации персонала. Ее значение в том, что культура служит едва ли не главным показателем, прогнозируемого долгосрочного поведения организации в ходе изменений. Очевидно, что попытки внедрить перемены, характер которых радикально отличается от сложившейся культуры, натолкнется, может быть, на непреодолимые трудности, если делать это прямолинейно.

В современном менеджменте организационная культура называется сильным стратегическим инструментом, который позволяет сплотить все подразделения и сотрудников на общие цели. Для организационной (корпоративной) культуры можно привести несколько определений [17]:

усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Опираясь на эти определения, организационной культурой можно назвать в основном ценности и нормы, которые разделяет большая часть работников организации, и их внешние проявления (организационное поведение). Достаточно часто под организационной культурой (или же корпоративной, что как понятие более узко) понимается совокупность традиций, обычаев, ценностей, норм и верований, которые проявляются в различных сферах деятельности организации. Именно эти факторы создают уникальность того или иного предприятия.

Формирование организационной культуры – это попытка повлиять на поведение работников и социально-психологическую атмосферу в целом. Создавая систему ценностей, определенные установки или «модель мира» у коллектива в рамках организационной культуры появляется возможность прогноза, планирования и стимулирования желаемого поведения.

Типы организационной культуры:

явная. Она фиксируется документально в виде правил, норм и инструкций;
неявная. Такой тип отражается только в сознании работников и поддерживается верой и традициями.

В предприятии ООО «NEXT-LAP» организационную культуру нельзя отнести к явной, т.к. нет каких-либо определенных документально зафиксированных инструкций, она развита, но недостаточно.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

традиции и обычаи – уровень сотрудничества работников. Так, например, в данной организации есть традиция отмечать основные праздники: Новый год, 8 марта и 23 февраля. Сюда также относится система мотивации и вознаграждений, принятая в организации и кадровая политика;
ценности – это ценностные ориентации. Организационная культура определяет, какое поведение работников может считаться допустимым, как строятся отношения между коллегами и с начальством. На качество работы с партнерами оказывает влияние утверждение, что «клиент всегда прав»;
символика – логотип, торговый знак, фирменный стиль одежды, слоган (девиз) и цветовое решение для рекламы. Через символику широкому кругу лиц передаются ценности компании;
деловой этикет. Сюда можно отнести определенный стиль (цвет) в одежде, график работы и его соблюдение.

Анализируя хозяйственную деятельность ООО «NEXT-LAP» наблюдается рост объема реализации продукции за 2015 – 2017 г.г., причем наибольший рост отмечается в 2018 г., а также на приблизительно таком же уровне отмечается рост и в 2014 году, что показывает достаточно успешное и стабильное функционирование предприятия. Также стоит отметить и тенденцию роста численности персонала, который составил 25,68%. Рост же количества основных рабочих составил 133,33%, т.е. произошло расширение производства. А вот фонд заработной платы в 2016 году уменьшился на 0,61% по сравнению с 2018 г. В тоже время произошло снижение производительности труда, которое за три года составило 1,98%.

Среди проблем в управлении персоналом в ООО «NEXT-LAP» следует отметить отсутствие структурированной базы данных на кандидатов, системы оценки при подборе кадров, но самой важной проблемой является текучесть кадров.

Таким образом, целесообразно предложить мероприятия по повышению эффективности процесса подготовки кадров и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров, работ по подбору и формированию кадрового резерва, проведения анализа причин текучести кадров. Необходимо внедрить мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала, а также по совершенствованию организационной культуры.

Ч. Хэнди предложил аналитическую модель организационной культуры, в которой выделяются 4 типа культуры, определенные Р. Харрисоном.

Однако, модель, предложенная Ч. Хенди, отражает общую картину о культуре организации. Более конкретные особенности, связанные с личностными приоритетами, устанавливаются с помощью анкеты Р. Харрисона, где каждый набор отражает четыре вышеуказанных типа культуры (приложение А). На эту анкету ответили работники фирмы.

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить, но в то же время она ориентирована на результат. Организация акцентирует внимание на обретение новых ресурсов и решение новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей, поощрение инициативы. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. Про анализируем культуру организации по Харрисону.

Проиллюстрируем полученные результаты с помощью диаграммы (рисунок 7.).

Рисунок 7 – ООО «NEXT-LAP» ООО «NEXT-LAP»

Соединив четыре точки линии, мы получим графическое изображение того сочетания различных типов культур, которое характерно для ООО «NEXT-LAP».

Анализ и оценка эффективности организационной структуры управления ООО «NEXT-LAP»

Персонал предприятия представлен 103 людьми, основная часть которого – рабочие.

Рассмотрим показатели, характеризующие состав персонала в ООО «NEXT-LAP» (таблица 3, 4, 5).

Таблица 3

Состав персонала по категориям работников

Показатель	Величина показателя, количество
Руководители высшего звена	1
Руководители среднего звена	5
Специалисты	3
Служащие	0
Рабочие	92
Итого:	103

Таблица 4

Состав персонала по образованию

Показатель образования	Величина показателя, количество человек
Аспирантура, два высших образования	3
Высшее образование	46
Средне – специальное образование	38
Среднее при наличии дополнительных курсов	16
Общее среднее	0

Таблица 5

Половозрастной состав

Показатель возраста	Половой
Показатель возраста	Женщины	Мужчины
До 25 лет	0	6
25 – 35 лет	1	47
35 – 45 лет	2	30
От 45 лет до пенсионного возраста	5	11
Работающие пенсионеры	0	1

ООО фирма «NEXT-LAP» является небольшим предприятием, отдел кадров которого представлен только одним работником, он же начальник отдела кадров. К его компетенции относится:

ведение кадровой политики предприятия;
планирование кадров;
повышение профессионального уровня сотрудников.

Выяснилось, что на данном предприятии не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

В процессе практики было проведено анонимное анкетирование рабочих, по результатам которого выяснилось, что:

- высвобождение персонала происходит по причине низкого уровня зарплаты;

несмотря на то, что директор – человек всеми уважаемый, человек он достаточно лояльный и ему не хватает строгости по отношению к сотрудникам;
начальник отдела кадров наоборот человек достаточно жесткий, поэтому процесс приема на работу для будущего сотрудника – неприятный;
наибольшее значение имеют условия труда, которые большинство сотрудников устраивают;
отношения в коллективе пусть и не близкие, но достаточно дружественные.

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии [18].

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

Организационная структура фирмы – это её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные [11].

Уровень управления – это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев [12].

Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например, связь между директором предприятия и зам. Директора, зам. директора и бухгалтерией, а горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например, связи между мастерами участков.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, он осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

На основании схемы (Приложение 2) можно сделать вывод, что на данном предприятии организационная структура имеет «намек» на линейно-функциональную, но система управления абсолютно не доработана, все подразделения могут обращаться напрямую как к директору, так и к его заместителю, существует путаница рабочих взаимоотношений отделов.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «NEXT-LAP»

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Методика SWOT-анализа является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании [29].

SWOT-анализ сильных и слабых сторон ООО «NEXT-LAP» проводится для того, чтобы составить наиболее полную картину объективную картину анализируемого объекта, понять, по каким направлениям следует развиваться предприятию, активизировать конкурентные преимущества и избежать потенциальных угроз.

Сильные внутренние стороны (т.е. преимущества компании на рынке):

лидерство на местном и областном рынке строительных услуг за счет клиент ориентированности компании: гибкость в отношении заказчиков, предлагаемая много вариантность выполнения задач, использование современных технологий;
большой опыт работы в различных инженерных сферах;
высокий технический и технологический уровень работы;
узнаваемый бренд: предприятие известно на рынке и имеет хорошую репутацию;
квалифицированные специалисты;
условия для повышения квалификации, профессионального переобучения;
широкий спектр предоставляемых услуг;
послепостроечный мониторинг сооружений и гарантийное обслуживание;
связи в правительственных структурах (акимат, архитектура);
сотрудничество с крупнейшими производителями строительной техники и материалов: TEREX (Россия), Baumit (Россия), Bauer (Германия), Multipor (Германия), SoilMec (Италия);
собственный парк техники и современное оборудование. Слабые внутренние стороны (недостатки компании):
недостаток финансовых средств (вынужденная экономия на материалах);
текучесть персонала;
отсутствие четкой организационной структуры;
слабая и непостоянная маркетинговая политика;
недостаток кадров в сфере строительного менеджмента, логистики и стандартизации;
небольшой размер фирмы.

Сильные внешние стороны (возможности рынка):

сотрудничество с администрацией города (получение гос.заказов на строительство и обслуживание объектов);
государственная программа обеспечения жильем «Нурли ер»;
хорошая кредитная история, партнерство с банками (банк RBK, Народный банк, Каспи банк);
участие в городских тендерах;
расширение объемов производства и спектра предоставляемых услуг (одна из последних услуг¸ предоставляемой фирмой – монтаж охранных сигнализаций);
возможности быстрого роста;
появление новых технологий;
возможность выхода на рынок соседних областей. Слабые внешние стороны (угрозы рынка):
нестабильность курса валют: в период 2016-2018 года в стране произошла девальвация, а так как большинство поставщиков – иностранные, это привело к увеличению затрат;
конкуренция на строительном рынке;
растущие требования поставщиков;
изменения в строительном законодательстве, сертификации;
увеличение себестоимости услуг из-за растущих цен на стройматериалы;
бюрократия в госорганах.

Распределим полученные факторы по полям матрицы (Приложение 3). Сильные стороны – внешняя среда

Под пунктом «сотрудничество с администрацией города» нужно понимать участие фирмы в инфраструктуре города и социальное партнерство. Фирма работает на рынке уже продолжительное время и хорошо зарекомендовала себя, чем и заслужила доверие со стороны городских властей. Это проявляется в поддержке при участии в тендерах, в содействии на получение требуемых для строительных работ разрешений и уже составленных долгосрочных договорах на строительство.

«Нурли ер» - новая масштабная жилищная программа в РУз. Программа включает в себя строительство таких типов жилья:

кредитное (с выкупом в ипотеку на определенных условиях для любых категорий граждан);
арендное жилье с выкупом;
арендное жилье без выкупа для социально уязвимых слоев населения;
арендное жилье для очередников местных исполнительных органов и молодых семей.

В 2018 году в городе Алмалык сданы первые три дома по программе «Нурли ер». Ключи от квартир получили сотрудники правоохранительных органов, врачи, учителя, работники предприятий, сироты, инвалиды и другие очередники. В 2019 году планируется сдать в эксплуатацию 60 тысяч квадратных метров жилья.

Для строительства привлекаются частные застройщики, выдаются субсидии из республиканского бюджета. ООО «NEXT-LAP» с 2018 года участвует в постройке трех5ти-этажных домов. Фирма получила тендер на проектные и строительно-монтажные работы.

Кроме того, одним из постоянных крупных заказчиков организации является Поликлиника №1. Уже не первый год ООО «NEXT-LAP» выигрывает тендер на обслуживание здания одной из городских поликлиник. Основной деятельностью является монтаж и техническое сопровождение пожарных и охранных систем.

Слабые стороны – внешняя среда

Одной из самых злободневных проблем для любого крупного предприятия является нестабильность курса валют. С момента рождения сум подешевел почти в 72 раза. За последнее время РУз пережил две девальвации (2014 и 2017 год). В 2014 году национальная валюта «упала» с 1800 сум за доллар до 3400 (52,9%), а в 2017 – до 8100 сум (58%). На данный момент (май 2019 года) актуальный курс составляет 8423 сум за 1 доллар США.

Такая экономическая нестабильность в государстве не может не отразиться на бюджете предприятия, ведь основные поставщики строительного оборудования, материалов и систем из-за рубежа: Германия, Италия и Россия.

Также вне зависимости от курса тенге увеличиваются цены на строительные материалы. На такую тенденцию будут влиять увеличивающиеся затраты на транспортировку, изменение цен на энергию и колебания спроса.

Растущая конкуренция также оказывает свое влияние на работу предприятия. Для относительно небольшого города в Экибастузе действует пять строительных фирм. Основными конкурентами ООО «NEXT-LAP» являются ООО «Грань Строй» и ООО «Гамма». ООО «Гамма» создано в мае 1995 года. Основными направлениями деятельности предприятия являются добыча и реализация бурого и каменного углей, добыча и реализация полезных ископаемых, проектно-изыскательные, экспертные, строительно- монтажные работы, работы по производству строительных материалов, изделий и конструкций. ООО «Грань» кроме основной коммерческой деятельности постоянно участвует в городских и социальных мероприятиях, не раз удостоена награды «За вклад в развитие спорта», участвовала номинациях «Лучший работодатель» и «Лучший социальный партнер» [22].

Сильные стороны – внутренняя среда

К сильным сторонам деятельности фирмы ООО «NEXT-LAP» стоит отнести достаточно большой непрерывный стаж работы, высокая конкурентоспособность (2 место и 21% от всей доли рынка строительных услуг города) и узнаваемый бренд. Огромным плюсом является опыт работы в различных инженерных сферах: от проектирования до монтажа зданий, обслуживание необходимых в наше время пожарных и охранных систем в частных и государственных (в том числе социально значимых) объектах, ремонтные и отделочные работы, а также ремонт электрических двигателей. Очень важно для организации наличие собственного, а не арендованного оборудования и техники. Доказательством качества всей работы служат качественные импортные материалы и долгосрочное сотрудничество с крупнейшими поставщиками строительных материалов (Bauer (Германия), SoilMec (Италия)). Преимуществом ООО «NEXT-LAP» для заказчиков является после построечный мониторинг и гарантийное обслуживание, что говорит об уверенности в своей работе.

ООО «NEXT-LAP» можно назвать небольшим предприятием, исходя из штата в 103 человека. Основная доля сотрудников приходится на рабочих (слесарей, монтажников, подрядных рабочих). Именно в этой категории персонала существует основная и существенная текучесть, которую нужно устранять. Из-за нестабильности в экономической и монетарной политике часто возникает нехватка финансовых средств, которая решается за счет

уменьшения объемов производства или взятия ссуд и кредитов в банках второго уровня. Отчасти из-за этого пока невозможен выход за пределы местного рынка. Предприятие поставило себе цель расширить территорию услуг за переделы города (районный центр – город Самарканд, выход на столичный рынок – Ташкент).

Слабые стороны – внутренняя среда

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа (Приложение 4):

конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O);
конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T);
узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O);
безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T).

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «NEXT-LAP»

Автоматизация и компьютеризация рабочих мест, а также старение профессиональных знаний, полученных в учебных заведениях и ускоренно сокращающиеся сроки перехода на новые технологии работы до 0,8 – 2 лет, все это требует постоянного обучения и переобучения персонала на протяжении трудовой жизни. В то же время увеличение потребности в дополнительном обучении требует от предприятия дополнительных затрат на обновление знаний персонала.

Изменение структуры управления.

По результатам проведенных исследований (SWOT – анализа и опроса) можно судить о недостатках в области HR-менеджмента. В графе SWOT- анализа «преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)» отмечается «преобразование системы управления персоналом». Сюда, в первую очередь, относится создание новой оптимальной структуры управления, а также формирование новой системы ценностей, идеологии и организационной культуры.

Текущую хаотичную структуру (Приложение 2) нужно трансформировать, по моему мнению, в новую (рисунок 8).

Рисунок 8 – Существующая структура управления

Новая структура управления предполагает расширенный управленческий аппарат. Одного заместителя директора следует заменить на нескольких, которые будут специализироваться по отраслям, т.е. часть полномочий генерального директора будут делегированы заместителям.

Финансовый директор руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры. Финансовый директор руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учётом рыночной конъюнктуры.

Основные должностные обязанности финансового директора:

Управление финансовыми потоками предприятия;
Контроль расходов и обеспечение эффективного использования ресурсов;
Контроль доходов и обеспечение фирмы финансами (в том числе и кредитными);
Налоговое планирование;
Формирование и стратегическое планирование финансовой политики компании;
Обеспечение экономической безопасности Анализ и снижение возможных финансовых рисков;

Рисунок 9 – Предлагаемая структура управления

Предприятие, которое не развивается, не может рассчитывать на успешное продолжение своего бизнеса. Именно с этой целью руководители предприятий, которые осознают важность контролируемого процесса перспективного и стратегического планирования деятельности предприятия, принимают решения о введении в штат своего предприятия такой должности, как директор по развитию.

Должность не случайно называется «директором». Служащий, занимающий ее, входит в высший руководящий состав предприятия. Для принятия и воплощения стратегических решений по развитию или реструктуризации необходимы значительные полномочия.

Директор по развитию – это управленец высшего звена, занимающийся качественным изменением и продвижением компании на рынке. По сути, главная задача директора по развитию – вывести компанию на более высокий уровень. Критерием «высокого уровня» является прибыль и доля рынка.

Основные должностные обязанности директора по развитию бизнеса включают в себя:

Внешнее развитие компании – открытие филиалов, партнерство, выход на новые рынки.
Исследования рынка и конкурентов, поиск идей для развития бизнеса.
Анализ и совершенствование бизнес-процессов компании.
Управление маркетингом (мероприятия, акции, распродажи, участие в выставках, презентации продукции и так далее) и продажами.
Управление ассортиментом продукции, ценообразованием, политикой продаж.
Управление сотрудниками (подбор, обучение, мотивация).

Отдел кадров, как уже говорилось, представлен только одним сотрудником, чего недостаточно развивающемуся предприятию. Директор по

развитию будет заниматься управлением персоналом компании. Он должен рассчитывать необходимую численность сотрудников, обеспечивать привлечение новых и удержание существующих специалистов, формировать кадровый резерв. Ему в помощники выделяется отельная единица - специалист по обучению персонала. Он будет разрабатывать кадровую политику, систему мотивации, адаптации и обучения персонала. Иными словами, он должен делать все возможное, чтобы люди в организации работали хорошо и были довольны своей работой.

Инженер по ТБ и охране труда обычно подчинятся непосредственно директору, но в данном случае можно «доверить» его директору по производству.

Также предлагается ряд мероприятий по повышению эффективности процесса подготовки и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров:

а) оказание помощи и консультирование руководителей направлений в решении социальных и психологических проблем развития коллектива. Будет включать в себя:

изучение причин возникающих конфликтов;
разрешение конфликтных ситуаций, а также их предотвращение;
консультации специалистов;

б) разработка и проведение тренингов по обучению рядового персонала предприятия также будет осуществляться новым сотрудником;

в) разработка и проведение опросов и анкетирования среди рабочих предприятия;

И самое важное, для решения этих проблем предлагается введение новой штатной единицы – специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности будет руководствоваться должностной инструкцией и Уставом учреждения.

Обязанностями такого рода специалиста будут:

психодиагностика профессиональных качеств, личностных
особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников;
формирование и развитие нужных качеств персонала в ходе проведения семинаров и тренингов, и др.;
психологическое консультирование персонала в области профессионального использования и развития индивидуальных способностей;
анализ индивидуальной и коллективной деятельности персонала;
планирование профессиональной деятельности на квартал и год.

Специалист по обучению персонала должен владеть навыками проведения различных аттестационных, адаптационных и тренинговых мероприятий, уметь обрабатывать полученные данные и владеть ПК;

тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов, а также в формирование и развитие необходимых профессиональных качеств;
проведение анализа причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, что способствует адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ;
обеспечение постоянной отчетности перед руководством о выполненных работах, а также составление архивов и формирование компьютерной базы данных по результатам проведения специальных исследований.

Следует учитывать тот факт, что в настоящее время идет процесс модернизации технического и профессионального образования с учетом потребностей индустриализации страны.

На основе изучения вышерассмотренной системы предполагается внедрение дуального метода как способ совершенствования системы обучения на ООО «NEXT-LAP». При этом можно воспользоваться зарубежным опытом Центров профессиональной подготовки, используя как образец разработанные ими учебные планы, программы.

Итак, в соответствии с учебными планами будут выбраны студенты в экспериментальную группу, которые будут находиться на ежедневной оплачиваемой производственной практике в подразделениях предприятия. За студентами должны быть закреплены наставники, которые являются высококвалифицированными специалистами предприятия.

Также стоит отметить, что прохождение производственной практики студентами на предприятии способствует и формированию кадрового резерва, студенты, успешно прошедшие практику, закрепляются на предприятии. А это в свою очередь ведет к омоложению персонала и способствует внедрению инновационного подхода к управлению.

Создание кадрового резерва.

Одной из проблем предприятия является текучесть персонала. Из предыдущих глав мы видим, что основная масса сотрудников имеют стаж рабочий стаж в фирме от 1 до 3 лет. Достаточно часто случается, что предприятию экстренно требуется новый сотрудник. Причинами этому может служить болезнь прежнего сотрудника, его отказ продолжать работать с этой компанией, перевод на другую должность или уход к конкурентам. В графе поэлементного SWOT- анализа «конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)» мы выделили пункт» создание кадрового резерва». Все потому, что поиск и обучение нового сотрудника процесс не быстрый и часто трудоемкий, поэтому нужен кадровый резерв. Он позволит:

снизить текучесть персонала;
повысить лояльность;
снизить средний срок закрытия вакансий;
снизить средние затраты на закрытие вакансии;
улучшить бренд компании как работодателя;
сохранить контроль над фондом оплаты труда;
улучшить среднесрочные планирования в компании;
повысить эффективность расходной части HR бюджета;
повысить репутацию HR департамента в компании.

Фирма «берет курс» на диверсификацию производства, увеличение спектра предоставляемых услуг и географическое расширение. При правильной работе в скором будущем предприятию понадобится много новых сотрудников, которые будут набраны на рабочие должности. Созданный резерв развития поможет заполнить руководящие должности проверенными, верными фирме сотрудниками и специалистами в своей отрасли. Резерв развития должен создаваться из активных квалифицированных работников для работы в новых направлениях, филиалах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя эффективность системы управления компании ООО «NEXT-LAP» можно сделать следующие выводы.

Основной целью деятельности ООО «NEXT-LAP» является извлечение дохода. Для достижения указанной цели общество осуществляет услуги (ремонтные, строительные и монтажные работы - подробнее описаны выше), которые не запрещены законодательством.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия

— это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия стало известно то, что в рост от продаж на 2018г. по отношению к 2016г. составил 48,67%. Был расширен перечень выполняемых услуг, за счет чего и произошел рост. При этом рост чистой прибыли составил 65,15%. Рентабельность услуг изменила свой показатель с 14% в 2016 г. до 17% в 2018 г., общий рост составил 21,43% что также является положительной динамикой.

В ходе проведения анализа организационной структуры было выясвлено, что в ООО «NEXT-LAP» не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

Для того чтобы составить наиболее полную картину объективную картину анализируемого объекта был проведен SWOT-анализ сильных и слабых сторон. Методика показала, по каким направлениям следует развиваться предприятию. К сильным сторонам можно отнести лидерство на местном и областном рынке, высокий технический и технологический уровень работы, опыт работы и узнаваемый бренд. Слабые же стороны предприятия во многом связаны именно с кадровой политикой.

По результатам исследования существующих проблем в структуре организации, а также с учетом перспективы развития организации мной была предложена новая структура управления, которая предполагает расширенный управленческий аппарат. Одного заместителя директора следует заменить на нескольких, которые будут специализироваться по отраслям, т.е. часть полномочий генерального директора будут делегированы заместителям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом/ Заворотная Т.Э. – Владивосток: ВГУЭС, 2003. – 96 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448 с.
Сосновый А.П. Методы и средства эффективной мотивации персонала. Руководство для желающих управлять персоналом. – М: Интел – Синтез, 2008. – 210 с.
Ильюк В. Сочетание контроля, мотивации и стимулирования как элемент повышения конкурентоспособности персонала коммерческой организации//Вестник НИБа. – 2011. – №15 – С. 123-128.
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.
Боронова Г.Х. Психология труда /Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.
Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. - М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005. – 85 с.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2007. – 528 с.
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент – СПб: Нева, 2005. – 488 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
Костюченко А. Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня. – 2005. – №3 – С. 45-49.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
Старцев Ю.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – НОУ Челябинский институт экономики и права им. М. В. Ладошина. – Челябинск, 2007. – 103с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.-М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. – 96 c.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. – 576 с.
Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2001. – 192 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 377 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 320 с.
Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2012. – 376 с.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 301 с.
Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 288 с.
Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 159 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 488 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 623 с.
Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 608 с.
Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. – №12 – С.6-16.
Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2010. – №11. – С.19-24.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. – №8. – С.24-29.
Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.44-50.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. - №1. – С.86-98.
Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2011. - №2. – С.115-124.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Модель М.Портера «Пять сил конкуренции» Сила конкуренции

	Проявление силы конкуренции	Характеристика силы
Поставщики	Два постоянных крупных поставщика Bauer (Германия), SoilMec (Италия). Остальные– непостоянные.	Количество действующих в отрасли поставщиков ограничено, это ставит организацию в зависимость от них. Возникновение угрозы наблюдается всегда. Т.к. при потере какого-либо непостоянного поставщика организации нужно быстро найти замену, а сделать это нелегко, кроме того, это будет сопровождаться дополнительными затратами. Неожиданная потеря поставщика также может привести к остановке производства услуг.
Потребители	Физические лица. Юридические лица – крупные компании, такие как Отдел строительства акиматагорода Экибастуза». ООО "Экибастузская ГРЭС-1 имени Булата Нуржанова", КГКП Поликлиника №1	Услуги компании пользуются большим спросом и широко известны на рынке Экибастуза. Большинство заказчиков привлекает невысокая цена и быстрота выполнения услуг. Потребительская угроза может создать немалую угрозу влияния потребителей – физических лиц, т.к. организации. Стремясь сохранить преимущество, часто идут на различные уступки.
Потенциальны е конкуренты	Угроза появления новых конкурентов определяется величиной входных барьеров в отрасль и соотношением их с получаемой прибылью	Высокие входные барьеры практически сводят появление новых конкурентов на нет.
Реальные конкурент ы	ООО «Грань Строй», ООО «Промстройиндустрия», ООО «Гамма», ООО«Алвис», ООО «Дарин»	Конкуренты весьма сильны, каждый из них имеет свои конкурентные преимущества, географическую позицию и свою наработанную базу постоянных клиентов.

Приложение 2

Текущая организационная структура ООО «NEXT-LAP»

Приложение 3

Первичный SWOT-анализ

Внешняя						среда
Сильные		стороны			Сильные			стороны
Возможности	"O"		—	opportunities	Возможности		"O"		—	opportunities
сотрудничество с администрацией города; государственная программа обеспечения жильем «Нурли ер»; партнерство с банками; участие в городских тендерах; расширение объемов производства и спектра предоставляемых услуг; возможности быстрого роста; появление новых технологий; возможность выхода на рынок соседних областей.					сотрудничество с администрацией города; государственная программа обеспечения жильем «Нурли ер»; партнерство с банками; участие в городских тендерах; расширение объемов производства и спектра предоставляемых услуг; возможности быстрого роста; появление новых технологий; возможность выхода на рынок соседних областей.
Внутренняя среда
Преимущества "S" — strength					Преимущества "S" — strength
лидерство на местном и областном рынке строительных услуг; большой опыт работы в различных инженерных сферах; высокий технический и технологический уровень работы; узнаваемый бренд, хорошая репутация; квалифицированные специалисты; условия для повышения квалификации, профессионального переобучения; широкий спектр предоставляемых услуг; послепостроечный мониторинг сооружений и гарантийное обслуживание; связи в правительственных структурах (акимат, архитектура); сотрудничество с крупнейшими производителями строительной техники и материалов; собственный парк техники и современное оборудование					лидерство на местном и областном рынке строительных услуг; большой опыт работы в различных инженерных сферах; высокий технический и технологический уровень работы; узнаваемый бренд, хорошая репутация; квалифицированные специалисты; условия для повышения квалификации, профессионального переобучения; широкий спектр предоставляемых услуг; послепостроечный мониторинг сооружений и гарантийное обслуживание; связи в правительственных структурах (акимат, архитектура); сотрудничество с крупнейшими производителями строительной техники и материалов; собственный парк техники и современное оборудование

Приложение 4

Поэлементный SWOT-анализ

	S – преимущества	S – преимущества
Возможности угрозы	Конкурентные активы: поле S-O	Узкие места: поле W-O (СЛВ)
	(СИВ) Как компания может	Как компания может преодолеть свои слабые
	использовать свои сильные стороны для	стороны для освоения возможностей?
	освоения возможностей? Стратегия:	Стратегия: Минимизация влияния слабых
	1. Стратегия быстрого роста	1. Преобразование системы управления
	(S1S2S3S4S7S10О5О6О7О8)	персоналом (W2W3W5O5O6O7)
	2. Стратегия диверсификации по	2. Географическое расширение
	областям (S2S3S5S6S7O4O5O7)	(W1W6O1O2O5O6O8)
	3. Увеличение объемов работ за счет	3. Развитие маркетинговой политики
	сотрудничества с администрацией города	(повышение узнаваемости компании)
	(государством)(SS9S10O1O2O4O8)	(W3W4W6O1O2O3O7)
	4. Стратегия функционального лидерства	4. Внедрение менеджмента качества
	(S1S2S3S4S5S7O5O6O8)	(W1W5O5O7)
		5. Рост числа направлений бизнеса за счет
		Освоения смежных областей
		(W1W5W6O5O6O7O8)
	Безопасность и защита: поле S-T (СИУ)	Конкурентные пассивы: поле W-T (СЛУ)
	Как компания может использовать свои	Как компания может преодолеть свои слабые
	сильные стороны для нивелирования угроз?	стороны для нивелирования угроз?
	Стратегия: Максимизация	Стратегия: Минимизация влияния слабых
	использования сильных сторон и	сторон и минимизация возможных угроз
	минимизация возможных угроз
	1. Использование внутренних преимуществ	1. Стратегия лидерства (W1W4W6T2T4T5)
	для роста(S3S5S6S8S11T2)	2. Рост через экспансию и диверсификацию
	2. Укрепление организационной	(W2W4W5T1T6T7)
	культуры (S5T7)	3. Повышение привлекательности для
	3. Наступательная маркетинговая	инвесторов (W1W2W4W6T2)
	политика S1S3S4S7S8S9S10T2T3T4)	4. Создание кадрового резерва (W2W3W5T2T7)