Построение организационных структур (Анализ организационной структуры ООО «ЖБИ»)

Содержание:

Введение

Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена. Организация – это инструмент, и как любой инструмент, чем он больше адаптирован для конкретной задачи, тем больше его исполнительская способность.

Актуальность работы в том что, единого стиля управления, одинаково эффективного для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную оптимальную структуру управления, зависящую от поставленных перед предприятием целей и стратегии ее достижения.

Для одних предприятий организационная структура управления может быть линейная (точнее одна из ее разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д.

Организационная структура управления предприятия – это не просто плакат с квадратиками, висящий в кабинете генерального директора, это реально действующая структура с целями, полномочиями и ответственностью подразделений (Положения о структурных подразделениях), с их оптимальным взаимодействием (Регламенты), с их ресурсами (Бюджеты), структура, которая охватывает все структурные вопросы, структура, которая актуальна, структура, которая живет и развивается.

Правильно организованная структура управления предприятия поможет руководителю в принятии правильных решений в управлении предприятием. Руководители организаций, будучи не в состоянии справится с уровнем сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы. Организации разделены на подразделения, службы, отделы, и т.д. Как правило, части организации управляются как отдельные малые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по улучшению.

Цель данной работы заключается в разработке проекта преобразования организационной структуры управления.

Задачами данной работы являются:

1. Рассмотреть особенности современных организационных структур управления;
2. Проанализировать организацию ООО «ЖБИ»;
3. Разработать проект преобразования организационной структуры ООО «ЖБИ».

Предметом исследования работы является разработка проекта преобразования организационной структуры управления хозяйственного общества.

Объектом исследования в данной работе является ООО «ЖБИ».

Источником для написания работы являются учебная литература, научные журналы и интернет источники.

В данной работе рассматривались работы таких авторов, как:

Л.А.Базилевич - «Моделирование организационных структур».

А.С. Байрович - «Типы организаций и их структуры».

И.Г. Владимирова - «Компании будущего: организационный аспект».

В.Н. Вяткин - «Организационное проектирование управленческих нововведений».

Р.В. Гренбэк - «Анализ и формирование организационной структуры».

С. Г. Данилко - «Структуры управления компаниями».

При написании работы применялись такие методы научного исследования как теории и обобщения, систематизации, сравнения, анализа и синтеза.

ГЛАВА 1. Особенности современных организационных структур управления

1.1. Оптимальная структура управления предприятия

Структура управления предприятием определяет внутреннее устройство предприятия, его строение, систему управления, и включает в себя следующие структурные компоненты:^[1]

1. Совокупность структурных подразделений. Совокупность социальных групп предприятия – это совокупность структурных подразделений предприятия, т.е. их номенклатура.

2. Взаимосвязи структурных подразделений. Номенклатура структурных подразделений сама по себе ничего не означает. Все структурные подразделения находятся в определенной взаимосвязи.

3. Взаимодействие структурных подразделений. Взаимодействие структурных подразделений осуществляется в процессе деятельности предприятия по достижению поставленной цели и определяется бизнес-процессами предприятия.

4. Отношения структурных подразделений, руководителей, работников. Отношения внутри предприятия – это общественные отношения - многообразные, присущие обществу связи, устанавливающиеся между социальными группами, а также внутри них. Общественные отношения носят безличный характер: их сущность не во взаимодействии конкретных личностей, но, скорее во взаимодействии конкретных социальных ролей, выполняемых ими. Порожденные деятельностью реальных людей, общественные отношения существуют лишь как формы, алгоритмы этой деятельности. Но, возникнув, они обладают большой активностью, устойчивостью, придают обществу качественную определенность.

Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.

Стратегия определяет структуру и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на дереве целей, которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.

Таким образом, если мы построим дерево целей, то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.

Рассмотрим следующие уровни дерева целей и стратегий:

1. Стратегия общего целеполагания. Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу.
2. Общая стратегия. Социально-экономические цели по направлениям деятельности. Баланс производства, исследований, развития и других возможных направлений.
3. Предметная стратегия (определение предметов деятельности)
4. Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
5. Производство и реализация (внедрение) каждого предмета деятельности – тактика.^[2]

1.2. Анализ современных организационных структур управления

Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель, это социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.^[3]

Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.

Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку^[4] (рис. 1.1., эти подразделения выделены желтым цветом).

Рисунок 1.1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку

Специфика данной структуры:

• Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
• Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
• Организационная структура: матричная организационная структура;
• Возможные проблемы: сложность организации двойного управления.^[5]

Однако отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции - разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции, и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект.^[6] И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.

В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.^[7]

Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку^[8] (рис. 1.2., комплексные подразделения выделены зеленым цветом). В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.

Рисунок 1.2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку

Специфика такой структуры:

• Цель: Высокое качество продукции;
• Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении;
• Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура;
• Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции.

Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.

Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 1.3.). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.^[9]

Рисунок 1.3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями

На рисунке 1.4. приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.

Рисунок 1.4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями

Специфика этой структуры:

• Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
• Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
• Организационная структура: матричная организационная структура;
• Возможные проблемы: сложность организации двойного управления.

Таким образом, во-первых, необходимо определить стратегию предприятия.

Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений.

Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.

Рисунок 1.5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии

Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника.

Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.^[10]

Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.

Рассмотрим вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 1.2. продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из относительно самостоятельных структурных подразделений. Если матричной организационной структуре рис. 1.4. ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.

Специфика данной структуры:

• Цель: высокая адаптация к изменениям внешней среды;
• Политики достижения цели: делегирование полномочий, децентрализация;
• Организационная структура: дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры;
• Возможные проблемы: возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости.^[11]

Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры ООО «ЖБИ»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «ЖБИ»

Наименование предприятия: ООО «ЖБИ».

Основные виды деятельности:

1. Производство строительных материалов;
2. Проектирование и строительство жилых, общественных, производственных зданий, церквей;
3. Проектирование и выполнение работ по благоустройству территорий с применением брусчатки бетонной, художественных кованых изделий, малых архитектурных форм;
4. Коммерческая деятельность;
5. Риэлтерская деятельность (покупка, продажа, мена квартир, домов, владений, земельных участков);
6. Ипотечное кредитование;
7. Воспитание детей-сирот в заводском детском доме по новой методике нравственно-трудового развития личности ребенка в среде трудового коллектива.

Предприятие выпускает более 2000 наименований строительных материалов. Предприятие выпускает:

• ЖБИ изделия - 2000 наименований;
• бетон и раствор;
• керамзитовый гравий
• столярные изделия;
• брусчатку бетонную, бортовые и стеновые камни на оборудовании фирм "henke" и "hess" (Германия);
• художественные кованые изделия на оборудовании фирм "krieger" и "hebo" (Германия);
• лакокрасочные материалы;
• малые архитектурные материалы из металла, дерева, бетона с мраморным заполнителем;
• комплектующие изделия для строительства домов "под ключ":
• сантехническая фасонина;
• электротехнические заготовки;
• изделия из жести для кровельных работ;
• приборы отопления.

Основные виды услуг:

1. Техническое обслуживание автомобилей;
2. Предоставление автотранспортной и строительной техники, грузозахватных приспособлений;
3. Услуги дома быта.

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятия

Уровень технического развития.

Технология и производство тяготеют к мировым стандартам. Производственные подразделения ООО «Завод ЖБИ» насчитывает до десятка цехов, подразделений. Специализация: металлы, ЖБИ конструкции.

Тип применяемых технологий в соответствии с нормами. Организация технического обслуживания обеспечивается техническими службами. Организация производства обусловлена технологическими процессами. Производственная структура предприятия представлена на рисунке 2.1. (Приложение 1).

Качество продукции соответствует стандартам и контролируется службой СТК и лабораторией.

Характеристика сырья обусловлены нормами.

Состояние безопасности производства осуществляется квалификацией рабочих, аттестацией рабочих мест, службой техники безопасности.

Производительность производственной системы обуславливается технологическими режимами, производственными графиками и единой экономической стратегии предприятия в целом.

ООО «ЖБИ» является одним из передовых высоко технологичным производством города, на котором используются передовые технологии, как отечественных, так и зарубежных производителей.

Автоматизированные высоко технологичные линии типа: «HESS», «HENKE», «ECHO», «Алекс» являются образцами передового оборудования в производстве, как у нас в стране, так и за рубежом. Подобные технологии являются наиболее безопасными, экологически чистыми, с наименьшей затратой ручного труда, обслуживающего персонала. Все это дает возможность предприятию в разы повысить уровень рентабельности, эффективности производства.

Характеристика персонала. Состав и структура персонала представлены в схеме организационной структуры управления (рис. 2.2. (Приложение 2)).

Состав персонала:

1. Администрация - высший орган управления – совет директоров, во главе с генеральным директором.
2. Главные менеджеры отделов и производств и старший ИТР состав.
3. Начальник цехов и ИТР состав, начальники участков, прорабы.
4. Мастера, начальники служб.
5. Бригадиры, рабочие.
6. Рабочие служб обслуживания.

40% - участвующих в производстве с высшим образованием.

Квалификация в соответствии с требованиями на рабочих местах.

Опыт работы предприятия закладывается с 60-х годов. Текучесть кадров продиктована экономической ситуацией по стране в целом.

Кадры комплектуются службой по управлению персоналом. Обучение и повышение квалификации производится на внутреннем учебно-курсовом комбинате.

Система оплаты труда повременно премиальная. Мотивация персонала: премия, ипотека, бесплатное медицинское обслуживание у врачей специалистов.

Уровень управления. Тип структуры управления на данном предприятии – линейно - функциональная. Разделение труда иерархическое. Система управления централизованная (рис. 2.3.).

Рисунок 2.3. Соотношение между линейным, функциональным и руководящим персоналом

1. Генеральный директор
2. Заместитель по финансовым вопросам
3. Главный экономист
4. Заместитель по производственным вопросам главный инженер
5. Заместитель по юридическим вопросам
6. Главный инженер
7. Заведующий юридического отдела
8. Заместитель по хозяйственным вопросам и реконструкции
9. Заместитель генерального директора по сбыту
10. Главный менеджер по работе с персоналом
11. Заместитель службы охраны
12. Цех ЖБИ
13. Бетонно-растворный цех
14. Арматурный цех
15. Ремонтно-механический цех
16. Цех мелкоштучных изделий
17. Производственная лаборатория
18. Отдел технического контроля
19. Цех керамзитового гравия
20. Паросиловое хозяйство
21. Транспортное хозяйство.

Методы и порядок принятия основных решений. На предприятии ЖБИ решения бывают 55% запрограммированных и 45% незапрограммированных. Характер принятия решения основан на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Методы принятия решений: дерево решений, аналогии, инверсии.

1. Метод дерево решений используется в управлении для выбора наилучшего направления действий.
2. Метод аналогии – используют аналогичные ситуации из других областей знаний или прошлого опыта.
3. Метод инверсии – преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции.

На предприятии ЖБИ все основные решения принимает совет директоров. Система контроля за исполнением решений обеспечивается отчетностью директоров и старших менеджеров.

Управленческие информационные системы осуществляются через отдел информационных технологий и рекламы. Организация системы коммуникаций осуществляется через внутреннюю коммуникационную сеть. Квалификация высшего менеджмента в соответствии с требованиями. Получили развитие следующие сектора: спорт, искусство. Поддерживается связь с ветеранами производства: проведение культурно общественных мероприятий, посещение концертов, экскурсий, культурно массовых мероприятий и др.

Мировоззренческие особенности руководителей. Миссия предприятия: создание во имя повышения качества жизни. Кредо: профессионализм, безупречная репутация, экономичность, надежность. Девиз: здравый смысл во всем.

ГЛАВА 3. Проект преобразования организационной структуры ООО «ЖБИ»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры

При разработке мероприятий, которые помогут повысить эффективность управления рисками можно рассмотреть три направления стратегий, в которых необходимо развиваться данной фирме.

Данные мероприятия будут заключаться в:

• развитии маркетинга, то есть увеличение рекламной деятельности
• подбор более квалифицированного персонала, который будет более профессионально продвигать продукцию на рынке
• развитие логистики.

Данные мероприятия заключаются в реконструкции организационной системы управления, в наборе более квалифицированных кадров, улучшении системы поощрения сотрудников, организации дополнительных отделов, и заключении контрактов с несколькими поставщиками, для того чтобы не быть зависимым от одного поставщика. В результате для реализации всех трех направлений разработаем следующее мероприятие.

Для совершенствования организационной структуры предприятия, и улучшения работы предприятия разработаем открытие дополнительно двух отделов на предприятии: отделов маркетинга и логистики. Новая организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.1. (Приложение 3)

Открытие данных отделов на предприятии позволит значительно повысить объемы продаж, проводить различные акции, что позволит дополнительно привлечь клиентов.

При открытии данного маркетингового отдела позволит предприятию стать более конкурентоспособным.

Открытие отдела логистики, позволит грамотно перемещать товар, от поставщиков до места потребления, а так же значительно сократить не нужные затраты на транспортировку.

Внедрение данного проекта займет всего на реализацию 11 дней. При этом некоторые операции можно выполнять одновременно.

Рассмотрим бюджет затрат, которые необходимо вложить для реализации данного проекта (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1.

Затраты на внедрения мероприятия, руб.

Наименование	затраты
покупка мебели	50000
покупка компьютеров	100000
установка специальных программ	100000
зарплата работников за год (4чел*30000*12)	1440000
Итого	1690000

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятия

Мероприятие, повышающее эффективность работы предприятия состоит из следующих действий:

1. Набор квалифицированного персонала.
2. Повышение окладов и фондов стимулирования.
3. Организация отдела маркетинга и логистики.
4. Заключение контрактов с несколькими поставщиками.

Мероприятие позволит, снизить вероятность наступления определенных рисков, и следовательно, сделают предприятие более успешным.

Для открытия маркетингового отдела и отдела логистики понадобятся следующие затраты представленные в таблице 3.2

Таблица 3.2.

Экономический эффект от внедрения мероприятия, тыс. руб.

Показатель	до внедрения мероприятия	после внедрения мероприятия
Выручка от реализации	2041679	4083358
Себестоимость	1507118	1508808
Прибыль	386430	418054

Для открытия маркетингового отдела и отдела логистики на предприятии будут незначительные затраты по сравнению с той прибылью, которую они могут принести. При наборе грамотных специалистов предприятие может так же сократить затраты при помощи более рациональной логистики, а так же профессиональное ведение маркетинговой деятельности позволит повысить уровень продаж.

Так же для того, чтобы персонал выполнят четко все задачи предприятия необходимо предусмотреть фонд стимулирования.

Работа с разными поставщиками сделает предприятие не зависимым. И в случае возникновения не подходящих условий, предприятие может в любой момент расторгнуть договор и продолжать работать с другими поставщиками.

Для совершенствования данного предприятия было предложено мероприятие по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия, то есть открытие маркетингового отдела. В данном отделе будут находиться только опытные профессионалы, которые будут развивать маркетинговые стратегии на данном предприятии и продвигать товары данной фирмы на рынке.

Открытие данного отдела на предприятии позволит значительно повысить объемы продаж, проводить различные акции, что позволит дополнительно привлечь клиентов.

При открытии данного маркетингового отдела позволит предприятию стать более конкурентоспособным.

Открытие отдела логистики, позволит грамотно перемещать товар, от поставщиков до места потребления, а так же значительно сократить не нужные затраты на транспортировку.

Данный отдел на предприятии позволит сократить себестоимость продукции, тем, что сократятся транспортные затраты.

При внедрении данного мероприятия у предприятия будут не большие затраты, связанные с покупкой мебели, компьютеров, и установкой специализированных программ.

Но при внедрении данного мероприятия предприятия сможет в 2 раза повысить продажу данной продукции и, следовательно, выручку.

Поэтому, можно сделать вывод, что предложенное мероприятие, очень выгодно и его стоит применить на данном предприятии.

Заключение

Руководители направляют свои усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления организацией, процесс, которому возможно обучить других. Менеджеры разрабатывают процедурную модель бизнеса так, как если бы они планировали тиражировать его через механизм франшизы, когда ее получатель приобретает у франчайзора не только имя, но и политику с конкретными процессами для ведения успешного бизнеса.

В зависимости от роли в бизнесе подразделения могут дифференцироваться в названиях: департамент, отдел, управление, но дело не в названии, а в иерархии построения подразделений, то есть отдел может включать в себя сектора, бюро, которые в свою очередь могут состоять также из подразделений: групп, проектов и т.д. «Дочерние» подразделения создаются в целях делегирования действий по определенным направлениям деятельности «материнского» подразделения. Делегирование может быть осуществлено по функциям, задачам, процессам. Подробность деления зависит от особенностей требуемых компетенций, масштабности действий, «норм» управляемости, наличия кадров.

Для эффективной работы в современных динамичных условиях организационная структура должна иметь минимальное число уровней иерархии определяемое из диапазона управления 7-11 непосредственно подчиненных на одного руководителя. При этом предприятие в 100 человек может иметь всего один уровень иерархии: руководитель – отделы - сотрудники.

Принцип единоначалия, который существует даже в матричных организационных структурах с двойным подчинением – при этом полномочия руководителей разграничиваются и не пересекаются. К сожалению и здесь у наших предприятий не все в порядке, выход на вышестоящего руководителя «через голову» своего непосредственного и отдача руководящих указаний «через голову» нижестоящего, довольно обычная вещь.

В практической части работы были разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры: открытие маркетингового отдела и отдела логистики.

В маркетинговом отделе будут находиться только опытные профессионалы, которые будут развивать маркетинговые стратегии на данном предприятии и продвигать товары данной фирмы на рынке.

Открытие данного отдела на предприятии позволит значительно повысить объемы продаж, проводить различные акции, что позволит дополнительно привлечь клиентов.

При открытии данного маркетингового отдела позволит предприятию стать более конкурентоспособным.

Открытие отдела логистики, позволит грамотно перемещать товар, от поставщиков до места потребления, а так же значительно сократить не нужные затраты на транспортировку.

Данный отдел на предприятии позволит сократить себестоимость продукции, тем, что сократятся транспортные затраты.

При внедрении предложенного мероприятия у предприятия будут не большие затраты, связанные с покупкой мебели, компьютеров, и установкой специализированных программ.

Данное мероприятие, поможет повысить эффективность управления рисками можно рассмотреть три направления стратегий, в которых необходимо развиваться данной фирме.

Список литературы

1. Бабкин Ф.В. Электронная коммерция и новые организационные формы компаний. - М: «Просвет» 2015.
2. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур. - Л.: Издательство ЛГУ, 2015.
3. Байрович, А.С., Типы организаций и их структуры. // Ежемесячный научный и общественно-политический журнал РАН, - 2016. - №12
4. Васильев Ю.П. Проблемы теории и практики управления. - «Омега» -2015.
5. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - СПб.: Изд. СПбГТУ, 2014.
6. Владимирова, И. Г., Организационные структуры управления компаниями // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», - 2010. - №5.
7. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: Изд. СПбГТУ, 2016.
8. Вяткин В.Н. Организационное проектирование управленческих нововведений. - Пермь: Книжное издательство, 2010.
9. Гренбэк Р.В. Анализ и формирование организационной структуры. - Новосибирск: Наука, 2013.
10. Данилко С. Г. Структуры управления компаниями. М: «Просвет», 2014.
11. Наумов А.И. Виханский О.С., Менеджмент. - М.: Гардарики, 2016.
12. Организационная структура предприятия [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0015/
13. Организационная структура управления [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html
14. Организационные структуры управления предприятием [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.irbis.vegu.ru/repos/8254/Html/16.htm
15. Типовые организационные структуры предприятий [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml
16. Типы организаций и их структуры [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://it.rfei.ru/course/~e9Cl/~QSaLl1
17. Типы организационных структур управления [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm
18. Формирование структуры управления предприятием [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m48/3.htm

Приложения

Приложение 1.

Рис. 2.1. Производственная структура ООО «Завод ЖБИ»

Приложение 2.

Рисунок 2.2. Организационная структура управления ООО «Завод ЖБИ»

Приложение 3.

Рисунок 3.1. Новая организационная структура предприятия

1. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - СПб.: Изд. СПбГТУ, 2014. С. 41-44 ↑

2. Бабкин Ф.В. Электронная коммерция и новые организационные формы компаний. - М: «Просвет» 2010. С. 81 ↑

3. Организационная структура управления [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html ↑

4. Байрович, А.С., Типы организаций и их структуры. // Ежемесячный научный и общественно-политический журнал РАН, - 2011. - №12 ↑

5. Данилко С. Г. Структуры управления компаниями. М: «Просвет», 2014. С. 61 ↑

6. Типы организационных структур управления [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm ↑

7. Владимирова, И. Г., Организационные структуры управления компаниями // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», - 2010. - №5. ↑

8. Типы организаций и их структуры [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://it.rfei.ru/course/~e9Cl/~QSaLl1 ↑

9. Гренбэк Р.В. Анализ и формирование организационной структуры. - Новосибирск: Наука, 2013. С. 31-32 ↑

10. Организационная структура предприятия [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0015/ ↑

11. Вяткин В.Н. Организационное проектирование управленческих нововведений. - Пермь: Книжное издательство, 2010. С. 107 ↑