Построение организационных структур (Формирование организационной структуры управления)

Содержание:

Введение

Построение эффективной организационной структуры – наиболее сложная задача при функционировании организации.

Актуальность выбранной темы «Построение организационных структур» обусловлена тем фактом, что на сегодняшний день, согласно статистики, очень мало организаций эффективно функционируют в условиях нынешнего рынка, и происходит это в 80% случаев именно из-за неэффективного построения организационной структуры.

Объектом исследования является организационная структура в
ООО «PIR».

Предметом исследования будет являться как общая теория построения организационных структур, так и анализ структуры группы компании входящих в состав ООО «PIR».

Цель исследования данной курсовой работы: рассмотрение структуры управления в организации, выявить недостатки структур и пути их улучшения. Провести анализ эффективности взаимодействия на примере одной из организаций (группы компаний), использующих в качестве инструментов несколько организационных структур. Проанализировать возможности последних их достижения высоких результатов во внутриорганизационной коммуникации и рассмотреть эффективность их управления менеджерами.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты организационных структур;

- выделить особенности изученных структур;

- дать характеристику группы компаний ООО «PIR», «PIRProject», «Convercio».

- разработать мероприятия по совершенствованию структуры управления группы компаний ООО «PIR», «PIRProject», «Convercio».

Задачи поставленные в процессе исследования:

1) Показать природу и сложность формирования организационных структур, рассмотреть значение правильного и эффективного построения структуры в организации.

2) Раскрыть содержание процесса формирования организационной структуры и рассмотреть сложности и препятствия возникающие в процессе формирования организационной структуры.

3) Изучить результаты исследований различных видов организационных структур, провести сравнительный анализ.

4) Раскрыть варианты и пути реорганизаций организационных структур в современных организациях.

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области построения организационных структур и организационного менеджмента.

Методы исследования, методики:

- метод аналогий;

- экспертно-аналитический метод;

- метод структуризации целей;

- метод организационного моделирования;

- метод графического моделирования;

- метод математического моделирования;

Изучение, и анализ литературы по основам менеджмента и построение организационных структур.

Эффективности формирования и действия организационных структур. Обобщение изученной информации.

Предметом исследования является построение организационной структура предприятия.

Степень разработанности темы исследования. Вопросами построения организационных структур и их совершенствования занималось очень много отечественных и зарубежных научных деятелей, при подготовке данной курсовой работы я использовал научные материалы тех авторов, которые наиболее авторитетны и материалы которых открыты в публичном доступе. Особенно интерес к изучению данной темы нашел свое отражение в работах авторов Ю.В. Кузнецов, Быкова А.А., Лафта Д.К., Баринов В.А. Полный перечень научных работ из которых был использован материал для данной курсовой работы представлен в разделе «Библиография».

Практическая значимость исследования. В процессе подготовки курсовой работы, для определения значения результатов был определен тип организационной структуры ООО «PIR» и подконтрольных организаций, входящих в данную «группу компаний». Тот факт, что данная группа компаний управляется фактически одним менеджером высшего звена, и в целом группа компаний действует достаточно эффективно, показывает, нет необходимости применения полученных знаний в области формирования (переформирования) организационных структур. Однако структура, сложившаяся в группе компаний, взятых в качестве рабочего примера в данной курсовой работе, сложилась более «стихийно», в результате длительного срока функционирования организаций. Серьезных проблем при взаимодействии структур указанных организаций не выявлено.

Курсовая работа включает в себя следующие разделы: введение, 3 главы, полностью раскрывающие тему курсовой работы, заключение и библиографический список используемой литературы.

По структуре курсовой работы был выбран следующий порядок изложения материала - в главе №1 «Формирование организационной структуры управления» даны основные понятия и значение организационной структуры, перечислены виды и типы организационных структур сделано сравнение видов и типов раскрыты понятия элементов и коммуникационных структурных связей. Указаны цели, задачи и основный функции построения организационных структур. В конце первой главы сделан вывод. Во второй главе курсовой работы раскрыта тема маркетинговых коммуникаций, дано понятие и проведено сравнение внешних и внутренних коммуникационных связей в организации указаны виды коммуникационных связей, а также взаимодействие между звеньями в цепи управления. Раскрыты уровни управления и масштабы. В конце главы № 2 представлен вывод. В главе № 3 раскрыт предмет проектирования организационных структур, представлены методы проектирования организационных структур выявлены их преимущества и недостатки. В качестве примера, для наглядности методики по разработке и проектированию организационной структуры представлена структура организации ООО «PIR» проведено сравнение структур управления, выявление недостатков. Далее следуют заключение и библиографический список.

Объектом исследование является структура организации ООО «PIR».

Любая структура организации это прежде всего цепочка логически выстроенных взаимоотношений управления и более низких функциональных подразделений. Под структурой управления в организации необходимо понимать упорядоченную совокупность связанных косвенно или напрямую звеньев, управляемых и находящихся в строгих регламентированных производственных действиях.

В рамках структуры организации происходит управляемый и контролируемый производственный процесс, а между звеньями, как правило распределены функции и задачи контроля и управления. Такой позиции придерживается большинство научных деятелей, на чьи труды даны ссылки в данной курсовой работе (Список библиографии). По сути любая деятельность организации или как сейчас принято называть "конторы" - это управленческой деятельности, во внутренней структуре которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей руководителей или руководителя. Как следствие, структура управления организации, включает в себя все цели, распределённые между связанными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию и контроль по их исполнению. Структура управления организацией оказывает ключевое влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, задачами, функциями, производственным процессом, системами функционирования, контролем исполнения. Именно поэтому, руководителей, топ-менеджеров обучают принципам и методам формирования структур, отладки производственных процессов, построению структур организаций с нуля и корректировке структур, а также анализу функционирования структур на соответствие решаемым целям и задачам. Решение об изменении организационной структуры принимается на высшем уровне.

Основными элементами структуры управления организацией являются такие функциональные элементы как:

• Звено - специалист или подразделение.
• Связь - сотрудничество или взаимодействие звеньев.
• Уровни управления - это проявление разделения труда в организациях.

Любая структура управления характеризуется наличием связей между её элементами.

Вертикальные связи могут носить линейный и многофункциональный характер взаимодействия звеньев. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровне управления.

Горизонтальные связи носят согласующий характер и являются, в основном несложными, простыми, одноуровневыми.

Линейные связи означают подчинение всех звеньев непосредственно линейным руководителя.

Функциональные связи наблюдаются как правило, при решении определённой группы проблем одному функциональному руководителю.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

Глава 1 Формирование организационной структуры управления

• 1.1 Организационная структура основные понятия, значение

Для того чтобы полностью раскрыть тему курсовой работы, прежде всего необходимо дать определение «Что такое организационная структура», обратившись сразу к нескольким информационным источникам.

Что же такое организационная структура управления? Рассмотрим уже предложенные нам уважаемыми издателями определения и сравним их.

Организационная структура управления – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Организационная структура управления – это одна из категорий науки управления (менеджмента), отражающая организационную сторону отношений управления и составляющая единство звеньев и ступеней управления в их взаимосвязи и соподчиненности. ^[1]

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. ^[2]

Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, мы ставим цель создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.^[3]

Указанные выше по тексту определения имеют много общего, но одновременно и различаются. Общими словами являются «звенья», «взаимосвязь», «соподчиненность», «управление». Попробуем переформулировать данные определения ^[1], ^[2] в рабочую (упрощенную) версию. «Организационная структура управления» - это структурная (схема) управления системы взаимосвязанных между собой, групп, отделов которые находятся в определенном соподчинении.^[4]

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму любой системы. Наличие структуры является неотъемлемым атрибутом всех существующих систем, поскольку именно структура придает им целостность.

Структура способствует сохранению постоянного, устойчивого состояния системы и является стержнем ее организации.1

Переходя к абстрактной категории «структура» к понятию организационной структуры управления, следует иметь ввиду следующее - объектом структуризации может быть предприятие, фирма или компания в целом (структура предприятия), производство (структура производства), аппарат управления (структура управления) и каждая подсистема системы производства и системы управления, если ее (систему) рассматривать как элемент соответствующей системы в отдельности (структура технологических средств, структура управленческого персонала, структура методов управления, структура информационного обеспечения, структура основных фондов, структура основного и вспомогательного рабочего персонала, структура оборотных средств и т. д.)^[5].

1.2 Виды организационных структур, типы, сравнение организационных структур, элементы, связи.

Главными структурами, существующими в любой компании, являются три типа структур:

- производственная;

- организационная;

- управленческая.^[6]

Попробуем дать определение каждой из них. Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей и задач, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

- структуры управления;

- структуры производства.

Но в общем, структура предприятия представляет собой, организованный, взаимосвязанный синтез структуры производства и структуры управления. ^[7]

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Важным аспектом является то, что любая структура должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, либо внутренних регламентах, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.^[8]4

Управленческие структуры предприятия делятся на два типа:

- высокие иерархические.

- низкие горизонтальные;

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках. ^[9]5

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа структуры – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Основными элементами организационной структуры управления в любой организации или на любом предприятии, являются:

- взаимосвязь отдельных подсистем организации.;

- состав отдельных подсистем организации;

- соотношение отдельных подсистем организации;

- расположение отдельных подсистем организации;^[10]1.

Также в структуре управления любой организацией выделяются следующие элементы: звенья, ступени управления и связи:

-горизонтальные

- вертикальные.

Под вертикальными связями подразумевают соединения иерархических уровней внутри самой организации или её частях (филиалах, отделениях).

А под горизонтальными связями понимается взаимосвязь между несколькими, равными по положению в иерархии, статусу и значимости, группами (отделами). ^[11]6

Однако, нужно учесть следующие условия при определении связей. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и четкими директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется при наличии отраслевых признаков. Оно может быть ориентировано на специфику взаимосвязанных отделов или на подпроцессы промышленного производства, изготавливаемые изделия и т.д.^[12]6

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. ^[13]2

Фактически существуют несколько разновидностей структур предприятий (организаций) с различными связями между элементами внутриструктурной системы, а именно:

1. Линейная структура, в которой звенья связаны друг с другом последовательно;

Рис. 1. Блок-схема линейной структуры управления

1. Кольцевая структура, в которой звенья связаны друг с другом также последовательно, но первое и последнее звено связаны между собой;

Рис. 2. Блок-схема кольцевой структуры управления^[14]7

1. Колесная структура управления организацией, структура в которой, в отличии от кольцевой структуры Рис.2, в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;^[15]1

Рис.3. Блок-схема колесной структуры управления

1. Звездная структура построения организации звездная, в которой, в отличие от структуры Рис.3 колесной структуры, отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центральное звено;^[16]1

Рис.4. Блок-схема звездной структуры управления

1. Многосвязная структура построения организации. В отличии от других структур, в многосвязной структуре каждое звено связано со всеми остальными звеньями прямыми и обратными связями;

Рис. 5. Блок-схема многосвязной структуры управления^[17]5

1. Сотовая структура, в которой каждое звено связано либо с четырьмя другими, либо с тремя другими и имеет один внешний выход (вход), либо с двумя другими и имеет два внешних выхода (входа);^[18]1

Рис. 6. Блок-схема сотовой структуры построения

1. Иерархическая структура управления характеризуется наличием иерархии звеньев управления, т.е. уровнями (ступенями) управления;^[19]9

Рис.7. Блок-схема иерархической структуры построения

1. Смешанная, при которой в различных подсистемах системы управления могут использоваться указанные выше по тексту курсовой работы разновидности структур.

Перечисленные виды структуры управления имеют разную сравнительную эффективность в процессе управления организации.

Более простым и четко поставленным задачам, а также заданиям, носящим постоянный производственный характер, допускающим возможность ошибки, лучше соответствуют звездная Рис.4. и иерархическая структуры Рис.7., поскольку они обеспечивают быстрые решения. ^[20]2

Многосвязная структура Рис.5. лучше в смысле безотказности и правильности решения особо сложных задач при неполной информации, хотя в данной структуре процесс решения занимает больше времени и осуществление связей обходится дороже. ^[21]1

Линейная структура Рис.1. дает высокие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. ^[22]1

Кольцевая структура Рис.2. эффективно используется там, где требуется творческий подход к решению, она способствует наибольшей удовлетворенности работников своей деятельностью.

Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация работников в многосвязной и сотовой структурах, а наибольшее – в звездной и иерархической.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Чаще всего, в организациях, устанавливающиеся между взаимосвязанными отделами связи носят горизонтальный характер, за редким исключением, когда один отдел контролирует работу другого.^[23]10

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

- матричная

- линейная;

- функциональная;

- дивизионально-функциональная;

- проектно-функциональная;

- линейно-функциональная;

- проектная;

- дивизиональная;^[24]1

Линейный тип организационной структуры предполагает вертикальную иерархию власти и принцип единоначалия.

Линейно-функциональный тип организационной структуры подразумевает специализацию и линейное закрепление работников или привязку за подразделениями.^[25]11

Функциональный тип организационной структуры основан на создании подразделений, специализирующихся на выполнении строго определенных функций.

Матричная организационная структура включает в себя присутствие двух структурных типов, функциональный тип и проектный тип.

Основной целью создания организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. Составляющими организационных структур являются: элементы организационных структур управления -- службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов). ^[26]12

• 1.2 Цели, задачи и функции структуры организации

Структура любой организации состоит из многих составных элементов, которые связаны между собой двусторонней связью. Эти элементы руководители объединяют для того, чтобы достичь определенной цели. Предприятие создается с целью получения коммерческой выгоды и прибыли.^[27]3 Любой руководитель стремится именно к этому. Еще существуют сопутствующие цели.

Цели структуры организации:

- удовлетворение амбиции руководителя или группы руководителей;

- развитие определенной отрасли;

- развитие личности или группы личностей;

- стремление к разработке инновационного продукта или услуги;

- стремление к общественному признанию и популярности.^[28]4

Задачи организационной структуры:

- координация деятельности предприятия;

- регулирование поведение сотрудников;

- повышение эффективности коллектива;

- поддержка руководителя;

- регулирование внутренней среды;

- систематизирование информационных потоков;

- эффективное распределение ресурсов;

- концентрация на общей цели;

- выполнение стратегических задач;

- повышение функциональности предприятия;^[29]10

- стремление к развитию и расширению;

Задачи организационной структуры определяется ключевой и сопутствующими целями. Каждый руководитель решает, по какому пути направлять предприятие и коллектив. Задачи регулируют деятельность коллектива и помогают сотрудникам концентрироваться на поставленной цели.^[30]1

Далее по тексту курсовой работы представлены функции организационной структуры:

- Координирующая функция

- Мотивирующая функция

- Функция контроля и анализа

- Функция прогнозирования

- Функция реагирования

- Адаптирующая функция

- Систематизирующая функция

- Оценивающая функция

- Регулирующая функция

- Функция работы на перспективу ^[31]9

Функции организационной структуры коррелируют с функциями классического менеджмента и частично повторяют их. Это происходит потому, что руководитель создает предприятие, руководствуясь своими предпочтениями. ^[32]3

В классическом менеджменте принято считать, что организационная структура ограничивает свободу работника. Работнику приходится ограничивать себя для того, чтобы следовать правилам, принятым в организации. Адаптация предприятия также играет важную роль в деятельности коммерческого предприятия. Изменения внешней среды спонтанны, поэтому структура должна быть гибкой. Оценка и регулирование обязательна. Функция работы на перспективу учитывает желание руководителя в постоянном развитии предприятия.^[33]3

Основные (общие) функции управления проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности. К ним относятся планирование, организация, мотивация и контроль. Связями между ними являются процессы принятия решений и коммуникации. Планирование дает ответы на следующие основные вопросы:

1) Каково положение организации в настоящее момент? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах.

2) Каковы должны быть цели организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации.

3) Как организация может достичь целей? Нужно решить,

что делать персоналу для достижения целей, каковы должны

быть ресурсы. ^[34]4

Организовывание — это процесс структурирования организации. Структурировать необходимо множество элементов. Такими элементами являются работа, конкретные задания организации и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации. В конечном счете создается структура организации в целом. Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с планом. Ранее считалось, что мотивирование — это предложение соответствующего денежного вознаграждения в обмен за прилагаемые усилия. ^[35]13В современных условиях мотивация рассматривается в контексте создания внутреннего побуждения к действиям. Она является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворять потребности путем хорошей работы. ^[36]16

Контроль — это важнейшая функция управления, необходимая для достижения организацией своих целей. Контроль позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования Известны три аспекта управленческого контроля:

1) установление стандартов в процессе планирования — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени;

2) измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период;

3) сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Контроль позволяет по мере необходимости предпринимать корректирующие действия по предотвращению отклонений или по изменению целей.

Связующие функции — это принятие решений и коммуникация;

они относятся к частным функциям.^[37]17

Принятие решений. Для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это и есть решение. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации. ^[38]18

Вывод по Главе№1

В первой главе курсовой работы описаны основные моменты по формирование организационной структуры управления организации.

Дано основное понятие организационной структуры предприятий, значение организационной структуры при ведении деятельности организации.

Раскрыты основные моменты, выполнен сравнительный анализ характеристики организационной структуры приведенные из основных источников, приведены существующие виды организационных структур, типы, а также раскрыто понятие значение организационной структуры для каждого из видов.

В третьей части главы №1 представлены и раскрыты понятия основных целей и задач, а также функции структуры организации. Указаны понятия контроля структуры при ее планировании, и кратко представлена характеристика принятия решений и их важность в структуре организации.

Глава 2 Маркетинговые коммуникации

2.1. Внешние и внутренние коммуникационные связи в организации

Маркетинговые коммуникации подразделяются на внутренние и внешние.

Внешние коммуникации – это прямые обмены информацией между компанией и внешней средой.^[39]2

Внутренние коммуникации осуществляются внутри компании. Это внутриорганизационные связи, а точнее информационные обмены между структурными элементами организации. Между уровнями руководства имеют место вертикальные внутренние коммуникации, между подразделениями – горизонтальные внутренние коммуникации.

Внешние или организационные коммуникации – это прежде всего маркетинговые стратегии взаимодействия компании с контрагентами и контактными аудиториями для установления выгодных контактов.

Целью внешних маркетинговых коммуникаций является удовлетворение потребностей компании в информации о рынке, поведении потребителей, деятельности конкурентов, условий сотрудничества с поставщиками и посредниками и т.д. ^[40]2

Внешние коммуникации способствуют правильному формированию стратегии и тактики действий, получения рыночной информации, а также различных нормативных и справочных сведений. Данный тип коммуникаций осуществляется в рамках организации рекламных кампаний, благотворительных акций, спонсорства и т.д. при создании системы внешних маркетинговых коммуникаций применятся современные электронные технологии. ^[41]20

Основные субъекты и виды внешних маркетинговых коммуникаций:

- потребители (реклама в средствах массовой информации, наружная реклама, реклама на транспорте, реклама в интернете);

- поставщики ресурсов (средства прямого маркетинга, средства личных продаж);

- государственные органы (лоббирование);

- общественность и пресса (пресс-конференции, пресс-релизы, спонсорство, благотворительность).^[42]1

Основные факторы внешней окружающей среды маркетинга, менеджмента:

- потребители;

- поставщики;

- посредники;

- конкуренты; c

- органы государственной власти;

- общественность;^[43]4

Они оказывают наибольшее влияние на деятельность компании и ее результаты. Внешние факторы, в отличие от внутренних, не поддаются контролю со стороны организации и принимаются как есть на самом деле. Ключевая задача внешних коммуникаций – это преобразование планируемой стратегической позиции в поведение компании, ее коммуникационные сообщения на всех уровнях предприятия. Особое внимание уделяется созданию благоприятного образа компании. Для этой цели создаются подразделения по связям с общественностью. Специалисты применяют разнообразные средства для создания и поддержания имиджа компании как внутри, так и извне.^[44]10

Внутренние коммуникации являются решающими для создания корпоративной культуры, создания благоприятных условий работы и атмосферы в трудовом коллективе, чувство ответственности и гордости за результаты, привлечение персонала к процессу принятия решений. Коммуникации внутри компании позволяют координировать полученные задания, их успешное выполнение, обмен информации и предупреждать появление возможных конфликтов и споров. Повысить эффективность межличностных обменов информации можно за счет взвешенных управленческих решений, применения моделей психологического взаимодействия, устранения ложных слухов, неясностей и неточностей. Система внутренней информации помогает не только регулировать информационные потоки, но инициировать новые идеи и предложения. ^[45]10

Связь управления отражает форму взаимодействия элементов (звенья, уровни, ступени) системы управления, являясь в то же время одним из элементов структуры такой системы. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной организационной системы управления (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения). ^[46]3

Существуют связи прямые и обратные. Они отличаются друг от друга по направлению движения информации. Если контур управления представлен управляющей и управляемой частями, то прямая связь характеризует воздействие субъекта управления на объект, а обратная – воздействие объекта на субъект управления.

Связи управления структурами подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные – взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне (ступени) управления. ^[47]2

Важной характеристикой связей является масштаб (норма) управляемости, определяемый числом подчиненных определенному звену управления нижестоящих звеньев. Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа звеньев, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления. ^[48]2

2.2. Уровни управления, масштабы, нормы управляемости

Сложность и масштабность управленческой структуры определяют следующие факторы:

1. Общая структура организации.

2. Ее размеры и набор видов деятельности.

3. Норма управляемости.

4. Технологические факторы.

5. Экономические факторы.

6. Влияние человеческого фактора

7. Естественные факторы.

8. Структура организации, место, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характер их деятельности.^[49]11

Под влиянием человеческого фактора в структуре понимают социальную структуру психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп и специалистов.

Под нормой управляемости понимают число подчиненных, которыми можно эффективно руководить.

Средняя величина нормы управляемости составляет 7 - 10 специалистов , на высших эшелонах организации 4 - 5 специалистов, а на нижних при выполнении простых объемов работ может достигать 20 - 30 специалистов и больше.^[50]13

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции руководителя. В то же время в данном случае существует опасность излишнего вмешательства в их дела.^[51]13

При высокой норме управляемости топ менеджеры из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты, что влечет за собой финансовые потери организации.^[52]11

На практике величина нормы управляемости зависит от:

- характера деятельности. (Чем сложнее и важнее деятельность, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и соответственно наоборот, чем легче деятельность организации, тем норма управляемости должна быть выше);

- знаний и опыта руководителя;

- наличия времени у руководителя, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем лучше положение, тем более высокой может быть норма управляемости;^[53]13

- новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

- стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

- детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

- уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;^[54]13

- территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

- самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

Масштаб управления и нормы управляемости

Регламентация — важнейшая категория организационного проектирования организации.^[55]18

Регламентация — разработка свода количественных и выражающихся ими качественных характеристик структур и процедур управленческой деятельности.^[56]17

Она включает в себя:

- определение состава и численности основных департаментов и их внутренних элементов;

- разработку норм управления и масштабов охвата контролем для разных управленческих уровней;

- проектирование численности подразделений, трудоемкости основных работ и квалификационного состава исполнителей;

- специализацию и распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности, закрепление ответственности за подразделениями, звеньями и исполнителями при помощи матриц соответствия;

- разработку процедур реализации бизнес-процессов и выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе внедрения информационных технологий;^[57]12

- проектирование сквозных межфункциональных процессов и процедур взаимодействия подразделений при выполнении комплексов взаимосвязанных работ, разработку графических схем, представляющих структуру организации;

- расчет затрат на управление и установление показателей эффективности работы управленческого аппарата.^[58]12

Важнейший этап процесса регламентации организационной структуры заключается в разработке количественных характеристик аппарата управления, определении состава и численности основных департаментов, разработке норм управления и масштабов охвата контролем для разных уровней управленческой иерархии.^[59]1

При разработке данных регламентов необходимо, в первую очередь, руководствоваться различиями в объемах управления и ответственности на разных уровнях организации. Так, для высшего уровня управления крупной организации в корпоративной структуре компании, использующей дивизиональную структуру управления, чаще всего применяется норма управляемости от трех до пяти человек. Следовательно, количество филиалов, дивизионов, бизнес-единиц, замыкающихся, например, на вице- президенте компании, не должно превышать пяти.

На высшем уровне управления в обычных бюрократических структурах норма управляемости в среднем колеблется от пяти до восьми. Чаще всего в такой организации выделяется до семи первых заместителей генерального директора, отвечающих за разные направления, различные виды деятельности.

На среднем уровне управления, а это уровень подразделения организации, отдела, по европейским рекомендациям число подчиненных у одного управляющего должно составлять от шести до восьми человек, но не более 10. Наши стандарты несколько отличаются от западных, в Российской Федерации нормальной практикой считается наличие до 12 подчиненных.^[60]11

На низовом уровне управления, у руководителя, который несет ответственность за работников неуправленческого труда, работу исполнителей, не выполняющих управленческие функции, например, у бригадира производственной бригады, число рабочих может быть от 5 до 15 по западным нормам. В России в производственной бригаде может быть до 40 работников, которые занимаются однотипным трудом и даже до 90 — при конвейерной организации труда, предполагающей узкую специализацию.^[61]12

Все эти нормы не обязательны для исполнения, в основном они носят только рекомендательный характер. Кроме того, многие специалисты считают, что это очень индивидуальный вопрос, который каждой организацией решается самостоятельно.

Нормы управляемости сужаются по мере продвижения к вершинам иерархии управления. Это связано с возрастанием сложности решаемых задач, с объемом и сложностью информации, которая используется при принятии управленческих решений и, соответственно, с ценой принимаемых решений.^[62]1

Интеллектуальные возможности работника, как правило, лучше адаптируются к работе с однородной информацией. Поэтому бригадир в производственной бригаде, где решения стандартны, а работы однотипны, может легко принимать решения, если в бригаде у него в подчинении, допустим, 30 человек. Тогда как генеральному директору, у которого семь заместителей, отвечающих за разные направления деятельности, когда каждый обращается к нему со своими проблемами и приносит свою информацию, приходится решать проблемы в области финансов, маркетинга, персонала и т.д., координировать все эти виды деятельности в организации и интегрировать их в единый процесс.^[63]11 Такой руководитель может быть значительно перегружен, потому что в силу сложности исходной информации возникает проблема переключения с одного вида информации на другой, с одних проблем, одного вида деятельности на другой.

Установление данных регламентов в виде норм управления и охвата контролем для производственных предприятий в значительной степени зависит от типа производства. ^[64]11

Единичное и мелкосерийное производство отличаются наименьшей долей менеджеров в общей численности персонала (примерно 1:24), при средней норме управляемости менеджеров низового уровня в 23 человека. Это связано с уникальным характером операционной деятельности таких компаний, не поддающейся стандартизации. В связи с отсутствием необходимости в разработке систем нормирования труда и планирования выпуска такие предприятия отличаются низкой долей административного персонала, а загруженность высшего руководства поиском заказов и переговорами обусловливает узкие нормы управляемости на высшем уровне (в среднем 4 человека). ^[65]11

Организации массового производства отличаются однообразной операционной деятельностью, поддающейся стандартизации и не требующей высокой квалификации производственного персонала. Замена прямого контроля стандартизацией трудовых процессов позволяет максимально расширить нормы управляемости менеджеров низового уровня — до 48 человек. Административный аппарат фирмы массового производства значительно расширяется (1:17) за счет ее технической структуры, специалистов, занятых нормированием труда, составлением рабочих графиков, оперативным планированием выпуска. ^[66]12

С однообразным, неквалифицированным, сильно регламентированным трудом на предприятиях массового производства, связана проблема низкой мотивации работников, которую компания компенсирует строгостью контроля, его формальными процедурами, из чего следует низкая норма управляемости на среднем уровне, где деятельность не может быть полностью стандартизирована.^[67]1

Проектирование массового производства устанавливает наибольшую норму управляемости на низовом уровне управления, норма управляемости же на вышестоящих уровнях управления не превышает 5—7 человек.^[68]11

Для поточных производств характерны автоматизированная техническая система и небольшое число высококвалифицированных операторов трудовых процессов, контролирующих работу оборудования. В таких фирмах норма управляемости менеджеров нижнего уровня невелика — 13, так как в качестве основного механизма координации деятельности операторов используются взаимные подстройки, согласования. С автоматизацией производства отпадает необходимость в обширном административном аппарате, технической структуре, стандартизирующей трудовые процессы, и в менеджерах, контролирующих работу низкоквалифицированных, не заинтересованных в результатах труда рабочих, как в массовом производстве. Их место занимают разработчики технических и информационных систем, а также специалисты, занятые исследованиями и разработками. Именно они и составляют основу административного аппарата при автоматизированных производственных процессах. Доля такого аппарата по отношению к производственному персоналу — наибольшая именно в фирмах поточного производства по сравнению с фирмами массового и мелкосерийного производства — 9:1. ^[69]12

В организации поточного производства различия между линейными руководителями и специалистами технической структуры стираются, поскольку крайне трудно отделить исполнительскую и консультативную деятельность. Исследователи и разработчики могут эффективно работать в небольших по численности подразделениях, следовательно, менеджеры среднего уровня имеют низкую норму управляемости и возрастает доля менеджеров в общей численности персонала — 1:9. ^[70]12

На высшем уровне управления на предприятиях поточного производства преобладает высокая норма управляемости — 10, что объясняется достаточно высокой степенью делегирования полномочий, способностью менеджеров среднего уровня управления принимать важные решения во многих областях и высвобождением времени высшего руководства для решения задач стратегического управления, а также для контроля над большим числом подчиненных. Таким образом, проектирование поточного производства отличается узкой нормой управляемости на низовом и среднем уровнях управления и широкой нормой управляемости на высшем уровне. Но в целом основные тенденции сохраняются. С переходом от единичного к массовому производству растет норма управляемости как на нижнем, так и на высшем уровнях управления. А с возрастанием сложности продукции норма управляемости на всех уровнях снижается.^[71]11

Современный адекватный подход требует при разработке норм управляемости для каждого конкретного менеджера принимать во внимание его личностные характеристики, психофизические качества. ^[72]1

Учет психологических параметров руководителя — обязательное условие определения объема его полномочий, разработки его личных регламентов, закрепляемых в должностных инструкциях и других организационно-распорядительных документах^[73]12

На основе проведенного анализа можно сделать вполне обоснованный вывод о том, что разработка таких регламентов, как нормы управляемости в каждой конкретной организации, зависит от целого ряда достаточно разнообразных факторов, наиболее значимыми из которых выступают:

• важность выполняемой работы — чем более ответственная работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность, поэтому в непосредственном подчинении руководителя находится меньше людей, чем у управляющих нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения;

• стандартизация трудовых процессов — чем больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше может быть норма управляемости;^[74]14

• профессиональная подготовка персонала — чем более обучены работники, тем меньше внимания они требуют от руководителя и тем больше может быть норма управляемости;^[75]1

• степень использования для координации работ механизма взаимных согласований — процессы взаимного согласования эффективны в небольших группах; исследования показали, что уже в группе из десяти человек происходит дробление на фракции, оптимальной для достижения консенсуса будет группа до человек;^[76]14

• уровень взаимосвязанности решаемых задач — чем выше уровень взаимосвязанности задач, решаемых подчиненными, тем больше времени у руководителя уходит на взаимные согласования и координацию деятельности подчиненных и, соответственно, тем ниже норма управляемости;

• мотивация персонала — сотрудники, не удовлетворенные своей работой, менее заинтересованы в результатах труда и нуждаются в более строгом контроле, что снижает норму управляемости их руководителя;

• личные способности руководителя и его стремление к власти — норма управляемости прирожденного руководителя, наделенного организаторскими способностями, может значительно превышать рекомендуемые значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.^[77]1

Признак оптимального баланса ответственности, прав и знаний работника в организации — минимум его обращений к своему руководству. И действительно, если организационная структура управления спроектирована правильно, все регламенты соблюдены, если работник на своем месте и при этом соблюден баланс между теми правами, которые ему даны, и той ответственностью, которая на него возложена, у такого работника нет необходимости по каждому поводу обращаться к своему начальнику. Но если же работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают неустранимые для работника препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Это основа правильно спроектированной иерархической структуры управления.^[78]1

Вывод по главе № 2

Во второй главе курсовой работы раскрыта тема маркетинговых коммуникации, описаны уровни управления как основные моменты по формированию организационной структуры управления организации

Представлены масштаб управления и нормы управляемости выполнены сравнительные характеристики регламентации из разных источников информации, проведено сравнение.

Глава 3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

3.1. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.^[79]9

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.^[80]12

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- метод аналогий;

- экспертно-аналитический метод;

- метод структуризации целей;

- метод организационного моделирования;

- метод графического моделирования;

- метод математического моделирования;

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками^[81]11 (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации. Проектируется организационная структура, аналогичная структуре родственного (типового) предприятия.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.^[82]1

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации это метод графического моделирования.^[83]2

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей. ^[84]18

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.^[85]18

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.^[86]9

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.^[87]10

Формирование бизнес-групп в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.^[88]18

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков.

1. По признаку деления на равные по размеру группы.

Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число специалистов.

2) По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

3) По территориальному признаку.

4) На основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

5) На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.^[89]14

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;^[90]13

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Эффективность управления деятельностью зависит оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.

В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

.

3.2 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «PIR»,ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ.

Структура управления на предприятии ООО «PIR», «PIRProject», «Convercio»

При анализе сложившейся структуры организации и проектировании новой структуры, отдельное внимание следует обращать на отношения и взаимосвязь их элементов, звеньев, структурированные связи, а также связи взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и задач.

Организационная структура и организационный связи во всем многообразии образуют организационные формы управления. В данной курсовой работе предлагаю рассмотреть структуру организации ООО «PIR».

ООО «PIR» - по сути, это группа компаний, которая включает в себя три организации «PIR Тюмень», «PIR Project» и «Convercio». Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления ООО «PIR» представлена на рис. 8.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «PIR» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 8). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейный руководитель, в данном случае директор одной из организаций внутри компании, который подчиняется непосредственно генеральному директору, у каждой из организаций в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Группа обеспечения защиты информации

Юристконсульт

Менеджер по связям с общественностью

Мастерская

Менеджер по реализации

Менеджеры по реализации

Аналитическая группа

Лаборатория

Менеджер по рекламе

Исполнители подразделения

Исполнители подразделения

Руководитель управления

Руководитель управления

Начальник коммерческого отдела

Начальник хозяйственного отдела

Начальник отдела информации

ООО «PIR»

Генеральный директор

ООО «PIR Project»

директор

ООО «Convercio»

директор

Бухгалтерия

Коммерческий

директор

Отдел по разработке проектов ООС

Отдел разработки проектов Р.З.

ООО «PIR Тюмень»

директор

Отдел по разработке проектов ОВОС

Отдел разработки проектов СЗЗ

Отдел по разработке проектов ПДВ

Отдел разработки ПНООЛР

Рис. 8 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «PIR»

Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители подразделений. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.

Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

По линейной структуре управления в приведенном примере на Рис. 8, следуют две организации из группы компаний ООО «PIR», а именно
ООО «PIRProject» и ООО «Convercio», однако третья компания
ООО «PIRТюмень» имеет структуру управления по типологии звезда. В этой структуре директор работает напрямую со специалистами отделов, и получает обратную связь также напрямую. Все заказы идут напрямую через директора ООО «PIRТюмень», а цели и задачи он раздает напрямую звеньям, минуя все промежуточные звенья. Серьёзным минусом такой структуры можно считать изолированность звеньев, они хоть и являются уникальными специалистами, но не взаимодействуют друг с другом.

К плюсам такой структуры можно отнести тот факт, что директор ООО «PIRТюмень» всегда в курсе событий, четко контролирует ситуацию, так сказать «держит руку на пульсе», и максимально защищен от ухода специалиста из структуры в конкурирующую, в связи с тем фактом, что его специалисты работают только с ним и минимально контактируют с заказчиками. Из минусов можно назвать чрезмерную нагрузку руководителя организации ООО «PIRТюмень».

Линейные структуры организации из группы компаний ООО «PIR», ООО «PIRProject» и ООО «Convercio» приносят по факту хорошие результаты и имеют следующие преимущества:

- оперативность принятия решений;

- согласованность действий исполнителей;

- возможность у нижестоящих звеньев отработки в части согласования и исполнения поставленных целей и задач.

Минусы такой действующей структуры тоже имеют место:

- структура негибкая, и не подстроена под решение постоянно меняющихся задач;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Заключение

Исходя из проделанной работы, в части подготовленного материала курсовой работы по теме «Построение организационных структур» образом, подавляющее большинство современных организационных структур управления строится по принципам именно линейной структуры со следующими модификациями:

- предпочтение отдается горизонтальным управляющим связям;

- делегирование полномочий подчиненным или нижестоящим по уровню отделам (звеньям);

Оптимальной т.е. универсальной структуры управления для всех организаций, фирм, компаний на все случаи жизни не может существовать.

Структура организации формируется в соответствии требованиями рынка, специфики и направления работы организации, а также состояния рынка на данный момент времени. И конечно напрямую на создание оптимальной структуры организации влияют те цели и задачи, которые ставятся в основу высшим руководителем или руководителями, с учетом тактических и стратегических целей которые формируются руководящим составом и ставятся как основные.

Никакому топ менеджеру никогда не удавалось сформировать идеальную организационную структуру. Она обязательно имеет изъяны и уязвима для рынка и для конкурентов. Понятно, что структура организации различна как по внешней форме (основная организационная структура предприятия) так и по внутренним ее признакам уровень организации – самоорганизации основных ее звеньев и руководителей среднего звена. Чаще всего руководители приходят либо уже в сформированную структуру, либо в структуру, находящуюся в этапе реконструкции. Организационную структуру четко не выбирают, она сама формируется на этапе влияния внешней среды - потребителей, конкурентов, рынка, слишком много составляющих в этом уравнении которые влияют на итоговый результат.

Поэтому сравнение и определение разных видов организационных структур, носит скорее обобщающий сравнительный характер, и ни одна из структур, рассмотренных в первой и второй главах курсовой работы, не может быть непосредственно перенесена в условия реального рынка. Для каждой можно найти свои достоинства, и свои недостатки и тупиковые ситуации в процессе работы организации по схеме такой организационной структуры. Причем, одни и те же характеристики могут быть в одном практическом случае положительным фактором, а в другом пагубным недостатками. И не только для разных организаций или предприятий, но и для одной организации, но в разное время и в разных условиях рынка. В курсовой работе приведен пример реально существующих организаций, действующих территориально в Тюменской области и ХМАО, проведен краткий сравнительный анализ действующих структур внутри группы компаний ООО «PIR» указаны плюсы и минусы. Необходимо сделать акцент, что данная организационная структура ООО «PIR» и водящих в нее более мелких компаний сложилась, не столько систематически под воздействием высшего руководителя, сколько стихийно в виду жестких требований рынка и течением времени на становление организации.

В данной курсовой работе указаны ссылки на используемых источников информации, и интернет – ресурсы, общим количеством 20 источников. Все источники представлены в библиографическом списке и несомненно внушают доверие и уважение. В Интернет-ресурсах использованы ссылки на надежные и проверенные источники, которых являются научными статьями и подготовлены несколькими авторами.

Библиография.

Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – 192 с. [1]

Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – 106 с. [2]

Быкова А.А., Организационные структуры управления / А.А. Быкова - М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – 160 с. [3]

Михалкина Е.Г., Мумладзе Р.Г. Менеджмент: учебное пособие / Е.Г. Михалкина, Р.Г, Мумладзе – М.: «Sciense», 2015. – 171 с. [4]

Котов Е. Менеджмент статья/ Е. Котов // Основные типы организационной структуры. URL: https://practicum-group.com/blogs/stati/tipy-organizatsionnyh-struktur-predpriyatiya/ (Дата обращения: 05.01.2019) [5]

Кузнецов Ю.В. Теория организации. Статья. / Ю.В. Кузнецов // Связи, иерархия и полномочия в организациях. URL: http://www.konspekt.biz/index.phptext=8008 (Дата обращения: 05.01.2019) [6]

Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент / Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев - Изд. «Сартовского университета», 2008. – 391 с.[7]

Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина // Управление персоналом. URL: http://www.aup.ru/books/m152/7_1.htm (Дата обращения: 05.01.2019) [8]

Баринов В.А. Организационное проектирование / В.И. Видягин, В.А. Баринов, В.П, Белянсий; - М.: ИНФРА-М, 2012. – 384 с. [9]

Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – 150 с. [10]

Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. – 320 с. [11]

Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – 608 с. [12]

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - Изд. М.:КНОРУС, 2016. – 360 с. [13]

Зуб А.Т. Принятие управленческих решений / А.Т. Зуб - Изд. «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2010. – 394 с. [14]

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал – Изд. М.: «ИНФРА-М», 2008. – 440 с. [15]

Стокдейл С.К., Стипер К.К. Научись мотивировать людей за 7 дней / С.К. Стокдейл, К.К. Стипер; - М. Изд. «Эксмо», 2018. – 73 с. [16]

Евсеева И.Н., Коноков Д.Г. Организационная структура предприятия / М.А. Рожко, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская; - М.: ИНФРА-М, 2008. –138 с. [17]

Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А., Экономика организации (предприятия) / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, В.А.Кузьменко - М.: «КНОРУС», 2016. – 416 с. [18]

Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – 608 с. [19]

Г Друкер П. Ф., Макьярелло, Д. А. Менеджмент / П.Ф. Друкер, Д.А. Макьярелло Пер. с англ. – М.:ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с. [20]

1. Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 5. ↑

2. Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – C. 4. ↑

3. Быкова А.А., Организационные структуры управления / А.А. Быкова - М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – C. 5. ↑

4. Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 8. ↑

5. Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – C. 6. ↑

6. Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 12. ↑

7. Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – C. 6. ↑

8. 4 Михалкина Е.Г., Мумладзе Р.Г. Менеджмент: учебное пособие / Е.Г. Михалкина, Р.Г, Мумладзе – М.: «Sciense», 2015. – C. 11. ↑

9. 5 Котов Е. Менеджмент статья/Е. Котов // Основные типы организационной структуры. URL: https://practicum-group.com/blogs/stati/tipy-organizatsionnyh-struktur-predpriyatiya/ ↑

10. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 35. ↑

11. 6 Кузнецов Ю.В. Теория организации статья. / Ю.В. Кузнецов // Связи, иерархия и полномочия в организациях. URL: http://www.konspekt.biz/index.phptext=8008 (Дата обращения: 05.01.2019) ↑

12. 6 Кузнецов Ю.В. Теория организации статья. / Ю.В. Кузнецов // Связи, иерархия и полномочия в организациях. URL: http://www.konspekt.biz/index.phptext=8008 (Дата обращения: 05.01.2019) ↑

13. 2 Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – С. 22. ↑

14. 7 Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент / Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев - Изд. «Сартовского университета», 2008. – C. 47-56 ↑

15. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 26. ↑

16. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 27. ↑

17. 5 Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина // Управление персоналом. URL: http://www.aup.ru/books/m152/7_1.htm (Дата обращения: 05.01.2019) ↑

18. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 27. ↑

19. 9 Баринов В.А. Организационное проектирование / В.И. Видягин, В.А. Баринов, В.П, Белянсий; - М.: ИНФРА-М, 2012. – C. 64 ↑

20. 2 Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – С. 26. ↑

21. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 29. ↑

22. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 28. ↑

23. 10 Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – C. 34. ↑

24. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 33. ↑

25. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. – С. 45 ↑

26. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 61. ↑

27. 3 Быкова А.А., Организационные структуры управления / А.А. Быкова - М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – 160 с. ↑

28. 4 Михалкина Е.Г., Мумладзе Р.Г. Менеджмент: учебное пособие / Е.Г. Михалкина, Р.Г, Мумладзе – М.: «Sciense», 2015. – 171 с. ↑

29. 10 Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – 150 с. ↑

30. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С.45. ↑

31. 9 Баринов В.А. Организационное проектирование / В.И. Видягин, В.А. Баринов, В.П, Белянсий; - М.: ИНФРА-М, 2012. – С.31. ↑

32. 3 Быкова А.А., Организационные структуры управления / А.А. Быкова - М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – 160 с. С.67. ↑

33. 3 Быкова А.А., Организационные структуры управления / А.А. Быкова - М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – C. 65. ↑

34. 4 Михалкина Е.Г., Мумладзе Р.Г. Менеджмент: учебное пособие / Е.Г. Михалкина, Р.Г, Мумладзе – М.: «Sciense», 2015. – С. 72. ↑

35. 13 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - Изд. М.:КНОРУС, 2016. – С.89. ↑

36. 16 «Автор 24» Сообщество учителей и преподавателей / Автор 24 // Компоненты организационной структуры, цели задачи.URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/proektirovanie_organizacii/zadachi_i_funkcii_struktury_organizacii/ (Дата обращения: 06.01.2019) ↑

37. 17 Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – С. 64. ↑

38. 18 Зуб А.Т. Принятие управленческих решений / А.Т. Зуб - Изд. «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2010. – C. 32 ↑

39. 2 Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – С. 42 ↑

40. 2 Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – 106 С. 43 ↑

41. 20 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – C. 111 ↑

42. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С.52 ↑

43. 4 Быкова А.А., Организационные структуры управления / А.А. Быкова - М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – С. 65. ↑

44. 10 Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – С. 79 ↑

45. 10 Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – С. 82. ↑

46. 3 Быкова А.А., Организационные структуры управления / А.А. Быкова - М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2003. – С. 81. ↑

47. 2 Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – С. 111. ↑

48. 2 Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – С. 112. ↑

49. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. – C. 56 ↑

50. 13 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - Изд. М.:КНОРУС, 2016. – С. 38. ↑

51. 13 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - Изд. М.:КНОРУС, 2016. – С. 40. ↑

52. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. – С. 43 ↑

53. 13 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - Изд. М.:КНОРУС, 2016. – С. 52 ↑

54. 13 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - Изд. М.:КНОРУС, 2016. – С. 56 ↑

55. 18 Зуб А.Т. Принятие управленческих решений / А.Т. Зуб - Изд. «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2010. – С. 156 ↑

56. 17 Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – С. 92. ↑

57. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 67 ↑

58. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 68 ↑

59. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 144 ↑

60. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. –С. 63 ↑

61. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 66 ↑

62. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 144 ↑

63. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. –С. 64 ↑

64. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. –С. 65 ↑

65. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. –С. 66 ↑

66. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 67 ↑

67. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 145 ↑

68. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. –С. 65 ↑

69. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 67 ↑

70. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 67 ↑

71. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. – С. 66 ↑

72. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 145 ↑

73. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 68 ↑

74. 14 Зуб А.Т. Принятие управленческих решений / А.Т. Зуб - Изд. «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2010. – С. 201 ↑

75. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 147 ↑

76. 14 Зуб А.Т. Принятие управленческих решений / А.Т. Зуб - Изд. «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2010. – С. 201 ↑

77. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 147 ↑

78. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 148 ↑

79. 9 Баринов В.А. Организационное проектирование / В.И. Видягин, В.А. Баринов, В.П, Белянсий; - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 211. ↑

80. 12 Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - Изд. СПб.: Питер, 2012. – С. 123 ↑

81. 11 Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации / Д.К. Лафта - М.: «Русская деловая литература», 1999. – C. 210 ↑

82. 1 Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления учебник/ Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев - Хабаровск: Изд. ДВГУПС, 2012. – С. 165 ↑

83. 2 Кантор В.Е., Маховикова Г. А. Менеджмент: учебный курс / В.Е. Кантор, Г. А.Маховикова - М. Изд. «Эксмо», 2018. – С. 88 ↑

84. 18 Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А., Экономика организации (предприятия) / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, В.А.Кузьменко - М.: «КНОРУС», 2016. – C.123 ↑

85. 18 Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А., Экономика организации (предприятия) / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, В.А.Кузьменко - М.: «КНОРУС», 2016. – 416 с. ↑

86. 9 Баринов В.А. Организационное проектирование / В.И. Видягин, В.А. Баринов, В.П, Белянсий; - М.: ИНФРА-М, 2012. – 384 с. ↑

87. 10 Хигни Д., Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / А.А. Степанов - М.:ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018. – 150 с. ↑

88. 18 Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А., Экономика организации (предприятия) / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, В.А.Кузьменко - М.: «КНОРУС», 2016. – С. 198. ↑

89. 14 Зуб А.Т. Принятие управленческих решений / А.Т. Зуб - Изд. «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2010. – С. 212. ↑

90. 13 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - Изд. М.:КНОРУС, 2016. – С. 185. ↑