Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур. Характеристика применяемых методов управления предприятием

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Проблемы эффективного управления предприятием занимают важное место в исследованиях отечественных и зарубежных ученых и практиков. Представителями различных научных школ подчеркивается необходимость изучения управления как ресурсными, так и организационными составляющими потенциала, совершенствованию организационных структур, координации коммуникаций, преодоления конфликтов. Указанные обстоятельства определили актуальность, цель и задачи исследования.

Степень разработанности темы исследования. Весомый вклад в разработку проблемы проектирования и развития организационных структур управления внесли ученые Беспалова С.М., Вишневская П.В., Фарамазян Л.Г., Микеладзе М.М. , Симбирева К.А., Сычева И.Н., Пермякова Е.С., и другие. Они исследовали взаимодействие процессов планирования и проектирования организационных структур управления. В работах данных ученых достаточно хорошо систематизированы факторы, определяющие степень централизации и децентрализации управления в организации, а также решены другие научные задачи, связанные с организационными структурами управления.

Целью исследования выступает общие положения и методы по построению организационных структур.

Задачами исследования являются:

  • Анализ принципов и подходов к построению организационной системы управления;
  • Классификация видов организационных структур;
  • Характеристика развития подсистемы управления как составной части производственной системы;
  • Изучение методов эффективного управления;
  • Характеристика централизации и децентрализации при построении организационной структуры.

Предметом исследования является методология формирования, развития и эффективности системы управления, а объектом исследования - организационная структура системы управления деятельностью предприятия.

Методы исследования. В процессе исследования применялись абстрактно-логические - моделирование, анализ и синтез, статистические, эмпирические и экономико-математические метод.

Теоретическую основу исследования составили труды ученых по экономике и управлению предприятиями, производственному и стратегическому менеджменту, экономике, организации и управлении производством, теории организации.

Практическая значимость исследования. Уточнено понятие организационной структуры управления, под которой понимают целостную упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов системы управления обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения; двух глав основной части: в первой главе «Организационные структуры управления и их виды» определены принципы построения организационных структур управления и их виды, во второй главе «Методы управления предприятием» рассмотрены методы эффективного управления, а также централизация и децентрализация при построении организационной структуры; заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1 Организационные структуры управления и их виды

1.1 Принципы и подходы к построению организационных структур управления

С понятием «субъект управления» тесно связано понятие «организационная система управления». Определить ее модель означает установить состав подразделений субъекта управления и их взаимосвязь в процессе функционирования целостной системы. Роль организационной системы управления особенно важна при реорганизации существующих организационных управленческих систем.[4, с. 25]

Совершенствование организационной формы управления осуществляется с учетом объективных закономерностей ее развития - соответствия уровня организации управления уровню развития организационно-экономической системы, обеспечение оптимального соотношения управленческих структур и других мероприятий по совершенствованию системы. Организационная структура должна соответствовать определенным требованиям. (Приложение 1)

На формирование или совершенствование организационной системы управления влияют многие факторы, различные по природе. Главные среди них - социально-политические и организационно-технические.

На организационную структуру управления непосредственно влияют такие факторы, которые связаны с объектом и субъектом управления и являются внешними, а также внутренними относительно структуры управления. К главным факторам воздействия относятся, в частности, функции и цели управления.

Через цели и функции на организационную структуру влияют конкретные характеристики объекта и субъекта управления.

Структура во многом зависит от методов управления. Так, переход от административно-командных к рыночным методам управления предопределяет изменение функций и структуры аппарата всех управленческих звеньев.

Основные типы отношений в структуре управления формально регламентированы. Именно формальная структура определяет штаты и требования к квалификации работников. Кроме формальных, между субъектами устанавливаются также неформальные отношения.

Структура управления, которая подвергается воздействию ряда внешних факторов, имеет также собственные внутренние принципы и закономерности построения, связанные с формами рационального разделения, специализации и кооперации управленческого труда.

Принципы построения организационной системы управления имеют локальный характер, поэтому их следует отличать от общих принципов управления. К принципам построения организационной системы управления относятся:

  1. организационное закрепление всего комплекса функций управления по подразделениям управленческой структуры - функциональный принцип;
  2. обеспечение взаимосвязи подцелей и соответствия во всех структурных подразделениях общим целям организации - целевой принцип;
  3. комбинирование линейной и функциональной структур;
  4. рациональное соотношение централизации и децентрализации на основании делегирования полномочий;
  5. обеспечение рациональной, иерархической организации и соблюдения масштаба управляемости. [6, с. 471]

Одновременно следует выделить и некоторые относительно новые принципы формирования структур, а именно:

  1. развитие организационных форм горизонтальной координации и кооперации на основании демократизации, самоуправления и самофинансирования;
  2. сочетание традиционного линейно-функционального принципа с программно целевым;
  3. отделение стратегических функций от оперативного управления;
  4. организационное обособление выполнения функций прогнозирования, анализа деятельности, управления;
  5. организационное обеспечение саморазвития системы управления и выделения особых подразделений по совершенствованию управления.

Функциональный подход на основании различных признаков выделения функций управления является традиционным для построения структуры управления общественным хозяйством, в том числе и для земельных ресурсов.

На современном этапе важное значение приобретает целевой принцип - принцип построения структуры на основании системы целей, которые надо реализовать.

Одним из важных направлений рационального разделения труда в управлении является обеспечение рационального соотношения централизации и децентрализации делегирования полномочий в организационных структурах.

Расширение самостоятельности главных звеньев системы управления заключается в том, что центральные органы должны делегировать часть своих функций территориальным органам управления или органам местного самоуправления. В процессе делегирования:

  1. для каждого звена структуры четко определяется круг задач, которые она должна решать самостоятельно;
  2. устанавливаются полномочия каждого звена структуры;
  3. определяется ответственность за принятие или непринятие решений.

При этом важно обеспечить ответственность между правами и ответственностью.

1.2 Виды организационных структур

Административно-организационная система управления может иметь структуру одного из следующих типов: линейную, функциональную, линейно-штабную, матричную.

Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. С ростом количества уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них эта задача становится все труднее.

Функциональная структура позволяет привлекать к руководству специалистов в определенных областях, более компетентно решать текущие вопросы, разгружать и упрощать работу руководителей высшего уровня. Функциональное управление не исключает линейного, но несколько ограничивает роль линейных руководителей.

Одновременно функциональное управление в определенной степени нарушает принцип единоначалия, поскольку исполнитель получает указания сразу от нескольких функциональных руководителей.

Внутри организации вертикальные связи по выполнению отдельных функций значительно сильнее, чем горизонтальные связи между функциями. Чем дальше по горизонтали расположены два руководителя, тем менее они склонны считать взаимные просьбы или требования.

Подготовка и утверждение планов внутри организации, а в дальнейшем и контроль за их исполнением осуществляются по вертикали.

Недостатком функциональных структур является то, что в отдельных подразделениях возникает стремление к самосохранению, часто оказывается сопротивление любым изменениям, которые проводятся в интересах всей организации.

В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание - линейно-штабная структура управления. При такой структуре при руководителе организации создается один или несколько ячеек или отдельных исполнителей, ответственных за определенные функции управления.

Структуры управления современных организаций строятся с учетом следующих требований:

  1. организация делится на участки, размер и значимость которых позволяет управлять ими одному человеку;
  2. между руководителями жестко разграничиваются их обязанности;
  3. при руководителях создаются производственные штабы;
  4. обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низших организационных уровнях. [21, с. 225]

Стремление совместить управления ходом работ по выполнению специальных программ и проектов с линейно-функциональным управлением обусловило создание матричной структуры управления.

В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - как должна быть выполнена эта работа.

Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционной линейной и линейно-функциональной структуре. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям.

Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Для успешного завершения данного проекта он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в различных подразделениях. Поскольку люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы отдельных подразделений подчиняются задачам общего дела.

Кроме того, в матричной структуре неизбежно возникает частичное дублирование функций, выполняемых подразделениями, созданными для реализации отдельных проектов.

Общепринятый подход к структуре систем управления состоит в том, что структура отражает взаимосвязи и линии подчинения между отдельными лицами и подразделениями определенной организации. При этом предполагается, что такие взаимосвязи и подчинения достаточно жестко зафиксированы, причем не только функции, но и состав руководителей и сотрудников подразделений считается стабильным. Структура организации представляет собой, согласно этим взглядам, нечто статичное, застывшее или такое, что очень мало меняется во времени.

Согласования структуры организации и ее состав с изменившимися условиями, можно достичь периодическими реорганизациями. Одновременно с большей или меньшей перестройкой структуры - организацией новых и ликвидацией или изменением функций некоторых имеющихся подразделений - проводят изменения в составе руководителей и исполнителей.

Однако такая капитальная реорганизация неизбежно связана с некоторым временным, а иногда и длительным снижением эффективности деятельности организации в целом. Происходит перелом устойчивых отношений между организациями и людьми, связей и взаимозависимостей, устоявшихся традиций и привычных действий.

Системы с переменной структурой, хорошо приспосабливаясь к условиям внешней среды, дают потенциальную возможность высокой эффективности организации в достижении стоящих перед ней целей. Однако эти возможности могут быть в полной мере реализованы только при условии учета по крайней мере двух факторов - планирования и управления деятельностью самой организации, а также психологических аспектов.

В процессе планирования и управления деятельностью организации указанного типа необходимо:

  1. постоянно выявлять возникающие проблемы, прогнозировать их важность и необходимые для решения ресурсы;
  2. определять, когда и какие подразделения нужно создать, каким должен быть их состав, какие подразделения и с какой скоростью нужно сокращать, как обеспечить наиболее эффективное решение имеющихся проблем, использовав специалистов с максимальной отдачей;
  3. когда и каких специалистов нужно привлекать дополнительно или увольнять в связи с нецелесообразностью дальнейшей их деятельности. [10, с. 14]

В иерархической структуре каждая подсистема со снижением уровня управления делится на подчиненные ей подсистемы, когда каждой подсистеме должно быть подчинено не менее двух подсистем низшего уровня.

1.3 Развитие подсистемы управления как составной части производственной системы

На ход развития производственной системы в целом влияют различные факторы. Следует различать среди них главные и второстепенные, прогрессивные и консервативные, и еще множество факторов. Одним из прогрессивных является развитие подсистемы управления, которая является составной частью производственной системы.

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая подсистема, которая решает задания управления. Если данная подсистема является органической частью организации, ее действиями осуществляется управление предприятием, то ее можно рассматривать как специализированную подсистему производственной системы - подсистему управления. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование подсистемы, руководит всей производственной системой.

Подсистема управления складывается и функционирует не только соответственно к содержанию функциям управления и характеру отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых она формируется, а также в соответствии с принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Первым элементом является совокупность управленческих органов, и подразделений, выполняющих закрепленные за ними функции и решающие поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие.

Информационно-поведенческий элемент подсистемы управления

Основными частями информационно-поведенческого элемента подсистемы управления являются следующие блоки:

  1. управленческая идеология и ценностная ориентация подсистемы управления;
  2. интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
  3. информация и информационное обеспечение коммуникаций в подсистеме управления. [8, с. 76]

Все блоки имеют явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с блоками структурно-функционального элемента подсистемы управления. При этом в разных подсистемах управления в зависимости от общих свойств производственной системы, ее характеристик, а также в зависимости от уровня развитости подсистемы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Но в любых случаях рассматриваемый элемент подсистемы управления имеет общее свойство, суть которого заключается в том, что он связывает воедино на основе развития информационных каналов и связей цели организации. Это позволяет данный элемент охарактеризовать как информационно-поведенческий элемент подсистемы управления.

Реальными формами проявления информационно-поведенческого элемента подсистемы управления являются:

  1. управленческие теории и управленческая идеология;
  2. формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива, между членами управленческого коллектива и работниками объекта управления, а также между членами управленческого коллектива и представителями внешнего окружения;
  3. уровень организационного развития, а также уровень развития каждого члена управленческого коллектива;
  4. информированность работников. [22, с. 247]

В настоящее время в свяжу с процессом ускоренного и расширенного по распространения информации, а также с заметным увеличением знач ущ ости синергет ичного эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческого элемент а подсистемы управления.

Следующей составляющей является элемент саморазвития подсистемы управления. Его появление отражает возникновение таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на нововведения, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования подсистемы управления и производственной системы в целом.

Элемент саморазвития подсистемы управления не просто отражает вышеназванные качества подсистемы управления, он является генератором этих качеств, он несет в себе механизм их восприятия, закрепления, распространения и практического воплощения. Данный элемент является проводником потребности подсистемы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, с помощью которого осуществляется развитие управления как составной части производственной системы.

Элемент саморазвития подсистемы управления может быть разделен на две части. Первая часть ориентирует подсистему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность в изменении, в направлении улучшения, а также потребность в регулярном обновлении. Для данной части характерно выполнение следующих функций:

  1. разработка, введение в подсистему управления и постоянная поддержка необходимого уровня стимуляторов, побуждающих к самосовершенствованию;
  2. постоянный анализ уровня функционирования подсистемы управления, ее потенциальных возможностей, а также анализ динамики заданий, которые необходимо решать, и изменения окружающей среды;
  3. выявление новых тенденций и направлений развития подсистем управления, которые наблюдаются в мировой практике менеджмента, а также анализ форм и методов восстановления подсистем управления. [7, с. 4]

Вторая часть элемента саморазвития подсистемы управления обеспечивает развитие системы. Наиболее существенными заданиями, которые она решает являются:

  1. выработка траектории саморазвития подсистемы управления, которая включает в себя поиск возможностей совершенствования, дескриптивное описание нового состояния подсистемы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;
  2. организация перехода в новое состояние, которая включает в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, разделение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода;
  3. анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу подсистемы управления в новое состояние, получение выводов по развитию подсистемы управления.

Важнейшим направлением функционирования элемента развития подсистемы управления является развитие кадров. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением подсистемы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали, во-вторых, по горизонтали, в-третьих, внутри.

В совокупности эффективное развитие и совершенствование элементов подсистемы управления приведет к развитию всей производственной системы.

Глава 2 Характеристика применяемых методов управления предприятием

2.1 Целевой подход в управлении

Особое внимание к целям на современном этапе обусловлено усложнением объектов управления - экономики, отдельных отраслей, объединений предприятий и т.п. за счет освоение новых форм собственности и связанных с этим новых систем взаимосвязи.

Неотложной проблемой для каждого предприятия является переход от устаревших форм и методов управления к современным. Чем сложнее система, тем больше существует промежуточных целей, а достижение каждой из них - это шаг к главной цели. В этих условиях существует опасность направленности деятельности людей на достижение именно промежуточных, а не главных целей.

В современной экономике преобладают большие, со сложной иерархией управления системы с многочисленными подсистемами - в прошлом это были производственные объединения, комбинаты, а теперь они превратились в ассоциации, концерны, консорциумы. Подразделения этих организаций, перед которыми поставлены конкретные задачи, выполняют конкретные функции, ориентированные преимущественно на текущую работу. В этих условиях возможен «отрыв» деятельности отдельных звеньев от участия в исполнении главных целей организации. [9, с. 170]

Для достижения общей цели с учетом необходимости выполнения новых работ создаются все новые органы управления, которые опять же свою промежуточную цель считают самой главной, в результате чего с дифференциацией главной цели возрастает процесс изменения отдельных звеньев, выполняющих промежуточные задачи. Поэтому вопреки интересам организации возникают ситуации, при которых органы управления, созданные ради конкретной цели, как этапа в достижении миссии, начинают, исходя из наличного состава кадров, материальных и финансовых ресурсов, влиять на генеральную цель, модифицируя ее в соответствии с собственными возможностями и текущих интересов.

Это приводит к искажению главных целей организации: цель по содержанию становится не целью развития организации как открытой, социально-экономической и материально-вещественной системы, а целью управления этим объектом.

Решение рассматриваемой проблемы находится в плоскости тщательной проработки целевой стадии процесса управления. Цели влияют как на объект, так и на субъект управления:

  1. на содержание их деятельности;
  2. структуру и механизм функционирования;
  3. кадровый состав;
  4. перечень бизнес-направлений;
  5. содержание работы подсистем обеспечения деятельности и развития организации;
  6. ориентация на цель создает условия достижений необходимых результатов.

Учитывая многоцелевой характер деятельности предприятия, следует иметь в виду, что в процессе управления устанавливается и достигается большое количество целей, которые различаются по параметрам, например, по значимости, содержанию, по пространственным и временным границам. Развитый менеджмент обладает различными способами согласовывать разнонаправленные ориентиры, создавать условия для преодоления противоречий и организовывать процесс выполнения определенных задач.

Теория менеджмента выдвинула, а практика доказала эффективность использования целевого подхода к управленческой деятельности.

Целевой подход - это система методов и методических приемов, обеспечивающих постоянную ориентацию управленческой деятельности, планово-управленческих решений, процесс выполнения этих решений на конечные результаты с учетом социально-экономических характеристик, которые постоянно меняются, вследствие развития системы потребностей, количественных и качественных изменений в производственном потенциале системы, в отношении которого применяется целевой подход. [18, с. 395]

Целевой подход, жестоко ориентирован на перспективу, требует четкого определения долгосрочных целей развития, путей их достижения, изменений всех компонентов производственно-управленческих систем, которые необходимы для обеспечения эффективных результатов.

2.2 Развитие методов эффективного управления организационной структурой

Под моделью управления следует понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, что включает система управления, как она влияет на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла достигать поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, ценности, которые совместно вырабатываются, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику.

Существуют три основных подхода к построению модели управления: формирование принципиально новой модели, использование аналогов, компоновка частей разных моделей. В соответствии с третьего подхода формирования модели управления организационным потенциалом целесообразно рассмотреть различные модели и инструментальные средства организационного проектирования. [26, с. 301]

Построение и анализ моделей организации управления осуществляется с помощью концепции бизнес-консалтинга, включающий построение моделей текущего и целевого состояния организации деятельности, разработку предложений по ее совершенствованию, формирование целевой программы развития и плана перехода из текущего состояния в целевое.

Переход от текущей модели в перспективную осуществляется одним из двух способов бизнес-реинжиниринга. Первый способ предусматривает совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников. Второй способ - радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов.

Существует ряд моделей управления организационным потенциалом и его составляющими, учитывающие особенности функционирования сложных организационных структур, к которым относятся и производственно-хозяйственные комплексы. Указанные модели охватывают различные стороны управления организационным потенциалом и позволяют обосновывать, формировать и принимать решения в указанной области.

Модель комплексного анализа организационной структуры и оценки ее соответствия условиям функционирования состоит из пяти блоков показателей, позволяющих оценить функциональную и целевую определенность, уровень эффективности использования персонала, экономичность, гибкость, оперативность и надежность в подготовке и принятии решений. [5, с. 16]

Модель оценки потенциала конфликтности организационной структуры позволяет определить факторы, которые влияют на возникновение конфликтов, их значимость, рассчитать коэффициенты оценки потенциала конфликтности и вероятность его проявления в процессе функционирования организации.

Модель управления потенциалом коммуникаций направлена на обеспечение эффективной связи между структурно-функциональными и административными ресурсами. Основной целью является координация работ, решения проблем, распределение информации и преодоление конфликтов. Управление осуществляется по результатам оценки сложности коммуникаций в зависимости от взаимосвязи задач, подлежащих решению, возможностей координации задач, а также группировки по областям принятия решений за счет увеличения скорости согласования результатов, распределения ресурсов и возможностей маневрирования ресурсами.

Модель организации взаимодействия структурных подразделений включает оценку функциональной деятельности и взаимодействия, внутреннего документооборота, информационных потоков и информационного взаимодействия. По результатам анализа разрабатываются предложения по формированию рациональной организационной структуры и технологии функционирования структурных подразделений, эффективной системы документооборота и результативного информационного взаимодействия.

Модель комплексной оценки эффективности использования организационного потенциала в разрезе его составляющей организационной структуры и организации производства осуществляется посредством определения критериев оценки степени надежности организационных структур управления, степени использования рыночных возможностей для достижения целей функционирования и развития, а также степени использования внутренних возможностей достижения поставленных целей при минимизации расходов.

Модель управления организационным потенциалом на основе использования системно-синергетических принципов предусматривает определение уровня организационного потенциала с точки зрения возможностей достижения ожидаемого синергетического эффекта. При этом определяются возможности оптимального распределения элементов организационной структуры и организации производства для достижения максимально возможного синергетического эффекта на основе использования матрицы преимуществ и системы балльных оценок.

Указанные модели целесообразно объединить и сформировать синтетическую модель, с помощью которой можно осуществлять выбор модели в соответствии с потребностями управления организационного потенциала при максимальном использовании общих данных и минимизации введения дополнительных показателей. Указанный подход к формированию синтетической модели реализуется путем использования комплексной системы оценки и формирования решений по управлению организационным потенциалом в разрезе составляющих, включая организационную структуру, организацию производства и организацию хозяйствования.

Включение в состав показателей организационного потенциала производственно-хозяйственного комплекса вместе с показателями организационной структуры и организации производства показателей организации хозяйствования обусловлено их серьезным влиянием на результаты деятельности производственно-хозяйственного комплекса. Параметры оценки организации хозяйствования формируются исходя из принципов хозяйствования, включающих степень адаптированности к внешней среде, принятие решений с учетом ограниченности ресурсов.

Управление организационным потенциалом на основе модельного подхода включает формирование модели управления в соответствии с определенными принципами. При этом целесообразно учесть опыт моделирования организации деятельности на основе принципов реинжиниринга бизнес-процессов, методы оценки состояния взаимодействия структурных подразделений.

2.3 Централизация и децентрализация при построении организационной структуры

Важной задачей при формировании подразделений организационной структуры является выбор эффективного способа распределения полномочий и ответственности в пределах однородной функциональной деятельности. Под делегированием полномочий понимают передачу прав по принятию решений от высшего уровня к низшему. В зависимости от степени передачи полномочий различают:

  1. централизованную организацию;
  2. децентрализованную организацию;

В централизованной организации все полномочия и ответственность по определенной функции сосредоточены в одном подразделении и является прерогативой руководителя данного подразделения. Это способствует:

  1. Повышению контроля и координации специализированных функций;
  2. Уменьшению количества ошибочных решений;
  3. Обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений.

Но такая рациональность эффективна лишь на раннем этапе жизненного цикла организации и в дальнейшем, при увеличении масштабов деятельности рациональность теряет свой смысл прежде всего из-за невозможности координации действий, вызванных естественным увеличением коммуникационных связей. В централизованной организации коэффициент лжи растет с переходом на высшие иерархические уровни, поскольку каждый следующий уровень, дает информацию наверх, пытается ее украсить. Поэтому, чем больше по масштабам организация, тем труднее ею управлять, потому труднее сохранить достоверность при прохождении ее через управленческие уровни.

Децентрализованная организация предполагает передачу или делегирование ответственности за ряд ключевых решений на более низкие уровни управления. Высшая степень децентрализации в организации означает, что:

  1. Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
  2. Решения, принимаемые на более низких уровнях, являются весьма важными для организации;
  3. Уменьшается централизованный контроль за решениями, принятыми руководством. [12, с. 501]

Увеличение автономности в децентрализованных организациях повышает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность, сама организация становится более гибкой и динамичной.

Переход к децентрализованным организационным структурам в определенной степени связан с увеличением сложности и изменчивости внешней среды, повышением роли стратегических и маркетинговых функций в условиях острой конкурентной борьбы, а также широким распространением информационных технологий в управлении. Вследствие этого в организациях происходит распределение функций: менеджеры высшего уровня сосредоточиваются на стратегических задачах, а менеджерам среднего и низшего уровня приходится принимать все больше текущих решений.

Распространение тенденции к децентрализации в управлении обусловило переход от иерархических, к горизонтальным организационным структурам. Если в первом случае процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры, то во втором - количество уровней управления сокращается, зато расширяется диапазон управления.

Плоская структура значительно эффективнее, чем пирамидальная, поэтому большинство зарубежных фирм с начала существования стремятся строить именно ее. Это соответствует требованиям, а также стремлению персонала большинства компаний к самостоятельности в работе, чувство собственной значимости и ответственности за дальнейшую судьбу фирмы. Итак, современный менеджер, проектируя организацию, должен учитывать существующие тенденции и стремиться к децентрализации в управлении, делегируя часть своих полномочий на более низкие уровни управления.

Делегирование полномочий может:

  1. Осуществляться на длительный срок - руководитель поручает работнику самостоятельное выполнение заданий. В этом случае перечень и содержание выполняемых задач оформляется в виде должностных обязанностей;
  2. Ограничиваться разовой доверенности - именно задача остается в функциональной сфере руководителя.

Эффективное делегирование имеет ряд преимуществ:

  1. Увеличивает возможности руководителя, освобождая его от рутинной работы и помогая ему экономить время для решения важных дел;
  2. Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных, способствует использованию профессиональных знаний и опыта;
  3. Повышает оперативность принятия и обоснованность управленческих решений, поскольку они принимаются на том уровне, где известны подробности выполняемой работы;
  4. Положительно влияет на мотивацию труда подчиненных, на их удовлетворение работой.

Однако делегирование полномочий может неоднозначно восприниматься подчиненными. В некоторых случаях у них может возникать сомнение относительно того, не переводит ли руководитель на них выполнения своей работы. Поэтому делегирование должно осуществляться только при следующих условиях:

  1. Если у руководителя больше работы, чем он может эффективно выполнить ее собственными силами;
  2. Если руководитель загружен излишне текущими делами и не может выделить время для решения системных или концептуальных задач организации;
  3. Если руководитель хочет позволить подчиненному развиваться;
  4. Если руководитель уверен, что подчиненный сможет выполнить работу должным образом. [2, с. 385]

Для обеспечения успешной деятельности организации необходимо, чтобы подчиненные четко понимали, чего хочет от них руководитель, который в свою очередь должен умело делегировать те или иные задачи и полномочия. Эффективность делегирования зависит:

  • во-первых, от желания руководителя делегировать;
  • во-вторых, от способности руководителя делегировать.

На практике многие руководители не хотят делегировать свои полномочия. Основные причины этого:

  1. Преувеличение собственной значимости, то есть соблюдение принципа "я это сделаю лучше";
  2. Отсутствие способности управлять;
  3. Недостаток доверия к подчиненным;
  4. Боязнь риска;
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные в свою очередь также не хотят брать на себя ответственность за:

  1. Отсутствие инициативы, страх перед необходимостью самостоятельно решать проблему:
  2. Паническое отношение к возможной критике;
  3. Недостаток необходимой информации и ресурсов;
  4. Перегруженность работой;
  5. Неуверенность в себе;
  6. Отсутствие дополнительных стимулов.

Способность руководителя делегировать полномочия зависит от многих факторов. Это и умение подобрать исполнителя, который бы успешно справился с работой и умение преодолеть сопротивление подчиненного, заинтересовать его в выполнении порученной работы, умение четко определить рамки, в которых подчиненному можно принимать самостоятельные решения и умение проконтролировать выполнение работы.

Заключение

В условиях качественных преобразований экономики проблема эффективного управления организацией приобретает особую актуальность, поскольку правильная организация является весомой составляющей результативности деятельности субъектов хозяйствования, которая органически связана с реализацией стратегии их функционирования и развития.

В настоящее время имеют место противоречия, вызываемые структурными диспропорциями в реальном секторе, высокой степенью износа оборудования, дефицитом собственных источников финансирования, недоступностью кредитов ввиду высокой платы за их предоставление, низкой покупательной способностью, сдерживающей спрос на производимую продукцию.

В сложившейся ситуации экономического развития необходимо находить внутренние возможности и оптимизировать их использование, решая проблему эффективного управления потенциалом и капиталом, что во многом определяет стратегию, пути развития, а также создает предпосылки экономического роста и обеспечения реальной капитализации.

В управлении современным предприятием необходимо соблюдать следующие принципы:

  1. четкое разделение труда среди исполнителей;
  2. соблюдение дисциплины и порядка;
  3. ознакомление работников с их полномочиями и ответственностью в пределах их назначения;
  4. использование мотивации высокопроизводительного труда;
  5. обеспечение равной справедливости для всех работников;
  6. обеспечение уверенности в стабильности работы;
  7. соблюдение взаимоотношений с работниками с учетом производственной иерархии;
  8. поощрение инициативы.

Каждому организационному строению хозяйства соответствует определенная структура управления, которая определяется системой взаимоотношений и характером отношений между управленческими работниками различных уровней управления.

Под структурой управления понимают совокупность звеньев и отдельных работников аппарата управления, выполняющих разнообразные функции управления, их взаимосвязь и взаимодействие, которые основываются на производственной и организационной структуре предприятия.

Система управления предприятием состоит из определенных элементов, структурированных по вертикали и горизонтали в зависимости от взаимоотношений и взаимоподчиненности субъектов управленческого воздействия. Созданная таким образом иерархическая структура управления называется организационной.

Децентрализацию управления рассматривают как одно из основных направлений совершенствования системы управления. Ее суть заключается в делегировании полномочий от высшего на низшие ступени управления для решения вопросов различного характера, при этом руководители низшего уровня наделяются большими полномочиями в конкретной области деятельности, которые относятся к компетенции руководящего органа или руководителя. Это понятие следует рассматривать во взаимосвязи с централизацией управления.

Централизованная система управления предусматривает обязательную согласованность управленческих решений на всех уровнях иерархии управления.

Список использованных источников

  1. Баженова С.Н. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике: социально-экономическая роль денег в обществе Материалы ХIII Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией В.А. Кунина. 2016. С. 9-13.
  2. Беспалова С.М. Теоретические основы организационной структуры управления//В сборнике: Научно-исследовательская деятельность как фактор личностного и профессионального развития студентов Материалы международной студенческой научно-практической конференции среди образовательных учреждений СПО. Многопрофильный колледж ФГБОУ ВО Орловский ГАУ. 2018. С. 384-387.
  3. Вишневская П.В., Мурадханова А.Р. Факторы, оказывающие влияние на выбор и построение организационной структуры//В сборнике: Современные подходы к исследованию закономерностей государственно-правовой жизни общества. Эффективные технологии современных научных исследований Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 51-53.
  4. Вишневская П.В., Фарамазян Л.Г. Понятие, виды и основные принципы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 24-26.
  5. Гультяев В.Е., Бурыкин А.Д. Принципы построения организационных структур управления организацией//Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 5. № 9. С. 14-24.
  6. Гумерова З.Ж., Цветкова К.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия//Экономика и социум. 2017. № 1-1 (32). С. 470-472.
  7. Долженков С.В. Основы построения организационной структуры коммерческой организации//Известия Регионального финансово-экономического института. 2018. № 1 (16). С. 4.
  8. Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. Методы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 75-77.
  9. Исаев О.В., Кравченко А.С., Сумин В.И. Исследование построения многоуровневой организационной структуры//Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. 2016. № 16 (237). С. 167-171.
  10. Меринова Михаил О.В. Концепция построения организационной структуры//В сборнике: Гуманитарные основания социального прогресса: Россия и современность сборник статей Международной научно-практической конференции. Москва, 2016. С. 11-16.
  11. Микеладзе М.М. Алгоритмирование в построении организационных структур предприятия//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 330-335.
  12. Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур//Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 499-502.
  13. Натаова Н.Ю., Хакуз С.М. Принципы построения организационных структур управления предприятиями и факторы, оказывающие влияние на их развитие//В сборнике: современная наука: теоретический и практический взгляд сборник научных трудов по материалам XIII региональной научной конференции. Главный редактор: Щербатова Т.А.. 2016. С. 59-65.
  14. Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79-82.
  15. Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79-82.
  16. Пашина С.И. Теоретические основы формирования организационной структуры//В сборнике: Молодежь и системная модернизация страны Сборник научных статей 3-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых. В 4-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2018. С. 249-252.
  17. Полещук И.А. Основные подходы, используемые при построении организационных структур в современных условиях//Наука и образование сегодня. 2015. № 1. С. 56-59.
  18. Сакаева Ю.Р., Рабцевич А.А. Регламенты построения организационных структур управления в организации//В сборнике: Теоретические и прикладные исследования социально-экономических систем в условиях интеграции России в мировую экономику Материалы IV Международной заочной научно-практической конференции. 2015. С. 392-396.
  19. Сангова Л.С. Особенности построения организационных структур в организации//В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 78-82.
  20. Симбирева К.А. Характеристика основных организационных структур управления предприятием//В сборнике: студент: наука, профессия, жизнь Материалы V всероссийской студенческой научной конференции с международным участием: в 3 частях. 2018. С. 14-19.
  21. Солопов Е.В. Ошибки построения организационных структур//В сборнике: Устойчивое развитие сельских территорий: теоретические и методологические аспекты Материалы Всероссийской научной конференции молодых ученых. Редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2014. С. 223-230.
  22. Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Эффективность подходов к управлению предприятием//Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 4. С. 246-250.
  23. Сыщикова Е.Н. Построение рациональных организационных структур управления предприятием//В сборнике: Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. "Научно-методическая библиотека" Чебоксары, 2016. С. 43-52.
  24. Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия//Молодой ученый. 2017. № 17 (151). С. 383-386.
  25. Ханова Г.М. Стратегия как фактор при построении организационной структуры//Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2018. № 9. С. 128-131.
  26. Шарабакина И.Н. Проблемы формирования организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». 2018. С. 298-302.

Приложение 1

Рисунок 1 – Требования к организационной структуре