Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Исследование проблем и анализ организационной структуры управления ООО ЭМРУС)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования. В условиях рыночных отношений в последние годы у многих предприятий все чаще возникают проблемы нестабильного финансового положения, неэффективности их деятельности на рынке, в частности ухудшение производственно-экономических, социально-психологических, организационных процессов и т.п. Причиной этого является неэффективность действующих систем менеджмента, а также нерациональность сложившихся организационных структур управления хозяйствующих объектов.

Изучение практической деятельности предприятий позволяют утверждать, что действующие организационные структуры большинства предприятий являются несовершенными, характеризуются нечеткостью построения, дублированием функций структурных подразделений и должностных лиц и т.п. Все это требует обстоятельного исследования сущности понятия "организационная структура предприятия", установления факторов влияния на процесс формирования и совершенствования. Результатом функционирования качественной организационной структуры управления является эффективность работы отдельных ее элементов (подразделений, служб, специалистов) и предприятия в целом.

Объектом исследования является компания ООО «ЭМРУС».

Предметом исследования является процесс совершенствования организационной структуры ООО «ЭМРУС».

Целью данной курсовой работы являлась разработка проекта по совершенствованию организационной структуры ООО «ЭМРУС».

Для достижения поставленной цели был разработан следующий ряд задач:

-раскрыть понятие и виды организационных структур, показать их достоинства и недостатки;

-описать процесс проектирования организационной структуры управления и состав информационного обеспечения проекта;

- дать характеристику ООО ЭМРУС, обратить внимание на его особенности, представить анализ производственно-хозяйственной деятельности;

- провести анализ организационной структуры ООО ЭМРУС и исследование имеющихся проблем;

При написании курсовой работы были применены следующие методы исследования: анализ и обработка экспериментальных материалов, табличный, графический, синтез, индукция, дедукция.

Методологической базой данной работы явились научные труды таких авторов, как: Беспалова С.М., Вишневская П.В., Фарамазян Л.Г., Гумерова З.Ж., Цветкова К.А., Комаристый Д.П., Микеладзе М.М., Натаова Н.Ю., Хакуз С.М., Саенко И.И., Смелик А.О., Тезяева А.С., Токсобаева Б.А., Кубанычбекова А.А. и другие.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы построения организационной структуры управления

1.1 Понятие и виды организационных структур

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений^[1].

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

С понятием «организационная структура управления» тесно связано более емкое и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации^[2]. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект.

Комаристый Д.П. дает следующее определение организационной структуре управления: "Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)"^[3]. Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.

Разносторонность содержания структур управления определяет большое число принципов их развития. Основные из данных принципов могут быть сформулированы последующим способом:

1. Организационная структура управления обязана, в первую очередь в целом, отображать цели и задания компании, и таким образом, являться подчиненной производству и его нуждам.

2. Необходимо предполагать оптимальное распределение труда среди органов управления и единичными сотрудниками, обеспечивающее креативную направленность деятельности и обычную нагрузку, а кроме того соответствующую специализацию.

3. Развитие структуры управления следует объединять с определением возможностей и ответственности всякого сотрудника и органа управления, с установлением порядка вертикальных и горизонтальных взаимосвязей между ними.

4. Посреди функций и обязательств, с одной стороны, и полномочий и ответственности с противоположной, нужно удерживать пригодность, несоблюдение которой приводит к не функциональности системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана являться адекватной в социально-культурной сфере компании, оказывающей значительное воздействие на решения, относительно степени централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, уровня самодостаточности и масштабов контролирования управляющих и менеджеров. Реализация данных принципов обозначает потребность учета при создании (либо перестройке) структуры управления большого количества разных факторов влияния на ОСУ^[4].

В современных условиях выделяются два типа управления предприятиями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Сравнительные характеристики типов организационных структур управления представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительные характеристики типов организационных структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Охарактеризуем подробнее разновидности организационных структур управления в рамках этих типов.

Бюрократический тип организационных структур управления. К бюрократическому типу организационных структур управления относятся:

линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
линейно-штабная;
дивизиональная^[5].

Линейная организационная структура управления - одна из простейших. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рисунок 1).

Д - директор, Р - руководитель подразделения; И - исполнители.

Рисунок 1. Линейная организационная структура управления

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры представлены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Установление четких и простых связей между подразделениями.
Единство.
Согласованность действий исполнителей.
Ответственность руководителя за результаты деятельности подразделения.
Оперативность в принятии решений.
Получение исполнителями заданий, обеспеченных ресурсами.
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю (глубокие знания, опыт из всех функций управления).
Большая перегрузка информацией, большой поток документации, численность контактов с подчиненными, высшими и сопредельными структурами.
Отсутствие специалистов по отдельным функциям управления.
Несоответствие возрастающим требованиям современного производства.

Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю.

Функциональная структура управления предусматривает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в границах его компетенции есть обязательным для производственных подразделений^[6].

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов деятельности, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. (Рисунок 2).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители видов работ

Рисунок 2. Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждое структурное подразделение имеет своего функционального руководителя.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице 3

Таблица 3

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.
Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления путем передачи ряда функций специализированным звеньям.
Централизованный контроль стратегических результатов.
Тесная привязка структуры к стратегии.

Трудность в поддержке постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами.
Отсутствие взаимопонимания между разными функциональными службами разных производственных отделений.
Уменьшение уровня ответственности через наличие двойного подчинения.
Нарушение принципа единоначалия.
Проблемы функциональной координации, межфункциональное соперничество, конфликт.

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления является процесс управления при линейно-функциональной организационной структуре. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей. Эта структура сохраняет принцип единоначалия (рисунок 3).

Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - основные производственные подразделения.

Рисунок 3. Линейно-функциональная организационная структура управления

Недостатки как линейной, так и функциональной организационных структур управления в значительной степени устраняются линейно- функциональной организационной структурой управления.

Линейно-функциональный тип: функциональные звенья, лишенные права прямого влияния на исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей. Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры представлены в таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.
Тесная привязка структуры к стратегии.
Объединение принципа специализации управление с принципом единства руководства.

Не всегда есть гибкими при решении новых задач.
Осложненная межфункциональная координация деятельности по внедрению новых программ.
Осложненная реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена.
Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали.

Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы, или одного вида продукта.

Преимущества и недостатки продуктовой организационной структуры представлены в таблице 5

Таблица 5

Преимущества и недостатки продуктовой организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Создание логических и действенных средств децентрализации власти.
Ответственность менеджеров подразделений за прибыль.
Способность быстро реагировать на смену условий конкуренции, технологии спроса.
Улучшение координации работ. Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня.

Дублирование функций на уровне корпорации, подразделения.
Увеличение затрат на содержание персонала.
Проблематичность установления оптимального уровня децентрализации.
Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения.
Чрезмерная конкуренция между подразделениями за ресурсы и внимание корпорации.

Региональный тип организационной структуры предусматривает, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по смыслу и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и могут быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Региональная структура используется компаниями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя^[7].

Преимущества и недостатки региональной организационной структуры представлены в таблице 6.

Таблица 6

Преимущества и недостатки региональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность приспособления стратегии к потребностям каждого рынка.
Перенесение ответственности за прибыли (убытки) на низшие уровни управления.
Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка.
Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня.

Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы.
Увеличение количества уровней управление.
Дублирование функций на стратегическом и местном уровнях.
Проблематичность формирования политики однообразия
Трудность в координации деятельности по стране и по продукту.

Линейно-штабная организационная структура управления.

При расширении профиля работ предприятия с линейной организационной структурой управления руководителю все сложнее принимать своевременные адекватные решения, т. к. он не может быть специалистом сразу по нескольким различным функциям, да и круг и число вопросов, требующих решения, возрастает. Выходом из положения является создание штаба руководителя, в который входят специалисты по основным функциям предприятия, а также юрист. Руководитель не берется за полную разработку возникающих вопросов, а передает их в штаб, который квалифицированно и своевременно готовит проекты решений, которые затем утверждаются, или, при необходимости, предварительно корректируются^[8].

Дивизиональная организационная структура управления.

В линейной организационной структуре управления рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия и реализации управленческих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом его размера начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.

Как отмечает Будаева Н.Н. в принципе линейная и дивизиональная организационные структуры управления отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет^[9].

Органический тип организационных структур управления.

К органическому типу организационных структур управления относятся:

- проектная;

матричная;
бригадная;
целевая.

Проектная организационная структура управления.

Основным принципом построения проектной организационной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и прочие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Матричная организационная структура управления.

При матричной организационной структуре управления создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Эта структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Функциональные специалисты, с одной стороны, сгруппированы в функциональных службах, руководители которых, оценив их деятельность, оплачивают их труд, но одновременно функциональные специалисты группируются по реализованным проектам, руководители которых распределяют обязанности, координируют их работу и премируют за удачное выполнение проекта. Такая двойная группировка придает этой структуре возможность одновременной реализации нескольких сложных проектов, способность быстрой концентрации специалистов на нужной проблеме.

Бригадная организационная структура управления.

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). По мнению Е.А.Михайленко основными принципами здесь являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений^[10].

Целевая организационная структура управления.

Эта структура формируется при разработке предприятием проектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в т. ч. и по управлению.

Таким образом, были рассмотрены основные типы организационных структур с указанием их ключевых достоинств и недостатков. Было выявлено, что на выбор того или иного типа организационной структуры влияет достаточно большое количество факторов, которые и определяют оптимальность и эффективность выбора. Далее следует рассмотреть основные проблемы организационных структур и пути их решения с целью дальнейшего анализа организационной структуры предприятия и разработки мероприятий по повышению её эффективности.

1.2. Процесс проектирования организационной структуры управления

К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования организационных структур, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно- аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и другие^[11].

Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию организационной структуры, другие - на стадиях непосредственного проектирования и внедрения новых организационных решений.

Приведенные выше методы построения и совершенствования организационной структуры характеризуются следующими особенностями.

1. Метод структуризации функций

Метод структуризации функций предусматривает количественное и качественное обоснование системы функций предприятия и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ функций, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения организационной структуры любого органа, установление ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определение их места в системе управления, устранение дублирования работ.

Система функций представляется либо графически как дерево функций, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации функций обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость функций разных уровней.

1. Метод аналогий

Наиболее распространенным в практике совершенствования организационных структур является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают большой социально- экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых организационных структур и определении границ и условий их применения.

При этом типовые организационные решения предусматривают:

-прогрессивность и вариантность;

-гибкость за счет возможности периодической корректировки;

-возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы производственной организации отличаются от условий, для которых предназначена типовая организационная структура^[12].

3. Блочный метод

Эффективным методом использования типовых решений при функционировании аппаратов управления является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой.

Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организационными решениями в единой организационной структуре.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования организационных структур, в связи с чем повышается эффективность этого процесса.

Стадии блочного проектирования включают:

-классификацию блоков по выбранным признакам;

-обоснование перечня задач каждого блока;

-разработку типовых организационных структур блоков-представителей классификационных групп^[13].

Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в целостную организационную структуру, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждого блока в отдельности и организационной структуры предприятия в целом.

Экспертно-аналитический метод

Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования организационных структур основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рационализации построения той или иной организационной структуры. Описанный метод более эффективен при применении многошаговой экспертизы^[14].

Нормативный метод

Хорошо зарекомендовал себя на практике проектирования организационных структур нормативный метод, который включает разработку и применение, например, таких нормативов:

-состав и содержание функций или классификатор функций управления;

-численность работников по функциям;

-тип организационной структуры.

Критериями построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений.

Аналитически-расчетный метод

Суть аналитически-расчетного метода проектирования организационных структур заключается в том, что при его использовании проектировщики ориентируются на творческое сочетание совокупности определенной группы методов исходя из конкретных условий проектирования данной производственно-хозяйственной организации.

Метод организационного моделирования

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

-математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

-графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;

-натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях^[15].

Таким образом, современный методический аппарат построения организационных структур представляет большой набор методов и средств, применяемых в зависимости от характера решаемых проблем: комплексного или локального проектирования организационных структур, проектирования оргструктур строящихся производственных организаций или совершенствования уже функционирующих и т.д.

Организационная структура предприятия является одним из важнейших факторов его конкурентоспособности и эффективности деятельности, и поэтому от того, насколько правильно она будет сформирована, зависят результаты работы всего предприятия. Принципиальные положения построения организационных структур формулировались исходя из хозяйственной практики и практики управления предприятиями, и поэтому достаточно многообразны. Но все они могут быть сведены к трем основным принципам (или требованиям, которым должна отвечать организационная структура), предложенным классиком менеджмента П. Друкером:

Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность работы всего предприятия и препятствовать принятию неправильных решений.
Организационная структура должна содержать минимальное число звеньев и уровней управления.
Организационная структура должна способствовать подготовке следующего поколения руководителей^[16].

Помимо данных принципов необходимо также учитывать факторы, оказывающие непосредственное влияние на выбор типа организационной структуры управления. Структура этих факторов показана на рисунке 4.

Рисунок 4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

Конечно, соединить и сбалансировать все эти факторы в рамках одной организационной структуры достаточно сложно. Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Построение эффективной организационной структуры возможно только на основе прочной методологической базы, предусматривающей сочетание научных методов и подходов с аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Сами методы, используемые при формировании организационных структур управления, также должны быть многообразны.

Допускается также их комбинирование или последовательное применение на отдельных этапах процесса формирования структуры управления.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей и элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне предприятия. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

На этом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование организационной структуры. К этим характеристикам относятся: специфика функциональных и целевых звеньев структуры, которые необходимы для достижения целей предприятия; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимодействия предприятия с внешней средой, формы обработки информации, требования к кадровому составу аппарата управления и др.

На четвертом этапе формирования организационной структуры управления осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Главная задача, решаемая на этом этапе, состоит в группировании специализированных работ в организации по принципу однородности. Данный процесс в теории менеджмента получил название департаментизации.

Существуют различные подходы к группированию работ в организации. Наиболее известный из них был предложен Герчикова И. Н. По их мнению, двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

На пятом этапе формирования организационной структуры управления осуществляется ее регламентация, которая предусматривает определение состава подразделений, выполняющих как управленческие, так и производственные функции, их численность, устанавливается трудоемкость основных видов работ, разрабатываются квалификационные требования к их исполнителям и процедуры выполнения основных работ в подразделениях.

Наконец, последним этапом в процессе формирования организационной структуры управления является оценка ее эффективности. Он отделен от предыдущих этапов определенным временным интервалом, который необходим для достижения поставленных перед предприятием целей. Именно степень достижения целей предприятия является основным критерием эффективности его организационной структуры. Но так как эффективность – показатель относительный, то при его расчете должен приниматься во внимание и уровень расходов, требуемых для достижения конкретного результата. Таким образом, организационная структура предприятия может быть признана эффективной, если предоставляет возможность наиболее полного и устойчивого достижения поставленных целей при минимально допустимых затратах на ее функционирование.

Глава 2. Исследование проблем и анализ организационной структуры управления ООО ЭМРУС

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО ЭМРУС

ООО «ЭМРУС» основано в 2002 году. Месторасположение: г.Красноярск, ул. Мира, д. 64, ТД , 2 этаж.

Основным видом деятельности компании ООО «ЭМРУС» являются услуги по лизингу автотранспорта, специализированной строительно-дорожной техники, производственного оборудования.

Основными клиентами являются строительные, транспортные, лесозаготовительные, сервисные компании, частные предприниматели. Сегодня клиенты компании - успешные предприятия Сибирского федерального округа, а также за его пределами, являющиеся лидерами в своих отраслях. Это и крупнейшие компании с именем - МРСК Сибири, Красноярскнефтепродукт, КрАМЗ, Сибагропромстрой, Монолитхолдинг, НБС-Сибирь, Норд-Даймонд, СХП «Дары Малиновки» и многочисленные предприятия малого и среднего бизнеса, успеху которых во многом способствовало партнерство с лизинговой компанией.

Каждая крупная, современная, быстроразвивающаяся компания должна иметь свои принципы работы, для оперативного и дисциплинированного управления компаний:

Клиентоориентированность: имея договорные отношения со всеми крупными поставщиками транспорта и оборудования, компания не связана жесткими обязательствами ни с одним конкретным поставщиком или финансовым учреждением и поэтому имеет возможность действовать полностью на стороне клиента. Все основные бизнес -процессы компании спроектированы исходя из интересов клиентов.
Точное позиционирование: в компании четко определен профиль ключевого клиента, разработаны параметры сделок с ним и бизнес -процессы, обеспечивающие оперативный и качественный сервис.
Прозрачность: Специфика независимого лизингового бизнеса предполагает высокую степень открытости компании для потенциальных инвесторов, финансовых и государственных институтов. Компания обеспечивает абсолютную достоверность и разумную открытость финансовой информации, полную прозрачность бизнес-логики для обозначенных пользователей.
Профессионализм: компания уделяет особое внимание поиску, обучению и сохранению профессиональных специалистов, обеспечивающих основу конкурентных преимуществ.
Высокое качество управления: для успешной работы независимой лизинговой компании необходимо высокое качество стратегического и регулярного менеджмента. Образование и опыт персонала и руководящих органов позволяют поддерживать и постоянно совершенствовать процедуры и методы управления. Бизнес-процессы компании регламентированы с целью повышения качества, снижения времени и стоимости выполнения процессов, кроме того, формализация облегчает тиражируемость технологических цепочек и существенно повышает отказоустойчивость системы.
Гибкость: организационная структура и четкое распределение полномочий позволяют оперативно принимать решения и варьировать в широком диапазоне условия сделок. Эти же механизмы позволяют адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям.
Инновационность: компания стремится внедрять новейшие финансовые, организационные и информационные технологии, разрабатывать и предлагать клиентам новые, адекватные рыночным тенденциям лизинговые продукты.

Компания имеет безупречную кредитную историю и долгосрочно сотрудничает с МСП банком, АКБ «Российским Капиталом», Росбанком, Сбербанком, банком ЗЕНИТ, ПАО «Дальневосточным банком», с АО «Альфа-Банк», Банк СОЮЗ (АО) благодаря чему имеет низкую концентрацию пассивной базы по кредиторам.

С 2017 года «ЭМРУС» является уполномоченным участником Программы Фонда развития промышленности. В соответствии с программой Фонда «Лизинговые проекты» производится заемное финансирование лизинговых проектов, направленное на поддержку технологического перевооружения и/или модернизацию основных производственных фондов российских субъектов деятельности в сфере промышленности.

Начнем анализ внешней среды ООО «ЭМРУС» с анализа её макроокружения, к которому относятся следующие факторы: экономические, политические, социально-демографические и технологические.

1. Экономические факторы. Безработица по-прежнему высока, но постепенно уменьшается, уровень регистрируемой безработицы к численности экономически активного населения в целом по краю составил 0,9%

Также следует отметить высокое влияние такого фактора, как уровень доходов населения, т.к. именно от этого показателя зависит уровень спроса на продукцию компании.

2. Политические факторы. В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется, а значит, происходит уменьшение вероятности возникновения риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждое отдельное предприятие.

3. Технологические факторы. С появлением новых технологий, в компании улучшилось качество обслуживания. Появление call-центров и ведение электронной базы клиентов значительно ускорило процесс обслуживания клиентов.

ООО «ЭМРУС»» имеет достаточно высокую конкурентную позицию на региональном рынке. Рассматривая компанию по матрице McKinsey было выявлено, что компания занимает центральное положение среди своих основных конкурентов (таблица 7).

Таблица 7

Положение компании в сфере лизинговых услуг

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
Привлекательность отрасли	сильная	средняя	слабая
Высокая		«ЭМРУС»
Средняя
Низкая

Таким образом, можно наблюдать, что ООО «ЭМРУС» находится в квадранте «Победитель 2», которому соответствует следующая стратегия сохранения и упрочения позиции на рынке путем:

Увеличение количества сделок за счет собственных средств.
Поддержание на высоком уровне сильных сторон бизнеса и развитие слабых.

Выбранную стратегию компании можно считать эффективной, конкурентная позиция на рынке, также, как привлекательность отрасли, находятся на высоком уровне для данного типа предприятий.

Далее проведем анализ влияния стратегии на экономические показатели компании, для чего сравним показатели до и после внедрения текущей стратегии (таблица 8).

Таблица 8

Показатели платежеспособности и ликвидности организации

Показатель	2015	2016	2017	2018	Норматив
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,07	0,16	0,21	0,26	> 0,2
2. Коэффициент ликвидности баланса	0,21	0,34	0,42	0,56	> 0,5
3. Коэффициент текущей ликвидности	1,21	1,35	1,52	2,60	> 2

Сначала проведем анализ имущественного положения ООО «ЭМРУС» и источников его формирования с помощью вертикального анализа агрегированного баланса компании. Результаты вертикального анализа показали, что ООО «ЭМРУС» в большей степени развивается за счет заемных источников финансирования, при чем за анализируемый период доля заемных средств в валюте баланса снизилась с 85,5% до 81,7%, что в большей степени связано именно с ростом собственных средств за данный период.

Кроме того, в большей степени ООО «ЭМРУС» функционирует с помощью внеоборотных активов (более 57,2% от общей суммы активов), причем большую часть во внеоборотных активах занимают именно долгосрочные финансовые вложения.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости ООО «ЭМРУС» с целью выявления уровня обеспеченности компании собственными источниками финансирования своей деятельности.

Таким образом, анализ финансовой устойчивости компании показал, что все показатели соответствуют нормативным значениям, а значит предприятие развивается в правильном направлении, обеспечивая высокую финансовую устойчивость своей деятельности, что влечет за собой приток инвестиционных вложений из-за повышения инвестиционной привлекательности ООО «ЭМРУС».

Таблица 9

Показатели финансовой (рыночной) устойчивости

Показатель	2015	2016	2017	2018	Норматив
1. Коэффициент автономии	0,14	0,15	0,43	0,58	> 0,5
2. Коэффициент финансовой устойчивости	0,51	0,50	0,73	0,81	> 0,8-0,9
3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	5,90	5,52	6,73	4,47	> 0,7
5. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	1,71	1,91	1,69	1,75	> 1
6.Коэффициент финансирования	0,17	0,18	0,15	0,22	> 1

Далее проведем анализ деловой активности ООО «ЭМРУС» с целью выявления уровня эффективности операционной деятельности компании (Таблица 10).

Таблица 10

Анализ деловой активности (оборачиваемости) организации

Показатель	2016	2017	2018
Коэффициент оборачиваемости активов	0,67	0,63	0,67
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	166,30	17,96	16,24
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	8,56	6,73	8,92
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	15,64	11,95	10,54
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	4,46	4,46	4,29

По результатам, полученным в ходе анализа деловой активности ООО «ЭМРУС», были сделаны следующие выводы: скорость обращения дебиторской и кредиторской задолженности довольно высока, что способствует получению денежных средств в кротчайшие сроки. Кроме того, также наблюдается высокая скорость оборачиваемости собственного капитала, что указывает на эффективность использования вложенных средств собственниками компании. Тем не менее в ООО «ЭМРУС» наблюдается низкий уровень оборачиваемости активов, что свидетельствует о малой степени задействованных активов в операционном цикле. В целом в компании наблюдается высокий уровень эффективности операционной деятельности ООО «ЭМРУС».

Таким образом, был проведен анализ финансового состояния ООО «ЭМРУС» с целью получения более точного понимания эффективности её функционирования. Было выявлено, что компания находится на высоком уровне ликвидности и финансовой устойчивости, что положительно характеризует её с точки зрения инвестиционной привлекательности. Кроме того, наблюдается положительная динамика роста показателей рентабельности деятельности ООО «ЭМРУС», что также указывает на повышение уровня инвестиционной привлекательности компании.

Анализ состава, движения и эффективности использования персонала организации начинается с изучения количества работников, их состава по группам и движения внутри организации. Динамика и структура персонала по категориям работников приведена в таблице 11.

Таблица 11

Динамика и структура персонала по категориям работников в

ООО «ЭМРУС» за 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 г		2017 г		2018 г
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Административно-	12	33,3	12	36,4	12	38,7
управленческие персонал
Основной персонал	20	55,6	17	51,5	15	48,4
Вспомогательный персонал	4	11,1	4	12,1	4	12,9
ИТОГО	36	100,00	33	100,00	31	100,00

Анализ показал, что численность сотрудников в организации сокращается, главным образом за счет категории основного персонала, занятого работой с клиентами. Увеличилась доля руководителей и вспомогательного персонала при неизменной их численности. В таблице 12 представлен анализ движения кадров.

Таблица 12

Анализ движения кадров в ООО «ЭМРУС»

Наименование показателя	2016	2017	2018
Среднесписочная численность работников, чел.	36	33	31
Число принятых работников, чел.	5	6	8
Число уволенных работников, чел.	9	11	12
Коэффициент оборота по приёму	0,14	0,18	0,26
Коэффициент текучести кадров	0,25	0,33	0,39

В ООО «ЭМРУС» текучесть кадров 33% в 2017 году, 39% в 2018 году, что является высоким уровнем текучести и указывает на низкий уровень удовлетворенности персонала.

Кроме того, внутрифирменный анализ персонала показал, что производительность труда ежегодно снижается (на 41,90% в 2017 г., и на 31,38% в 2018 г.). Темп прироста среднемесячной заработной платы в 2017 году положительный и составил 5,57%, в 2018 году - 3,93%.

При этом в ООО «ЭМРУС» отсутствует нематериальная система мотивации, что также негативно сказывается на эффективности трудовых ресурсов. Отрицательным моментом является также увеличение затрат фонда оплаты труда из расчета на тысячу рублей реализованной продукции (на 49,35%). При этом наблюдается снижение зарплатоотдачи и рост зарплатоемкости.

Таким образом, в данном параграфе был проведен анализ внешней и внутренней среды, который позволил получить более точное представление о принципах функционирования компании. Далее во второй главе будет проведен анализ организационной структуры с целью выявления её недостатков для дальнейшей оптимизации.

2.2 Анализ организационной структуры ООО ЭМРУС и исследование имеющихся проблем

Эффективной и оптимальной считается та организационная структура, которая полностью соответствует текущей стратегии компании. Следовательно, необходимо провести анализ текущей организационной структуры ООО «ЭМРУС» с точки зрения её соответствия стратегии. Компания начала своё функционирование на рынке предоставления лизинговых услуг в 2002 году. При этом первая стратегия развития компании была принята в 2005 году и действовала до конца 2015 года. Реализация стратегии на период с 2005 по 2015 гг. происходила по следующим направлениям:

Закрепление за собой места на рынке оказания лизинговых услуг.
Проведение различных маркетинговых мероприятий по привлечению клиентов: реклама, участие в профессиональных выставках, разработка системы скидок для постоянных клиентов и др.
Выстраивание логистической цепи предоставления лизинговых услуг.
Расширение спектра оказываемых услуг компании.

Таким образом, данную стратегию можно отнести к стратегии концентрированного роста, а именно стратегии развития продукта.

Данная стратегия в первые 7 лет своего функционирования позволила увеличить компании чистую прибыль на 15%, повысить уровень своей конкурентоспособности (компания занимает серединное положение на своем рынке), расширить базу клиентов в 3,4 раза, а также выстроить эффективную логистическую систему. Но при этом, начиная с 2012 года, показатели экономической эффективности деятельности компании стали постепенно падать, что в последствии привело к необходимости разработки новой стратегии, которая была принята в декабре 2015 года и начала свое функционирование в 2016 году.

При этом в период реализации данной стратегии в компании функционировала следующая организационная структура (рисунок 5). Данная организационная структура по своему типу является линейно- функциональной. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Рисунок 5. Организационная структура ООО «ЭМРУС»

до принятия новой стратегии развития

Недостатками линейно-функциональной структуры являются: нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Далее рассмотрим текущую организационную структуру ООО «ЭМРУС», представленную на рисунке 6.

Рисунок 6. Текущая организационная структура

ООО «ЭМРУС»

Текущая организационная структура лизинговой компании носит название линейно-функциональной. К функциям директора относятся следующие виды деятельности: общее управление деятельностью компании, ведение кредитного комитета, прямое руководство над отделом продаж и отделом заключения сделок.

Отдел заключения сделок имеет обязательства в виде: получения, подписания, согласования документов и создания досье клиента.

Отдел сопровождения: контроль оплаты договора лизинга, формирование документооборота по платежам, контроль поступления платежей, работа с дебиторской задолженностью.

Отдел продаж: поиск и наработка клиентской базы, взаимодействие с клиентом, открытие договоров, ведение сделки.

Отдел безопасности: проверка клиентов и поставщиков на надежность по внутренним базам компании, заключение для кредитного комитета, работа с дебиторской задолженностью и ее взыскание.

Отдел логистики: оценка ликвидности предмета лизинга, соответствие рыночной стоимости предмета лизинга, своевременные регистрационные действия, контроль за транспортировкой, приемом и передачей товара.

Таблица 13

Ключевые изменения в организационной структуре

ООО «ЭМРУС»

Параметры сравнения	При реализации стратегии 2005-2015 гг.	После принятия новой стратегии развития
Тип организационной структуры	Линейно-функциональный	Линейно-функциональный
Количество отделов	5	8 (появление отделов экономической безопасности, отделов заключения и сопровождения сделок)
Количество функциональных руководителей	15	23
Количество функциональных руководителей	15

При этом следует отметить, что текущая организационная структура не соответствует реализуемой стратегии, так как:

В стратегии присутствует проектное направление, при этом отсутствует структурная единица, которая бы отвечала за выполнение данного направления. Кроме того, так как в стратегическом плане развитии компании на ближайшее будущее имеется достаточное количество проектов, то руководству компании следует организовать переход на матричную (проектную) структуру управления, которая бы позволила достичь больших результатов в текущих условиях высокой конкуренции на рынке предоставления лизинговых услуг.

В организационной структуре имеются экономический отдел и бухгалтерия, но при этом формирование финансового портфеля не является спецификой работы данных подразделений. Следовательно, в структуре не достает финансового отдела и отдела инвестиций, которые в полной мере могли бы создать условия для эффективного выполнения стратегии по следующему направлению: освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг.

Выход компании в будущем на новые рынки будет требовать тщательного анализа конкурентной среды на новом рынке, что является одной из специализаций отдела маркетинга, который также отсутствует в текущей организационной структуре. Следовательно, данный аспект также будет препятствовать выполнению стратегических задач.

Кроме того, следует рассмотреть организационную структуру компании с точки зрения распределения ответственных за выполнение бизнес-процессов компании (рис. 7)

Рисунок 7.Карта бизнес-процессов

верхнего уровня ООО «ЭМРУС»

Анализ распределения бизнес-процессов и ответственных за их функционирование показал, что за некоторыми бизнес-процессами (маркетинг лизинговых проектов, улучшение качества обслуживания, управление портфелем лизинговых проектов, расширение спектра оказываемых услуг и управление трудовыми ресурсами) не закреплены ответственные структурные подразделения, а, следовательно, компания не может обеспечить высокую эффективность функционирования данных бизнес-процессов, очередь приведет в дальнейшем к отсутствию возможности достижения целевых показателей.

Рассмотрим распределение ответственных за выполнение бизнес - процессов компании (таблица 14).

Таблица 14

Распределение бизнес-процессов и ответственных за их выполнение

Бизнес-процесс	Ответственный за выполнение бизнес-процесса
Определение стратегической направленности	Директор
Маркетинг лизинговых проектов	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел маркетинга, общие функции выполняет зам. директора по развитию
Улучшение качества обслуживания	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел маркетинга, общие функции выполняет зам. директора по развитию
Управление портфелем лизинговых проектов	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел управления проектами, общие функции выполняет зам. директора по финансам
Расширение спектра оказываемых услуг	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел маркетинга, общие функции выполняет зам. директора по развитию
Управление отношениями с клиентами	Начальник отдела продаж
Анализ бизнес-плана и проверка документов	Главный юрист
Заключение лизингового договора	Начальник отдела заключения сделок
Подготовка и оформление сделки	Начальник отдела сопровождения сделок
Выдача объекта лизинга клиенту	Начальник отдела заключения сделок
ИТ обеспечение и связь	Зам. директора по общим вопросам
Юридическое обеспечение	Юридический отдел
Управление финансами	Зам. директора по финансам

Таким образом, анализ текущей организационной структуры компании позволил выявить следующие проблемы:

-оргструктура не соответствует текущей стратегии компании, т.к. в ней отсутствуют следующие структурные подразделения, которые должны обеспечить реализацию стратегических направлений в полной мере: проектное управление, финансовый отдел, отдел инвестиций, отдел маркетинга.

-в оргструктуре компании отсутствуют структурные подразделения, которые должны отвечать за выполнение следующих бизнес-процессов: маркетинг лизинговых проектов, улучшение качества обслуживания, управление портфелем лизинговых проектов, расширение спектра оказываемых услуг и управление трудовыми ресурсами.

Также было составлено дерево проблем компании, которое подтверждает необходимость совершенствования организационной структуры компании. Главными проблемами текущей оргструктуры стали: отсутствие необходимого персонала и отсутствие гибкости линейно - функциональной организационной структуры. В результате компания не может реализовывать свои стратегию в полной мере, что может в дальнейшем привести к потере конкурентоспособности и снижению прибыли.

Заключение

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

К бюрократическому типу организационных структур управления относятся: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная

К органическому типу организационных структур управления относятся: проектная; матричная; бригадная; целевая.

Был проведен анализ финансового состояния ООО «ЭМРУС» с целью получения более точного понимания эффективности её функционирования. Было выявлено, что компания находится на высоком уровне ликвидности и финансовой устойчивости, что положительно характеризует её с точки зрения инвестиционной привлекательности. Кроме того, наблюдается положительная динамика роста показателей рентабельности деятельности ООО «ЭМРУС», что также указывает на повышение уровня инвестиционной привлекательности компании. Более того, в целом в компании наблюдается высокий уровень эффективности операционной деятельности ООО «ЭМРУС», на что указывает проведенный анализ деловой активности компании. В целом, финансовое состояние ООО «ЭМРУС» указывает на эффективность стратегии компании.

Анализ показал, что численность сотрудников в организации сокращается, главным образом за счет категории основного персонала, занятого работой с клиентами. Увеличилась доля руководителей и вспомогательного персонала при неизменной их численности. В таблице 15 представлен анализ движения кадров.

Анализ текущей организационной структуры компании позволил выявить следующие проблемы:

Список использованной литературы

Беспалова С.М. Теоретические основы организационной структуры управления//В сборнике: Научно-исследовательская деятельность как фактор личностного и профессионального развития студентов Материалы международной студенческой научно-практической конференции среди образовательных учреждений СПО. Многопрофильный колледж ФГБОУ ВО Орловский ГАУ. 2018. С. 384-387.
Вишневская П.В., Фарамазян Л.Г. Понятие, виды и основные принципы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 24-26.
Гумерова З.Ж., Цветкова К.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия//Экономика и социум. 2017. № 1-1 (32). С. 470-472.
Журавлёва М.А., Каптелинина Е.А. Критическая оценка существующих организационных структур управления//Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-4 (89). С. 1150-1155.
Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. Методы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 75-77.
Инкина-Ерицпохова А.З., Трошина Н.И. Организационные структуры в проектах и принципы их построения//Культура и время перемен. 2016. № 4 (15). С. 13.
Исаев О.В., Кравченко А.С., Сумин В.И. Исследование построения многоуровневой организационной структуры//Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. 2016. № 16 (237). С. 167-171.
Комаристый Д.П. О развитии организационных структур управления компаниями//В сборнике: актуальные вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 235-238.
Коростелева Н.А. Характеристики организационных структур управления//В сборнике: актуальные вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 250-253.
Кузнецова Н.В., Федоров И.В. Повышение эффективности организационной структуры управления//В книге: актуальные проблемы современной науки, техники и образования Тезисы докладов 77-й международной научно-технической конференции. 2019. С. 197.
Кулаков И.М., Забегаева А.А. Совершенствование организационной структуры управления//В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления: региональный аспект Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. Сборник статей. 2018. С. 119-121.
Микеладзе М.М. Алгоритмирование в построении организационных структур предприятия//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 330-335.
Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур//Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 499-502.
Монтик Ю.Е.Управление процессами в дивизиональной организационной структуре//Банковское дело. 2019. № 3. С. 55-72.
Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления//Экономика и социум. 2018. № 1 (44). С. 1217-1220.
Натаова Н.Ю., Хакуз С.М. Принципы построения организационных структур управления предприятиями и факторы, оказывающие влияние на их развитие//В сборнике: современная наука: теоретический и практический взгляд сборник научных трудов по материалам XIII региональной научной конференции. Главный редактор: Щербатова Т.А.. 2016. С. 59-65.
Оганесян Г.С. Проектирование организационных структур как обязательный фактор управления//В сборнике: проблемы методологии и опыт практического применения синергетического подхода в науке сборник статей по итогам международной научно-практической конференции. 2018. С. 250-253
Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79-82.
Першина В.Ю. Методологические подходы к формированию организационных структур управления//В сборнике: качество открытого дистанционного образования концепции, проблемы, решения (deq-2017).. 2018. С. 270-274.
Пыряев В.В., Пыряева Л.А. Интегрированный подход к построению организационной структуры управления организацией//Наука в современном мире: приоритеты развития. 2017. № 1 (3). С. 166-170.
Рабочих Т.Е. Организационная структура предприятия//В сборнике: общетеоретические и отраслевые проблемы науки и пути их решения Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Стерлитамак, 2019. С. 180-183.
Саенко И.И., Смелик А.О. Совершенствование организационной структуры управления предприятием//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей V Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 342-344.
Семенова П.А. Современные типы организационных структур в системе управления персоналом//В сборнике: EurasiaScience Сборник статей XV международной научно-практической конференции, часть III. Научно-издательский центр «Актуальность.РФ». 2018. С. 82-83.
Симоненко А.С., Чернышев Р.Р. Изменения организационных структур как одно из условий повышения качества управления предприятием//В сборнике: динамика взаимоотношений различных областей науки в современных условиях сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 99-100.
Сыщикова Е.Н. Построение рациональных организационных структур управления предприятием//В сборнике: Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. "Научно-методическая библиотека" Чебоксары, 2016. С. 43-52.
Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия//Молодой ученый. 2017. № 17 (151). С. 383-386.
Тихомирова Е.Г. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике: Промышленный менеджмент, экономика и экология - 2017 Сборник материалов международной учебно-научной конференции. 2017. С. 89-93.
Токсобаева Б.А., Кубанычбекова А.А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия//В сборнике: актуальные вопросы права, экономики и управления сборник статей XX Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2019. С. 126-128.
Токсобаева Б.А., Кубанычбекова А.А. Классификация организационных структур управления предприятий//В сборнике: актуальные вопросы права, экономики и управления сборник статей XX Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2019. С. 129-132.

Беспалова С.М. Теоретические основы организационной структуры управления//В сборнике: Научно-исследовательская деятельность как фактор личностного и профессионального развития студентов» Материалы международной студенческой научно-практической конференции среди образовательных учреждений СПО. Многопрофильный колледж ФГБОУ ВО Орловский ГАУ. -2018.- С. 386 ↑
Будаева Н.Н., Баташова А.Ф. Направления совершенствования организационных структур управления//В сборнике: Инновационные механизмы решения проблем научного развития Сборник статей Международной научно-практической конференции.- 2019. -С. 100 ↑
Комаристый Д.П. О развитии организационных структур управления компаниями//В сборнике: актуальные вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 235 ↑
Комаристый Д.П. О развитии организационных структур управления компаниями//В сборнике: актуальные вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 237 ↑
Коростелева Н.А. Характеристики организационных структур управления//В сборнике: актуальные вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 252 ↑
Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления//Экономика и социум. 2018. № 1 (44). С. 1217 ↑
Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79 ↑
Микеладзе М.М. Алгоритмирование в построении организационных структур предприятия//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 332 ↑
Рабочих Т.Е. Организационная структура предприятия//В сборнике: общетеоретические и отраслевые проблемы науки и пути их решения Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Стерлитамак, 2019. С. 181 ↑
Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур//Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 499 ↑
Гумерова З.Ж., Цветкова К.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия//Экономика и социум. 2017. № 1-1 (32). С. 471 ↑
Коростелева Н.А. Характеристики организационных структур управления//В сборнике: актуальные вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 252 ↑
Натаова Н.Ю., Хакуз С.М. Принципы построения организационных структур управления предприятиями и факторы, оказывающие влияние на их развитие//В сборнике: современная наука: теоретический и практический взгляд сборник научных трудов по материалам XIII региональной научной конференции. Главный редактор: Щербатова Т.А.. 2016. С. 63 ↑
Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 80 ↑
Рабочих Т.Е. Организационная структура предприятия//В сборнике: общетеоретические и отраслевые проблемы науки и пути их решения Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Стерлитамак, 2019. С. 182 ↑
Кулаков И.М., Забегаева А.А. Совершенствование организационной структуры управления//В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления: региональный аспект Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. Сборник статей. 2018. С. 119 ↑