Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (изучение теоретико-методических основ процесса формирования организационных структур)

Содержание:

Введение

Современная экономика в совокупности с требованиями развития производства ставит перед организационной структурой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.

В настоящее время организацию управления рассматривают как существенную характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Создание и деятельность каждой организации должно проистекать с учетом места, времени и ситуации, определяющих, не только вид организации, но и последовательность ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен. Данное определение повлияло на выбор темы курсовой работы и определило ее актуальность.

Объектом исследования выступает - изучение теории управления организацией.

Предметом исследования - структура управления, ее составные части и их функционирование.

Степень разработанности. Вопросы формирования организационных структур управления в последние годы рассматривались в работах таких ученых и исследователей, как А. В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков, М. Максимцов, М. Комаров, Н. Ю. Чаусов, О. А. Калугин ,Т. Березкина но в то же время недостаточное внимание уделено совершенствованию методов формирования организационной структуры управления.

Целью курсовой работы является изучение теоретико-методических основ процесса формирования организационных структур.

Задачи курсовой работы были определены исходя из ее цели и включают в себя:

Характеристику типов организационных структур;
Анализ факторов, влияющих на выбор организационной структуры;
Исследование основных принципов управления деятельностью предприятием;
Классификация подсистемы управления предприятием;
Анализ централизации и децентрализации управления;
Изучение способов совершенствования управления предприятием.

Методы исследования. В работе использованы методы анализа и синтеза, дедуктивный метод, сравнительный метод, систематизация и классификация, методология системного анализа, структурно-функциональный анализ.

Теоретическая основа исследования. В основу работы положена экономическая литература по теме исследования.

Практическая значимость исследования заключается в формировании комплексного представления процесса функционирования организационных структур управления. Самые существенные теоретические выводы исследования могут использоваться в процессе дальнейших исследований по проблемам разработки организационных структур.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы в которых последовательно раскрывается тема курсовой работы, заключения, списка использованных при написании работы источников, глоссария, приложения.

1. Характеристика организационной структуры управления

1.1 Характеристика типов организационных структур

Важнейшим механизмом управления эффективностью является обратная связь, с помощью которой организация приспосабливается к меняющимся условиям. С помощью этих процессов активно отслеживают не только менеджмент организации, но и различные заинтересованные внешние и внутренние группы. Они создают определенную экономическую и социальную среду, в пределах которой находятся возможности повышения эффективности, а также факторы ее спада.

Пути и способы повышения эффективности предприятие определяет в соответствии с целью стратегического развития и ситуационных особенностей его функционирования. Значительное положительное влияние на эффективность предпринимательской деятельности имеет повседневное применение системы современных методов управления. На формирование организационной структуры управления предприятием оказывают влияние определенные факторы. (Приложение А)

Задача менеджера в процессе организации состоит в том, чтобы предоставить всем компонентам организации такую форму и объединить их таким образом, чтобы фирма представляла собой одно целое и функционировала целенаправленно. Именно поэтому, в любой фирме существует определенная подчиненность между ее составными частями и уровнями менеджмента, четкое распределение власти, прав и ответственности.

Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений организации, их подчиненности на практике используют схемы организационной структуры управления. Такие схемы являются только скелетом системы управления, поскольку не раскрывают состав и содержание функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Теория и практика менеджмента разработала много различных принципов построения структур управления, которые можно свести к следующим основным типам:

Линейная организационная структура;
Линейно-штабная организационная структура;
Функциональная организационная структура;
Линейно-функциональная организационная структура;
Дивизиональная организационная структура;
Матричная организационная структура;
И другие: проектная, кластерная, модульная, атомистическая.[5, с. 257]

Линейная организационная структура представляет собой систему управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом подразделении выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением.

Линейно-штабная организационная структура. Она является разновидностью линейной организационной структуры. При такой структуре для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого включают специалистов по различным видам деятельности. Все исполнители подчиняются непосредственно линейным руководителям. Полномочия штабных специалистов, касающиеся подготовки советов и рекомендаций линейным руководителям или выдачи указаний исполняются по поручению линейного руководителя. Благодаря этому повышается степень оперативного и организационного реагирования.

Функциональная организационная структура. Особенность этого типа организационной структуры состоит в том, что для выполнения определенных функций управления образуются отдельные управленческие подразделения, которые передают исполнителям обязательные для них решения, т.е. функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности осуществляет руководство исполнителями.

Благодаря специализации функциональных руководителей возникает возможность управления большим количеством исполнителей, а значит и уменьшается количество уровней управления. В обязанности высшего руководителя входит регулирование отношений между функциональными руководителями.

Линейно-функциональная организационная структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. В основу такой структуры положен принцип распределения полномочий и ответственности по функциям и принятии решений по вертикали. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций.

Линейно-функциональная организационная структура применяется при решении задач, которые постоянно повторяются, обеспечивая максимальную стабильность организации. Она эффективна для массового производства со стабильным ассортиментом продукции при незначительных изменениях технологии производства.

Дивизиональная организационная структура. Группировка видов деятельности здесь осуществляется по принципу разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется организационное подразделение с автономией в осуществлении своей повседневной операционной деятельности.

Переход к дивизиональной организационной структуре означает дальнейшее разделение управленческого труда, который отражается в децентрализации оперативных функций управления, передаются производственным подразделениям и централизации общекорпоративных функций управления, сконцентрированы на высшем уровне управления в штаб-квартире компании.

Матричная организационная структура появилась как ответ на повышение степени динамичности среды функционирования фирм. Особенностью организационных структур в такой среде должна быть высокая степень адаптированности. Это можно обеспечить за счет временного характера функционирования структурных единиц.

В матричной организационной структуре помимо обычных функциональных подразделений, которые функционируют постоянно, формируются так называемые проектные группы как временные коллективы. Проектные группы отвечают за реализацию стратегических планов. Рабочие проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования своей проектной группы

1.2 Выбор организационной структуры

Выбор организационной структуры производственного предприятия в перспективе зависит от выбора того или иного типа стратегии поведения на рынке. Рынкам «конъюнктурного» и «маркетингового» типов необходима гибкая внутренняя организационная структура, которая позволяет динамически реагировать на изменения рыночных факторов и не создает препятствий у перемещению трудовых и материальных ресурсов от менее эффективных направлений деятельности к более эффективным. [1, с. 197]

На рынках «технологического» типа организационная структура должна быть более механистической, жесткой, иметь четко выраженный иерархический характер. Организационно-управленческая структура предприятий «технологической атаки» должна быть смешанной.

На фоне общей достаточно определенной структуры с иерархическим управлением предприятием целесообразно строить подсистемы со структурой такого типа, при котором взаимодействие членов трудового коллектива определяется своеобразным «гравитационным полем», возникающим вокруг успешно работающего члена коллектива. Такая схема была бы эффективной для подразделений предприятий, осуществляющих разработку и внедрение новых технологий.

Организационная структура предприятия предусматривает установление непосредственных взаимосвязей между ее основными составляющими и распределение между ними прав и ответственности.

Для производственных подразделений характерна профессиональная организация, ее основные черты - минимальная технологическая структура и иерархия среднего уровня, многочисленный обслуживающий персонал.

Если организационная структура действительно эффективна, то одно подразделение, например финансовый отдел, может функционировать как система предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела снабжения.

В течение всего процесса создания продукта в производстве необходимо поддерживать взаимосвязи одних подразделений с другими. Это взаимосвязи и отношения линейных, функциональных и программных руководителей подразделений маркетинга, финансов предприятия. Именно горизонтальные, вертикальные и диагональные должностные связи этих подразделений являются основой для эффективной организации производственного процесса, упорядочение деятельности подразделений, обеспечение координации работы предприятия.

Одной из особенностей управления на отечественных предприятиях является распространение вспомогательных структур - проектных и рабочих групп, координационных комитетов, которые дополняют основную структуру. Эти вспомогательные структуры создаются с целью решения проблемных для предприятия задач, имеют гибкое построение и превращаются после выполнения своих функций.

Для выбора типа организационной структуры управления применяются следующие основные методы:

метод аналогий, который состоит в применении организационных форм, оправдавших себя в организациях с похожими организационными характеристиками - средой, стратегией, технологией, размерами, по отношению к проектируемой организации;
экспертно-аналитический метод - заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами-экспертами, которые и разрабатывают соответствующую организационную структуру управления;
метод структуризации целей - предусматривает разработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ базовых организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей;
метод организационного моделирования - базируется на разработке различных вариантов возможных организационных структур для конкретных объектов управления с последующим их сравнением и оценкой по определенным критериям. Критериями эффективности при сопоставлении различных вариантов организационных структур служат возможности полнейшего достижения целей организации при относительно низких затратах на ее функционирование.

1.3 Основные принципы управления деятельностью предприятием

Предприятие как объект управления имеет свои характеристики, влияющие на построение и функционирование системы менеджмента и эффективность работы. Эти характеристики меняются под влиянием внутренних и внешних факторов, вызывая необходимость изменения организационных форм. управление эффективностью - главная задача, которую менеджмент должен решать постоянно и системно. Только такой подход дает возможность получить результаты, соответствующие целевым установкам предприятий.

Вместе с тем эффективность предпринимательской деятельности неразрывно связана с формами хозяйствования, размерами предприятия, особенностями предпринимательской деятельности. Для современной экономики характерно то, что в в ее составе находится незначительная часть государственных предприятий, полугосударственных фирм. В развитых странах мира доминирует управление не частных владельцев или государственных управленцев, а менеджеров-профессионалов, имеющих статус исполняющего обязанности собственника по управлению. Такое сочетание собственности и управления означает, что только результативная работа менеджера на фирме создает для него возможности реализовать свои интересы в виде высоких доходов и собственной репутации и превращает его в хозяина предприятия, заинтересованного в эффективном использовании ресурсов. [10, с. 307]

В малых и в части средних предприятий управление осуществляет непосредственный владелец, что однако не умаляет значения профессионального менеджмента и для этой группы предприятий.

Однако владельцы не могут допустить бесконтрольности деятельности менеджеров своих предприятий. Для этого широко используются такие механизмы обеспечения интересов собственников предприятий, как периодические проверки хозяйственной деятельности, аудит и т.д..

Управленческой работой занимаются руководители, специалисты, технические исполнители. Ведущее место среди них занимают менеджеры всех уровней управления - высшего, среднего, низшего, и различных подразделений предприятия - линейных и функциональных. Содержание, сложность, специфика деятельности менеджеров раскрываются в выполняемых ими функциях и разнообразных ролях в процессе управления предприятием.

Разделение управленческого труда осуществляется горизонтальным или вертикальным принципом. В современной рыночной экономике преобладают вертикальные структуры управления, где выделяются определенные уровни руководства - низовой уровень, или операционные руководители, управленцы среднего звена и управленцы высшего звена. им соответствуют технический, управленческий и институциональный уровни управления.

В процессе управления сейчас происходят изменения, связанные с тем, что люди рассматриваются как основной ресурс организации. К определению целей организации и ее подразделений, процесса принятия управленческих решений привлекаются не только управленческие работники, но и весь персонал организации, то есть можно говорить о коллективном руководстве. В этих условиях важно, чтобы менеджер умел работать в управленческой команде и как лидер, и как рядовой член команды. Это повышает требования к его личностным качествам, умении строить взаимоотношения с сотрудниками. Менеджер должен стремиться стать истинным лидером в организации.

Сказанное определяет новые требования к менеджерам, их формирование как специалистов, навыков подготовки.

Менеджер на предприятии должен быть, прежде всего, активным, потому что он работает в нестабильной среде и с непредсказуемыми результатами деятельности.

В таких условиях поиск возможностей и предполагаемый риск для достижения эффективности производственной деятельности базируется на оптимальном использовании труда узкоспециализированных менеджеров, которые выполняют четко регламентированные обязанности.

Общепринято, что предпринимательские действия, связанные со значительным риском, определяются на высшем уровне управления. Однако эти действия базируются на информации и идеях менеджеров среднего звена, от профессионального уровня стратегических и тактических действий которых зависит успех организации, достижения ее целей. Вертикальное построение управления обеспечивает его четкость. Вместе с тем оно затрудняет определение вклада каждого звена в общий результат, который в конечном итоге в значительной степени зависит от эффективности взаимодействия всех уровней управления.

Учитывая вышеперечисленное, значительная часть предпринимателей сейчас пытается перейти к горизонтальной структуры управления, отказываясь от иерархии и обособленности функциональных звеньев управления. Эта концепция управления базируется на использовании концентрации усилий всех менеджеров на достижении успеха предприятия.

Управление не имеет строгого разграничения между управленческими структурами. Лишь несколько менеджеров высшего звена распоряжаются финансовыми и трудовыми ресурсами, а остальные работают совместно в группах над решением основных вопросов развития фирмы. Это создает возможность для снижения затрат, сокращения производственного цикла, повышения активности реагирования на требования потребителей и рыночные потребности. Низовые группы в организациях несут ответственность за отдельные виды продукции; в рамках этих групп личный успех определяется умением работать на стыке различных функциональных процессов, со специалистами различных профилей.

Деятельность предпринимательских структур в современных условиях хозяйствования свидетельствуют о том, что деятельность менеджеров имеет такие положительные черты, как стремление работать с коллективом, демократизм в общении и решении производственных вопросов, взаимопомощь и взаимодействие и т.д..

Одновременно первые шаги становления рыночной экономики сопровождаются многими негативными чертами. В этих условиях первостепенной задачей является построение системы управления на основе систематического менеджмента, который был характерен для периода формирования рыночных отношений, крупных промышленных, строительных, транспортных, торговых предприятий и организаций.

Продуктивная деятельность этих предприятий требовала постоянного руководства работниками со стороны освобожденных менеджеров и определенного аппарата управления. Вместе управленческая деятельность могла дать положительные результаты только при условии расширенной организации труда. Но потому, что на предыдущих этапах развития этих предприятий организация труда была несовершенной, то ей необходимо уделять первоочередное внимание. Двигателем в построении управления на основе систематического менеджмента будут предпринимательские интересы. При этом следует использовать достижения научной мысли в сфере менеджмента.

В частности, для решения практических вопросов менеджмента нужно использовать достижения школы научного управления:

административное управление;
человеческие отношения, поведенческий, количественный подход;
процессный подход, который понимает управление как совокупность непрерывной серии взаимосвязанных управленческих решений;
системный подход, который считает каждое предприятие совокупностью взаимосвязанных элементов (люди, структура, технология, задачи), ориентированных на достижение различных целей в условиях, которые постоянно меняются, что предоставляет возможность применения различных методов, приемов, форм менеджмента в зависимости от определенной конкретной ситуации. [1, с. 152]

Самым эффективным будет тот, который наиболее соответствует конкретной ситуации. Предприниматели при этом должны исходить из целесообразности и возможности применения в своей практической деятельности тех или иных подходов, учитывая одновременно влияние их на эффективность.

2 Обоснование организационной структуры управления

2.1 Основные подсистемы управления предприятием

Современное предприятие и его основная организационная структура - производство относятся к категории сложных систем. Это обстоятельство должно быть учтено в анализе особенностей функционирования предприятия, оценке экономической эффективности и экономического управления.

Понятие «система» предполагает целостность объекта, состоящего из многих взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Функционирование этого объекта определяется сформулированными миссией и целями.

Большинство предприятий относится к многоуровневым иерархическим структурам со следующими характерными чертами:

автономность отдельных подсистем;
приоритет вышестоящих подсистем по сравнению с нижестоящими;
управляемость нижестоящих подсистем со стороны вышестоящих. [7, с. 203]

В системе управления, как правило, целесообразно наличие следующих взаимосвязанных между собой подсистем управления:

общей линейной;
целевой;
функциональной;
обеспечивающей.

В подсистеме общего линейного управления осуществляется вся общая управленческая деятельность руководителей организации, которые имеют право принимать окончательные решения по отношению к своему подчиненному персоналу и за результаты деятельности которых они должны нести ответственность.

В составе целевых подсистем осуществляется управление по достижению основных целей деятельности организации, которые обеспечивают выполнение миссии организации и ее генеральной цели. Конкретный состав целевых подсистем во многом зависит от предназначения и целей организации, но в любом случае целесообразно иметь в составе целевых подсистем системы управления, подсистему управления продукцией.

В функциональных подсистемах управления осуществляется специализированная управленческая деятельность, которая обособилась в результате кооперации и разделения труда. Ее состав зависит от выполняемых конкретных функций управления и применительно к производственной организации можно сгруппировать в комплексные функциональные подсистемы - технического руководства, экономического руководства и др.. [8, с. 114]

Состав обеспечивающих подсистем или подсистем обеспечения, определяется необходимостью эффективного обеспечения общего линейного, целевого и функционального управления. Главное, что при этом должны быть созданы условия, необходимые для обеспечения правомочности, обоснованности, достоверности, рациональности, своевременности и действенности всей системы управления.

Из условия связанности подсистем предприятия между собой, а также с системой-резидентом можно определить определенные требования к отношениям между подсистемами, которые существенно влияют на эффективность управления предприятием:

необходимость четкого согласования целей между уровнями подсистем и системы в целом;
обеспечения информационной совместимости подсистем, возможности оперативной обработки и передачи данных в следующие звенья системы;
применения единой формализации структуры информации в виде типовых документов, форм учета, показателей контроля функционирования подсистем и предприятия в целом;
обработка информации, поступающей в режиме реального времени.

Организация управления предприятием зависит от сложности его структуры, масштаба и вида деятельности, наличия связей с другими субъектами хозяйственной деятельности. Для большинства предприятий характерны три основных вида управления их деятельностью:

производственное управление;
организационное управление;
экономическое управление.

В сложных современных экономических условиях происходит процесс становления нового, так называемого корпоративного управления, для которого характерна корпоративная организация собственности. Это - объединение финансовых и промышленных предприятий, промышленных и торговых предприятий, создание банками лизинговых фирм, венчурных компаний, совместное участие нескольких предприятий в создании акционерного капитала одного предприятия. Права участников таких объединений зависят от процента акций, которые им принадлежат.

2.2 Централизация и децентрализация управления

В случае передачи значительной части полномочий, говорят о наличии децентрализованной организации.

Если ответственность сохраняется за подразделениями центрального аппарата фирмы, то используется термин «централизация». На самом деле, в любой организации является наличие и централизации, и децентрализации. Главный вопрос заключается в определении степени каждой из них. [3, с. 231]

На небольших предприятиях, когда распоряжение высшего руководства передается непосредственно работникам низших звеньев, преобладает централизованное управление.

Выделяются определенные показатели уровня децентрализации на предприятии или другими словами, показатели степени децентрализации:

Прямые показатели:

количество решений, принятых на низших уровнях управления – во многих известных мировых фирмах около 90% решений принимаются подразделениями, и только около 10% - главной дирекцией;
степень важности решений, принятых на низших звеньях - например, это решения, связанные с большими затратами без предварительной их апробации;
количество функций, которые касаются решений на низших звеньях управления;
степень контроля за выполнение этих решениями - уровень децентрализации становится меньше при необходимости согласования решений с вышестоящими звеньями.

Косвенные показатели - степень делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

Некоторые неверно считают, что чем больше подразделений и подчиненных в организации, тем она более децентрализована.

количество подчиненных. Руководитель может иметь большое число подчиненных (ниже рангом), не передавая им значительных полномочий. Наоборот, руководитель может 1-2 сотрудника, которым он передает полномочия принимать большое число решений. Чем меньше руководящих кадров на определенном уровне управления, тем выше централизация;
количество специализированных служб. Предприятие является более централизованным, когда есть подразделение на коммерческую, финансовую и производственную службы, или если выделяются подразделения по производству различных товаров.

В свою очередь можно выделить факторы, которые способствуют децентрализации:

большие размеры предприятия. Если предприятие крупное, централизация тормозит процесс принятия решений;
расположение предприятия вдали от центрального аппарата управления или создания организации сбыта, охватывающей большие районы.;
динамичность предприятия. Длительное прохождение решения по административной лестнице в большой степени оказывается несовместимым с динамичностью;
привязанности руководителя предприятия. Некоторые руководители привержены к централизации, а другие - к децентрализации. Если присоединяется фирма, работавшая ранее с высокими результатами деятельности, то целесообразно применить децентрализацию в управление.

Применение децентрализации имеет свои определённые преимущества и недостатки. К основным преимуществам децентрализации можно отнести:

скорость принятия решений: не требуется согласования с вышестоящей инстанцией;
гибкость: децентрализация способствует быстрой адаптации;
удобство: чем больше полномочий передается нижестоящим уровням, тем проще заменить работника в случае его отсутствия;
правильность принятого решения: начальник высокого ранга, не зная всех аспектов вопроса, может принять решение наспех или долго будет его принимать, рискуя тем, что оно будет менее правильным, чем это сделал бы непосредственно связанный с данным вопросом начальник, стоящий ниже рангом;
расходы: децентрализация это средство, позволяющее удерживать оптимальный уровень эффективности работы предприятия.

К основным недостаткам децентрализации можно отнести:

неправильное решение, принятое подчиненными;
потеря контроля;
отсутствие единства управления в результате отсутствия средств координации действий;
отсутствие решения.

Руководитель низшего уровня управления через свою неуверенность может избегать принятия решения.

Эффективная организация распределения полномочий предполагает реализацию принципа единоначалия и ограничения нормы управления.

Принцип единоначалия сводится к тому, что работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Нельзя обращаться к руководителю высшего уровня управления через "голову" своего непосредственного начальника. Так же и руководитель высокого ранга не может непосредственно отдавать приказы подчиненным низшего ранга. [6, с. 221]

Норма управления - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

По результатам исследования, связанного с поиском идеальной нормы управления, определено, что величина ее широко варьируется и зависит от размера предприятия, уровней управления, характера выполняемых задач. Она примерно составляет 7-10 подчиненных на одного руководителя.

2.3 Совершенствование управления предприятием

Одним из важнейших элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура управления. Организационная структура регулирует:

распределение задач по отделам и подразделениям предприятия;
компетентность отделов и подразделений в решении определенных проблем;
общее взаимодействие отделов и подразделений. [4, с. 75]

Организационная структура имеет непосредственное влияние на реализацию стратегии предприятия, его взаимодействие с внешней средой и эффективное решение поставленных задач.

Совершенствование управления предприятием должно происходить по следующим основным направлениям:

совершенствование организационной структуры управления предприятием;
оптимизация организации менеджмента и бизнес процессов через улучшение системы планирования, учета и контроля за основными показателями деятельности предприятия;
совершенствования управления производственными ресурсами и запасами;
повышение эффективности управления инновационными процессами на предприятии, улучшение качества производимой продукции.

Совершенствование организационной структуры предприятия означает, прежде всего, необходимость установления оптимальной численности управленческого аппарата, а также численности работников производственных подразделений в соответствии с действующими нормативами. [9, с. 95]

Улучшить систему планирования, учета и контроля по основным показателям деятельности предприятия можно с помощью широкого и всестороннего внедрения вычислительной техники, развития компьютерных сетей связи, применения современных программных средств: технологий управления и информационных технологий. Прежде всего, это касается системы организации финансового менеджмента, бюджета, управления финансовыми потоками и расходами.

Совершенствование управления производственными ресурсами и запасами означает рациональное использование всех видов материальных ресурсов, применение энергосберегающих технологий, регулирования производственных запасов согласно прогрессивными нормами.

Решению проблем организации способствуют организаторские способности руководителя, связанные с его индивидуально-психологическими особенностями, зависят от направленности, устойчивости его наклонностей к процессу управления и имеют широкий социальный контекст.

Организаторские способности включают, по крайней мере, следующие основные компоненты:

умение организовывать систему управления и свою работу;
работать с подчиненными и руководителями различных организаций;
кратко и ясно формулировать цели;
создавать сплоченный коллектив;
способность к самооценке и точной оценки подчиненных;
умение подбирать, расставлять и закреплять персонал, владеть передовыми методами управления. [8, с. 219]

Основной недостаток управления отечественными предприятиями заключается в недооценке значения привлечения к реализации стратегии широкого круга руководителей и специалистов: руководитель разрабатывает стратегию, выдает директивы и инструкции по ее реализации, что очень напоминает командную экономику. Для устранения этого недостатка необходимо настраивать всю систему организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должен быть заинтересован весь коллектив. Это требует от руководителя нового мышления, мужества и веры в людей, радикального изменения стиля управления.

Кроме этого, нужно активизировать разработки в сфере организационной культуры и лидерства, что предполагает ориентацию на достижение общей цели, совпадение личных планов работников с миссией организации, профессионализм и компетентность в достижении высоких показателей и привлечение всего персонала к решению задач.

Необходимость учета потенциала работников и их максимального использования требует пересмотра роли руководителей и практического использования разработок по теории лидерства.

Рост масштабов и диверсификация деятельности, активность внешней среды требуют повышения эффективности управления, в том числе и за счет совершенствования организационных структур управления. Использование современных информационных технологий и средств коммуникации позволяет сосредотачивать в штаб-квартире операции, связанные с эффективной обработкой информации и разработкой адекватных управленческих решений.

Достижение целей предприятия зависит, в основном, от выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов. Основной структурой, на базе которой формируются все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации [1].

Организационная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, расположенных на территории организации, и осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделении труда.

В условиях формирования социально-ориентированной экономики необходимо постоянно совершенствовать управление производством, повышать его эффективность. Это предполагает рационализацию структур и методов управления, установление оптимальной численности работников управления, научной организации их труда.

Самое четкое распределение труда, наилучшая организация рабочих мест, наиболее совершенные приемы и методы работы недостаточны для организации труда на научной основе. Определение оптимальной численности необходимо не только в интересах экономии затрат на содержание аппарата управления, но и для того, чтобы ликвидировать дублирование, установить содержание функций для конкретных исполнителей, создать условия для совершенствования стимулирования работников [2].

Необходимость изменения организационной структуры управления обувного предприятия вызвано такими обстоятельствами как - внедрение в практику работы компании новой корпоративной информационной системы управления на основе платформы SAPERP, позволяющая автоматизировать бизнес-процессы организации; открытие новых производственных участков; расширение перечня управленческих функций за счет внедрения элементов контроллинга, функций по развитию персонала; управлению ассортиментом и т. д.

Совершенствование структуры управления в организации дало возможность:

во-первых, увеличилось количество уровней управления с 5 до 6, что так же позволило увеличить диапазон контроля заместителей гендиректора. Таким образом, структура управления стала более громоздкой, что требует четкого разграничения полномочий, устранения дублирования функций и задач, реализуемых различными структурными подразделениями;
во-вторых, упразднены должности первого заместителя гендиректора, заместителей директоров по отдельным блокам управления; снижен статус директоров по соответствующим вопросам до заместителей генерального директора. Это позволило сократить управленческие расходы в части заработной платы топ-менеджеров;
в-третьих, введены должности заместителя генерального директора по управлению ассортиментом и заместителя гендиректора по связям с органами государственной власти и идеологической работе (табл. 1).

Таблица 1

Организационные изменения в структуре управления

Наименование должности	Диапазон контроля блоков структуры управления
Наименование должности	действующей	проектируемой
Генеральный директор	6	10
Зам. генерального директора по коммерческим вопросам	12	5
Главный бухгалтер	2	2
Заместитель генерального директора по экономике и финансам	4	4
Заместитель генерального директора по управлению ассортиментом	-	4
Заместитель генерального директора по административным вопросам	4	6
Заместитель генерального директора по техническим вопросам	6	9
Заместитель генерального директора по связям с органами государственной власти и идеологической работе	-	-

Как видно из таблицы, диапазон контроля генерального директора увеличился с 6 до 10. Так же увеличился и диапазон контроля заместителей генерального директора по техническим вопросам, по управлению ассортиментом и по административным вопросам.

Очевидно, имеет смысл рассмотреть возможность снижения нормы контроля заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, путем: выведения из зоны его делегирования и ответственности блока управленческих функций по развитию персонала; введением группы развития сбыта в отдел сбыта; объединением под единым руководством функций по управлению фирменной торговлей и по развитию фирменной торговли; переводом функций и задач транспортного экспедирования в зону логистики.

В результате норма контроля генерального директора по коммерческим вопросам уменьшится с 12 до 5.

Однако необходимо отметить, что изменения в организационной структуре, хотя и улучшили систему управления, имеют ряд недостатков:

а) отдельные функций управления реализуются одновременно в нескольких функциональных областях деятельности организации. Так в подчинении заместителя генерального директора по коммерческим вопросам находится главный специалист по логистике, в ведении которого складское хозяйство, а в подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам - группа логистики. При этом автохозяйство подчиняется напрямую заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, а не через главного специалиста по логистике, что приводит к несоблюдению принципа единства руководства и принципа единоначалия. Можно отметить также, что в структуре управления одновременно присутствуют дизайн - конструкторский отдел в подчинении заместителя гендиректора по техническим вопросам;

б) руководство фирменной торговлей разбито на два блока: один находится в подчинении главного специалиста по фирменной торговле; второй - в подчинении руководителя фирменной торговой сети, что приводит к частичному дублированию функций и «размыванию» ответственности;

в) отдел сбыта и группа развития сбыта - два самостоятельных подразделения, подчиненных заместителю гендиректора по коммерческим вопросам;

г) не логичным является подчинение отдела по развитию персонала заместителю директора по коммерческим вопросам, так как функции по управлению персоналом относятся и управлению коммерческой деятельностью относятся к разным функциональным областям деятельности организации. Тем более, что в структуре управления имеется также отдел кадров, находящийся в подчинении заместителя генерального директора по административным вопросам.

В качестве положительных моментов улучшения деятельности организационной структуры управления данной организации это:

использование современных подходов и инструментов управления (логистика, бюджетирование, контроллинг);
переход в управлении от ориентации на производство и реализацию продукции к ориентации на потребителя, выстраивая клиенто-ориентированную организацию, что в современных условиях хозяйствования является обоснованным и целесообразным.
подчинение структурных подразделений, отвечающих за качество продукции, заместителю генерального директора по техническим вопросам может косвенно свидетельствовать о том, что качество продукции не является для организации острой проблемой.

Вместе с тем, внесение новых изменений в организационную структуру управления должно основываться на тщательном анализе функций и задач, реализуемых структурными подразделениями в рамках действующей организационной структуры управления, и оценке целесообразности таких изменений.

В отношении управления производством можно отметить, что производство имеет замкнутый технологический цикл и состоит из цехов основного производства и цехов подготовки и обслуживания производства. Существующая организационная структура обеспечивает осуществление полного производственного цикла, начиная с дизайнерской разработки коллекций моделей, разработки конструкторской и технологической документации на производимую продукцию, собственно процесса производства, включая обновление и модернизацию средств, и завершая складированием и реализацией готовой продукции, как через фирменную торговую сеть, так и через оптовых посредников.

Таким образом, совершенствование организационной структуры предприятия является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока нет существующих серьезных причин, вызывающие их необходимость. Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Заключение

Предприятием называется самостоятельный субъект хозяйствования, созданный в установленном действующим законодательством порядке для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Другими словами, предприятие - это организационная производственно-технологическая система. Такая система составляет большое количество целесообразно упорядоченных взаимосвязанных производственных структур и элементов производства, необходимых для функционирования и развития этой системы.

Системы могут быть открытыми и закрытыми. Открытая система обменивается материальными ценностями, энергией, информацией с окружающей средой, то есть взаимодействует с ним. Закрытая система не взаимодействует с окружающей средой. Связь предприятий с внешней средой осуществляется через рынок, конкуренцию на нем, движение капитала, социальные отношения, государственное регулирование и тому подобное. Внешняя среда влияет на все, что происходит внутри предприятия, определяет возможность его выживания. Итак, развитие предприятия зависит от того, какими будут экономические обстоятельства, политическое и социальное положение, отношение к предпринимательству, правовая база.

Существуют три основных подхода к построению модели управления: формирование принципиально новой модели, использование аналогов, компоновка частей разных моделей. В соответствии с третьим подходом формирования модели управления организационным потенциалом целесообразно рассмотреть различные модели и инструментальные средства организационного проектирования.

Да, конечно построение и анализ моделей организации управления осуществляется с помощью концепции бизнес-консалтинга, включающей построение моделей текущего и целевого состояния организации деятельности, разработку предложений по ее совершенствованию, формирование целевой программы развития.

Различают несколько типов организационных структур управления. Самой простой является линейная, ее используют на небольших предприятиях с несложной технологией и организацией производства. Линейно-функциональная организационная структура управления призвана помочь линейному руководителю в решении указанных дополнительных производственных задач. Функциональная организационная структура управления также предусматривает наличие штабов, но их персонал имеет права принятия решений и управления. Дивизиональная организационная структура управления строится не по функциональному признаку, а по принципу группировки производственных подразделений.

Матричная структура управления предусматривает наряду с линейными руководителями и штабами создание временных проектных групп, которые формируются из специалистов определенных функциональных подразделений.

Широкий круг управленческих решений, принятие и реализация которых выходят за пределы компетенции предприятий, производят и осуществляют высшие органы общегосударственного управления.

Основными принципами формирования организационных структур являются следующие:

организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;
организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями;
структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Список использованных источников

Алиева А.С. К вопросу о задачах и методах организационного проектирования//В сборнике: технологии государственного и муниципального управления сборник студенческих научных работ членов клуба «Самоуправление вне границ». 2018. С. 244-254.
Беспалова С.М. Теоретические основы организационной структуры управления//В сборнике: Научно-исследовательская деятельность как фактор личностного и профессионального развития студентов Материалы международной студенческой научно-практической конференции среди образовательных учреждений СПО. Многопрофильный колледж ФГБОУ ВО Орловский ГАУ. 2018. С. 384-387.
Гумерова З.Ж., Цветкова К.А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия//Экономика и социум. 2017. № 1-1 (32). С. 470-472.
Долженков С.В. Основы построения организационной структуры коммерческой организации//Известия Регионального финансово-экономического института. 2018. № 1 (16). С. 4.
Запорожцев А.В. Системный подход к управлению организацией//Фундаментальные исследования. 2017. № 7. С. 30-34.
Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. Методы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 75-77.
Карасев В.А., Гоголкина Д.Г. Организационная структура управления компании: роль и предпосылки развития//Научное обозрение. 2017. № 5. С. 135-141.
Меринова Михаил О.В. Концепция построения организационной структуры//В сборнике: Гуманитарные основания социального прогресса: Россия и современность сборник статей Международной научно-практической конференции. Москва, 2016. С. 11-16.
Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур//Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 499-502.
Натаова Н.Ю., Хакуз С.М. Принципы построения организационных структур управления предприятиями и факторы, оказывающие влияние на их развитие//В сборнике: современная наука: теоретический и практический взгляд сборник научных трудов по материалам XIII региональной научной конференции. Главный редактор: Щербатова Т.А.. 2016. С. 59-65.
Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79-82.
Пашина С.И. Теоретические основы формирования организационной структуры//В сборнике: Молодежь и системная модернизация страны Сборник научных статей 3-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых. В 4-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2018. С. 249-252.
Полещук И.А. Основные подходы, используемые при построении организационных структур в современных условиях//Наука и образование сегодня. 2015. № 1. С. 56-59.
Сакаева Ю.Р., Рабцевич А.А. Регламенты построения организационных структур управления в организации//В сборнике: Теоретические и прикладные исследования социально-экономических систем в условиях интеграции России в мировую экономику Материалы IV Международной заочной научно-практической конференции. 2015. С. 392-396.
Сангова Л.С. Особенности построения организационных структур в организации//В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 78-82.
Сафарова И.М. Понятие системы управления коммерческой деятельностью//Школа университетской науки: парадигма развития. 2017. № 1-4 (23-26). С. 58-61.
Симбирева К.А. Характеристика основных организационных структур управления предприятием//В сборнике: студент: наука, профессия, жизнь Материалы V всероссийской студенческой научной конференции с международным участием: в 3 частях. 2018. С. 14-19.
Солопов Е.В. Ошибки построения организационных структур//В сборнике: Устойчивое развитие сельских территорий: теоретические и методологические аспекты Материалы Всероссийской научной конференции молодых ученых. Редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2014. С. 223-230.
Сысоев И.П., Пушкарёва О.С. Вопросы совершенствования структуры управления организации//В сборнике: Материалы докладов 51-ой Международной научно-технической конференции преподавателей и студентов Сборник научных материалов. В 2-х томах. 2018. С. 152-155.
Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Эффективность подходов к управлению предприятием//Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 4. С. 246-250.
Сыщикова Е.Н. Построение рациональных организационных структур
Тарасов В.И. К вопросу совершенствования системы управления персоналом на предприятии//В сборнике: Инновационные исследования в науке и образовании Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2018. С. 226-230.
Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия//Молодой ученый. 2017. № 17 (151). С. 383-386.
Тихомирова Е.Г. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике: Промышленный менеджмент, экономика и экология - 2017 Сборник материалов международной учебно-научной
Фирсова Н.А. К вопросу о понятии предприятия и его организационной структуре//Экономика и социум. 2018. № 10 (53). С. 704-709.
Ханова Г.М. Стратегия как фактор при построении организационной структуры//Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2018. № 9. С. 128-131.
Хачатурян А. Организация управления человеческим капиталом компании//Проблемы теории и практики управления. 2017. № 5. С. 106-116.

Приложение 1

Конструктивная сложность изготовляемой продукции

Оборудование, оснастка, используемое сырье и материалы

Организационные факторы (уровень специализации, объем, тип производства и др.)

Технологические факторы

Организация производственного процесса

(масштабы, сложность, территориальное размещение производства)

Производственная структура

Цели системы

Требования рынка

Организационная структура управления

Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления

Принципы формирования организационной структуры управления предприятием

Экономические факторы (снижение непроизводственных расходов)