Построение организационных структур (Методология проектирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика предопределяет функционирование современных организаций в условиях высокой конкуренции. Помимо этого, скорость изменений, протекающих во внешней среде, является чрезвычайно высокой. Такое может быть обусловлено рядом причин, среди которых стремительное развитие высоких технологий, ведущее к беспрепятственному обмену информацией, другая причина – глобализация мировой экономики, кроме того следует отметить и ускорение темпов принятия решений, проведения изменений, а значит и присутствует необходимость быстрого приспособления к ним.

Для соответствия требованиям внешней среды, требуется изменить внутреннее устройство, то есть организационную структуру, и, кроме того, систему управления, в рамках которой создается тот или иной вид структуры. Таким образом, существует основание для проведения в организациях процесса реструктуризации, и, в том числе, совершенствования организационной структуры. Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. При этом в качестве причин проведения мероприятий по совершенствованию организационных структур управления можно отметить неудачи при реализации иных мер по снижению роста издержек, повышению производительности или привлечению новых финансовых ресурсов. Другой причиной может быть рост масштаба деятельности организации. При этом возможны несущественные изменения в структуре, однако вероятно затруднение координации, перегрузка руководителей, ухудшение функционирования предприятия.

Слияние двух или более организаций также обязательно вносит необходимость изменений в организационную структуру управления. Помимо этого, научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы, что приводит к появлению новых должностей и функциональных подразделений, изменению процессов принятия решений.

Долгосрочное комплексное развитие компании предполагает приведение организационной структуры управления в соответствие с целями управления. Для достижения указанного соответствия требуется разработка и поэтапная реализация системной концепции организационной перестройки.

Создание эффективной организационной структуры управления является основным условием успешной адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды. В практике организационного проектирования важна не только оценка эффективности действующей организационной структуры компании, но также и сравнение различных вариантов ее совершенствования, для обеспечения выбора наиболее оптимального из них. Адекватность типов и уровней развития организационных структур управления характеру, динамике, а также типу экономической системы государства является одним из наиболее актуальных вопросов в системе обеспечения эффективности экономики любого государства. Переход к эффективным организационным структурам управления, в основе которых лежат научные принципы, является главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Таким образом, выбранная для написания выпускной квалификационной работы тема является актуальной.

Цель курсовой работы – разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Хоум Риэл Эстейт».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты построения организационных структур управления;
2. Проанализировать существующую организационную структуру управления;
3. Предложить пути совершенствования организационной структуры управления.

Объектом исследований выступает социально-экономическая система ООО «Хоум Риэл Эстейт». Предмет изучения – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе проведения организационных преобразований.

Методологию исследований в выпускной квалификационной работе составляют экспертный метод, метод аналогий (для разработки проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры компании), метод расчленения (для изучения работы отделов компании).

Основными источниками для написания работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов: М. Дж. Хэтч, Б.З. Мильнер, Л.С. Ружанская, Е.Ф. Яськов, А.О. Блинов, Кузнецов Ю.В.

Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе на основе положений теории организации исследуется сущность проблемы. На основе теоретических положений и обобщений существующих точек зрения раскрывается понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия, рассматриваются типы организационных структур, их преимущества и недостатки, проблемы и пути их решения, а также методология проектирования и совершенствования организационных структур управления.

Во второй главе выполняется анализ организационной структуры компании ООО «Хоум Риэл Эстейт» в соответствии особенностями в данной области исследования, а также анализ внутренней и внешней среды функционирования компании.

Третья глава содержит проект по совершенствованию организационной структуры ООО «Хоум Риэл Эстейт», разработанный на основе проведенного анализа, а также ожидаемый эффект от его реализации.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Понятие и сущность организационных структур организации

Структура организации представляет собой устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации и создаются с целью обеспечения координации и контроля деятельности подразделений и работников. В них выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ [8;24]. Отношения между элементами обеспечиваются связями, которые можно подразделить на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, возникающие при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи возникают при движении информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, что обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации [16;313]. При этом построение организационной структуры управления требует:

- группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

- формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

- установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

- формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали [20;41].

В таком случае, необходимо рассмотреть определение таких понятий, имеющих непосредственное отношение к структуре управления, как «полномочия», «ответственность» и «делегирование».

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение определённых задач [20;41]. Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение [20;41]. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий может быть использовано в следующих случаях [8;26]:

- Если оно позволяет руководителю выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления;

- При чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий;

- Если подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя [14;36].

При этом важно отметить, что передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом, а каждый подчиненный должен точно знать, перед кем он несет ответственность. Руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий. Передаются только полномочия, ответственность же несет руководитель.

В теории и практике управления сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления [14;36].

Существует формула, известная как «формула Грайчунаса», для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) руководителя с различным числом подчиненных [1.10]:

, (1)

где n – количество подчиненных [14;37].

Математический анализ потенциальных взаимосвязей, проведенный Грайчунасом, демонстрирует, что при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, а также идет обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного [14;38]. На практике такого не наблюдается, но выводы, сделанные Грайчунасом, являются предостережением от чрезмерного увеличения числа подчиненных и говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

В теории организаций указывается, что для определения числа подчиненных одного руководителя, необходимо учитывать такие факторы, как требуемый контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным.

Размер организации оказывает значительное влияние на сложность управления. В таблице 1 представлены затруднения, вызываемые ростом масштаба деятельности организации. Указанные в таблице данные получены на основе обобщения достаточно широкого круга экспериментальных данных.

Таблица 1.1.

Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем [8;26]

Число работников, чел.	Организационная проблема	Возможные действия или решения
Любой размер	Формулирование целей	решение о разделении работ
10	Установление ответственности	расстановка персонала
50-100	Делегирование большого числа управленческих функций	Определение объема контроля и установление лимитов
50-300	Снижение нагрузки руководителей	Назначение помощников
100-400	Определение новых функций	Расширение числа специалистов
100-500	Координация управленческих функций	Формализация механизма группового принятия решений
500 и выше	Баланс между контролем и делегированием полномочий	Разработка процедуры децентрализации управления

В интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки — отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала четыре вида департаментализационных подходов [11;29]:

1. Функциональная департаментализация. При этом работников группируют в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы,— производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, сбыт, управление персоналом.

2. Другой часто встречающийся подход — создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

3. Производственная департаментализация. Создание производственных подразделений становится целесообразным при увеличением масштаба организации. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям.

4. При проектной департаментализации персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты [17;53].

Также необходимо рассмотреть понятия централизации и децентрализации. Термин «централизация» используется для обозначения степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Суть централизованных организаций заключается в разделении процесса принятия решения и процесса его реализации [8;30]. Такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

На эффективность деятельности организации влияют реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях, политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала, а также полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления. Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

1.2. Виды организационных структур управления организацией, их преимущества и недостатки

Многообразие видов организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. В отечественной и зарубежной практике принято выделять два типа организационных структур по уровню дифференциации и интеграции функций управления: механистический (бюрократический) и органический (адаптивный, гибкий).

Механистические структуры - это жесткие структуры, которые не поддаются изменениям. С помощью таких структур невозможно управлять процессами изменений.  Органические структуры способны изменяться. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, где присутствует высокий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнить работу и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.  Сравнительная характеристика механистических и органических организационных структур представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика механистических и органических структур управления [17;55]

Механистические структуры	Органические структуры
Высокая горизонтальная и вертикальная дифференциация –иерархическая структура авторитета и контроля.	Высокая/комплексная горизонтальная и вертикальная интеграция — сеть авторитета и контроля основанная на знании.
Высокая формализация — четко определены роли, ответственность, инструкции и методы выполнения работ.	Низкая формализация— задания и ответственность переопределяются в зависимости от ситуации.
Централизация— решения принимаются на высшем уровне управления.	Децентрализация— решения принимаются наиболее компетентными лицами и/или ответственными за реализацию.
Стандартизация посредством записанных правил, процедур, инструкций.	Взаимная корректировка и переопределение задач и методов путем совместного решения проблем и взаимодействия.
Вертикальные (руководитель–подчиненный) коммуникации в форме инструкций.	Частые горизонтальные коммуникации, часто в форме консультаций между сотрудниками разных отделов.

Один из видов механистических организационных структур – функциональная организационная структура (рис. 1).

Исполнители

Рис. 1.1. Функциональная структура управления [17;55]

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по функциям: маркетинг, бухгалтерский учет, финансы, производство, сбыт. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. В чистом виде такая структура практически не применяется, а используется в сочетании с линейной. К достоинствам структуры относится высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, исключение дублирования в выполнении управленческих функций [17;56]. Недостатки – чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями, длительность процедур принятия решений.

К механистическим структурам также относятся линейные структуры (рис. 1.2), которые строятся на основе вертикальной иерархии управления и базируются на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

Рис. 1.2. Линейная структура управления [9;42]

Линейная организационная структура применяется редко, так как может быть эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией и простой технологией. К основным достоинствам можно отнести простоту применения на практике, четкие и логичные управленческие связи, ясное разграничение сфер полномочий и ответственности, оперативность принятия решений и простоту контроля выполнения распоряжений [9;42]. В качестве недостатков можно отметить долгое принятие и реализация управленческих решений, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками, недостаточную гибкость структуры и информационную перегруженность руководителя [9;43].

Самым распространённым видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу её построения положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Схема такой организационной структуры управления представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления [16;313]

Такие структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции и зачастую применяются на предприятиях малого и среднего бизнеса. К достоинствам структуры можно отнести высокую эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации, а также функциональную специализацию и опыт сотрудников [12;34]. Недостатками при этом являются ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне, недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники и увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований [12;35].

При усложнении производства линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации, при этом выделяются наиболее подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Такая структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура (рис. 1.4).

Штаб руководителя подразделения

Штаб руководителя подразделения

Штаб руководителя подразделения

Рис. 1.4. Линейно-штабная структура управления [30]

Штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы. К достоинствам относится более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей и возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. В качестве недостатков можно отметить нарушение принципа единоначалия, сложность согласования производственных заданий и программ штаба [30].

К механистическим также относят дивизиональные организационные структуры, в основе которых лежит выделение в составе организации производственных подразделений как самостоятельных объектов управления [17;36]. Ключевыми фигурами становятся руководители производственных отделений.

Существует продуктовая, рыночная и региональная дивизиональная структура. Продуктовая структуризация - это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняющиеся главному руководящему органу по вопросам продуктовой политики [1.7]. Продуктовая организационная структура широко распространена как результат перехода международных фирм к децентрализации управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение. Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руководства по изготовлению конкретного продукта (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Дивизиональная продуктовая структура управления [23]

Дивизиональная рыночная структура (потребительская специализация) представлена на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Дивизиональная рыночная структура управления [23]

Такая структура предусматривает группировку подразделения вокруг определенных групп клиентов. Такой вид организационной структуры управления предусматривает максимальную эффективность и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту для достижения предельно высокого результата и развития прибыльности компании.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, но при этом в каждом из них нужно использовать индивидуальную стратегию, то в таком случае лучше всего, чтобы использовать дивизиональная структура, которая основывается на территориальном принципе (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений [24]

При этом все сотрудники в определенном регионе подчиняются одному руководителю, который уже несет, в свою очередь, непосредственную ответственность перед высшим руководящим составом компании [17;55]. Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления – усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации. К недостаткам относится дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат, сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты, усложнение централизованной координации [8;31].

Далее будут рассмотрены органические структуры управления, к которым относятся проектная и матричная структуры. Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне ее, для решения конкретной задачи - разработки проекта и его реализации. Проектная организационная структура управления представлена на рисунке 1.8.

Рис. 1.8. Проектная организационная структура [8;31]

К достоинствам проектной структуры относится интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход к реализации проекта или решению проблемы, концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта и активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в резуль­тате формирования проектных групп [17;56]. В качестве недостатков можно отметить дробление ресурсов между проектами, усложнение развития компании как единого целого, очень высокие требования к руководителю проекта, сложность взаимодействия большого числа проектов и частичное дублирование функций [17;56].

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов [8;32]. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Матричная структура управления [29]

Такие структуры применяются многопрофильными предприятиями со значительным объемом НИОКР и холдинговыми предприятиями. К основным достоинствам матричной структуры можно отнести улучшение и рост информационного обмена в организации и сбалансированную ориентация развития. К недостаткам относится возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения, а также двойственность полномочий и подчинения [24].

Таким образом, научное обоснование формирования организационных структур управления представляет собой актуальную задачу современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике [8;33].

1.3. Методология проектирования организационной структуры управления

В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [23].

Организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в сочетании с другими.

Содержание процесса формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [8;40]. Можно выделить три крупные стадии этого процесса:

1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3. регламентация организационной структуры [24].

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы [24].

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей [29].

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

1. Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
2. Определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
3. Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
4. Разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
5. Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры [23].

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [29].

Наиболее известными являются экспертный метод, метод сравнения и аналогий, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.

  Экспертный метод заключается в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её «узких мест» [24]. При этом проводится диагностическое обследование системы управления, с целью изучения её состояния на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями [23].

Другим методом совершенствования организационных структур управления является метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.) [23]. Такой метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений.

Выделяют также метод структуризации целей, основанный на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ [24]. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Также при совершенствовании организационной структуры управления используются методы организационного моделирования, которые основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от нескольких параметров, таких как характер стоящих проблем в этой области, наличие ресурсов, квалифицированных исполнителей, степень обоснованности нормативной и методической базы и других [29]. На практике наиболее часто используется сочетание рассмотренных методов, дополняющих друг друга.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей [29]. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом важно отметить, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам [29]. 

Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов [23]. В кризисный период изменение в структурах управления направлено на создание условий для выживания организации посредством более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды [23].       

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования [29]:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [29].

В качестве причин корректировки организационной структуры или создания новой можно назвать неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузку высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, объединение хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, внешнюю экономическую обстановку и рост масштаба деятельности [23]. Вопросы проектирования и формирования организационных структур актуальны не только для новых предприятий, но и для действующих, поскольку им предстоит функционировать в других условиях, меняющих состав и структуру функций управления.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ХОУМ РИЭЛ ЭСТЕЙТ»

2.1. Общая характеристика ООО «Хоум Риэл Эстейт»

ООО «Хоум Риэл Эстейт» является частью сети «Century 21». «Century 21» – международная сеть агентств недвижимости, объединенных мировым брендом, едиными стандартами качества обслуживания и современными технологиями ведения бизнеса. Компания была основана Артуром Бартлеттом и Маршаллом Фишером в 1971 году в Калифорнии и на сегодняшний день объединяет около 8000 офисов в 79 странах мира. Бренд «Century 21» является самым узнаваемым брендом в сфере недвижимости уже в течение 17 лет подряд.

Компания появилась на российском рынке недвижимости в 2007 году. По данным на 2018 год агентства «Century 21» в России представлены в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Владивосток, Иркутск, Казань, Кемерово, Нижний Новгород, Пермь, Петрозаводск, Сочи, Ульяновск, Чебоксары, Череповец.

Агентство недвижимости «Century 21 Home Real Estate» (ООО «Хоум Риэл Эстейт») является одним из четырех пермских филиалов компании «Century 21» в Перми, было образовано в 2015 году. С 2007 по 2015 год агентство работало под брендом «Хирш Свердловское».  Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Компания зарегистрирована по адресу: г. Пермь, Комсомольский проспект, дом 38, этаж 5. Также имеется дополнительный офис в Закамске по адресу ул. Калинина, дом 50, этаж 1.

«Century 21 Home Real Estate» предоставляет услуги по продаже, покупке, обмену недвижимости, сопровождению сделок, помощь в получении ипотечного кредитования. Основным направлением деятельности компании является продажа жилой, элитной и коммерческой недвижимости.

Агентство недвижимости находится в независимом управлении, по данным на май 2018 года в штате состоит 40 риелторов. «Century 21 Home Real Estate» стремится к занятию лидерской позиции на рынке риэлтерских услуг. Его целью является войти в тройку лидеров пермского рынка к 2019 году. При этом для достижения поставленной цели перед агентством недвижимости ставятся задачи обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, формирования команды высококвалифицированных риэлторов и обеспечение высоких темпов роста продаж.

Для определения потребности в корректировке организационной структуры управления необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, а также его планов и организационной структуры исследуемого агентства недвижимости.

2.2. Анализ внешней среды ООО «Хоум Риэл Эстейт»

Так как основным направлением деятельности «Century 21 Home Real Estate» является оказание услуг по продаже недвижимости, следует рассмотреть рынок недвижимости города Перми. На рынке недвижимости выделяют первичный и вторичный рынок. На первичном рынке в качестве товара недвижимость выступает впервые, при этом основными продавцами являются государство в лице федеральных, региональных и местных органов власти и строительные компании — поставщики жилой и нежилой недвижимости. На вторичном рынке недвижимость выступает как товар, ранее бывший в употреблении и принадлежащий определенному собственнику — физическому или юридическому лицу. Первичный и вторичный рынки тесно взаимосвязаны.

Соотношение долей продаж компании «Century 21 Home Real Estate», приходящихся на первичное и вторичное жилье, представлено на рисунке 2.1.

Рис.2.1. Доли продаж первичной и вторичной недвижимости компании «Century 21 Home Real Estate»

По данным на 2018 год, на пермском рынке недвижимости сложилась следующая ситуация. В Перми стоимость квартиры на первичном рынке превышает стоимость вторичного жилья всего на 0,3% [3.10]. По состоянию на февраль 2018 года средняя цена квадратного метра вторичного жилья в городе составила 52,5 тыс. рублей, первичного жилья –52,7 тыс. рублей [3.10]. Средняя цена жилой недвижимости за кв. метр в Перми составляет 50,8 тыс. рублей [3.10]. Средняя цена аренды коммерческой недвижимости за кв. метр – 663 рубля, средняя цена коммерческой недвижимости за кв. метр составляет 51,4 тыс. рублей [3.10].

Цены на вторичное жилье в Перми стабильно снижаются в течение трех последних лет, в отношении новостроек наблюдается противоположная динамика. В 2015 году стоимость вторичного жилья снизилась на 3,9% по сравнению с предыдущим годом, в 2016 году – на 5,8% [3.10]. В 2017 году средняя цена предложения сократилась на 1%. При этом на рынке новостроек Перми среднеквартальная цена предложения за 2017 год выросла на 1,4%. В IV квартале 2016 года она составляла 50,6 тыс. рублей, а к концу 2017 года – 51,3 тыс. рублей за кв. метр. На рисунке 2.2 представлена динамика цен на вторичное жилье на пермском рынке недвижимости. По прогнозам, рост стоимости новых квартир продолжится, несмотря на то, что жители Перми отдают предпочтение вторичному рынку.

Рис. 2.2. Динамика цен на вторичное жилье на рынке недвижимости Перми

Далее необходимо рассмотреть рынок риэлтерских услуг. По информации Российской Гильдии Риелторов на 2018 год, доля индивидуальных предпринимателей и агентов, работающих не официально, составляет порядка 50% рынка, еще 30% - компании, а оставшиеся 20% — собственники объектов недвижимости, что демонстрирует рисунок 2.3.

Рис. 2.3. Распределение долей рынка риэлтерских услуг Перми.

На пермском рынке риэлтерских услуг конкуренция находится на высоком уровне. По данным на 2018 год, на нем присутствуют более 500 организаций и индивидуальных предпринимателей, предоставляющих риэлтерские услуги. При этом в Перми работает около 3000 риэлторов (как наемных, так и индивидуальных предпринимателей). 21 компания является членом ассоциации «РГР. Пермский край» при этом 17 из них на сегодняшний день прошли сертификацию.

Средняя комиссия риэлтора в Перми составляет порядка 3-4% от суммы сделки. Но начинающие компании, как правило, демпингуют, снижая ставку до 2% . Для сравнения, на одном из наиболее развитых рынков риэлтерских услуг в мире, рынке США, вознаграждение любого агента по продаже недвижимости составляет в среднем 6%. По оценкам пермских специалистов по недвижимости, процент вознаграждения зависит от количества лет присутствия компании на рынке.

Для того чтобы понять конкурентное положение «Century 21 Home Real Estate» на рынке риэлтерских услуг города Перми, необходимо рассмотреть крупных конкурентов агентства. Основными конкурентами компании являются такие агентства недвижимости как «Перспектива», «Этажи», «Новые дома», «Гранат», «Белые ночи». Средняя комиссия в этих агентствах составляет от 60 000 до 80 000 рублей. Комиссия «Century 21 Home Real Estate» зависит от суммы сделки, средняя комиссия превышает комиссию конкурентов и составляет 100 000 рублей. Доли рынка наиболее крупных агентств недвижимости г. Перми представлены на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Доли рынка риэлтерских услуг крупных агентств недвижимости

Таким образом, шесть крупных агентств недвижимости имеют совокупную долю рынка 25% на рынке риэлтерских услуг г. Перми. На долю прочих организаций и индивидуальных предпринимателей приходится 75% объема рынка риэлтерских услуг [25].

Для того чтобы сформировать наиболее полное представление о позиции «Century 21 Home Real Estate» на рынке риэлтерских услуг города Перми, следует более подробно рассмотреть крупных конкурентов агентства, а именно: спектр предоставляемых ими услуг, банки-партнеры, застройщики-партнеры, наличие страхования сделок, численность агентов в штате. Таблица, представленная в приложении 1, демонстрирует результат сравнения крупных конкурентов и агентства «Century 21 Home Real Estate» по указанным параметрам.

Агентство недвижимости «Century 21 Home Real Estate» входит в шесть лидирующих агентств на рынке риэлтерских услуг города Перми по данным на 2017 год. Однако агентство не входит в тройку лидеров рынка, уступая таким крупным конкурентам как «Перспектива», «Новые Дома», «Этажи». При этом количество риэлторов, состоящих в штате «Century 21 Home Real Estate» превышает количество риэлторов в штате агентств-конкурентов. Это свидетельствует о более низкой эффективности риэлторов в исследуемом агентстве в сравнении с риэлторами, работающими в конкурентных организациях.

Также следует отметить, что агентство «Century 21 Home Real Estate» имеет меньше банков-партнеров в сравнении с конкурентами, но сотрудничает с ведущими застройщиками города. Ассортимент услуг в целом соответствует ассортименту конкурентов, однако такие агентства как «Перспектива», «Гранат», «Белые Ночи» оказывают дополнительные услуги, не представленные в «Century 21 Home Real Estate»: помощь в организации переезда, разработка дизайна, ремонтно-строительные работы, услуги домашнего мастера, согласование перепланировки. Все крупные агентства недвижимости осуществляют страхование сделок.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компания «Century 21 Home Real Estate» уделяет особое внимание качеству предоставляемых услуг. В агентстве имеется собственный стандарт качества оказания услуг, в соответствии с которым компания взаимодействует с клиентами. Для продажи объекта выделен срок 8 недель, в течение которых проводится 19 маркетинговых действий для поиска покупателя по наилучшей цене. Для обеспечения максимальной безопасности все сделки компании застрахованы на 100 000 000 руб. страховой компанией «Ресо». Компания «Century 21 Home Real Estate» работает с клиентами по эксклюзивному договору, что означает ее эксклюзивное право на продажу недвижимости клиента.

Компания сотрудничает с такими банками как «Сбербанк», «ВТБ», «Абсолют Банк», «Райффайзенбанк», «ВТБ-24», «Транскапиталбанк». Доли продаж агентства «Century 21 Home Real Estate», проведенных с участием банков-партнеров, представлены на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Продажи агентства «Century 21 Home Real Estate» при участии банков-партнеров

Кроме того, партнерами компании являются ведущие застройщики города Перми: «Талан», «Орсо групп», «Ива-девелопмент». При покупке квартиры в домах этих застройщиков ставка комиссии составляет 0%.

2.3. Анализ внутренней среды и организационной структуры ООО «Хоум Риэл Эстейт»

Для оценки эффективности существующей организационной структуры агентства «Century 21 Home Real Estate» немаловажно рассмотреть его внутреннюю среду.

Так как агентство заинтересованно в формировании команды высококвалифицированных профессионалов, риэлторы компании «Century 21 Home Real Estate» проходят обучение в бизнес-школе «Century 21», входящей в 100 лучших профессиональных школ США. В первую очередь стажеры, приходящие в агентство, проходят обучение у руководителя HR, а затем в течение месяца агенты-стажеры проходят дистанционное обучение в бизнес-школе «Create 21», сдают экзамен и получают сертификат агента по недвижимости международного образца.

Количество сотрудников, уволенных из агентства «Century 21 Home Real Estate» за период с 2017 года по 1 квартал 2019 год представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Текучесть кадров агентства, (чел.)

Число агентов	2017 год					2018 год					2019 год
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	за 2017	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	за 2018	1 кв.
Среднесп. численность	25	29	32	31	30	31	34	35	37	35	41
Принято	7	6	5	2	20	4	6	4	5	19	7
Уволено	3	2	3	5	13	1	4	3	2	10	4

Для того чтобы понять, что представляет собой оборот рабочей силы в агентстве недвижимости «Century 21 Home Real Estate», следует рассчитать коэффициент оборота по приему персонала и коэффициент текучести кадров.

1)Коэффициент оборота по приему персонала:

К об.пр.ппп 2017 = 20/30=0,67

К об.пр.ппп 2017 1 квартал = 7/25=0,28

К об.пр.ппп 2018 = 19/35=0,52

К об.пр.ппп 2018 1 квартал = 4/31=0,13

К об.пр.ппп 2019 1 квартал = 7/41=0,17

В компании принимается большое количество новых сотрудников. В 2017 году доля новых агентов составила 67% от среднесписочной численности работников. В 2018 году эта цифра сократилась до 52%, однако, все же это более половины от среднесписочной численности сотрудников. Доля новых агентов в первом квартале 2019 года составила 17% от среднесписочной численности работников, это больше, чем в первом квартале 2018 (доля новых агентов составила 13%), но меньше, чем в 2017 году (доля новых агентов составила 28%). Большое количество новых сотрудников в компании объясняется тем, что агентство «Century 21 Home Real Estate» стремится к расширению и как следствие принимает новых агентов в штат.

2) Коэффициент текучести кадров:

К тек. 2017 = 13/30 *100% = 43%

К тек. 2017 1 квартал = 3/25 *100%=12%

К тек. 2018 = 10/35 *100%=29%

К тек. 2018 1 квартал = 4/31 *100%=13%

К тек. 2019 1 квартал = 4/41 *100%=10%

В компании наблюдается высокая текучесть кадров. В 2017 году коэффициент текучести кадров составил 43%, в 2018 году – снизился до 29%, однако все же остался высоким. Коэффициент текучести кадров в 1 квартале 2019 года снизился по сравнению с аналогичными периодами предыдущих лет, однако каким будет коэффициент в целом за 2019 год неясно. Высокая текучесть кадров негативно сказывается на деятельности компании, которая заинтересована в формировании штата высококвалифицированных агентов. Однако такой уровень текучести кадров объясняется низкими результатами существенной доли агентов по выполнению плана.

Для наиболее полного представления об эффективности риэлторов агентства «Century 21 Home Real Estate» на 2018 год было проведено сравнение дохода агентства, приходящегося на одного риэлтора в сравнении с конкурентами. Для этого доход агентства в 2018 году (в тыс. руб.) был поделен на количество риэлторов:

«Century 21 Home Real Estate» = 54816/35 = 1 566 тыс. руб.

«Этажи» = 141984/ 32 = 4 437 тыс. руб.

«Перспектива» = 173984/24 = 7 294 тыс. руб.

«Гранат» = 40112/34 = 1 180 тыс. руб.

«Новые Дома» = 153568/13 =11 813 тыс. руб.

«Белые Ночи» = 34176/27 = 1 266 тыс. руб.

Таким образом, наибольший доход на одного риэлтора приходится в агентстве недвижимости «Новые Дома» и превышает доход на одного риэлтора в агентстве недвижимости «Century 21 Home Real Estate» в 7,5 раза. Это свидетельствует о низкой эффективности деятельности риэлторов данного агентства.

Доля чистой прибыли, приходящаяся на одного риэлтора агентства «Century 21 Home Real Estate» составила:

В 2017 году: 2496/30= 83,2 тыс. руб.

В 2018 году: 2520/35= 72 тыс. руб.

Доля чистой прибыли, приходящаяся на одного риэлтора, снизилась на 11,2 тыс. руб. и составила 86,5% от доли чистой прибыли, приходящейся на одного риэлтора в предыдущем периоде. Такая динамика свидетельствует о снижении эффективности деятельности риэлторов организации и препятствует достижению цели и выходу в тройку лидеров продаж на рынке риэлтерских услуг города Перми.

В рамках анализа внутренней среды необходимо провести анализ организационной структуры управления агентством недвижимости «Century 21 Home Real Estate». В агентстве недвижимости представлена линейная организационная структура управления. Агентство находится в независимом управлении. В компании работает 40 риэлторов, всего 46 сотрудников. Численность и структура персонала агентства представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Численность персонала, (чел.)

Должность	Число сотрудников
Директор агентства	1
Руководитель HR	1
HR-менеджер	1
Оператор	1
Маркетолог	1
Офис-менеджер	1
Агенты	40

Функциональная структура управления агентства «Century 21 Home Real Estate» включат директора агентства, которому подчиняется отдел работы с персоналом, отдел маркетинга, отдел делопроизводства. Отделу работы с персоналом в свою очередь подчиняется отдел продаж. Функциональная организационная структура управления представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Функциональная структура управления агентства недвижимости

Верхний уровень управления представлен директором агентства. Директор агентства занимает высшую руководящую должность. К его обязанностям относится принятие решения о реорганизации общества, организация деятельности предприятия согласно обоснованному планированию денежных, физических и материальных затрат, регулирование взаимодействия всех подразделений, выполнение обеспечения исполнения порученных задач, осуществление контроля выполнения планов, разработка стратегии развития организации. В подчинении директора состоят руководитель HR, офис-менеджер, оператор, маркетолог.

Положения об отделах в агентстве недвижимости отсутствуют. Организационная структура управления агентством недвижимости «Century 21 Home Real Estate» представлена на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Организационная структура агентства «Century 21 Home Real Estate»

Таким образом, в агентстве сформирована линейная структура управления. Все функции управления сосредоточены на высшем уровне управления, представленном директором агентства, наделенном всеми полномочиями. Отдельные функции не выделяются, маркетолог не осуществляет самостоятельного принятия решений и не выполняет функции управления. Руководитель HR выполняет функции заместителя директора. Каждый подчиненный имеет одного руководителя, осуществляющего все управленческие функции по одному каналу.

Для того чтобы понять, соответствуют ли нормы управляемости, принятые в агентстве недвижимости «Century 21 Home Real Estate» нормам, принятым в агентствах недвижимости со схожей численностью персонала и высокой эффективностью деятельности, занимающих значительную долю рынка, была составлена таблица 2.3, демонстрирующая количество подчиненных одному руководителю в рамках организационной структуры исследуемой компании и эталонной структуры управления.

В подчинении руководителя HR находится 41 человек. Из таблицы видно, что количество подчиненных одному руководителю отдела в «Century 21 Home Real Estate» превышает количество подчиненных одного руководителя отдела в эффективных агентствах, имеющих схожее количество сотрудников, в 4,1 раза.

Таблица 2.3.

Количество сотрудников, подчиненных одному руководителю, (чел.)

Руководитель	Количество подчиненных в структуре ООО «Хоум Риэл Эстетйт»	Количество подчиненных в эталонной структуре управления	Абсолютное отклонение
Директор	4	5	-1
Руководитель отдела	41	10	+31

Для анализа эффективности действующей организационной структуры необходимо также рассмотреть динамику затрат на управление. В 2017 году управленческие расходы составили 1680 тыс. руб., в 2018 году эта цифра увеличилась до 2124 тыс. руб. или на 444 тыс. руб. Темп роста составил:

2124/1680 *100%=126,4%

Чистая прибыль в 2017 году составила 2496 тыс. руб., а в 2018 году – 2520 тыс. руб. Абсолютная разница составила 24 тыс. руб., а темп роста чистой прибыли составил: 2520/2496*100=101%

Соотношение чистой прибыли и затрат на управление агентства выглядит следующим образом.

в 2017 году: 2496/1680=1,49 в 2018 году: 2520/2124= 1,18

В 2017 году на рубль затрат на управление приходилось 1,49 рубля чистой прибыли, в 2018 году эта цифра снизилась до 1,18 рубля или на 31 копейку. Это объясняется увеличением расходов на управление и незначительным ростом чистой прибыли.

Таким образом, Агентство недвижимости является одним из лидеров рынка риэлтерских услуг города Перми и имеет достаточно развитую сеть надежных партнеров среди банков и застройщиков. Стремясь войти в тройку лидеров рынка, агентство уступает конкурентам, а поставленные перед риэлторами планы не выполняются из года в год, что препятствует достижению цели.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что сложившаяся структура управления не обеспечивает достаточный уровень эффективности деятельности сотрудников агентства, необходимый для поддержания высокого уровня конкурентоспособности. Об этом свидетельствует недостижение целевых показателей агентства, а также низкие показатели эффективности в сравнении с крупными конкурентами на пермском рынке риэлтерских услуг. Все это ослабляет конкурентные позиции компании на рынке недвижимости города Перми, где конкуренция очень высока. Таким образом, рекомендуется разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate» для повышения эффективности деятельности агентства и достижения поставленных целей.

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ХОУМ РИЭЛ ЭСТЕЙТ»

В предыдущей главе данной работы была проанализирована организационная структура агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate», а также эффективность деятельности риэлторов, работающих в агентстве. В результате было выявлено, что поставленные перед агентами и стажерами цели регулярно не выполняются и эффективность сотрудников находится на низком уровне. Таким образом, необходимо рассмотреть способы повышения эффективности деятельности риэлторов агентства недвижимости. В качестве одного из таких способов может быть предложено совершенствование организационной структуры агентства, так как действующая организационная структура не обеспечивает высокую эффективность риэлторов.

Для разработки проекта по совершенствованию организационной структуры управления агентством «Century 21 Home Real Estate» были использованы экспертный метод и метод аналогий. Экспертный метод основан на проведенном анализе внешней и внутренней среды и организационной структуры управления агентством недвижимости. В результате этого анализа были отмечены такие недостатки как большое количество риэлторов в подчинении руководителя HR, отсутствие юридического сопровождения деятельности агентства и наличие большого числа неопытных риэлторов. При применении метода аналогий была проанализирована организационная структура управления агентств недвижимости со схожей численностью персонала, имеющих высокие показатели эффективности.

На основе анализа организационных структур высокоэффективных агентств недвижимости были предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления «Century 21 Home Real Estate»:

1. Выделение отделов продаж из числа действующих агентов;

2. Введение должности руководителя отдела продаж;

3. Обеспечение юридического сопровождения деятельности.

Далее следует рассмотреть каждое направление совершенствования организационной структуры более подробно.

Первым будет рассмотрено выделение отделов продаж из числа действующих агентов. Как было отмечено во второй главе данной работы, все риэлторы и стажеры подчиняются руководителю HR. Целесообразность выделения нескольких отделов продаж обуславливается низкой управляемостью группы агентов в количестве 40 человек.

При таком подходе затрудняется оперативное внесение изменений в деятельность агентов и контроль результатов каждого отдельного агента. Контроль в настоящее время осуществляется только по окончании квартала, текущий контроль деятельности агентов отсутствует. При таком количестве агентов руководитель HR не способен осуществлять контроль деятельности каждого агента на каждом этапе заключения сделки, что в свою очередь является немаловажным, особенно для агентов-стажеров. Контроль агентов на каждом этапе способен помочь руководителю понять, в чем заключается сложность конкретного агента при заключении сделки, общении с клиентом. Кроме того, контроль агентов во время каждого этапа заключения сделки поможет избежать ситуации, когда агент действует в своих интересах, а не в интересах компании, не следует нормам поведения и шаблонам проведения переговоров, принятым в агентстве недвижимости. Количество отделов продаж определяется исходя из оптимальной нормы управляемости, установленной методом аналогий на основе нормы управляемости в агентствах недвижимости, имеющих высокую эффективность:

Количество отделов продаж = 40/10 =4 отдела продаж.

Для отдела продаж предлагается проект положения об отделе продаж, который представлен в приложении 2.

Отдел продаж выполняет следующие задачи:

1. Организация реализации объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate».

2. Обеспечение выполнения планов и бюджетов по продажам объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate».

3. Организация деловых контактов с клиентами.

4. Формирование и управление сетью агентов-риэлторов в городе.

5. Оптимизация работы отдела продаж, снижение затрат на реализацию объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate».

К  функциям отдела продаж следует отнести разработку и осуществление сбытовых планов и мероприятий; организацию деловых контактов по вопросам продаж с партнерами и клиентами; оформление и заключение договоров на сбыт объектов недвижимости и риэлтерских услуг, а также мониторинг перспективного и текущего спроса на продукцию агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate». Кроме того отдел продаж принимает участие в планировании и формировании ассортимента объектов недвижимости и риэлтерских услуг и разработке нормативов и этики оказания риэлтерских услуг, осуществляет работу с претензиями, штрафами, нарушением условий заключенных договоров.

Агентство недвижимости продолжает развиваться и проводит активный поиск соискателей для работы в качестве риэлтора. При подборе персонала в отдел продаж агентства недвижимости существует два варианта: ориентация на соискателей с опытом работы в продажах недвижимости или без такового опыта. При этом стоит отметить, что опытные агенты чаще всего не имеют резюме и не размещают его в интернете. Они редко меняют агентство недвижимости. Это означает, что привлекать в агентство только опытных риэлторов оказывается затруднительно для компании. Таким образом, при наборе риэлторов в отдел продаж, наилучший способ – ориентация на набор соискателей без опыта работы в продажах и обеспечение высокого уровня обучения и наставничества, для наиболее эффективного вхождения в профессию.

Риэлторы без опыта работы в продажах недвижимости обладают высоким энтузиазмом и мотивацией, а также имеется возможность привить им правильные знания и правильные стандарты. Кроме того, такие риэлторы проявляют высокую лояльность, так как, впервые столкнувшись с недвижимостью в «Century 21 Home Real Estate», даже если риэлтор уйдет, он навсегда запомнит агентство, благодаря которому он освоил профессию. Однако риэлторы без опыта обладают низкой продуктивностью на первом этапе становления и достижения первых значимых результатов, требуется тщательный контроль и корректировка их деятельности. При этом для таких соискателей важно обеспечить следующее: обучение (полноценную школу), наставника (корпоративного тренера), быстрый выход на сделки, мотивацию (как материальную, так и нематериальную), личность руководителя (лидерские качества).

В условиях высокой конкуренции необходимо постоянно совершенствовать подходы и развивать подходы к созданию эффективной команды профессионалов. Наставничество является одним из эффективных и приоритетных инструментов развития персонала. Обучение в компании и наставничество способствует формированию высококвалифицированных риэлторов, лояльных к агентству недвижимости. Наставничество – это процесс формальной и неформальной передачи знаний, практического опыта, оказания помощи и поддержки со стороны наставника наставляемому работнику. Во второй главе данной работы было отмечено, что отдельные риэлторы и большинство стажеров не имеют достаточного опыта для заключения договора и совершения сделок, что приводит к невыплнению планов продаж, поставленных перед ними. Таким образом, наставничество может устранить данную проблему и способствует приобретению опыта работы с клиентом под контролем наставника.

Для выполнения роли наставника и руководства отдела продаж предлагается ввести должность руководителя отдела продаж. При этом в обязанности руководителя отдела продаж входит составление бизнес-плана работы отдела продаж, плана обучающих мероприятий и материальной мотивации для агентов и стажеров отдела продаж, адаптация сотрудников, вновь прибывших в отдел и ежедневная организация и контроль работы агентов.

Кроме того, в обязанности руководителя отдела продаж рекомендуется включить организацию и контроль обучения, а также аттестацию стажеров по окончании обучения и принятие решения об увольнении сотрудника, если результаты его работы за 90 дней некорректны, либо о дополнительном месячном испытательном сроке (с постановкой конкретных задач).

Для обеспечения высокой эффективности деятельности риэлторов и стажеров агентства недвижимости руководитель отдела продаж также контролирует и корректирует практику стажеров, прошедших обучение и транслирует собственные сделки стажерам, либо проводит имитационные (постановочные) сделки. Проведение тренингов для агентов и стажеров по пройденным обучающим мероприятиям для отработки и закрепления навыков и проведение персонального коучинга также способствует развитию профессиональных навыков риэлторов и стажеров агентства.

Проведение еженедельных собраний с агентами и стажерами, а также отчетных собраний отдела продаж и активное участие и контроль ежедневной работы сотрудников отдела (активности по поиску клиентов, переговоры, встречи, обратная связь, листинги, авансы, сделки) способствует своевременному выявлению проблем в профессиональной деятельности риэлторов и стажеров и поиску наиболее эффективного пути их решения.

Руководители отделов продаж подчиняются директору агентства. Количество руководителей соответствует количеству отделов продаж и составляет 4 человека. Проект должностной инструкции руководителя отдела продаж представлен в приложении. На должность руководителя отдела продаж рекомендуется назначить лицо, имеющее высшее профессиональное образование, стаж работы риэлтором не менее 5 лет и стаж работы в должности начальника отдела не менее 3 лет. Для обеспечения эффективности работы отдела продаж, предлагается освободить руководителя отдела продаж от заключения сделок, так как главной его обязанностью является именно развитие отдела. В качестве мотивации руководитель отдела продаж получает 4% от комиссии с каждой сделки, заключенной риэлтором, входящим в его отдел.

Для обеспечения наибольшей эффективности деятельности отдела продаж, перед руководителем отдела необходимо поставить конкретные задачи. Предлагается постановка следующих задач руководителя отдела продаж в сфере работы с клиентами: повышение количества клиентов, обслуживаемых риэлтором; повышение результативности контактов с клиентами; работа с претензиями, жалобами, конфликтами; обеспечение индивидуального подхода к каждому клиенту.

Также необходимо поставить задачи, относящиеся к работе с объектами недвижимости, такие как сегментация и позиционирование объектов недвижимости, формирование и контроль матрицы объектов недвижимости, внесение новых объектов, удаление старых объектов из базы агентства недвижимости и консультирование риэлторов при выборе каналов сбыта объектов недвижимости.

Для обеспечения эффективной деятельности агентства недвижимости, перед руководителем отдела продаж необходима постановка задач, относящихся к риэлтерским технологиям. В качестве таких задач можно назвать разработку, корректировку и контроль технологий продаж и стратегии поиска и оценки новых клиентов, формирование системы сбора информации о рынке недвижимости, выбор методик проведения совещаний, разработку системы стимулирования продаж и выбор инструментов планирования, организации и контроля продаж.

К задачам руководителя отдела продаж в области финансов относится бюджетирование рекламных кампаний и расходов на обучение персонала и контроль расходов отдела продаж на рекламу и маркетинг. Кроме того, ставятся такие задачи как ведение управленческой документации и отчётности и контроль ведения документооборота сотрудниками отдела продаж.

Так как введение должности руководителя отдела продаж должно обеспечить повышение эффективности деятельности риэлторов и стажеров, необходимо поставить задачи в работе с подчиненный персонал (сотрудниками отдела продаж). К таковым относится помощь в налаживании отношений с клиентами, поддержание трудовой и исполнительской дисциплины, постановка задач и контроль результатов, мотивация и организация работы риэлторов, а также контроль эффективности работы риэлторов. Проект должностной инструкции руководителя отдела продаж представлен в приложении 3.

Кроме того, рекомендуется сотрудничество агентства недвижимости с юристом, так как во второй главе данной работы было отмечено, что одной из причин возникновения трудностей при заключении сделки является незнание риэлторами ее юридических аспектов.

Необходимость сотрудничества с юристом обусловливается рядом причин, среди которых можно отметить необходимость юридического сопровождения сделок с недвижимостью; экспертизы правоустанавливающих документов контрагентов; взаимодействия с БТИ, УФРС, Кадастровой палатой, запрос и получение документов; регистрации прав собственности на объекты недвижимости; разработки и сопровождения договоров; анализа и правовой экспертизы договоров; подготовки юридических заключений. Кроме того, важно ведение претензионно-исковой работы; представительство интересов компании в государственных органах, судебных инстанциях и консультирование руководства и сотрудников ООО «Хоум Риэл Эстейт» по правовым вопросам в сфере недвижимости.

Для обеспечения юридического сопровождения деятельности агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate» рекомендуется заключить договор аутсорсинга с коллегией юристов «Правое дело» на абонентское обслуживание в рамках тарифа «Оптимальный».

Таким образом, проект организационной структуры управления агентства «Century 21 Home Real Estate» включает создание четырех отделов продаж, во главе которых находятся руководители отделов.

Проект представлен на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Проект организационной структуры управления

В результате реализации проекта ожидается ряд положительных эффектов. Так как целью проекта является повышение эффективности деятельности организации, одним из ожидаемых его результатов является повышение доли риэлторов, выполняющих план компании по заключению сделок с недвижимостью. В период с 2016 по 2018 год план по сделкам выполняли в среднем 84% агентов и 52% стажеров. Так как проект направлен на устранение существенных проблем, препятствующих выполнению плана, ожидается, что в результате его реализации доля действующих агентов, выполняющих план по сделкам возрастет до 95%, агентов-стажеров до 75% с учетом того факта, что не все стажеры, принимаемые в агентство, действительно подходят на должность риэлтора.

Учитывая, что доля риэлторов и стажеров возрастет, увеличится и доход агентства недвижимости от заключенных сделок. Для того, чтобы понять, как реализация проекта повлияет на эффективность деятельности агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate», необходимо рассмотреть текущие показатели деятельности агентства и прогнозные показатели после реализации проекта. Значения показателей представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Планируемые показатели деятельности агентства недвижимости

Показатель	2018 год, тыс. руб.	Прогнозное значение, тыс. руб.	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
Выручка	54816	62096	7280	13,3
Себестоимость	31352	31496	144	0,45
Валовая прибыль	23464	30600	7136	30,4
Прибыль от продаж	8424	11926	3502	41,6
Чистая прибыль	2520	5758	3238	128,5
Чистая прибыль на одного риэлтора	72	143,95	71,95	99,9

Таким образом, в результате реализации проекта ожидается увеличение выручки с 54 816 тыс. руб. до 62 096 тыс. то есть на 7 280 тыс. руб. или на 13,3%. Чистая прибыль увеличится с 2 520 тыс. руб. до 5 758 тыс. руб. или на 128,5%.

В результате обеспечивается выполнения поставленных планов большим количеством сотрудников, что в свою очередь способствует достижению поставленной цели.

Таким образом, предложенный проект направлен на устранение выявленных во второй главе проблем и способствует минимизации влияния отсутствия опыта у стажеров агентства, составляющих значимую часть агентов по продаже недвижимости, обеспечению своевременного контроля и юридического сопровождения деятельности риэлторов. Вследствие этого ожидается повышение эффективности деятельности компании, рост экономических показателей, рост доли риэлторов, выполняющих планы по продажам, и, как следствие, укрепление конкурентной позиции и рост доли рынка риэлтерских услуг Перми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления компаниями в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления компанией, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры.

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

В качестве параметров организационной структуры управления, определяющих ее принадлежность к определенному типу, принято выделять: степень централизации (децентрализации) механизма управления, размер организации, степень формализации механизма управления, связи между элементами структуры управления. Рассматривая эти параметры, степень их выраженности в организационной структуре управления и различные их сочетания, можно сделать вывод о степени адаптивности организационной структуры внешней среде, а также определить ее принадлежность к органическим или же механистическим структурам.

Для определения потребности в корректировке существующей организационной структуры управления необходимо провести комплексный анализ внешней среды, в которой функционирует организация, внутренней ее среды, а также существующую структуру управления и степень достижения поставленных перед организацией целей. Вопросы проектирования и формирования организационных структур управления являются актуальными не только для новых предприятий, но и для действующих, поскольку им предстоит функционировать в других условиях, меняющих состав и структуру функций управления.

ООО «Хоум Риэл Эстейт» – агентство недвижимости, работающее на пермском рынке риэлтерских услуг под брендом «Century 21 Home Real Estate». Компания входит в число лидеров рынка и является одним из наиболее крупных агентств недвижимости в Перми. В числе партнеров агентства ведущие застройщики и банки города.

Анализ организационной структуры управления компанией показал наличие широкой нормы управляемости, превышающей норму управляемости, установленную в агентствах с похожей численностью сотрудников и высокой эффективностью деятельности, в 4,1 раза. Кроме того, в агентстве отсутствует квалифицированное юридическое сопровождение деятельности, что в свою очередь приводит к юридическим сложностям при заключении сделки. В связи с этим можно сделать вывод о том, что сложившаяся структура управления не обеспечивает достаточный уровень эффективности деятельности сотрудников агентства, необходимый для поддержания высокого уровня конкурентоспособности. Об этом свидетельствует недостижение целевых показателей агентства, а также низкие показатели эффективности в сравнении с крупными конкурентами на пермском рынке риэлтерских услуг. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высоким уровнем конкуренции на рынке риэлтерских услуг Перми. Поэтому организационная структура ООО «Хоум Риэл Эстейт» требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:

1. Формирование отделов продаж и положения об отделе продаж;
2. Введение в штат должности руководителя отдела продаж и формирование должностной инструкции руководителя отдела продаж;
3. Заключение договора с коллегией юристов о юридическом сопровождении деятельности агентства недвижимости.

Эффективность предложенного проекта по совершенствованию организационной структуры управления агентством недвижимости выражается в виде роста доли агентов, выполняющих план продаж недвижимости, чистой прибыли агентства, дохода агентства в расчете на одного риэлтора, а также рентабельности продаж. Помимо этого ожидается снижение текучести кадров в связи с ростом удовлетворенности от работы риэлторов и повышение квалификации риэлторов, что способствует формированию имиджа компании, предоставляющей исключительно высококачественные услуги по покупке, продаже, аренде недвижимости, а также команды профессионалов, лояльных к «Century 21 Home Real Estate».

Таким образом, предложенный проект устраняет основные недостатки существующей организационной структуры управления агентством недвижимости «Century 21 Home Real Estate» и способствует укреплению конкурентной позиции на рынке риэлтерских услуг города Перми. Значительный уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Хоум Риэл Эстейт».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание книг одного-трех авторов

1. Бланшар К., Джон П. Карлос, Ален Рэндолф 3 ключа к созданию новой структуры управления - М.: Попурри, 2015 г. - 304 c.
2. Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин Менеджмент организации - М.: Инфра-М, 2016 г. - 430с.
3. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 320 c.
4. Шеметов, П.В., Петухова С.В., Чередникова Л.Е. Менеджмент. - М.: Омега-Л, 2015. - 408 c.

Описание учебников и учебных пособий

1. Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика): учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М. : КНОРУС, 2016 г. - 284 с.
2. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2016 г. - 591с.
3. Кузнецов Ю. В. Теория организации: учебник для бакалавров. - М. : Издательство Юрайт, 2015 г. - 365 с.
4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016 г. - 848 c.
5. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): учебное пособие. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2015 г. – 104 с.
6. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ: учебник - М.: Юрайт, 2016 г. - 468 с.
7. Подлесных В.И., Кузнецов Н.А., Теория организации. - М: Дрофа, 2016 г. - 352 с.
8. Ружанская Л.С. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Флинта, 2016 г. - 200 c.
9. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015 г. - 248 c.
10. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016 г. - 256 c.
11. Яськов Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015 г. - 271 c.

Описание статьи из периодического издания

1. Бурко Р.А., Соколкова В.Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. - 2015. №7. - С. 313-315.
2. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2015. - Т.1. - С. 52-59.
3. Окольнишников А.Д., Кузьменко Ю.Г. Обзор текущего состояния рынка риэлтерских услуг России// Вестник Удмуртского Унивеситета. - 2016. -Т.26, вып. 2. - С. 50-54
4. Польникова Е.А. Наставничество как эффективный инструмент управления талантами // Международный научно-исследовательский журнал — 2016. - № 11 (53) Часть 5. - С. 118-119.
5. Попова Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования современной системы управления предприятием // Наука и общество. — 2015. - № 2 (21). - С. 40-47.

Описание статьи из Интернет-источников

1. Главные проблемы риэлтерских агентств: Cian.ru. Режим доступа: https://www.cian.ru/novosti-glavnye-problemy-rieltorskih-agenstv-274298/ (дата обращения 10.04.2019 г.)
2. Дивизиональная структура управления предприятием: Businessman.ru. Режим доступа: https://businessman.ru/new-divizionalnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem.html (дата обращения 09.04.2019 г.)
3. Методы проведения работ по совершенствованию организационных структур. Режим доступа: https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php =50 (дата обращения 09.04.2019 г.)
4. Направления совершенствования организационной структуры управления предприятием. Режим доступа: http://studbooks.net/1375618/ menedzhment/napravleniya_sovershenstvovaniya_organizatsionnoy_struktury_upravleniya_predpriyatiem (дата обращения 09.04.2019 г.)
5. Непредсказуемое затишье. На рынке недвижимости Перми продолжает царить низкая цена. Режим доступа: https://www.business-class.su/news/2017/12/04/nepredskazuemoe-zatishe (дата обращения 10.04.2019 г.)
6. Организационная структура агентства недвижимости: Costa Invest Blog. Режим доступа: https://www.costainvest.org/ru/организационная-структура-агентства/ (дата обращения 11.04.2019 г.)
7. Организация отдела продаж: как построить с нуля эффективное sale-подразделение: Комсомольская правда. Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/postroenie-otdela-prodazh.html (дата обращения 09.04.2019 г.)
8. Рынок риэлтерских услуг в России сократился и продолжает сужаться. Режим доступа: https://www.omskrielt.com/news/realty/49187/ (дата обращения 12.04.2019 г.)
9. Совершенствование структур управления предприятиями: Учебные материалы онлайн. Режим доступа: https://studwood.ru/2065768/menedzhment/ sovershenstvovanie_struktur_upravleniya_predpriyatiyami (дата обращения 09.04.2019 г.)
10. Штабная структура управления, принципы ее построения и применения: Учебные материалы онлайн. Режим доступа: https://studwood.ru/713651/menedzhment/shtabnaya_struktura_upravleniya_printsipy_postroeniya_primeneniya (дата обращения 09.04.2019 г.)

Приложение 1

Сравнение крупных агентств недвижимости г. Перми [составлено по данным 21,25,28]

Показатель	«Перспектива»	«Этажи»	«Новые дома»	«Гранат»	«Белые ночи	«Century 21 Home Real Estate»
Число риэлторов	24	32	13	34	27	40
Страхование сделок	5 000 000	5 000 000	3 000 000	100 000 000	10 000 000	100 000 000
Банки-партнеры	«Сбербанк», «Металлинвестбанк», «Альфа-банк», «ВТБ-24», «Райффайзенбанк», «Уралсиб», «Урал ФД», «Собинбанк», «Дельтакредит ипотечный банк», «Абсолютбанк», «Росбанк», «Банк Петрокоммерц», «Банк Москвы», «Фора-банк», «Банк-зенит», «Клюква», «Инвестторгбанк», «Россельхозбанк»	«Сбербанк», «ВТБ», «Открытие», «Дельтакредит ипотечный банк», «Абсолют банк», «Ак барс банк», «Металлинвестбанк», «ТрансКапиталБанк», «Бинбанк», «Газпромбанк», «Клюква», «Глобэкс банк», «Россельхозбанк», «Фора-банк», «Юникредитбанк», «Совкомбанк», «Российский капитал», «Этажи. Дом РФ», «Юникредит банк», «Связь-банк».	«Сбербанк», «ВТБ», «Открытие», «Связь-банк», «Уралсиб», «Дельтакредит ипотечный банк», «Абсолют банк», «Проинвестбанк», «Ак барс банк», «Металлинвестбанк», «ТрансКапиталБанк», «Бинбанк», «Газпромбанк», «Клюква», «Глобэкс банк», «Россельхозбанк», «Фора-банк», «Юникредитбанк», «Совкомбанк», «Российский капитал».	«Сбербанк», «ВТБ», «Ак барс банк», «Связь-банк», «Металлинвестбанк», «Россельхозбанк», «Банк глобэкс», «Уральский банк реконструкции и развития», «Дельтакредит ипотечный банк», «Транскапитал банк», «Клюква», «Банк российский капитал», «Райффайзен банк», «Газпромбанк», «Абсолют банк», «Бинбанк», «Открытие»	«АКБ Абсолют банк», «АК Барс банк», «Бинбанк», «ВТБ 24», «ВТБ», «Газпромбанк», «Глобэксбанк», «ДельтаКредит», «АКБ Урал ФД», «Металлинвестбанк», «Открытие», «Райффайзенбанк», «Российский капитал», «Сбербанк», «Связь-банк», «Транскапиталбанк», «Уральский банк реконструкции и развития», «Банк Уралсиб», «Фора-банк», «Юникредит банк».	Открытие, ВТБ, Сбербанк, Абсолют Банк, Райффайзенбанк, ВТБ 24, Связь-Банк, АК Барс Банк, ДельтаКредит, Транскапиталбанк.

Окончание таблицы

Услуги	Оценка, обмен, покупка, продажа, аренда жилой и коммерческой недвижимости, оформление ипотеки, создание дизайн-проектов, организация переездов, услуги домашнего мастера, согласование перепланировки	Обмен, покупка, продажа, аренда жилой и коммерческой недвижимости, оформление ипотеки.	Покупка, продажа, аренда жилой, коммерческой, загородной недвижимости, помощь в получении ипотеки	Покупка, продажа, аренда жилой, коммерческой и загородной недвижимости, перевод в нежилой фонд, помощь в получении ипотеки, организация переездов, согласование перепланировок	Оформление ипотеки, продажа, покупка недвижимости, юридическое сопровождение и регистрация сделки, аналитика и оценка объекта, срочный выкуп недвижимости, согласование перепланировки, разработка дизайна, ремонтно-строительные работы.	Продажа, покупка, обмен недвижимости, сопровождение сделок, помощь в получении ипотечного кредитования.
Застройщики-партнеры	«Трест-14», «ПЗСП», «Группа компаний ПИК», ООО «Сфера», «Солнечный город», «Классик», «Комстрин», «СтройПанельКомплект», «Авангард-строй».	«Талан», «Группа компаний ПИК», «Петрострой», «СтройПанельКомплект», «Цветы Прикамья», «Трест-14», «Альфа строй», «Девелопмент-юг», «Орсо групп», «Уралсервис».	«Девелопмент-Юг», «СтройПанельКомплект», «Трест-14», «Орсо Групп», «Петрострой», «ПИК-Регион», «Пермглавснаб», «Горизонт-девелопмент», «Кортрос», «Талан», «Строительная группа Развитие».	«СтройПанельКомплект», «Ива-Девелопмент», «Орсо групп», «Группа компаний горизонт», «Группа компаний ПМД», «Альфа строй», «Строительная группа развитие», «Петрострой», «Трест-14»,»Талан», «Главстройиндустрия».	«Талан»,«Орсо Групп», «СтройПанельКомплект», «Альфа строй», «Трест-14», «Девелопмент-Юг», «Ива-Девелопмент».	«Ива-Девелопмент», «Орсо групп», «Альфа строй», «Строительная группа развитие», «Петрострой», «Трест-14», «Талан», «Главстройиндустрия», «СтройПанельКомплект», «Девелопмент-юг».

Приложение 2

Положение об отделе продаж агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate»

1. Общие положения

1.1. Отдел продаж агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate» (далее по тексту – отдел продаж) является самостоятельным структурным подразделением агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate» и подчиняется руководителю отдела продаж.

1.2. Деятельность отдела продаж направлена на проведение эффективной деятельности в целях сбыта продукции, формирования оптимальной структуры продаж и взаимовыгодного взаимодействия с постоянными клиентами.

1.3. Финансирование отдела продаж проводится в рамках выделяемых бюджетных средств.

1.4. В своей работе сотрудники отдела продаж руководствуются:

• действующим законодательством РФ;
• уставом агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate»;
• устными указаниями, приказами и распоряжениями руководства агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate»;
• настоящим Положением;
• утвержденными приказами, положениями и другими внутренними документами.

2. Задачи отдела продаж

2.1. Организация реализации объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «Century 21 Home Real Estate».

2.2. Обеспечение выполнения планов и бюджетов по продажам объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

2.3. Организация деловых контактов с клиентами.

2.4. Формирование и управление сетью агентов-риэлторов в городе.

2.5. Оптимизация работы отдела продаж, снижение затрат на реализацию объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

3. Функции отдела продаж

3.1. Разработка и осуществление сбытовых планов и мероприятий в соответствии со стратегией развития агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

3.2. Организация деловых контактов по вопросам продаж с партнерами и клиентами.

3.3. Оформление и заключение договоров на оказание риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

3.4. Мониторинг перспективного и текущего спроса на продукцию агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

3.5. Участие в планировании и формировании ассортимента объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

3.6. Работа с претензиями, штрафами, нарушением условий заключенных договоров.

3.7. Участие в разработке нормативов и этики оказания риэлтерских услуг, контроль за их соблюдением.

3.8. Составление необходимой отчетности.

3.9. Сбор информации о рынках продаж и потенциальных покупателях объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

4. Взаимодействие с другими подразделениями

4.1. С отделом маркетинга:

Получает:

1. Планы и задания по сбыту объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

2. Рекомендации по схемам деловых контактов с клиентами.

3. Сведения о базе объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

Предоставляет:

1. Отчеты о результатах маркетинговых мероприятий.

3. Сведения о сумме и структуре номенклатуры продаж, перспективном ассортименте объектов недвижимости, риэлтерских услуг, прочих услуг агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE», уровне и структуре конкурентных предложений.

4. Сведения о характере спроса и тенденциях его изменения.

4.2. С отделом работы с персоналом:

Получает:

1. Сведения о структуре и численности персонала отдела.

2. Сведения о кандидатах на вакантные должности.

3. План-график оценки и развития персонала.

Предоставляет:

1. План найма персонала.

2. Заявки на открытие новых вакансий.

3. Запросы на проведение оценки и обучения персонала.

5. Права

Сотрудники отдела продаж имеют право:

5.1. Запрашивать у руководителей всех подразделений информацию в пределах, необходимых для решения задач отдела, а также необходимые документы в пределах установленного регламента.

5.2. Предоставлять руководству предложение о наложении взысканий на сотрудников, допустивших нарушения установленных требований.

5.4. Вносить предложения о способах сбыта нереализованных объектов недвижимости.

5.5. Представлять компанию в ходе деловых контактов, вести соответствующую переписку.

5.6. Вносить предложения по совершенствованию деятельности агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

5.7. Участвовать в подготовке перспективных планов развития агентства недвижимости «CENTURY 21 HOME REAL ESTATE».

5.8. Привлекать к работе консультантов, физических и юридических лиц в пределах утвержденного бюджета с заключением договоров подряда.

6. Ответственность

6.1. Всю полноту ответственности за уровень и качество работ, своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет руководитель отдела продаж.

6.2. Степень ответственности сотрудников службы устанавливается заключенными с ними трудовыми договорами и должностными инструкциями.

Приложение 3

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

1. Общие положения

1.1. Руководитель отдела продаж относится к категории руководителей, принимается на работу и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом генерального директора.

1.2. Руководитель отдела продаж в своей деятельности подчиняется непосредственно генеральному директору агентства недвижимости.

2. Функции

2.1. Разработка планов и формирование отчетов.

• Планирование (анализ и отчетность) коммерческих показателей на период.
• Планирование (анализ и отчетность) стимулирующих мероприятий по группам клиентов на период.
• Формирование бюджета отдела на период.
• Формирование отчетов о текущем состоянии дел за период.

2.2. Реализация целей и задач.

• Определение целевых сегментов (товаров, клиентов, конкурентов).
• Контроль выполнения планов продаж в полном объеме.
• Организация и контроль мероприятий по реализации задач отдела.

2.3. Руководство персоналом отдела.

• Постановка коммерческих задач перед сотрудниками, контроль работы.
• Оценка эффективности деятельности сотрудников направления.
• Разработка критериев оплаты труда для сотрудников отдела.
• Организация обучения и развития.
• Разрешение конфликтных ситуаций между клиентами.
• Подбор сотрудников отдела.

2.4. Работа с клиентами.

• Личное участие в сложных переговорах.
• Возможное привлечение новых клиентов.
• Анализ и систематизация клиентской базы.
• Контроль документооборота, договоров, дополнительных соглашений.

3. Права

Руководитель отдела продаж имеет право:

3.1. Вносить предложения по оптимизации своей работы, работы починенных сотрудников, ассортиментной политике и работы с клиентами.

3.2. Вносить предложения по приему и увольнению сотрудников отдела продаж.

3.3. Разрабатывать и внедрять документооборот отдела.

3.4. Разрабатывать и внедрять мотивационную систему подчиненных сотрудников.

3.5. Принимать участие в подборе, оценке и обучении подчиненных сотрудников.

3.6. Подавать предложения о наказании, поощрении подчиненных сотрудников.

3.7. Подавать заявку на обучение для себя и своих сотрудников.

3.8. Представлять компанию, подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4. Ответственность

Руководитель отдела продаж несет ответственность за:

4.1. Невыполнение своих функциональных обязанностей.

4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.

4.3. Невыполнение приказов, распоряжений руководства компании.

4.4. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.

4.5. Разглашение информации, составляющей коммерческую тайну.