Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур на предприятии

Содержание:

Введение

Если говорить просто, организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.

В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.

Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale), успешный писатель и тренер по бизнесу, в одной из своих статей отмечает, что «нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; люди путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и все это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами».

Актуальность работы. Рассмотрение вопросов, связанных с формированием организационных структур управления, важно даже в его историческом аспекте. Прохождение компанией определенных этапов развития организационных структур является обязательным. Эти этапы могут быть разными по времени. Так, например, без прохождения этапа деятельности в условиях линейно-функциональной структуры в компании отсутствует возможность отработки отношений "руководитель - подчиненный" и достижения соответствия этих отношений уровню, адекватному требованиям внешней среды.

 В последнее время в экономической литературе, посвященной организационным структурам управления, часто можно встретить понятие "департаментизация (департаментализация)", означающее процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Цель работы рассмотреть историю развития видов организационных структур управления. Предметом исследования является организационная структура и ее элементы. Объектом исследования является ОАО Раменский Приборостроительный завод.

Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:

Рассмотрим понятие «организационная структура управления» и её составляющие в Российской Федерации;

Рассмотрим особенности формирования организационной структуры предприятия в Российской Федерации;

Дадим информацию о работе ОАО «Раменский Приборостроительный Завод»;

Рассмотрим особенности построения организационной структуры предприятия ОАО «Раменский Приборостроительный Завод».

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в детальном изучении сущности и типов организационных структур и выполнение практического задания на примере предприятий.

Методология исследования организационных структур управления основывается на положениях теории систем и ситуационной теории, а так же работы следующих авторов работы послужили работы Волковой К.А., Семенова А.К., Наумова А.Н.

1. Теоретические основы организационной структуры предприятия в Российской Федерации

1.1 Понятие «организационная структура управления» и её составляющие в Российской Федерации

Организационная структура представляет собой документ, устанавливающий качественный и количественный состав подразделений компании, а также схематически отражающий распорядок их взаимодействия. Структура предприятия, как правило, устанавливается исходя из сущности и объема задач, решаемых фирмой, интенсивности и направленности, сложившихся в организации документационных и информационных потоков, с учетом ее материальных и организационных возможностей.[1]

Совокупность всех производственных подразделений (участков, цехов, обслуживающих хозяйств) прямо либо косвенно принимающих участие в производственной деятельности, их состав и количество определяют производственную структуру организации.

При этом к факторам, влияющим на производственную структуру компании, относят характер выпускаемой продукции, масштаб производства, технологию ее изготовления, степень специализации предприятия и его кооперирование с другими фирмами, а также уровень специализации производства во внутреннем состоянии предприятия.

Механистическая и органическая структуры — это две крайних позиции одной шкалы, на которой найдется место для любой существующей организационной структуры.

Для механистической структуры характерен узкий диапазон контроля, высокая степень централизации, специализации и формализации, а также жесткая департментализация. Иерархия подчинения бывает короткой и длинной, но она всегда прозрачна, то есть определить, кто и кому подчиняется довольно легко.

Напротив, в органической структуре более широкий диапазон контроля, децентрализация управленческого сектора, низкая специализация и формализация, свободная департментализация. Иерархия подчинения не очевидна.

Механистическая структура типична для традиционных предприятий, более автократичных, тогда как органические структуры свойственны компаниям молодым и более либеральным. В первом случае все держится в основном на подчинении, во втором — на сотрудничестве.

Функциональная организационная структура

Это один из самых наиболее распространенных типов организационных структур, в котором рабочий коллектив делится на группы по функциональному признаку, то есть по роду выполняемых задач в организации. На изображении ниже организационная структура предприятия состоит из трех подразделений: маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Функциональная структура допускает высокую степень специализации и легко масштабируется при росте компании. Однако, при наличии у предприятия нескольких разных продуктов и целевых рынков, такая структура может создать дополнительные барьеры между разными функциональными единицами.[2]

Дивизионная структура: деление по товарному признаку

Дивизионная организационная структура является многоуровневой, в ее состав, как правило, входят меньшие функциональные подразделения (к примеру, каждое подразделение в структуре может иметь собственный маркетинговый отдел, отдел продаж и т. д.).

В случае деления по товарному принципу, каждое подразделение в структуре компании будет отнесено к той или иной продуктовой линии, то есть, по сути, будет реализовывать конкретный товар (или группу товаров). Такой тип орг. структуры идеально подходит для многопрофильных компаний, чей ассортимент продукции не исчерпывается одним или двумя товарными позициями.

Кроме очевидных преимуществ (над продвижением и реализацией каждого вида товара работают отдельные команды), у такого типа организационной структуры есть и недостатки: во-первых, такая структура с трудом поддается масштабированию, а во-вторых, она требует куда больше финансов, поскольку происходит дублирование функций на разных «этажах» структуры.[3]

Дивизионная структура: деление по рынкам

В этом типе дивизионной структуры (в отличие от предыдущего типа) за каждым подразделением закрепляется не конкретный товар, а определенный рынок (тип покупателей). Такая структура типична для компаний, чьи товары или услуги являются уникальными для каждого из целевых рынков. Другими словами, реализация продукта эффективнее, когда с каждым целевым сегментом выстраивается собственная линия диалога. Соответственно, такая работа предполагает исчерпывающее знание о каждом типе покупателей.

Из недостатков стоит отметить высокий уровень автономности подразделений, что может привести к расколу компании и возможности случайного дублирования разного рода мероприятий.

Дивизионная структура: деление по географическому принципу

Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам (например, структурное подразделение Samsung в России — Samsung Russia, которое курирует сбыт товара на территории нашей страны). Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Основной недостаток только один: подразделения располагаются за сотни и тысячи километров от головного центра, что дает им больше самостоятельности при принятии решений.

Процессно-ориентированная орг. структура

Как понятно из названия, этот тип структуры содержит в своем составе подразделения, занятые реализацией конкретного процесса: обычно это подразделения:

исследования и разработки,

привлечения клиентов,

выполнения заказов.

В отличие от функциональной модели, процессно-ориентированная орг. структура определяет не только то, какую работу выполняют подчиненные, но и как разные подразделения взаимодействуют друг с другом. Обратите внимание на диаграмму ниже (читать ее следует слева направо): процесс привлечения клиентов не может быть начат без разработанной модели продукта, а выполнение заказов — без соответствующей работы с клиентами.

Эта структура хороша тем, что помогает повысить эффективность деятельности всего предприятия и легко адаптируется к изменяющимся внешним условиям. Главный минус этой модели в том, что имеющиеся препятствия между подразделениями могут привести к нарушению коммуникации и сотрудничества.

Матричная организационная структура

В отличие от всех типов структур, рассмотренных нами выше, матричная структура не имеет ничего общего с традиционной, иерархичной моделью. Вместо этого все сотрудники имеют двойные отношения отчетности: по функциональной линии и по товарной (на диаграмме отмечены синими и желтыми линиями соответственно), причем последние — вторичны, тогда как первая отчетность является доминирующей.

Матричная орг. структура привлекательна тем, что она может обеспечить гибкость и более сбалансированный подход к процессу принятия управленческих решений (две линии подчинения вместо одной). Но эта модель сложная, что нередко приводит к путанице и непониманию в рядах обычных сотрудников.

Циркулярная (круговая) орг. структура

На первый взгляд, циркулярная структура организации резко отличается от остальных типов орг. структур, но это не так. Здесь все тоже строится на иерархическом подчинении подразделений: внутренние кольца занимает менеджмент, внешние — рядовые сотрудники. Таким образом, управленцы располагаются не над всей структурой, а в ее центре, и оттуда распространяют вовне свое видение развития.

Круговая структура содействует свободному перемещению информации между различными частями организации. В традиционных моделях каждое подразделение представлено некой автономией, самостоятельной единицей, тогда как в круговой модели все подразделения являются частями одного целого.

Однако, как и матричная модель, циркулярная структура может запутать новых сотрудников. Им потребуются дополнительные инструкции по поводу их подотчетности и функциональному направлению.

Следует отметить, что в реальности в чистом виде представленные структуры встречаются довольно редко. Часто можно встретить их гибридные варианты.

Базовые компоненты организационной структуры

Основных компонентов всего 6 — на каждом из них мы остановимся по порядку.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения)

Один из основных элементов любой организационной структуры — это иерархия подчинения, то есть та непрерывная «вертикаль власти», которая следует от главы организации (например, генерального директора, CEO) до непосредственно исполнителей: специалистов, сотрудников. Глядя на эту иерархию можно понять, кто и кому подчиняется.

Слева — более длинная линия власти, справа — короткая.

2. Предельный объем ответственности (область контроля)

Этот компонент указывает на число сотрудников, которыми менеджер способен руководить эффективно. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Структура с широкой областью контроля и с более узкой.

3. Централизация власти

Кто принимает решения в организации? Если таких центров много, то структура считается децентрализованной, если центр один — централизованной.

Централизованная и децентрализованная организационная структура.

4. Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. При высокой специализации компания предоставляет сотрудникам возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле. Благодаря этому повышается качество производимых товаров и предоставляемых услуг, а также производительность самих работников. Низкая степень специализации требует от сотрудников выполнения широкого спектра задач (при высокой специализации каждый занят безупречным выполнением отдельной задачи).

Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.

5. Формализация

Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.[4]

Формальная и неформальная структуры.

6. Департментализация

Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.

Жесткая и свободная департментализация.

Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. [5]

Единой организационной структуры, одинаково эффективной для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную оптимальную организационную структуру, зависящую от поставленных перед предприятием цели и стратегии ее достижения. Для одних предприятий это может быть линейная организационная структура (точнее одна из ее разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д. 

1.2.Особенности формирования организационной структуры предприятия в Российской Федерации

Система управления организации зависит не только от поставленной цели и состояния внешней среды, в которой она существует, но и от динамичности этой среды, от того, как часто среда претерпевает изменения. От динамичности среды зависят и организационная структура, и система регламентов, и стиль руководства, и вопросы делегирования полномочий организации.

 С другой стороны понятия динамичности и статичности относительны. То, что статично для крупной организации, не замечающей мелких возмущений, – динамично для небольшой, и наоборот. Кроме того, редкое, но серьезное изменение среды может потребовать очень динамичной реакции организации.

 Динамичная внешняя среда

 Большинство организаций являются коммерческими и существуют в динамично изменяющейся внешней среде. Причем внешнюю среду изменяют и сами организации, и чем дальше, тем больше и существенней. В динамичной внешней среде и организация должна быть динамична. Она должна постоянно отслеживать угрозы во внешней среде, отклонения в деятельности организации, вызываемые изменениями внешней среды, и оперативно проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия различного уровня. При небольших угрозах и проблемах, - это могут быть просто коррекции проводимых планов и проектов. При значительных угрозах и острых проблемах (кризисах), это может потребовать и изменения дерева целей организации, и ее миссии и видения, и изменения организационной структуры.

 Развитие организации в динамичной среде – это постоянные изменения, которые должны проводиться адекватно и оперативно, иначе организация просто не выживет в изменяющейся среде. И такая оперативность требует и соответствующей организации деятельности. Преимущественный стиль управления – либеральный с делегированием полномочий на нижние уровни управления и децентрализацией, самоуправлением. При этом устранение большинства угроз внешней среды и возникающих проблем осуществляется на нижних уровнях управления без вмешательства высшего руководства, за счет интеграции и неформальной координации деятельности.

  Статичная внешняя среда

 Полностью статичной среды не бывает, бывает только среда, в которой изменения относительно невелики, а крупные происходят с малой вероятностью, но, все же, далее будем называть такую среду статичной. Отметим, при этом, что для небольшой организации статичной среды практически не бывает. 

В статичной внешней среде и организация статична, она работает по годами отлаженным стабильным регламентам, причем время позволяет охватить регламентами большой объем проводимых работ и обеспечить максимальное соответствие организации и внешней среды. Благодаря статичности организация может оптимизировать и формализовать свою деятельность под внешнюю среду, сократить издержки.

 Преимущественный стиль управления организации, работающей в статичной среде – авторитарный. Организационная структура – линейная. Основные работники – исполнители, работающие по формальным регламентам. Квалифицированные сотрудники, принимающие решения – это руководители подразделений и, в основном, верхних уровней иерархии. Принятие решений забюрократизировано и не оперативно, быстрые серьезные изменения окружающей среды представляют серьезную угрозу для таких организаций. Авторитарное управление создает и внутренние проблемы в организации, также представляющие серьезные угрозы.

 Таким образом, только в зависимости от динамичности среды формируются совершенно разные по структуре и системе управления организации.

Важно отметить, что не существует идеальной организационной структуры, у каждой из них есть свои преимущества и недостатки, свои условия функционирования и требования к ресурсам самой организации. Выбор в пользу той или иной структуры должен быть сделан на основе тщательного анализа внешнего окружения организации.

А для уже действующих организаций существуют методики организационной диагностики, призванные оценить эффективность их организационных структур и выработать рекомендации по их совершенствованию. Любое предприятие перед осуществляем своей деятельности ставит цели, планирует эту деятельность, разрабатывает стратегию достижения поставленной цели.

Таким образом, для достижения поставленной цели необходима стратегия ее достижения (планы, программы деятельности) и организационная структура предприятия (роли, полномочия, ответственность, на всех уровнях иерархии предприятия – регламенты деятельности), обеспечивающая практическую реализацию стратегии и достижение поставленной цели.

Рассмотрим коротко, как же строить организационную структуру предприятия

Первый этап – четкое формулирование основной цели и разработка стратегии предприятия, включающей разработку миссии и видения, разработку частных целей и программ их реализации.

Второй этап – декомпозиция целей и стратегии предприятия на структурные подразделения верхнего уровня иерархии с одновременным определением номенклатуры этих подразделений. Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов.

Определив структурные подразделения и их цели, разрабатывается стратегия структурных подразделений верхнего уровня и проверяется полнота и непротиворечивость их стратегий. Далее производится декомпозиция цели и стратегии каждого структурного подразделения верхнего уровня иерархии на подчиненные подразделения с одновременным определением номенклатуры этих подразделений.

Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов. И так до самого нижнего уровня иерархии – уровня конкретных исполнителей. Аналогичным образом выстраивается и вся иерархическая стратегия, и иерархия организационной структуры предприятия.

2. Анализ построения организационной структуры предприятия ОАО «Раменский Приборостроительный Завод»

2.1 Информация о работе ОАО «Раменский Приборостроительный Завод»

ОАО «Раменский приборостроительный завод (РПЗ)» - компания, занимающаяся выпуском сложного навигационного оборудования, в том числе авиационных комплексов.

Завод был основан в 1939 году, в преддверии Второй Мировой войны, во время эвакуации в город Ижевск, предприятие было задействовано для выполнения заказов фронта.

В послевоенные годы, предприятием была поставлена и выполнена задача, по модернизации и наращиванию производственных оборотов.

1961 год был итоговым для первого периода завода – предприятие было награждено орденом Трудового Красного Знамени.

1972 год – первый выпуск поплавковых гироскопов и акселерометров в СССР. База которых позволила разработать - инерциальные системы нового поколения, позволившие в 2 раза повысить точность навигации.

1978 год явился открытием в сфере разработки системы качества предприятия «СОВКИП» зарегистрированной за №1 и ставшей передовой для Советов.

В период 1985 – 1990 гг. РПЗ 19 кварталов назывался в числе победителей в соревновании предприятий отрасли.

В 1992 году завод стал акционерным обществом.

Успех предприятия сложился из налаженного работниками полного производственного цикла.

Сентябрь 2007 года стал для предприятия «РПЗ» ключевым моментом для вхождения в концерн «Авионика», блокирующий пакет был передан «Авионике» в 25 процентном соотношении с превосходством в одной акции «РПЗ».

Открытое Акционерное Общество «РПЗ» ведущий российский производитель бортового авиаоборудования, пилотажно-навигационных систем. Компания оказывает комплекс услуг в сфере обслуживания изготовителей самолетной и вертолетной техники, авиакомпаний и ремонтных предприятий.

Компания работает над расширением ассортимента выпускаемых изделий и их качественным улучшением, делая полеты более надежными и безопасными с каждым годом.

Почти все типы вертолетов и самолетов, которые выпускаются России, Узбекистане и на Украине оснащены изделиями РПЗ. Набор последних систем и базовых элементов производимых компанией, создается по последнему слову техники. За пять лет РПЗ освоены инновационные методы серийного производства.

Основные направления деятельности:

выпуск изделий авионики

продукция промышленного назначения

технологическое оборудование и инструмент

текущий и капитальный ремонт выпускаемой номенклатуры изделий авиационной техники

производство изделий по чертежам заказчика

ОАО «Раменский Приборостроительный Завод» является одним из ведущих российских производителей бортовой авионики, пилотажно-навигационных комплексов. Завод оказывает услуги по обслуживанию изготовителем самолетов и вертолетов, авиакомпаниям и ремонтным предприятиям в области военной и гражданской авиации.

Миссия ОАО РПЗ это производство, ремонт и обеспечение потребителей высокотехнологичными пилотажно-навигационными приборами, системами и комплексами мирового класса, а также изделий для космических аппаратов и cухопутной военной техники. 

Цели ОАО ОПЗ  Расширить функциональные возможности системы в части интеграции с 1С.

Получить возможность дальнейшего развития ИТ-системы завода по следующим направлениям: пооперационный учет хода производства с использованием технологий штрих-кодирования, управление фактической себестоимостью, управление качеством и т. д.

Оптимизировать архитектуру решения. Усовершенствовать процедуру поставки обновлений, получить возможность работы с улучшенными средствами разработки.

Перейти на поддержку новых SQL серверов и Windows 2008 с целью дальнейшего увеличения производительности системы.

Работа компании нацелена на расширение номенклатуры выпускаемых изделий и улучшение их качества. Завод делает полет более безопасным, более надежным и более затрато-эффективным благодаря уникальному опыту в производстве сложной авионики, а также послепродажному обслуживанию и поддержке.

2.2 Особенности построения организационной структуры предприятия ОАО «Раменский Приборостроительный Завод»

Структура организации ОАО «Раменский Приборостроительный Завод» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления

Данная организационная структура предполагает, что группировка в отделы осуществляется с учетом функциональных обязанностей. Структура удачно сочетает линейные подразделения, выполняющие весь объем основных видов деятельности, с отделами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Однако данная структура имеет ряд недостатков: слабая координация между отделами, замедленный процесс принятия решений, ограниченное восприятие организационных задач

Директор ОАО «Раменский Приборостроительный Завод» осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. Он отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом. Осуществляет стратегическое планирование. Кадровое обеспечение производственных отделов идентично, а именно во главе отдела стоит начальник отдела, который имеет в подчинении штат менеджеров по продажам.

Эффективное развитие предприятия невозможно без планирования его хозяйственной деятельности, которое позволяет пропорционально развивать все отделы и распределять все ресурсы, адаптироваться во внешней среде, обеспечивать координацию сильных и слабых сторон внутренней среды. При составлении планов прогнозируется будущее состояние социально- экономических процессов, определяется вероятность наступлениях тех или иных положительных и негативных ситуаций, затем это всё описывается с научной точки зрения, привлекая к работе специалистов, и последним этапом планирования является конкретное обоснование реализации решений, прогнозов во времени и пространстве.

Высшее руководство (директор) ОАО «Раменский Приборостроительный Завод» разрабатывает программу достижения целей, поставленных на перспективу на основе обширных исследований, данных за прошлый год и фактических данных. Эта программа может корректироваться, так как растёт ценовая политика, конкурентная борьба, меняются поставщики.

В организации уделено много внимания коммуникациям и принятию оперативных и быстрых решений, так как они способствуют проведению тех операций. Цель оптимального усовершенствования организационных коммуникаций - это быстро и оперативно получать приказы и подтверждение их выполнения по всем звеньям организационной структуры организации.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Организация ОАО «Раменский Приборостроительный Завод» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

проблемы решаются на основе индивидуального творчества;

повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему;

лидерство основывается на наличии авторитета и признания;

создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме.

Руководитель ОАО «Раменский Приборостроительный Завод» рассматривает культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Углубление анализа хозяйственной деятельности является необходимым условием стабильной работы организации и позволяет предвидеть хозяйственные и коммерческие ситуации, которые могут произойти в будущем.

Эффективность системы управления персоналом во многом определяется качественным составом кадров предприятия. В данном параграфе нужно проанализировать систему управления организацией в целом.

Анализ организационных структур действовавших предприятий также выявил отсутствие подразделений, которые отвечали бы за их развитие, внедрение новых технологий, продвижение продукции, управление качеством, внедрение передовых технологий в сфере управления производством и пр.

Управление предприятием является основной частью управления предприятием в целом. Процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой и кадрами. Наиболее сложным из трех вышеперечисленных объектов является управление кадрами, т.к. им принадлежит ведущая роль в управлении персоналом.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе; условия найма; методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи; консультирование как нанимателей, так и нанимающихся: переговоры о зарплате и условиях работы.

Рассмотрим функции, которые будет выполнять Департамент управления персоналом

Департамент управления персоналом выполняет следующие функции:

Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

Организация и выполнение работ по формированию и консолидации работников требуемых профессий, специальностей и квалификаций в ОАО «Раменский приборостроительный завод» на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребностей персонала, решения комплекса задач, связанных с удовлетворение каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

Разработка и реализация мер, направленных на повышение качества руководителей, специалистов и менеджеров, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетентности всего персонала.

Формирование и подготовка кадрового резерва для продвижения на более высокие должности на основе планирования карьеры, развертывание системы непрерывного обучения с использованием оценки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

Организация и проведение работ по рационализации структуры и штатов ОАО «Раменский Приборостроительный Завод», укреплению дисциплины труда; разработка и  реализация гибкой политики материального и морального стимулирования с целью достижения максимальной эффективности труда работников всех уровней.

Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, разработка и реализация мер, направленных на создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Организация и проведение работ по оптимизации форм участия работников в управлении предприятием, обеспечению удовлетворительных отношений с представительствующими органами работников.

Организация и проведение работ по внедрению научной методологии профессионального отбора и профессиональной ориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации.

Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

Разработка и реализация мероприятий, направленных на создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

Организация и проведение работ по внедрению научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применению современных технических средств в целях совершенствования процессов управления производством.

Начальник департамента

Заместитель начальника департамента - начальник отдела развития и обучения персонала

Заместитель начальника департамента по подбору и расстановке руководящих кадров

Заместитель начальника департамента - начальник отдела развития руководителей и специалистов

Заместитель начальника департамента - начальник отдела информационного и аналитического обеспечения управления персоналом

отдел развития и обучения персонала

Отдел по подбору и расстановке руководящих кадров

отдел развития руководителей и специалистов

Отдел информационного и аналитического обеспечения управления персоналом

Рис 1 . Организационная структура департамента управления персоналом

 Департамент управления персоналом взаимодействует со всеми подразделениями по вопросам:

-определения потребности в персонале подразделений;

-нормирования труда сотрудников подразделений;

-распределения фондов заработной платы;

-премирования сотрудников;

-составления положений о подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний.

Для выполнения функций, предусмотренных настоящим положением, отдел организации и оплаты труда взаимодействует:

С бухгалтерией по вопросам:

- получения: сведений о фактически начисленной заработной плате по предприятию, по подразделениям и отдельным сотрудникам; утвержденных фондов заработной платы и фондов материального поощрения; сведений о дополнительных выплатах; рекомендаций по оформлению расходования фондов оплаты труда;

- предоставления: данных об использовании фондов заработной платы и фондов материального поощрения; положений о премировании, материальной помощи; норм труда; расчетов трудоемкости продукции.

С планово-экономическим отделом по вопросам:

- получения: планов производства продукции; рекомендаций и указаний по снижению трудоемкости продукции; отчетов о выполнении планов по труду подразделениями ОАО «Раменский Приборостроительный Завод»;

- предоставления: расчетов затрат труда на единицу продукции; планов по труду структурных подразделений ОАО «Раменский Приборостроительный Завод» и системы трудовых показателей; предложений по формированию фондов заработной платы; перечня мероприятий по повышению производительности труда и качества выполнения работ, улучшению использования рабочего времени; отчетов о формировании фондов оплаты труда структурных подразделений.

С техническими и производственными подразделениями по вопросам:

- получения: норм затрат времени на изготовление продукции; предложений по изменению норм выработки; отчетов о выполнении норм работниками; предложений по наиболее рациональной расстановке рабочих на производстве и при техническом обслуживании; материалов, необходимых для организации нормирования труда и заработной платы; отчетов об использовании рабочего времени, загруженности работников;

- предоставления: по снижению трудоемкости продукции; утвержденных нормативов труда и заработной платы; анализа использования рабочего времени; предложений об использовании работников на отдельных рабочих местах..

Рассмотрим функции отделов указанных на схеме организационной структуры департамента управления персоналом.

Функции отдела развития и обучения персонала:

  Повышение квалификации;

  Подбор персонала;

  Конкурс на замещение должностей профессорско-преподавательского состава;

  Награждение сотрудников;

  Административное обеспечение электронного согласования договоров с физическими лицами;

Основная задача отдела подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

На отдел развития руководителей возлагаются следующие функции:

- исследование всех производственных, коммерческих процессов на предприятии, оценка общего потенциала предприятия;

- выявление негативных и позитивных тенденций в процессах на предприятии, разработка мероприятий по нейтрализации первых и стимулированию вторых;

- обоснование цели общего развития предприятия;

- определение общей концепции политики развития предприятия;

- разработка эффективной стратегии развития и основные разделы плана развития предприятия;

- принятие и воплощение стратегических решений и планов по развитию или реструктуризации предприятия. 

Заключение

Организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.

В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.

В настоящее время существует три варианта организационных структур, используемых в различных компаниях: иерархическая, проектная и матричная. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная иерархическая структура, использовавшаяся на предприятиях Советского Союза, до сих пор встречается на мелких и средних предприятиях, в государственных учреждениях и тех крупных компаниях, где необходима строгая дисциплина и централизация власти. Эксперты считают, что она может оправдывать себя на промышленных предприятиях, выпускающих в массовом количестве или крупными сериями продукцию ограниченного номенклатурного ряда. Характеризуется такая структура отсутствием горизонтальных связей между подразделениями. Когда она имеет много уровней, существует опасность сбоев, поскольку управляющие сигналы сверху могут поступать по принципу «испорченного телефона». Сотрудники такого предприятия больше нацелены не на удовлетворение потребностей заказчиков и клиентов, а на соблюдение установленных внутренних правил.

Более клиентоориентированной является проектная управленческая структура. Она напоминает живой организм, гибко и быстро адаптирующийся под изменяющиеся условия рынка.

Суть такой организации – командный труд компетентных и опытных специалистов, выполняющих поставленные проектом задачи при условии ограниченных сроков и в рамках лимитированных трудовых и материальных ресурсов. Такую структуру следует предпочесть, если предприятие занимается выпуском инновационной продукции. Она прекрасно зарекомендовала себя в условиях перманентной реконструкции и в проектах, связанных с коммерческими рисками. Но по завершении работы над проектом, руководство должно заранее планировать перераспределение ресурсов, чтобы организация работ по подготовке нового производственного задания занимала как можно меньше времени.

Матричная система сочетает в себе иерархическую и проектную организацию управления производством, когда сигналы, аккумулируемые сверху, поступают к исполнителям по горизонтали и вертикали. Сотрудники при этом могут одновременно выполнять свою обыденную работу и участвовать в разработке проектов.

Изначально она использовалась в космической отрасли, одними из первых на нее перешли General Electric и Shell Oil. Сейчас эта организационная структура успешно реализована и на крупных российских предприятиях – разработчиках IT-продукции, тех, кто занят в сфере высоких технологий: радиоэлектронной области, телекоммуникациях, фармацевтике, авиаприборостроении.

Список используемой литературы

  1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес.- М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
  2. Адизес И. Управляя изменениями / И. Адизес.- М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
  3. Ансофф И. Стратегическое управление. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с.
  4. Бирман Л. А. Управленческие решения : учебное пособие / Л.А. Бирман.- М. : Дело, 2014.- 208 с.
  5. Балдин К.В. Управленческие решения: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин.- М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.- 496 с.
  6. Блатова А. С. Управление персоналом: учебник. - Москва: Юрист, 2011.-896 с.
  7. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.
  8. Баринов В. А. Организационное проектирование : учеб‑ ник / В.А. Баринов.— М. : ИНФРА-М, 2015.- 384 с.
  9. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О. В. Виханский, А. И. Наумов. - 5 выд. - М.: ИНФРА-М, Магистр: 2016.- 576 с.
  10. Власова А.А. Управление персоналом: учебник и семинар. - Москва: Юрайт-Издат, 2015.-320 с.
  11. Вогогонова О. Д. Управление кадрами. Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2014.-352 с.
  12. Володина Н.В. Адаптация личности на предприятиях: российский опыт создания интегрированной системы / Н. В. Володин. - М .: Эксмо, 2010. - 240 с.
  13. Васенина Т.А., Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2015.- 348 с.
  14. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
  15. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c.
  16. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 472 c.
  17. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова. - М.: КноРус, 2012.- 427 с.
  18. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций и организационное руководство: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин.- М -M, 2011.- 329 с.
  19. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 448 c.
  20. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
  21. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.
  22. Мильнер Б. 3. Теория организации: учебник / Б. 3. Мильнер.- 8 выд., Перераб 2013.- 848 с.
  23. Парахина В.Н. Теория организации: учеб. пособие / В.Н. Па Рахина, Т. М. Федоренко. - 5. - М.: КноРус, 2010.- 296 с.
  24. Ружанская Л.С. Теория организации: учебное пособие / L.S. Ружанская А.А. Яшин Ю.Ю. В. Солдатова; под общ. красный. Л. Ружанской. - Екатеринбург: Изд-во Урал., 2015.- 200 с.
  25. Смирнов Е. А. Теория организации: учебное пособие / E.A. Смирнов М. -, 2013.- 248 c.
  26. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
  27. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
  28. Экономика предприятия (фирмы): Практикум // Поздняков В.Я., Волков О.И. М., Инфра-М, 2016. – 331 с.
  29. Яськов Е.Ф. Теория организации / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИ ТИ-ДАНА, 2010.- 272 с.
  30.  Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.
  1. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение : учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин.- М. : ИНФРА-М, 2011.- 329 с.

  2. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.

  3. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение : учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин.- М. : ИНФРА-М, 2011.- 329 с.

  4. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение : учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин.- М. : ИНФРА-М, 2011.- 329 с.

  5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О. В. Виханский, А. И. Наумов. - 5 выд. - М.: ИНФРА-М, Магистр: 2016.- 576 с.