Построение организационных структур (ООО «Мебель Плюс»)

Содержание:

Введение

Актуальность настоящей курсовой работы, обусловлена тем, что рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономики. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно - хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа.

Организацию принято рассматривать как важнейшую  характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, так и общеорганизационных целей.

Организация предстает как социальная группа, структура которой основана на разделении труда, специфического для каждой отдельной организации. Кооперация действий отдельных членов организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации – выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Цель  исследования: рассмотреть теоретические  основы формирования организационных  структур управления, провести анализ действующей структуры управления и привести разработки по ее совершенствованию.

Указана цель, предполагает решение ряда задач, а именно:

- раскрыть типы организационных структур и их характеристики;

- изучить методы проектирования организационных структур;

- провести анализ практических подходов к построению организационных структур;

- выполнить исследование построения организационных структур на примере ООО «Мебель Плюс».

Объектом исследования является организация - ООО «Мебель Плюс».

Предмет исследования – непосредственно организационная структура предприятия ООО «Мебель Плюс».

В работе рассматриваются  основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной организации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится анализ действующей регламентирующей документации. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей структуры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры, корректируются должностные инструкции.

Структура: Курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя по два параграфа, заключения, списка источников и используемой литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Типы структур и их характеристика

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.^[1]

Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют

Преимущества линейной структуры управления:

- Единство и четкость распорядительства;

- Согласованность действий исполнителей;

- Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- Оперативность в принятии решений;

- Получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;

- Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему^[2]:

- Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

- Большая перегрузка информаций, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперативных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления. Предполагает^[3], что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков можно отнести:

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Длительную процедуру принятия решений;

· Иерархию в структуре взаимоотношений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания и выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.^[4]

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.^[5]

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам с соответствии со структурой программы;

· Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.

Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.^[6]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствования производства.

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями;

· Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

· Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

· Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

· Организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

· Применять современные методы управления;

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшении стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

На предприятии или в любом процессе производственной деятельности между сотрудниками устанавливаются различные производственные связи. Они могут носить совершенно различный характер: информационный, управленческий, технологический, трудовой, финансовый. В целом, эти постоянные производственные связи образуют организационную систему управления.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связанно с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между сотрудниками организации. В этой структуре протекает весь управленческий процесс. В нем принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно, качественно и эффективно.

По сути дела, организационная структура определяет эффективное распределение обязанностей и полномочий внутри организации.

Обычно, ее отображают в виде графической схемы, элементами которой являются должностные позиции.

Как принято, выделяют три элемента организационной структуры: звено управления, уровень управления и связи управления. К звенья управления относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, а так же менеджеры, осуществляющих регулирование деятельности нескольких структурных подразделений. Совокупностью звеньев управления, принимающих решения и имеющих одинаковы полномочия называют уровнями управления. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления. Посредством связей управления формируются отношения (отношения управления, отношения подчиненности). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные – взаимоотношения равноправных звеньев одного уровня.

Итак, мы рассмотрели понятие и элементы организационных структур управления. Теперь рассмотрим основные принципы построения ОСУ.

Для достижения поставленной цели необходима определенная стратегия ее достижения. Поэтому нужно разработать именно т организационную структуру управления, которая поможет достичь желаемого результата. Как это сделать? Рассмотрим основные шаги в формировании ОСУ.

Итак, первым шагом является определение и формулировка целей и задач, разработка стратегии.

Следующим шагом будет деление организации по горизонтали на крупные блоки, которые соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

Далее мы устанавливаем соотношения полномочий различных должностей. То есть руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

И последним шагом в построении организационной структуры управления является определение должностных обязанностей и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.^[7]

Но нужно учитывать то, что выбор и построение организационных структур оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Основными из них являются функции управления, их состав, содержание и объем.

Кроме этого на структуру управления также влияют: масштабы производства, сложность производства, характер выпускаемой продукции, применяемые технологии, характер научно-технического прогресса и методы его осуществления, степень концентрации, специализации и кооперирования производства, размеры и территориальное размещение производства. Наряду с факторами, влияющими на структуру, существуют и факторы, оказывающиеся по влиянием организационных структур управления: кадры, техника, технология управления, организация труда.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным количеством внутренних и внешних связей

объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Таким образом, при формировании структуры управления приходится учитывать много факторов одновременно: цели,

функции, объем работ, норму управляемости, воздействие личности работника, применяемые средства техники управления и другие.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

 обладать пригодностью, надежностью и обеспечивать управление на всех уровнях;

 иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

 быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

 быть экономичной.

В заключение, можно сделать вывод, что организационные структуры управления играют важную роль, так как способствуют организационной эффективности. У каждой организации структура разная. Она может состоять из различных элементов, в зависимости от целей, функций и деятельности организации. Но ее отсутствие создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Построение организационной структуры управления является важнейшим процессом в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к ним. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия свои сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

· Тщательная подготовка производства;

· Рациональная организация труда;

· Оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

· обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

· улучшение качества выполняемых операций;

· контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции.

1.2 Методы проектирования организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.^[8]

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

· Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

· Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

· Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.^[9]

5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого метода относят:

· Организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

· Слаженность и быстрота работы филиала;

· Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

· Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Глава 2. Построения организационных структур предприятия на примере ООО «Мебель Плюс»

2.1 Практические подходы к построению организационных структур

При построении автоматизированных систем масштаба предприятия важное место занимают анализ и оптимизация функций существующей системы управления и построение организационной структуры, наиболее полно соответствующей требованиям этих функций. Организационная структура представляет собой взаимосвязь должностных единиц и персонала, направленную на максимальное удовлетворение потребностей бизнес-процессов в специалистах необходимой квалификации.^[10] Обычно организационная структура разрабатывается в результате построения модели бизнес-процессов и задаёт устойчивые взаимосвязи должностных единиц, существующие в течение длительного периода деятельности проектов могут создаваться временные структуры, которые существуют только в процессе жизненного цикла проекта и прекращают свое существование, организационных структур и подходов к их построению, иерархической структурой управления, в которой иерархия построена по функциональному признаку.

Рис. 1. Схема функциональной структуры управления

Руководителю организации подчиняются функциональные руководители, каждый из которых несёт ответственность за определенное направление ее деятельности: производство, проектирование, маркетинг, сбыт, качество, кадры, финансы и т.п. В подчинении функциональных руководителей находятся линейные руководители, за каждым из которых закреплен определенный участок в рамках общего функционального направления. Например, в рамках производственного направления линейные руководители могут отвечать за сборку определенных узлов общего изделия или за изготовление конкретного вида изделий. Линейным руководителям подчиняются линейные руководители более низкого уровня и т.д.

Проектная структура используется там, где во главу угла поставлена не операционная деятельность, как в функциональных организациях, а виды изготавливаемой продукции или реализуемые проекты. Проектная структура также является иерархической, но руководителю предприятия подчиняются не функциональные руководители, а руководитель проектов. Примерами проектов могут быть единицы модельного ряда автомобильной компании.

В рамках проекта его руководителю могут подчиняться как функциональные, так и линейные руководители. Функциональный руководитель несет ответственность за реализацию определенного вида функций внутри проекта (например, тестирование программного обеспечения). Линейный же руководитель координирует решение конкретной задачи (например, разработка базы данных).

В организации с любым видом организационной структуры, будь то функциональной или проектной, время от времени возникает необходимость проведения каких-либо краткосрочных или среднесрочных, различных ветвей иерархии (или занятых различными проектами). Для этого создается временная команда, члены которой подбираются в зависимости от потребностей проводимого мероприятия. Структура такой команды называется временной или горизонтальной организационной структурой, поскольку охватывает работников различных вертикалей управления. Внутри горизонтальной структуры существует самостоятельное распределение ролей, не зависящее от положения ее участников в вертикальной структуре. Распределение ролей определяется потребностями конкретных бизнес-процессов, реализуемых сформированной командой.

Построение организационных структур. Общий подход к построению организационных структур опирается на принцип наиболее полного отражения в них потребностей протекающих на предприятии бизнес-процессов.^[11]

Вертикальная структура сохраняется в неизменном виде в течение длительного времени и должна соответствовать основным видам деятельности. С течением времени она может корректироваться, но значительные изменения претерпевает только в результате реинжиниринга и полной или частичной замены бизнес-процессов. В связи с этим наилучшим способом построения вертикальной структуры является использование функциональной модели системы, соответствующей нотации управления, а поскольку функции, как и бизнес-процессы, неизменны длительное время, релевантной остается и сама модель. Модель же, с одной стороны, характеризует уровень полномочий каждой функции, ее взаимодействие, управление или подчинение относительно других функций, а с другой, может быть использована как источник требований к компетенциям исполнителей этих функций.

Рис. 2. Горизонтальная организационная структура

Горизонтальные организационные структуры являются временными и существуют в течение относительно небольшого промежутка времени, пока в них изменений, представляется возможным, поскольку время построения модели сравнимо с временем потребности в такого рода структурах.

Рис. 3. Схема построения вертикальной организационной структуры

Наилучшим решением в данном случае является подбор сотрудников временной команды по принципу соответствует некоторым набором компетенций.

Рис. 4. Схема построения горизонтальной организационной структуры

В работе рассмотрены основные виды организационных структур и их свойства. Предложены подходы к формированию вертикальных структур на основе использования функциональных моделей, а горизонтальных – по принципу соответствия компетенций команды исполнителей требованиям к компетенциям решаемой задачи. Данные подходы могут быть использованы при проектировании информационных систем организационного управления, а также могут быть реализованы в составе CASE-средств для проектирования информационных систем.

2.2 Анализ построения организационных структур на примере ООО «Мебель Плюс»

Организационная структура представляет собой взаимосвязь должностных единиц и персонала, направленную на максимальное удовлетворение потребностей бизнес-процессов в специалистах необходимой квалификации. Обычно организационная структура разрабатывается в результате построения модели бизнес-процессов и задаёт устойчивые взаимосвязи должностных единиц, существующие в течение длительного периода деятельности проектов могут создаваться временные структуры, которые существуют только в процессе жизненного цикла проекта и прекращают свое существование, организационных структур и подходов к их построению, иерархической структурой управления, в которой иерархия построена по функциональному признаку.

В организации с любым видом организационной структуры, будь то функциональной или проектной, время от времени возникает необходимость проведения каких-либо краткосрочных или среднесрочных, различных ветвей иерархии (или занятых различными проектами). Для этого создается временная команда, члены которой подбираются в зависимости от потребностей проводимого мероприятия. Структура такой команды называется временной или горизонтальной организационной структурой, поскольку охватывает работников различных вертикалей управления. Внутри горизонтальной структуры существует самостоятельное распределение ролей, не зависящее от положения ее участников в вертикальной структуре. Распределение ролей определяется потребностями конкретных бизнес-процессов, реализуемых сформированной командой.

Для выбора стратегии управления ООО «Мебель Плюс» проведем анализ рынка и перспективы развития отрасли.

Российский мебельный рынок претерпевает в последние годы серьезные изменения. Не последнюю роль в этом процессе сыграл мировой экономический кризис. По мнению экспертов, ведущие отечественные и иностранные производители мебели по-разному преодолели это нестабильное время.

С территорией площадью около 17 млн кв.м. и примерно 142 млн жителей Россия имеет огромный быстрорастущий и довольно открытый рынок мебели, демонстрируя многообещающий потенциал и возможности для иностранных компаний, уже работающих здесь или собирающихся прийти. По итальянским оценкам, в мировом рейтинге мебельных рынков Россия является 11-м по величине, поднявшись с 2012 года на 5 ступеней, а также 9-м для импорта мебели: в 2012 году она занимала 15-е место; таким образом, здесь мы опередили шесть стран. При этом, несмотря на самые большие лесные ресурсы в мире, итальянцы считают Россию всего 15-м по величине производителем мебели. Основной проблемой отечественной мебельной промышленности по-прежнему является отсутствие международной конкурентоспособности. Русские производства ориентированы в основном на внутреннее потребление, на внешние рынки идут крайне незначительные объемы мебели (менее 5%). При этом российская мебельная промышленность лишь частично может удовлетворять внутренний спрос, который значительно увеличился в последние годы.

С 2010 по 2014 г. внутреннее потребление прошло исключительно динамичный период, отмеченный двузначным ростом. Даже после тяжелого кризисного 2009-го, когда рынок в долларах США снизился на 41%. мебельный рынок России снова восстанавливается, хотя и не достиг докризисного уровня в абсолютных значениях. Восстановление мебельной отрасли также оказалась следствием позитивного экономического роста в России; страна быстро оправилась от резкого падения ВВП, испытанного в 2009 году. Потребление стало основным драйвером роста в условиях низкой безработицы, повышения заработной платы, кредитной экспансии и увеличения государственных расходов.

Надо сказать, что душевое потребление напрямую связано с уровнем насыщения рынка. Поэтому, если исходить из итальянских оценок, перспективы российского рынка просто колоссальны. Ведь потребителю для полного удовлетворения необходимо иметь не покупку мебели на определенную сумму, а конкретное количество шкафов, кроватей, столов и диванов. А в этой части в России ситуация совсем другая. Российские мебельщики, удовлетворяя потребности только собственного рынка, переводят в мебель древесных плит в полтора раза больше итальянцев, работающих на полмира. Поэтому степень насыщенности российского рынка значительно выше оценок, что во многом и вызывает нынешние трудности наших мебельщиков.

Производители. В России сейчас насчитывается около 3000 мебельных предприятий. Самое большое производство мебели сосредоточено в Московской области. Именно там расположены самые мощные производители мебели. На данный момент лидерами рынка являються такие компании, как «Шатура», «Миасс мебель», «Электрогорскмебель», «Фелик», «Дятьково», «Мебельная фабрика Мария», «Крафт».

Российская мебель в больших объемах экспортируется в страны дальнего зарубежья. В основном экспортируется деревянная мебель, сырье из дерева, детали для производства.

Основная доля российского рынка все же занята импортной продукцией. В этом нет ничего удивительного, ведь товары зарубежного производства выигрывают у отечественных аналогов не только в цене и качестве, но и в ассортименте. Большинство экспертов уверены, что на низкую конкурентоспособность российской фурнитуры влияют высокие издержки на производство. Импортная продукция преобладает на сегодняшний день почти во всех сегментах.

Российский рынок мебели является все более привлекательным для иностранных поставщиков. Но, по данным консалтингового агентства «АМИКО», в посткризисный период импорт мебели в России восстанавливается значительно быстрее (+37%), чем собственное производство (+8%). С началом глобальной инфляции давление импорта (особенно в низком и среднем ценовом сегменте) усилилось.

Потребление. Самым большим спросом пользуется мягкая и корпусная мебель, мебель для кухонь, офисная мебель и мебель для оборудования кафе, ресторанов, баров и т.д. Поэтому российский рынок мебели выпускает около 70% бытовой, 20% офисной, и 10% специализированной мебели. По официальным данным сейчас объем производства составляет около 2,7 млрд долларов США. Однако в России существует такое негативное явление, как «черный рынок». Поэтому невозможно точно и объективно назвать цифру из-за подпольного производства. По оценке специалистов, настоящий объем выпускаемой продукции почти в три раза больше за официальные данные.

В структуре реализации мебели отечественного производства по федеральным округам наибольшая доля в стоимостном выражении приходилась на Центральный федеральный округ и составила 44,82%.

Одним из факторов, влияющих на развитие рынка мебели, являются потребительские предпочтения. При покупке мебели наиболее значимыми критериями для потребителя являются:

1. Цена.
2. Производитель.
3. Магазин (место покупки).
4. Каталог (характеристики продукта).
5. Визуализация мебели (фото).

Важно отметить, что покупатель очень слабо ориентируется в именах и брендах производителей. Так и получается, что бренд не является основным критерием качества мягкой мебели. Даже в случае, когда имя производителя на слуху, у покупателя нет четкого понимания, чего ожидать от предлагаемого товара. То есть у покупателя отсутствует привязанность к торговой марке. Потребительские представления о качестве чаще всего не связаны с определенными производителями. Покупатель, скорее, ориентируется на саму модель мебели, рассматривая ее внешний вид и функциональные особенности, чем на имя производителя или продавца. Подтверждением тому является незнание производителя уже купленной мебели.

Обзор сегмента мебельной фурнитуры. Несмотря на огромные объемы потребления мебельной фурнитуры во всем мире и довольно большое число фирм, ее изготавливающих, крупных разработчиков, диктующих моду на рынке и постоянно самостоятельно разрабатывающих новые конструкции изделий, немного. Все они уже давно известны отечественному рынку. Это конечно же Hafele, Hettich, Blum^[12] – наиболее крупные в мире изготовители соединительной фурнитуры и некоторых видов комплектующих, постоянно конкурирующие друг с другом, а также фирма Salice, основатель которой в первой половине прошлого века своим изобретением чашечной четырехшарнирной петли буквально совершил революцию в мебельной фурнитуре; фирмы Fennel, Stillemans, Siro – известнейшие изготовители лицевой фурнитуры из пластмасс; Kessebohmer, Enorm-Schmidt и Manart, выпускающие внутреннее оснащение и подвесные системы для мебели, фирмы Италии и Бельгии, изготавливающие механизмы трансформации для мягкой мебели.

Среди ведущих отечественных компаний, которые производят мебельную фурнитуру, можно выделить ООО «Валмакс» (г. Миасс), ООО «Фурнитура для мебели» (г. Курган), ЗАО «Окуловский завод мебельной фурнитуры», ООО «Полимеркомплект» (г. Курск), ЗАО «Электрогорский фурнитурный завод», «Ижевский завод мебельной фурнитуры», «Озерскую фурнитурную компанию», «Боярд» и «Спектр». Хотя отечественные производители и пытаются проектировать новые модели фурнитуры, совершенствовать технологии изготовления и повышать качество своей продукции, но по объективной оценке до уровня продукции ведущих иностранных брендов им пока еще далеко. Специалисты считают, что основные причины такого отставания:

1. устаревшее станочное оборудование отечественных заводов-производителей;
2. налоговое законодательство, затрудняющее развитие предприятий и обновление его основных фондов;
3. высокая стоимость нового оборудования;
4. низкое качество отечественных материалов;
5. нехватка квалифицированных рабочих;
6. отсутствие актуальной нормативно-технической базы по стандартизации этого вида продукции и контролю ее качества.

Что касается мебельной фурнитуры, то низкий ценовой сегмент занят китайской и тайваньской продукцией, а в высоком ценовом сегменте преобладает фурнитура немецкого, итальянского или испанского производства. Впрочем, несмотря на эти тенденции, у российских производителей при грамотном использовании меняющейся конъюнктуры рынка есть все шансы потеснить западных конкурентов и получить хорошую прибыль. Этому немало способствует значительное снижение цен на основные виды сырья, используемые при производстве фурнитуры: алюминий, сталь, латунь, пластмассу, цинк и т. д. При этом возросли расходы на доставку импортной продукции и, следовательно, повышение ее розничной стоимости. Все это оказало положительное воздействие на себестоимость российской фурнитуры.^[13]

Результаты проведенного анализа внешней среды и оценки конкурентной ситуации позволили построить матрицу SWOT-анализа.

Таким образом, полученная в ходе исследования информация, объединенная в SWOT-анализе, позволит более обоснованно подойти к выбору маркетинговой стратегии предприятия. Так как предприятие вновь созданное, то рекомендована стратегия продвижения на рынок. Исходя из указанной стратегии, разберем ее элементы:

• Сегментации потребителей услуг;
• Сбытовая политика предприятия;
• Ценообразование;
• Продвижение товаров и услуг;
• Стимулирование продаж;

Определение приоритетных сегментов потребителей услуг. ООО «Мебель Плюс» является оптовой компанией по реализации мебельной фурнитуры, поэтому основным потребителем является средние и мелкие производственные организации, занимающиеся производством мебели: мягкой и корпусной.

Сбыт. В сегменте продаж мебельной фурнитуры выделяют несколько каналов сбыта готовой продукции - это крупные и мелкие перекупщики. Продажа товара в этом случае осуществляется либо напрямую с завода, либо через его официального дилера.

Продвижение товара на рынке с помощью рекламы на сегодняшний день считается самым эффективным. Чем большее количество раз тот или иной человек посмотрит одну рекламу, тем больше шансов на то, что он захочет приобрести именно этот товар. Правда, современное общество настолько привыкло к рекламным роликам, что не всегда обращает внимание на их содержание. Чтобы это все-таки произошло, реклама должна привлекать не только яркой картинкой, но и легким, быстро запоминающимся логином, красивым звуковым оформлением.

Организационная структура управления организацией характеризует собой один из базовых элементов системы управления и определяет состав (специализацию), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура определяет характер и эффективность коммуникаций в организации.

Выбор организационной структуры предприятия зависит от многих факторов, среди которых можно выделить следующие: объем и характер работ, технологический уровень производства, рынки потребления.^[14]

В настоящее время можно выделить следующие подходы к организационному построению структуры управления: линейный, линейно-функциональный, товарный (продуктовый), т.е. ориентированной на товар, рыночный, ориентированной на рынок покупателей или определенную территорию (населенный пункт, регион), линейно-штабной, проектный, матричный, бригадный, целевой, смешанный.

Необходимо отметить, что рассматривается интегрированный подход к организационному построению структуры управления, сформированный на основе интегрированного подхода в менеджменте, подробное описание которого можно найти в публикациях Коробко В.И, ^[15] многолетнего личного опыта управления и изучения структур управления организациями различных сфер деятельности. Интегрированный подход в менеджменте базируется на следующих положениях:

- в процессе управления организацией интегрируется культура, логика, психология участников управленческого процесса (УПП): менеджеров, работников организаций, клиентов, поставщиков ресурсов и др.;

- управление осуществляется через призму качеств менеджеров и с учетом влияющих на них факторов внутренней и внешней среды;

- интеграция осуществляется и воплощается в мыслях, эмоциях, чувствах и их образованиях и в действиях УПП;

- эмоции, чувства, потребности, мотивы, способы мышления, действия участников управленческого процесс взаимосвязаны друг с другом, представляют определенную систему;

- процесс управления (интегрированное целое) разделяется на локальные процессы (подсистемы) на основе опыта, логичного мышления, психологии, культуры, каждый из которых в свою очередь делится на части, в конечном счете, на элементы управления;

- в процессе управления дифференцированно рассматриваются и используются индивидуально для каждого его участника элементы подсистем культуры, психологии, логики.

Рассмотрим интегрированный подход применительно к построению организационной структуры управления.

Формирование организационной структуры управления это процесс разработки и принятия решения, включающий множество действий, среди которых выделим основные^[16]:

- прием, восприятие, осознание информации:

- установление цели (целей) создаваемой структуры управления;

- формирование вариантов структур;

- ранжирование вариантов структур с позиций целесообразности;

- принятие решения.

В зависимости от организационно-правовой формы организации в соответствии с учредительными документами (уставом) построение организационной структуры управления – это прерогатива руководителя организации, собственника, председателя правления наблюдательного совета или совета директоров. В разработке структуры, а затем в ее реализации, участвуют заместители руководителя организации, руководители структурных подразделений.

Процесс разработки, принятия и реализации организационной структуры управления зависит от опыта, культуры, психологии, логики мышления личностей, участвующих в данном процессе, но в большей степени первого руководителя. На формирование оргструктуры управления влияют потребности, мотивы, чувства, ценности, внимание, воля, темпераметр, характер лиц – как разработчиков, так и членов коллектива.

При возникновении необходимости создания или корректировки структуры управления, участники процесса стараются представить себе ранее виденное или слышанное, взять за основу имеющуюся или найти типовые структуры управления и сделать соответствующее предложения. Важное значение при этом имеет опыт, рассматриваемый как совокупность знаний и практически усвоенных умений, навыков, лиц разрабатывающих и принимающих решение по структуре управления.

Процесс, направленный на создание структуры управления, во многом зависит от мышления руководителей. Решения, принятые руководителем на основе понятий, суждений, умозаключений, логических методов и законов, следует считать логичными решениями. Большинство структур управления формируется на основе логики, когда доказывается необходимость ее создания, совершенствования в соответствии с каким-то принципом. Например, линейная оргструктура управления формируется по принципу жесткой вертикали подчинения, продуктовая – по принципу соответствия формы оргструктуры видам (наименованиям, группам) производимых и реализуемых товаров или выполняемых услуг, работ.

В тех случаях, когда известна конечная цель формирования новой оргструктуры, то принятие решений руководитель осуществляет путем логичных рассуждений на основе организованной системы понятий, исходя из анализа и сопоставления уже известных ему, проверенных практикой положений. Возможно, целей будет несколько, например:

- привести форму оргструктуры управления в соответствие со структурой изготовления товаров или выполняемых работ;

- сократить численность работающих за счет перераспределения функций;

- улучшить работу предприятия за счет передачи дополнительных полномочий руководителям тех структурных подразделений, которые выполняют свои функции наиболее эффективно;

- повысить в должности и в зарплате руководителя одного из структурных подразделений за счет объединения подразделений и введения в штатное расписание новой единицы.

Для различных руководителей цели могут быть противоречивы, что мешает прийти к общему мнению при создании структуры управления.

«Важнейшим фактором, влияющим на тот или иной тип организационной структуры, является корпоративная культура, в целом, менталитет сотрудников, широко говоря, определенные социально-экономические реалии общества». При разработке и обсуждении оргструктуры управления оказывают влияние различные стороны проявления культуры, как совокупности производственных, общественных и духовных достижений людей, как накопленные и используемые знания и опыт. Культура личности в деятельности организаций, понимаемая как совокупность ценностей, норм, правил, знаний, определяет поведение отдельных лиц при разработке оргструктур управления. Огромное значение на принятие решений оказывает ясность, коммуникативная точность, логичность, краткость и полнота речи лиц, отстаивающих свои точки зрения. Определяющим при этом является искусство убеждения, ведения спора, мастерства защищать свое мнение и возражать оппоненту в ходе полемики.

На процесс разработки и принятия оргструктуры управления влияют психология: потребности, мотивы, эмоции персонала организации. Отражение в сознании нужности, желанности чего-то при формировании оргструктуры, часто переживаемое как внутреннее напряжение, побуждает психическую активность разработчиков или лиц, способных повлиять на них.

При формировании оргструктуры управления принимаются решения по количеству структурных подразделений, их составу, подчиненности, уровню управления, степени централизации - децентрализации. Конечное решение принимает уполномоченное лицо (руководитель организации или председатель совета). Среди множества различных форм регулирования деятельности организации (законодательных и нормативных, административно-распорядительных, экономических и т.п.) особо выделяется нравственность. Устойчивые принципы, сознательно или неосознанно исповедуемые, определяют жизненную позицию человека, социально-нравственный тип личности и соответственно линию поведения на объекте управления. Руководители организации, советов организуют свою деятельность и деятельность организации, в большей степени, исходя из собственных моральных, правовых, эстетических знаний, убеждений и установок. Так, например, руководитель, с завышенной самооценкой, не доверяющий своим подчиненным, концентрирует у себя права и ответственность по принятию решений. Такие организации обречены на линейную, одноуровневую форму оргструктуры. Однако, «анализ деятельности отечественных предприятий показывает, что одной из основных причин снижения эффективности деятельности предприятия чаще всего бывает несоответствие действующей структуры управления изменяющимся условиям и попытки сосредоточить, централизовать управление на высших иерархических уровнях».

Что лежит в основе принятия решения: логика, культура или психология личности, - трудно определить. Логично предположить, что и как чувства, эмоции, потребности, мотивы могут влиять и активизировать протекание процесса принятия решения, так и логика может быть основанием решения. Но чаще всего принимаемые решения относительно организационной структуры управления - это интеграция опыта, воображения, логики, чувств, эмоций участников процесса ее формирования. Руководители принимают решения на основе представлений и воображения, используя логические формы, законы, Но они могут отменить, изменить их под воздействием чувств, находясь в том или ином эмоциональном состоянии. Логику, чувства, представления можно рассматривать как отдельные, так и как взаимосвязанные составляющие процесса управления.

Таким образом, в процессе построения организационной структуры управления организацией происходит интеграция культуры, логики, психологии лиц, участвующих в этом процессе и находящихся под воздействием влияющих на них факторов внутренней и внешней среды.

Наличие интегрированного подхода дает объяснение существованию много-образия оргструктур управления, типовых недостатков действующих оргструктур организаций и его применение направлено на создание эффективных организационных структур, использование лингвистического подхода, теории нечет-ких множеств при разработке инструментария решения управленческих задач посредством адекватного отображения влияния на процесс разработки и принятия решений логики факторов культурного, психологического и иного характера.

Заключение

Предприятие - это самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный (учрежденный) в соответствии с действующим законодательством для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование реальной организационной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

В практической части курсовой работы был проведен анализ организационной структуры управления ООО «Мебель Плюс»

В целом структура управления соответствует норме управляемости. Структура управления линейно-функциональная. Производственная деятельность фирмы динамично развивается.

Недостатком явилось то, что на фабрике не существует отдельно специалиста по маркетингу, его должность выполняет начальник экспериментального цеха. Получается, что он перегружен обязанностями маркетолога. А в условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятия - это увеличение выпускаемой продукции на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Ведущая роль в этом случае отводится маркетингу.

Особенно тогда, когда расширяется ассортимент выпускаемой продукции, должность маркетолога необходима.

На основе выше перечисленных проблем были разработаны предложения по оптимизации структуры управления, также разработан проект новой организационной структуры управления.

Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.

В завершении даны рекомендации по совершенствованию управления ООО «Мебель Плюс» направленные на оценку предпринимательских рисков созданного предприятия.

Список использованных источников

1. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 487 c.
2. В.В. Глухов Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. - 608 c.
3. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 336 c.
4. Грейсон З. Американский менеджмент на пороге XXI века / Грейсон, О'Делл Джексон; Карла. - М.: Экономика, 2017. - 319 c.
   14.
5. Е.Е. Вершигора Менеджмент / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2017. - 283 c.
6. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
7. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 383 c.
8. М.Х. Мескон Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2017. - 704 c.
9. Маслоу А. О менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c.
10. Мастерство менеджмента. - М.: Росмэн, 2017. - 864 c.
11. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 656 с.
12. Охотский, Е.В. Теория и механизмы современного государственного управления.: Учебник и практикум. В 2 т. Т.1., перераб., и доп / Е.В. Охотский. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 479 c.
13. Юревич, Е.И. Теория автоматического управления / Е.И. Юревич. - СПб.: BHV, 2016. - 560 c.

Приложение 1

Приложение 2

1. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 107. ↑

2. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 63. ↑

3. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. С. 158. ↑

4. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 109. ↑

5. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 63 ↑

6. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. С. 158. ↑

7. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. С. 158. ↑

8. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. С. 141. ↑

9. М.Х. Мескон Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2017. С. 52. ↑

10. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 107. ↑

11. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 63 ↑

12. Грейсон З. Американский менеджмент на пороге XXI века / Грейсон, О'Делл Джексон; Карла. - М.: Экономика, 2017. С. 206. ↑

13. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 107. ↑

14. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. С. 158. ↑

15. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2015. С. 32. ↑

16. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. С. 141. ↑