Построение организационных структур (ООО MIKLI)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Общеизвестно, что полиграфический рынок, как и многие другие, является очень конкурентным. Около 200 государственных и частных типографий соревнуются друг с другом за прибыльные заказы, и ради этого готовы применять любые методы, включая и запрещенные: снижать цены, переманивать ценных сотрудников и т.п. Иногда мы наблюдаем случаи банкротств предприятий из-за тактических и стратегических ошибок в их развитии. Чаще же успешные типографии растут, увеличивая свои площади, парк оборудования, объем и спектр оказываемых услуг. Дальновидные руководители типографий во многом себе отказывают, и пускают заработанную прибыль в закупки нового высокопроизводительного оборудования, привлечение опытных сотрудников, автоматизацию производственных процессов, модернизируют организационную структуру управления предприятием.

Система управления предприятием на современном этапе тесно связана с быстро меняющимися условиями жизни. Основными экономическими целями фирмы в таких быстро меняющихся рыночных условиях есть повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Но одновременно оказывает влияние фактор хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей.

Необходимость оптимизации системы управления предприятием на данном этапе определяется множеством факторами. Это и уменьшение числа аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления, а так же разработки систем принятия решения.

Поэтому, структуру управления деятельность предприятия можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях имеет место дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, которое порожденное быстрым научно-техническим прогрессом, усложнением процесса сбыта произведенной продукции. Параллельно появилась и надобность исследования форм и методов управления на разных уровнях.

Структура управления предприятием содержит в себя все цели, разделенные между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают согласованность отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является типография ООО Mikli. Предметом исследования выступает организационная структура организации.

Целью исследования является изучение организационной структуры и ее совершенствование на примере предприятия ООО Mikli.

Для достижения данной цели в работе ставятся и решаются следующие задачи:

• Раскрыть сущность понятия организационные структуры;
• Описать классификацию организационных структур;
• Описать методы построения организационных структур;
• Выполнить общую характеристику предприятия и деятельности ООО Mikli;
• Исследовать существующую организационную структуру ООО Mikli;
• Дать рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО Mikli.

Теоретическую основу исследования составили труды следующих авторов: В.Р. Веснин, А.Н. Митин, а так же использовались интернет ресурсы.

Большое значение имел анализ научных статей 2017-2019 годов:

- Беспалова С.М. «Теоретические основы организационной структуры управления»;

- Волков И.В., Балавина М.А. «Совершенствование организационной структуры управления»;

- Горюнова А.А., Гапоненко Т.В. «Современные проблемы обновления организационной структуры управления производственным предприятием»;

- Ильясова М.К., Умеров С.Н. «Методы проектирования организационных структур управления предприятий»;

- Карасев В.А., Гоголкина Д.Г. «Организационная структура управления компании: роль и предпосылки развития».

Анализ этих и других научных исследований позволили нет только дать адекватную оценку организационной структуры предприятия, но и наметить направления ее совершенствования.

Методологическая основа работы является методы анализа и синтеза, изучение теоретических источников по проблеме исследования и их анализ; обработка и интерпретация полученных данных, разработка практических рекомендаций.

Цели и задачи работы определили следующую ее структуру. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, приложений.

В первой главе раскрыта суть организационной структуры, показаны виды организационных структур.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры типографии ООО Mikli, определены ее недостатки.

В третье главе намечены основные направления совершенствования организационной структуры типографии ООО Mikli.

Выводы и рекомендации по результатам исследования сформулированы в заключении.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И МЕТОДЫ ИХ ПОСТРОЕНИЯ

• 1. Понятие организационных структур

Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

Рассмотрим определение понятия организационная структура в разных источниках и проанализируем их.

Под организационной структурой В.Р. Веснин, понимает упорядоченную совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда. [5]

Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и других задач. Они различают правовым положение, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут быть использованы в процессе своей деятельности. Если сравнивать организацию, например, с апельсином, то подразделение будет его долькой. [11]

А.Н. Митин под организационной структурой понимает - форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей. [12]

В интернет источниках представлено следующее определения данного понятия.

На сайте ru.wikipedia.org/ под организационной структурой понимается – «документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия». [23]

• 1. Классификация организационных структур

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти. [18]

Самый простой пример организационной структуры управления линейного вида, это директор и несколько подчиненных ему работников.

Конечно, чем крупнее организация, тем иерархических уровней управления будет больше. Директор будет уже отдавать распоряжения заместителям, те – начальникам отделов и цехов, и так далее.

Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией.

Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная. В англоязычной литературе линейная организационная структура называется «line organizational structure». [3]

В линейной организационной структуре присутствуют исключительно вертикальные связи (вертикаль власти). Горизонтальных просто нет.

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации.

Преимущества линейной организационной структуры:

• простота реализации на практике;
• четкие и логичные управленческие связи;
• ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;
• оперативность и экономичность принятия решений;
• простота контроля выполнения распоряжений;
• быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;
• согласованность действий работников;
• персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение). [4]

Недостатки линейной организационной структуры:

• авторитарный стиль управления;
• большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена, что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;
• сложные, запуганные и разобщенные коммуникации между сотрудниками;
• высокие требования к уровню квалификации менеджеров:
• но при этом низкий уровень специализации руководителей;
• большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность;
• наличие множества менеджеров верхнего уровня;
• смещения приоритета с решения стратегических проблем к работе над оперативными задачами;
• жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде. [9]

Функциональная организационная структура

Основным вариантом разделения груда по вертикальным процессам является функциональная организационная структуре.

Функциональная организационная структура – управление, которое осуществляется с использованием совокупности специализированных подразделений для выполнения определенных видов работ, которые необходимы для принятия решения. [7]

Функциональная организационная структура способна связать административную и функциональную ветки управления.

Однако в структуре такого вида зачастую затруднена кооперация и нарушается принцип единоначалия. Поэтому ее очень редко можно встретить на практике.

Линейно-функциональная организационная структура

В данном типе управленческой структуры начальником обеспечивается руководство нижестоящими структурными подразделениями абсолютно по всем видам хозяйственной деятельности. Линейно-функциональная организационная структура управления обладает следующими достоинствами: экономичность, простота и предельное единоначалие. Однако существует и некоторый недостаток – достаточно высокие требования, предъявляемые к квалификации руководителей.

Линейная организационно-функциональная структура организации имеет ступенчатый иерархический вид. При такой организации управления руководители должны быть единоначальниками. Помощь им оказывают в основном различные функциональные органы. При этом начальники низших ступеней не находятся в прямом подчинении у руководителей высшей иерархии. Этот вид управления имеет наиболее широкое распространение на предприятиях. Такая функциональная организационная структура известна и под другим названием - «штабная», благодаря тому, что руководство одного уровня составляет соответствующий штаб своего линейного начальника. [13]

На сегодняшний день такую организацию управления в современных субъектах хозяйствования нельзя встретить.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональные структуры представляют собой структуры, которые основаны на выделении крупных и автономных подразделений (отделений, дивизионов) и им соответствующих управленческих уровней с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на данный уровень ответственности за извлечение прибыли. [15]

Выделяет следующие преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры:

Таблица 1. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
Эффективное использование ресурсов; углубление специализации и развитие; карьерный рост внутри функциональных отделов; руководство и контроль со стороны высшего менеджмента; высокая степень координации взаимодействия внутри функции; высокий уровень технического решения проблем	Слабые взаимосвязи между функциональными отделами; замедленная реакция на внешние изменения; проблемы и инновационной деятельности; принятие решении па верхних уровнях иерархии приводит к замедлению процесса; сложность с распределением ответственности за устранение проблем; ограниченное восприятие организационных задач работникам; проблемы с управлением общим обучением работников

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура характеризуется наличием у исполнителя двух и более начальников. Например, один – линейный руководитель, а другой – начальник определенного направления или программы. Указанная схема была достаточно распространена в НИОКР. Сегодня используется в современных компаниях, осуществляющих работы одновременно в нескольких направлениях. Она может совсем вытеснить линейно-функциональную организационную структуру. [17]

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлена в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Повышение эффективности использовании персонала; гибкость организационной структуры; повышение компетентности принятия решения па различных уровнях: обеспечение высокой целевой ориентации работы, ее быстрой адаптации к меняющейся ситуаций	Дуализм управления; возможность возникновения конфликтных ситуации во временных группах; сложность, громоздкость, плохая приспособленность такой структуры к работе в критических ситуациях

• 1. Методы построения организационных структур

Организационная структура – один из элементов базовой части системы управления. [18] Поэтому от правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод

Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путем эконометрических вычислений определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено. [19]

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний. [15]

Функционально-технологический метод

Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии.

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функионально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий. [22]

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология. [8]

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод

Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры. [6]

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота. [8]

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жестко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жесткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению. [10]

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:

• обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;
• подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
• правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;
• в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;
• в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;
• распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;
• число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений. [11, 14]

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО MIKLI

2.1. Общая характеристика предприятия и деятельности ООО Mikli

Коммерческое предприятие ООО Mikli начало функционировать с момента регистрации.

Общее название предприятия - ООО Mikli, общество с ограниченной ответственностью. [2]

Типография выполняет следующие виды услуг:

• дизайн, верстка, создание макета
• Оперативная печать на современной цифровой технике формат А3 (цифровая печать)
• Производство любой полиграфической продукции форматом А1 (офсетная печать)
• Производство книг шрифтом Брайля
• Широкоформатная печать.

Основная продукция которую производит типография – это афиши - любыми тиражами, буклеты, брошюры, бирки в основном беремся за большие тиражи, блокноты, бланки, самокопирующиеся бланки, бумажные пакеты, крафт пакеты, бумажные метры можем печатать так же любыми тиражами, мишени для стрельбы, бумажные скатерти (одноразовые), баннеры, бирдикели и костеры, визитки, вобблеры, печать Газет (возможно крепление на скобу), журналы, каталоги, печать коробок из картона, календари, конверты, книги (7БЦ переплет), книги шрифтом Брайля, листовки, флаеры, накрубки, открытки, папки,плакаты, подарочные, печать на пергаменте, упаковочная бумага, упаковочные крафт листы, удостоверения.

2.2. Исследование существующей организационной структуры Mikli

Организационная структура управления Mikli очень сложна, это объясняется, прежде всего с номенклатурой производимой продукции типографией. Такая структура типографии предполагает большое количество аппарата управления (См. Приложение 1).

В структуре управления Mikli линейные звенья – это отделы, входящие в состав предприятия.

Функциональные звенья – это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Организационная структура управления Mikli строиться в соответствии со штатным расписанием организации (См. Приложение 2).

Линейные и функциональные звенья управления предприятием Mikli перечислены в таблице 3 (См. Приложения).

Далее рассмотрим функции наиболее основных структурных единиц предприятия.

Высшим органом управления Mikli является директор данного предприятия. Директор типографии занимается решением следующих вопросов:

• внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакции устава;
• принятие решения в различных реорганизациях;
• принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
• принятие решения об увеличении или уменьшении уставного капитала типографии;
• избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;
• избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;
• утверждение аудитора;
• утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;
• утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;
• образование счетной комиссии;
• принятие решения о дроблении и консолидации;
• принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
• принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;
• принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.
• определение приоритетных направлений деятельности;
• определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;
• принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;
• утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;
• принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.

Начальник отдела кадров Mikli – возглавляет работу по обеспечению предприятия рабочими рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Так же начальник отдела кадров отвечает за прием рабочих на работу, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Начальник отдела кадров отвечает так же за повышения квалификации специалистов типографии. Процесс аттестации так же проходит вместе с начальником отдела кадров, который определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. За ведение деловых переговоров на высшем уровне, мониторинг рынка, повышение товарооборота отдела, контроль и координация работы подчиненных. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

Главный экономист предприятия Mikli осуществляет экономическую деятельность предприятия, направленную на повышение эффективности и рентабельности предприятия, качества продукции и освоение их новых видов по достижению конечных высоких результатов при оптимальному использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе статистической отчетности структурных подразделений предприятия. Так же выполняет расчеты материальных, трудовых и финансовых расходов необходимых для производства и реализации продукции, освоения новых видов продукции, прогрессивной техники и технологии. Делать статистический анализ хозяйственной деятельности предприятия ее структурных подразделений, разрабатывать действия по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, продуктивности труда, снижение затрат на производство и реализацию продукции, а также выявлять возможности для дополнительного выпуска продукции.

Бухгалтерия – осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета предприятия в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ, инструкции по бухгалтерскому учету в бюджетных учреждениях. Обеспечение целевого использования бюджетных средств и средств, полученных из внебюджетных источников. А так же контроль за рациональным и экономным использованием материальных и финансовых ресурсов.

Бухгалтерия – осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета предприятия в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ, инструкции по бухгалтерскому учету в бюджетных учреждениях. Обеспечение целевого использования бюджетных средств и средств, полученных из внебюджетных источников. А так же контроль за рациональным и экономным использованием материальных и финансовых ресурсов.

Главный инженер Mikli – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание оборудования в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Главный инженер организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Главный инженер отвечает за процесс проведения инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. А так же руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия.

Инженер-программист Mikli несет ответственность за программное обеспечение и информационные технологии на предприятии.

Инженер по технике безопасности – осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состояния оборудования, определение его соответствия требованием безопасного ведения работ. Инженер по технике безопасности осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводит вводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в расследовании случаев производственного травматизма. Контролирует своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а также расходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и технику безопасности.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на типографии

Заместитель директора по хозяйственной части является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на типографии.

Отдел управления качеством отвечает за контроль и соблюдение качества продукции типографии.

Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию рынка, а также стимулированию продаж на предприятии.

В подчинение заместителя директора по производству входят все участки деятельности предприятия.

В результате можно сказать, что на предприятии Mikli действует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Существовавшая организационно-управленческая структура Mikli являлась линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Данная структура управления предприятием является оптимальной обычно для:

• малых и средних фирм;
• для фирм с ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции.

Данная структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Mikli благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. Функциональная административно-командная структура управления предприятием Mikli в связи с изменившимися условиями внешней среды, а так же из-за экономического кризиса, не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Это объясняется тем, что:

• выход на новые рынки, как на территории республики так и за ее пределы;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Структура управления Mikli, без изменения просуществовавшая долго, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий РФ. Раньше такая структура отвечала тем задачам, которые ставились перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне нормально функционировала. Но в связи с изменениями внешней среды следует подкорректировать структуру предприятия. Управляющий аппарат предприятия понимает, что структуру управления предприятием надо преобразовывать в дивизиональную. Так как дивизиональной управления структуре каждое структурное подразделение получает ту или иную степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры Mikli

Вопрос совершенствования организационной структуры предприятия время от времени встает перед каждым предприятием. Основная причина этого кроется в том, что не существует никакого критерия эффективности и оптимальности организационной структуры и, как бы хорошо не была построена организационная структура, всегда будут сомнения в ее оптимальности и эффективности.

Однако вопрос совершенствования организационной структуры много глубже, организационная структура это не самостоятельный независимый атрибут менеджмента: «Стратегия определяет структуру» впервые это вывел Питер Друкер в 1954г., а сейчас это уже принято практически всеми теоретиками и практиками менеджмента: «Прежде всего, обратим внимание на утверждение о том, что именно структура должна следовать за стратегией. Понятно, что в дальнейшем мы непременно столкнемся и с обратным процессом-зависимостью стратегии от складывающейся организационной структуры. Однако в этой взаимозависимости преимущество в целом имеют процессы первого рода».

Поэтому, в первую очередь перед предприятием стоит вопрос разработки стратегии и создания системы стратегического управления, из которого вытекает и вопрос создания организационной структуры, обеспечивающей эффективную реализацию принятой стратегии. А поскольку стратегия должна постоянно корректироваться вслед за изменениями внутренней и внешней ситуации предприятия, за ней должна следовать и совершенствоваться организационная структура.

Таким образом, если предприятие еще не существует и нет его деятельности, то вопрос совершенствования организационной структуры не представляет сложности в его создании. А вот намного сложнее если предприятие уже создано и существует, и поэтому что бы модифицировать его структуру требуется достаточный уровень знаний и практических умений.

Для того, что бы выполнить проектирование предприятия Mikli за основу будет взята методика приложенная в экономической литературе «Менеджмент организации» авторами Румянцевой и Соломатина.

На основе типовых методических схемам определим типовую структуру Mikli. Для этого нам необходимы следующие начальные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс. руб

Общая численность рабочих: 446 человек

На основании методическими указаниями предложенных В.Ф. Кортковым, Б.А. Лагома, С.М. Лобановым в «Основы теории оптимального управления» типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов:

• отдел развития персонала;
• отдел технического обучения;
• отдел организации труда и заработной платы;
• планово-экономический отдел;
• производственно-технический отдел;
• отдел технического контроля качества продукции;
• бухгалтерия;
• юридический отдел;
• отдел техники безопасности;
• отдел главного механика;
• отдел главного энергетика;
• отдел материально-технического снабжения;
• финансово-сбытовой отдел;
• административно-хозяйственный отдел.

Так как каждое предприятия разрабатывает свою организационную структуру и устанавливает штаты управления предприятия в пределах нормы. Структура управленческого аппарата организации и цехов утверждается директором, а это позволяет время от времени данную структуру улучшать из-за постоянно меняющихся внутренних и внешних факторов.

Для того, что бы совершенствовать структуры управления типографией Mikli следует выполнить подготовительной работы, так как сам процесс довольно сложный и длительный.

Процесс модернизации организационной структуры рекомендуется выполнять согласно ниже приведенной последовательность работ:

1. следует изучить отечественную и зарубежную литературу в области совершенствования организационных структур управления производством;
2. изобразить схематически существующую структуру управления, затем оценить ее с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
5. выявить незакрепленные за исполнителями функции и задачи путем анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.

Далее непосредственно можно начать разработку более оптимальной структуры управления предприятия Mikli:

1. вначале следует составить примерную схему управления предприятием на основе типовой, далее определить соподчиненность и согласованность функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей
2. следует найти наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
3. далее надо уточнить, а при необходимости – модифицировать служебные функции рабочих;
4. вычислить нормативную численность ИТР и служащих, которая нужна для эффективного управления предприятием Mikli по каждой функции;
5. определить оптимальное число заместителей и помощников у руководителей типографии;
6. на основе типовой структуры управления построить конкретную схему управления предприятием соответствующую начальным требования.

Для того, что бы определить оптимальное число руководителей и исполнителей на предприятии, используются следующие нормы управления:

• для линейных руководителей – 6-9 чел;
• для функциональных – 6-12 чел.

Для того, чтобы увеличить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям – укрупненным блокам.

Таким образом, общая структура управления Mikli должна будет состоять из следующих блоков:

1. Общее руководство;
2. Линейное и оперативное руководство производством;
3. Техническое руководство;
4. Управление финансовой деятельностью;
5. Управление материальными ресурсами;
6. Управление кадрами и социальным развитием;
7. Управление капитальным строительством.

Проанализируем каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» – это базовое звено в общей структуре управления типографией. Данный блок должен обеспечить целостное взаимосвязанное управление предприятием, то есть выполнение экономической, социальной, организационной и технической политики предприятия.

Для, того, что бы объяснить появление должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле [19, c. 124]:

(1)

где баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии [19].

(Р_пп = 469 чел)

баллу за каждые 20000 м² площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (S_ж/ф = 301000 м²)

баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Б_с= 17 шт)

Так как , то для эффективной структуры управления Mikli надо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Г_с) не менее 2,5 млн. т., протяженность путей (L_ж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Ч_тс), не менее 2 единиц.

Для предприятия Mikli имеем: Г_с = 5,05 млн. тонн > 2,5 [19, c. 125]

L_ж.п. = 11 км < 30

Ч_т.с. = 4 шт. > 2 ед.

В результате следует ввести на предприятии Mikli должность заместитель генерального директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия Mikli так же поручается управление выполнением отдельных функций: бухгалтерского учета, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Но можно заметить, что имеет место превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому для решения данной проблемы будет следующим: управление выполнением вышеуказанных функций распределяется следующим образом: бухгалтерию будет находится в подчинении финансового директора; ОТК и юридический отдел – в подчинении заместителя генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата.

Таким образом, составленная схема общего руководства предприятия Mikli будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке 4 (См. Приложения).

Далее рассмотрим составные компоненты блока линейного и оперативного руководства предприятием

Блок «Линейное управление» – представляет собой объединение должностей линейных руководителей Mikli на различных уровнях управления, которые обеспечивают непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями предприятия. К числу линейных руководителей предприятия следует отнести: начальников производственных единиц; начальники производств; начальники цехов; начальники участков.

На предприятии Mikli существует 5 технологически связанных участков.

Далее рассмотрим блок «Техническое руководство». Структурное подразделение укрупненного блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учетом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Схематично блок «Техническое руководство» представлен на рисунке 5 (См. Приложения).

Блок «Управление финансовой деятельностью». Укрупненный блок «Управление финансовой деятельностью» возглавляется финансовым директором. В должность финансового директора предприятия Mikli входят следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчета и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена на рисунке 6 (См. Приложения).

Блок «Управление материальными ресурсами»

В модернизированный функциональный блок «Управление материальными ресурсами» входят следующие блоки:

• «Материально-техническое снабжение» (МТС);
• «Сбыт»;
• «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля).

За основу формирования структуры подразделений блоков брался товарный принцип. Так же в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Схематично структура блока «Управление материальными ресурсами» представлена на рисунке 7 (См. Приложения).

Блок «Управление персоналом и социальным развитием». Руководство данным блоком осуществляется генерального директора по кадрам

Причем необходимость данного блока существенна, так как все отделы предприятия Mikli связанные с работой по персоналу предприятия.

В данный блок следует включить следующие отделы:

• отдел развития персонала;
• отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
• отдел охраны труда и техники безопасности;
• бюро активного развития.

Так же следует разместить, данное бюро в ведении директора по персоналу и быту, это объясняется тем, что каждый работник при любой необходимости мог получить нежную информацию об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своем рабочем месте.

Блок «Управление капитальным строительством»

В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.

Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Блок «Управление транспортом»

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

В таблице 8 (См. Приложения) представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры типографии.

Далее выполним расчет числа работающих по функциям и распределение работников по подразделениям предприятия в таблице 9 (См. Приложения)

В результате оптимизации Mikli общая численность работников типографии равна 202 человека. В их число входят: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека.

Взяв за основу типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, затем соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления Mikli была полученная новая организационная структура предприятия.

Вначале был построен линейный аппарат управления, установлено число линейных уровней с низшего к высшему:

1. уровень начальников производственных подразделений;
2. уровень начальников отделов;
3. уровень заместителей главного инженера;
4. уровень заместителей директора.

Потом по линейным уровням, но обратным ходом - сверху вниз была определена функциональная структура управления предприятием Mikli Приступая с высшего уровня, были изучены деятельность каждого подразделения, исходя из объемов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов количества рабочих. Беря во внимание, также такие начальные данные - тип производства, вид выпускаемой продукции, объемы потребления ресурсов и выпуска продукции и прочие.

Суть оптимизации организационной структуры предприятия состояло в том, чтобы увеличить эффективность линейно-функциональной системы управления Mikli на основе уменьшения дублирования функций в аппарате управлениям предприятием. Следует отметить, что при нахождении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была обнаружена нужда в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, так как размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия достаточно большие.

Кроме того, была вычислено количество ИТР и служащих, нужных для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

Если сравнить начальную и оптимизированную структуру управления типографии, то заметна существенная разница в числе персонала (См. Таблица 2).

Таблица 2. Сравнение вариантов структур управления типографии: начальная и оптимизированная

Категория	Начальная структура	Оптимизированная
АУП	23	48
Рабочие	446	154
ИТОГО	469	202

Таким образом, в процессе оптимизации организационной структуры Mikli на предприятии численность АУП возросла в 2 раза. Такое увеличение объясняется тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек. И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления типографией, которая представлена на рисунке 10 (См. Приложения).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того, что бы эффективно управлять предприятием надо, чтобы ее структура отвечала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура предприятия является основой.

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью. Кроме организационная структура задает статические системные свойства управления организацией.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура признается неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Поэтому любую организационную структуру в течение деятельности предприятия следует постоянно видоизменять в связи с постоянно изменяющимися условиями внешней среды. Процесс совершенствования организационной структуры рассматривался в разной литературе, основными из которых являются – органистические и механистические модели.

В процессе реформирования организационных структур предприятия следует уделить внимание их динамичности для того, чтобы они могли адаптироваться к постоянным модификациям внутренней и внешней среды.

В рамках данной курсовой работы в качестве объекта исследования выступает типография Mikli.

Структура управления типографией Mikli очень сложна, это объясняется прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структура предполагает наличие большого числа в аппарате управления.

Но у данной структуры есть и преимущества, состоящие в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель-подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.

Так же для такой структуры управления есть и отрицательные моменты, которые состоят в следующем: отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями предприятия. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.

На предприятии Mikli существует линейно – функциональной организационная структура. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса.

Необходимость изменения организационной структуры Mikli вызвана многим рядом факторов. В организации Mikli структура аппарата управления является нерациональной. Поэтому в рамках данного раздела предлагается методика оптимизации организационной структуры для предприятия в виде последовательности операций:

1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчиненность и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

При использовании предложенной в работе методики организационная структура предприятия была оптимизирована следующим образом:

• 1. были четко распределены функции по отделам и уровням управления;
  2. была сокращена численность аппарата, следовательно произведена экономия средств на содержание аппарата управления.

В результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2 раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению рабочих на предприятии до 202 человек.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2018)
2. «Об обществах с ограниченной ответственностью»: федер. закон от 08 февр. 1998 г. № 14-ФЗ (с изм. и доп. от 23.04.2018 г.)

Учебная литература и периодические издания

1. Абузьярова Ж.Р., Кенжегалиева Г.Б., Ералиева А.А. Меры по совершенствованию организационной структуры стратегического развития предприятия // Integration of the Scientific Community to the Global Challenges of Our Time Materials of the III International Scientific-Practical Conference. In 3 volumes. - 2018. - С. 155-163.
2. Беспалова С.М. Теоретические основы организационной структуры управления // Научно-исследовательская деятельность как фактор личностного и профессионального развития студентов. Материалы международной студенческой научно-практической конференции среди образовательных учреждений СПО. - 2018. - С. 384-387.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.
4. Волков И.В., Балавина М.А. Совершенствование организационной структуры управления // Инновационное развитие экономики. Будущее России материалы и доклады V Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. - 2018. - С. 49-52.
5. Глухов В.В., Балашова Е.С. Экономика и менеджмент в инфокоммуникациях. / Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2012. - 272 с.
6. Горюнова А.А., Гапоненко Т.В. Современные проблемы обновления организационной структуры управления производственным предприятием // Современные проблемы экономики и управления. Материалы Международной студенческой научно-практической конференции. - 2017. - С. 29-33.
7. Зацепина Г.Н., Лёвина М.В. Совершенствование организационно-управленческой структуры агрохолдинга // Теория и практика мировой науки. - 2017. - № 7. - С. 16-19.
8. Ильясова М.К., Умеров С.Н. Методы проектирования организационных структур управления предприятий // Российская наука: направления, идеи, результаты. Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции: в 2 частях. Ответственный редактор Кокшарова Е.Ю. - 2018. - С. 76-79.
9. Карасев В.А., Гоголкина Д.Г. Организационная структура управления компании: роль и предпосылки развития // Научное обозрение. - 2017. - № 5. - С. 135-141.
10. Митин А.Н. Психология управления: учебник /А.Н. Митин; Уральская государственная юридическая академия. - М.: Волтерс Клувср, 2011. - 400 с.
11. Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления // Экономика и социум. - 2018. - № 1 (44). - С. 1217-1220.
12. Налётова В.К. Сущность и место организационной структуры в управлении предприятием // Научно-исследовательская деятельность как фактор личностного и профессионального развития студентов. - 2018. - С. 282-288.
13. Никитина Ю.Ю., Гапоненко Ю.В. Анализ и совершенствование организационной структуры управления персоналом организации // Наука и образование: инновации, интеграция и развитие. Материалы IV Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор О.Б. Нигматуллин. - 2017. - С. 127-130.
14. Романюк Д.Г. Совершенствование организационной структуры предприятия в современных экономических условиях // Экономика и управление: проблемы, анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 28-33.
15. Сорокина М. В. Менеджмент в торговле Учебник для вузов Стандарт 3-го поколения 3-е изд.. перераб и доп. - СПб.: Питер. 2017 - 752 с.
16. Старцева Н.Ф. Организационная структура и ее значение в управлении корпорациями // Наука сегодня: глобальные вызовы и механизмы развития Материалы международной научно-практической конференции. В 2-х частях. - 2018. - С. 26-27.
17. Телишев А.М. Совершенствование организационной структуры предприятия для интенсификации освоения новых видов продукции // Еuropean research. Сборник статей XVI Международной научно-практической конференции: в 2 ч. - 2018. - С. 123-128.
18. Угрюмова Н., Блинов А. Теория организации и организационное поведение Учебник для вузов Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2015 - 288 с.
19. Фирсова Е.А., Фирсов С.С., Майорова А.Н. Оценка эффективности организационной реструктуризации предприятия // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2017. - Т. 6. - № 2 (19). - С. 283-286.
20. Шманева А.Ю. Совершенствование организационной структуры современного предприятия // Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы заочной всероссийской научно-практической конференции. Под ред. А.В. Полянина. - 2017. - С. 57-58.

Интернет-ресурсы

1. Организационная структура [Электронный ресурс] - URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 06.03.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Общее собрание учредителей Mikli

Генеральный директор

Водители

Транспортное обслуживание

Зам.финансового директор

Гл. экономист

Бухгалтерия

Сбыт

Снабжение

Директор по производству

Управление капитальным строительством

Директор по транспорту

Фин.директор

Директор по персоналу

Директор по производству

Гл. менеджер

Рабочие

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

Таблица 2. Штатное расписание Mikli

№п\п	Наименование должности	Количество единиц, чел
1	Директор	1
2	Начальник отдела кадров	1
3	Главный экономист	1
4	Главный бухгалтер	1
5	Инженер- программист	1
6	Инженер- технолог	1
7	Главный инженер	1
8	Зам. директора по производству	1
9	Зам. директора по хозяйственной части	1
10	Диспетчер	1
11	Отдел управления качеством	5
12	Инженер по технике безопасности	2
13	Отдел маркетинга	5
14	Юрист	1
	ИТОГО АУП	23
15	УЧАСТКИ
	Офсетно- ротационный участок	67
	Переплетный участок	112
	Плоско- печатный участок	112
	Цинкография	89
	Ремонтно- механическая служба	67
	ИТОГО РАБОЧИХ	446

Таблица 3. Основные звенья управления Mikli

№п\п	Функциональный	Линейный
1		Директор
2	Начальник отдела кадров
3	Главный экономист
4	Главный бухгалтер
5	Инженер- программист
6	Инженер- технолог
7	Главный инженер
8	Зам директора по производству
9	Зам. директора по хозяйственной части
10	Диспетчер
11	Отдел управления качеством
12	Инженер по технике безопасности
13	Отдел маркетинга
14	Юрист

Общее руководство

Директор

Заместитель директор

Генеральный директор

Зам. генерального директор

Финансовый директор

Директор по коммерческим вопросам

Зам. директор по коммерческим вопросам

Директор по персоналу и сбыту

Зам. директор по персоналу и сбыту

Директор по транспорту

Зам. директор по транспорту

Директор по производству

Секретариат

Схема 4. Общее руководство предприятия

Техническое руководство

Главный инженер

Руководители служб с учётом функциональной специализации

Заместители главного инженера

Рисунок 5. Блок «Техническое руководство»

Управление финансовой деятельностью

Финансовый директор

Главный экономист

Бухгалтерия

Рисунок 6. Отдел «Управление финансовой деятельностью»

Управление материальными ресурсами

Материально-техническое снабжение

Главный отдел МТС

Отдел МТС производств

Отдел внешней кооперации

Материальные склады

Сбыт

Главный отдел сбыта

Отделы сбыта производства

Склады готовой продукции

Транспортное обслуживание

Транспортные отделы и бюро

Транспортные цехи и участки

Рисунок 7. Отдел «Управление материальными ресурсами»

Таблица 8. Исходные данные для оптимизации организационной структуры Mikli

№ п/п	Показатель	Обозначение	Значение	Единица измерения
1	Численность промышленно-производственного персонала	Рпп	449	Чел.
2	Общая численность рабочих	Ро	469	Чел.
3	Численность производственных рабочих	Рп	449	Чел.
4	Стоимость основных производственных фондов	Ф	634	Тыс. Руб
5	Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,43
6	Объем капитального строительства хозспособом	Ксх	3,8	Млн. руб
7	Объем капитального строительства подрядным способом	Ксп	2,4	Млн. руб.
8	Объем жилищного фонда на балансе предприятия	Sжф	301	Тыс. м2
9	Количество объектов социально-бытового назначения	Бс	17	Шт.
10	Суммарный оборот	Гс	5,05	Млн.т.
11	Протяженность транспортных путей	Zжп	35	Км.
12	Число транспортных средств на балансе предприятия	Чтс	4	Шт.
13	Годовое потребление электроэнергии	Гэ	61	Млн. кВт.час.
14	Численность ППР	Рппву	469	Чел.
15	Объем сбрасываемых загрязнения	Озв	16000	М3/сут
16	Объем выбросов	Огв	96	Нм3/час.
17	Коэффициент сложности	Ксс	0,58
18	Объем выпуска	Vск	62	Тыс. т. /год
19	Кол-во поставщиков и потребителей	П	4680	Шт.
20	Количество технологических норм или операций в основном производстве	Т	6840	Шт.
21	Количество наименований выпускаемой продукции	М	280	Шт.
22	Количество наименований оригинальных деталей	А	280	Шт.
23	Количество предприятий кроме базового		1	Шт.
24	Количество цехов основного производства в головном предприятии		5	Шт.
25	Тип производства		С
26	Характер продукции		ОС
27	Численность основных рабочих на участке	Рпц	469	Чел.
28	Коэффициент закрепления операций	Кзо	43
29	Средний разряд работы	Рс	3,4
30	Количество отделений	У	5	Шт.

Таблица 9. Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям

Функции управления	Формула расчета и расчёт	Распределение По подразделениям
Общее (линейное) руководство основным производством	Нл= 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*4460,677*6340000,21 = 5	Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства
Разработка и совершенствование качества	Нк= 0,155*Кс*а= 0,155*0,58*280 = 2	Отдел технического директора
Технологическая подготовка производства	М = Ро/ Ку = 446/1,43 =311 Нт= 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*3110,908*68400,06 = 3	Отдел главного инженера
Обеспечение производства транспортом	Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2	Отдел по транспорту
Стандартизация и нормализация	Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(23+114) = 2	Отдел стандартизации
Организация труда и заработной платы	Но.т. = 0,0087*Рпп0,965 = 0,0087*4490,965 = 5	Отдел по управлению персоналом
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*6340000,884 = 6	Отдел технического директора
Функции управления	Формула расчета и расчёт	Распределение По подразделениям
Контроль качества продукции	Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*3110,853*68400,041 = 3	Отдел управления качеством
Оперативное управление основным производством	Нп= 0,119*Рп0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154	Производственный отдел
Технико-экономическое планирование	Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*6340000,427*3110,302 = 5	Финансовый отдел
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4	Бухгалтерия
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции	Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*4490,5423110,08546800,096 = 7	Коммерческий отдел
Комплектование и подготовка кадров	Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 =20,099*4490,640 = 2	Отдел развития персонала
Хозяйственное обслуживание	Нд= 0,004*Рпп0,95 = 0,004*4490,95 = 2	Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО

Рисунок 10. Рекомендуемая организационная структура Mikli

Общее собрание учредителей Mikli

Главный инженер

Заместители главного инженера

Руководители служб с учётом функциональной специализации

Финансовый директор

Главный экономист

Бухгалтерия

Материально-техническое снабжение

Цеха предприятия

Отдел развития персонала

Отдел управления труда и заработной платы

Отдел охраны труда и техники безопасности

Бюро активного развития

Финансовый директор

Транспортные отделы и бюро

Отдел внешней кооперации

Секретариат

Директор по производству

Зам. директор по транспорту

Директор по транспорту

Зам. директор по персоналу и сбыту

Директор по персоналу и сбыту

Зам. директор по коммерческим вопросам

Директор по коммерческим вопросам

Сбыт

Зам. директора

Директор

Зам. ген. директор

Ген. Директор

Управление капитальным строительством

Управление кадрами и социальным развитием

Техническое руководство

Управление материальными ресурсами

Управление финансовой деятельностью

Линейное и оперативное руководство производством

Общее руководство

Транспортные цехи и участки

Склады готовой продукции

Отделы сбыта производства

Главный отдел сбыта

Материальные склады

Отдел МТС производств

Главный отдел МТС

Транспортное обслуживание