Построение организационных структур (Организационная структура управления как одно из ключевых понятий менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность. Организационная структура является каркасом для эффективного осуществления бизнес-процессов. Ее роль заключается в создании условий для эффективной работы за счет использования определенного уровня дифференциации труда, определения ответственных за выполнение работ; распределения функций и полномочий; выбора соответствующего уровня централизации и формализации, использования эффективной системы координации и контроля деятельности.

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «Мебелик» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования;
• рассмотреть основные виды организационных структур предприятия;
• дать краткую характеристику ООО «Мебелик»;
• проанализировать организационную структуру ООО «Мебелик»; выявить ее достоинства и недостатки;
• определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Мебелик».

Объект исследования – строительная компания ООО «Мебелик».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Мебелик».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Информационная база исследования представлена действующими нормативно-правовыми и законодательными актами, монографиями и учебными работами ведущих экономистов, материалами периодической печати, материалами конференций, сборниками научных трудов, электронными источниками, актуальными статистическими материалами.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур предприятия

1.1. Организационная структура управления как одно из ключевых понятий менеджмента

В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории. Организационная структура управления (ОСУ) - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура» ^[1], что отражает сложность и многозначность этой категории. Так, В.Я. Горфинкель определяет термин «организационная структура» как схему взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. По мнению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, «организационная структура – это распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразделений и отдельных людей»; «… иерархия подчинения и связи структурных единиц, которые осуществляют бизнес-процессы»^[2]. С.В. Смирнов отмечает абстрактность термина «организационная структура» и дает следующее определение: «… это состав должностей и организационных единиц (подразделений) в организации, их сопряженность и взаимосвязанность, влияющие на мотивы индивидуального и группового поведения»^[3].

Таким образом, организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.

Ключевыми понятиями организационных структур, как отмечает Дж.К. Лафта, являются элементы, связи, уровни и полномочия^[4]. Между этими составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра остальных. Например, увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к значительному усложнению связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что является причиной снижения эффективности функционирования организации^[5].

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре^[6]:

1) формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;

2) решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;

3) проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;

4) четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением;

5) структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;

6) структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;

7) структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;

8) структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;

9) структура должна способствовать созданию корпоративного духа.

Формальная структура важна для менеджмента, как минимум, по двум причинам: во-первых, структурные направления подотчетности формируют структуру обмена знаниями между сотрудниками. Во-вторых, должностные позиции в верхнем эшелоне власти показывают, какие квалификацию и навыки следует приобрести, чтобы сделать карьеру в данной организации^[7].

Результаты анализа различных позиций и мнений в отношении содержания и типологии структур, позволяют выделить важнейшие виды структур: функциональная, филиальная, холдинговая, матричная, транснациональная, командная и проектная (табл. 1)^[8]. В первых трех одно структурное измерение - функциональные службы или бизнес-единицы - преобладает над другими. В следующих четырех структурные измерения скомбинированы равномерно. Однако ни одна из этих структур не является универсальной. Для конкретных задач, стоящих перед организацией, нужно подбирать свою структуру^[9].

Функциональная структура предполагает распределение прав и обязанностей по базовым функциям (обеспечение ресурсами, производство, продажи). Такой вид структуры способствует созданию в организации простой и понятной для всех участников, системы управления^[10].

Филиальная структура состоит из филиалов, организованных на основе разветвленной системы производства различных товаров, или географических регионов^[11]. Эта структура используется для решения проблемы разнообразия, с которыми не справляется функциональная структура. Каждый филиал реализует собственную товарную или рыночную стратегию, используя собственный набор функциональных подразделений^[12]. Крупные многофилиальные компании часто имеют второй ряд подразделений внутри филиалов. Рассматривая бизнес-единицы как подразделения филиала, организация уменьшает количество структурных единиц, которые приходится контролировать корпоративному центру. Кроме того, подразделения помогают организациям реагировать на противоречивые внешние сигналы^[13].

Холдинговая компания - предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний.

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов.

Транснациональная структура - средство международного управления бизнесом. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация. Эта структура подобна матричной, но имеет две особенности^[14]. Во-первых, она позволяет непосредственно решать задачи глобального развития и производить адаптацию к изменениям среды. Во-вторых, в подразделениях организации с транснациональной структурой концентрируются значительные полномочия и высокая ответственность.

Командная структура - способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов^[15].

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации). Эта структура представляет непрерывно меняющееся объединение проектных команд, сформированных для реализации отдельного проекта. Их создает и объединяет корпоративный центр^[16]. Многие организации используют проектные команды как дополнение к основной организационной структуре (специальные группы для достижения прогрессивных изменений или развития направлений, где базовая структура организации неэффективна)^[17].

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач.

1.2. Управление организационной структурой промышленного предприятия в современных условиях

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными^[18].

Анализ литературы и практического опыта промышленных предприятий позволяет сделать вывод, что последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации^[19].

Структурными причинами снижения индивидуальной эффективности работников могут быть^[20]:

• отсутствие четкого распределения функций, полномочий и ответственности сотрудников;
• неравномерное распределение работ, необходимых ресурсов;
• несбалансированность уровня полномочий, ответственности и мотивации работников;
• низкая регламентация выполняемых работ;
• отсутствие системы планирования, мотивации и контроля, связанной с эффективностью выполняемых функций сотрудниками;
• отсутствие нужной информации, необходимой для принятия и реализации решений;
• наличие неоднозначной системы подчиненности^[21].

На уровне организации в целом могут быть выделены следующие проблемы, связанные с организационной структурой^[22]:

• отсутствие механизма взаимодействия сотрудников;
• отсутствие эффективного механизма координации работ;
• отсутствие системы коммуникаций, соответствующей потребностям организации;
• недостаточное внимание к процессам, влияющим на создание конкурентного преимущества предприятия;
• отсутствие единой системы ценностей и целей предприятия связанной с целями и функциями структурных единиц и отдельных работников.

Организационная структура является каркасом для эффективного осуществления бизнес-процессов. Ее роль заключается в создании условий для эффективной работы за счет использования определенного уровня дифференциации труда, определения ответственных за выполнение работ; распределения функций и полномочий; выбора соответствующего уровня централизации и формализации, использования эффективной системы координации и контроля деятельности^[23].

Автором предложено следующее определение изучаемого термина: Организационная структура предприятия - механизм структурирования организационных звеньев и управления процессами предприятия, направленный на реализацию его стратегии и целей, посредством:

• разделения труда, закрепления ответственных за выполнение процессов, определения функций и полномочий персонала;
• координации работы, необходимой для интеграции разрозненных работ и достижений общих целей организации с помощью трех инструментов:

а) контроля результатов реализуемых процессов;

б) стандартизации труда, проявляющаяся в формализации поведения;

в) обеспечения взаимодействия сотрудников различных подразделений на горизонтальном уровне предприятия;

• обеспечения способности качественной обработки информации для своевременного принятия решений и обеспечение необходимой реакции предприятия.

Рассмотрим основные характеристики организационной структуры. Р. Дафт выделяет шесть ключевых структурных параметра^[24]: формализованность, специализация, иерархия власти, централизация, профессионализм, структура штата. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента: - отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров; отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию; организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений^[25].

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[26].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных.

1. Структуризация деятельности: а) функциональная специализация; б) ролевая специализация; в) стандартизация (общая); г) формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: а) централизация полномочий; б) автономность организации; в) стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: а) число подчиненных на одного руководителя; б) формализация учета выполнения работ; в) численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)^[27].

Автором выделены следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации^[28].

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную. Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования^[29].

Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование. Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная/простая, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная.

Анализ экономической литературы и практического опыта позволяет нам сформулировать общие принципы управления организационной структурой предприятия: принцип соответствия стратегии состоит в том, что организационная структура должна быть способной обеспечить эффективное управление процессами, направленное на реализацию видения, миссии и целей предприятия. Ключевым фактором, оказывающим влияние на особенности формирования организационной структуры, является стратегия предприятия, которая задает направление и характер его развития^[30].

Стратегия отражает восприятие внешней среды менеджерами и выбор организационного поведения. Стратегический выбор определяет требования ко всем переменным предприятия, в том числе и организационной структуре^[31].

Эффективная деятельность предприятия возможна при условии, что характеристики организационной структуры соответствуют стратегии; принцип развития ключевой компетенции предполагает, что управление организационной структурой направлено на развитие организационных способностей, навыков и умений компании, которые вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность и дифференцируют предприятие от конкурентов^[32].

Менеджеры предприятий стремятся к созданию и сохранению конкурентных преимуществ, что является сложной задачей в век быстро развивающихся технологий и открывающихся возможностей перед конкурентами. В условиях высокой конкуренции предприятия стремятся развивать ключевые компетенции, обеспечивающие его конкурентное преимущество на рынке; принцип системности управления заключается в построении организационной структуры, способной управлять разрозненной деятельностью предприятия как единой системой^[33].

Системный подход к управлению организационной структурой позволяет согласовать деятельность подразделений с общими целями предприятия; принцип комплексности предполагает учет взаимодействия организационной структуры с внешними и внутренними факторами предприятия, в частности, стратегией, технологией, организационной культурой, стилем лидерства, размером, жизненным циклом предприятия, информационными технологиями, организационным климатом, навыками и способностями персонала^[34]. Всесторонний анализ позволяет своевременно скорректировать организационную структуру, что обеспечит более высокую эффективность деятельность предприятия; принцип рациональности и сбалансированности характеристик организационной структуры, с одной стороны, означает выбор характеристик организационной структуры, максимально соответствующих ситуационным переменным и удовлетворяющих требованиям стратегии^[35].

С другой стороны, предполагает отсутствие противоречий между самими характеристиками, а также удовлетворение их значений ключевым факторам. Что может быть вызвано различными требованиями ряда ситуационных переменных к характеристикам организационной структуры, а именно, к уровню ее формализации, централизации, организационной сложности, виду конфигурации, механизму координации и контроля^[36].

Такая ситуация требует анализа последствий каждой возможной комбинации характеристик и выбора варианта, удовлетворяющего приоритетным требованиям; принцип продуктивности и рациональности предполагает, что организационная структура должна способствовать как достижению поставленных целей, а также и использованию минимального количества ресурсов для обеспечения итоговых результатов деятельности предприятия. Организация может достигать поставленных целей, но быть не эффективной в использовании ресурсов. Также эффективность не всегда предполагает высокую результативность деятельности^[37].

Эффективность в большей степени направлена на внутренние процессы предприятия, а продуктивность - на внешнее окружение. Организационная структура должна сочетать оба принципа в зависимости от стратегии предприятия; принцип устойчивости обеспечивает функционирование организационной структуры при допустимых отклонениях параметров и факторов среды. Ключевым условием устойчивости структуры является гибкость, представляющая ее свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений.

При превышении диапазона отклонений ситуационных переменных структура перестает быть гибкой, что приводит к снижению результативности и эффективности деятельности предприятия и требует целенаправленной адаптации системы; принцип адаптивности характеризует возможность изменения структуры предприятия под требования происходящих изменений с целью достижения поставленных целей предприятия^[38].

Адаптивная структура является одним из условий обеспечения жизнеспособности предприятия. В отличие от понятия «гибкость» адаптивность предполагает возможность целенаправленного изменения организационной структуры; принцип ясности и прозрачности заключается в построении открытой, понятной структуры за счет четкого отражения системы взаимоотношений подразделения, выделения и разграничения полномочий и ответственности руководителей структурных единиц. Структура должна отражать движение информационных, материальных, финансовых потоков на предприятии^[39].

Более открытой систему управления делает внедрение бюджетного управления с выделением центров финансовой ответственности на базе структурных подразделений; принцип карьерного и профессионального роста персонала означает проектирование организационной структуры, обеспечивающей развитие персонала, в частности, стратегических профессий, от которых в большей мере зависит развития ключевых компетенций предприятия и реализация его стратегии.

Таким образом, комплексная реализация основных принципов управления организационной структурой позволит сделать ее эффективной и способной реализовать выработанную стратегию предприятия. Разработка адаптивного механизма управления организационной структурой требует анализа факторов, оказывающих влияние его эффективность^[40].

Изучение факторов позволяет проанализировать характер воздействия каждой переменной на механизм управления организационной структурой и определить ее место в механизме управления оргструктурой. Классификация факторов позволяет провести глубокий и всесторонний анализ воздействия переменных на эффективность управления организационной структурой^[41].

Автором предложены следующие критерии классификации факторов:

• по положению относительно исследуемого предприятия (внутренние, внешние);
• по характеру воздействия на организационную структуру (трансформационные и транзакционные факторы);
• по степени опосредованности воздействия (прямые, косвенные);
• по степени контроля (управляемые, неуправляемые);
• по степени структурированности (структурированные, слабоструктурированные, неструктурированные);
• по возможности прогнозирования (прогнозируемые, непрогнозируемые);
• по сроку влияния (длительного/ краткосрочного воздействия);
• по продолжительности действия (однократно/ периодически/ постоянно действующие).

Адаптивный механизм направлен на обеспечение эффективной организационной структуры, соответствующей условиям ее функционирования. Что требует целенаправленного воздействия на структуру предприятия с целью обеспечения соответствия структуры ситуационным переменным необходимого для реализации стратегии предприятия. В зависимости от положения относительно исследуемого предприятия можно выделить внутренние и внешние факторы.

Окружение предприятия состоит из общей и специфической среды. Специфическая среда включает переменные, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. К ним относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы^[42].

Общая среда состоит из факторов, которые одинаковы для предприятий, функционирующих в социуме, и оказывающих одностороннее действие. К ним относятся экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение. К факторам внутренней среды предприятия, оказывающим влияние на организационную структуру, относятся такие ситуационные факторы внутри предприятия, как стратегия, организационная культура, лидерство, организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии, в том числе информационные технологии^[43].

Основой классификации факторов, влияющих на адаптивный механизм управления организационной структуры, является изучение характера воздействия переменных на организационную структуру. В зависимости от характера воздействия на подход управления организационной структурой можно выделить трансформационные и транзакционные факторы. К трансформационным факторам относятся переменные, изменения в которых могут потребовать коренные преобразования организационной структуры, а именно: стратегия, лидерство, организационная культура. Данные ситуационные переменные находятся под непосредственным влиянием внешней среды предприятия и зачастую требуют радикальных изменений организационной структуры^[44].

Управление транзакционными факторами формируется под воздействием трансформационных факторов и их изменения могут привести к эволюционным преобразованиям организационной структуры, имеющим характер постепенных преобразований. К транзакционным факторам можно отнести такие факторы внутренней среды предприятия, как организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии. Соответственно критерию классификации - степени опосредованности влияния следует выделить факторы прямого и косвенного воздействия. Прямые факторы непосредственно влияют на содержание механизма управления организационной структурой^[45].

Такими переменными являются стратегия, организационная культура, технология и др. Факторы косвенного воздействия опосредовано влияют на организационную структуру, зачастую оказывая воздействия на прямые факторы. Так, например, система мотивации оказывает воздействие на организационный климат, психологическую готовность работать в формальных условиях и реализовывать поставленные цели и задачи, что, в свою очередь, влияет на эффективность управления организационной структурой предприятия^[46].

Ситуационные факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми, что зависит от возможности предприятия воздействовать на них. В большинстве случаев факторы внутренней среды и специфической внешней среды предприятия являются управляемыми. К факторам, которые менеджеры могут только исследовать, прогнозировать и учитывать при разработке механизма управления организационной структурой, могут относиться факторы внешнего общего окружения предприятия. Степень структурированности фактора зависит от наличия информации об его состоянии, а также возможности оценить его влияния на механизм управления организационной структурой^[47].

При анализе хорошо структурированных факторов устанавливается четкое понимание характера влияния переменной на управление организационной структуры. Неструктурированные факторы предполагают отсутствие данных об их состоянии или отсутствия возможности их интерпретировать. Слабоструктурированные факторы - это переменные, при анализе которых создается весьма высокая неоднозначность, за счет отсутствия полного понимания их состояния и характера их воздействия на объект исследования. Степень структурированности проблемы тесно связана с возможностью прогнозирования развития фактора. Хорошо структурированные ситуации дают возможность определить вероятное состояние фактора в будущем и оценить характер его влияния, что делает возможным адаптировать управление организационной структурой в соответствии с развитием условий ее функционирования. Непрогнозируемые факторы требуют от механизма управления организационной структуры большей адаптивности^[48].

Наиболее важными факторами являются постоянно действующие переменные длительного воздействия. Однократно или периодически действующие факторы, зачастую, относятся к общей внешней среде предприятия, не поддающейся воздействию со стороны предприятия.

Адаптивный механизм управления организационной структурой должен разрабатываться в первую очередь с учетом постоянно действующих факторов, но также должен иметь определенную гибкость, необходимую для эффективного управления структурой при изменении факторов краткосрочного или однократного воздействия факторов в допустимом диапазоне с целью сохранения устойчивости предприятия^[49].

Основными факторами, оказывающими влияние на организационной структуру являются: внешняя среда, стратегия, компетенции и способности предприятия, технология, национальная и организационная культура, лидерство, размер, жизненный цикл, информационные технологии. Исследование влияния ситуационных переменных необходимо для понимания менеджерами требуемых характеристик организационной структуры, которые не будут противоречить другим организационным элементам^[50].

В случае соответствия организационной структуры ее переменным предприятие может рассчитывать на высокую производительность и эффективность. В экономической теории существует ряд концепций рассматривающих соответствие переменных предприятия. Наиболее популярными подходами являются «ситуационный детерминализм», «стратегический выбор» и SARTIF (structural adjustment to regain fit – структурная адаптация для восстановления соответствия). «Ситуационный детерминализм» или «ситуационная теория организационной структуры» направлены на объяснение различий в организационной структуре в зависимости от ситуационных переменных – контекстуальных факторов.

Среди которых учеными чаще всего исследовались стратегия, технология, внешняя среда, размер организации. Представителями теории являются А. Чандлер, Т. Барнс и Дж. Сталкер, П. Лоренс и Дж. Лорш, Д. Вудуорд, Ч. Перроу, Дж. Томпсон, П. Блау и др. Одним из преимуществом теории является идентификация ситуационных факторов и детальное изучения их влияния на организационную структуру. «Концепция стратегического выбора», предложенная Дж. Чайлдом, фокусирует внимание на роли стратегического выбора при изменении организационной структуры.

По мнению данного ученого, выбор осуществляется доминирующей коалицией на предприятии и организационная структура должна соответствовать приоритетам предприятия. Данный подход выделяет наиболее важную ситуационную переменной - стратегический выбор, а также необходимость изменений для восстановления структуры и ситуационных факторов в случае ухудшения результатов деятельности предприятия, вызванного несоответствия структуры ситуационным факторам.

Таким образом, Дж. Чайлд считает, что для достижения соответствия могут меняться как организационная структура, так и другие факторы в зависимости от выбора доминирующей коалиции. Модель структурной адаптации для восстановления соответствия – SARTIF, предложенная Л. Доналдсоном, рассматривает необходимость соответствия конкретных структурных переменных (например, специализация или тип департаментизации) значению ситуационной переменной, которое может претерпевать изменения. Устранение таких несоответствий является источником повышения результативности деятельности предприятия. В теории рассматриваются конгруэнтные и неконгруэнтные комбинации ситуационных переменных и структуры.

По мнению Доналдсона, в большинстве случаев наблюдается приспособление структуры к ситуационным переменным, а не наоборот. Изменение ситуационной переменной приводит к нарушению равновесного состояния предприятия и приводит его из состояния соответствия в состояние несоответствия. Структурные изменения осуществляются в целях достижения нового соответствия. Позиция автора заключается в том, что компетенции и способности предприятия являются ключевым элементом в механизме управления организационной структурой предприятия, так как формируют основные требования к ее характеристикам.

На практике менеджеры могут столкнуться со сложностями при проведении анализа соответствия организационной структуры каждой ситуационной переменной, так как каждая из них может диктовать свои требования к структуре и не всегда в одной структуре можно учесть все оптимальные соответствия. По мнению автора, определяющим фактором должны быть способности предприятия, необходимые ему для формирования ключевой компетенции и реализации стратегии предприятия.

Основой формирования организационных способностей являются процессы предприятия, представляющие определенные рутины. Таким образом, способности предприятия отражают основные требования к организационной структуре, однако, важно изучить отсутствие противоречий характеристик спроектированной структуры основным ситуационным переменным.

Автор выделяет два уровня таких факторов. Первый уровень отражает факторы, находящиеся под прямым воздействием внешней среды и оказывающие влияние на остальные внутриорганизационные переменные. К ним относятся стратегия, лидерство, организационная культура. Наиболее важным звеном данной модели является стратегия, которая отражает восприятие внешней среды и выбор модели функционирования предприятия. Для реализации стратегии предприятию необходимы определенные способности, развитие которых зависит от состояния внутриорганизационных переменных и их соответствия друг другу. Проектируемые способности организации не должны противоречить лидерству и организационной культуре.

В случае наличия несоответствий принимается решения о необходимости внесения изменений в сами способности и/или ситуационные переменные. Элементы второго уровня модели находятся под влиянием факторов верхнего уровня, к ним относятся технологии (в т.ч. информационные), размер, жизненный цикл, оргклимат, навыки и способности персонала. Обе группы переменных оказывают воздействие на организационную структуру и находятся также под ее влиянием. В свою очередь, оптимизация организационной структуры непосредственно связана с анализом бизнеспроцессов предприятия, управление которыми также отражает требования к организационному проектированию. Все внутриорганизационные переменные влияют на итоговые показатели деятельности.

Уровень соответствия факторов оказывает влияние на формирование необходимых способностей организации и результативность деятельности, как индивидуальную, так и организационную. Таким образом, для устойчивого функционирования менеджерам необходимо, с одной стороны, адаптировать организацию и ее подсистемы под требования внешней среды, с другой стороны, привести в соответствие внутренние элементы предприятия. Анализ соответствия характеристик организационной структуры ситуационным переменным является неотъемлемой частью адаптационного механизма управления предприятием, направленного на обеспечение равновесия его основных подсистем и их соответствия стратегическому выбору предприятия, обусловленного условиями внешнего окружения и потенциалом предприятия.

Выводы.

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Для устойчивого функционирования менеджерам необходимо, с одной стороны, адаптировать организацию и ее подсистемы под требования внешней среды, с другой стороны, привести в соответствие внутренние элементы предприятия. Анализ соответствия характеристик организационной структуры ситуационным переменным является неотъемлемой частью адаптационного механизма управления предприятием, направленного на обеспечение равновесия его основных подсистем и их соответствия стратегическому выбору предприятия, обусловленного условиями внешнего окружения и потенциалом предприятия.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Мебелик»

2.1. Краткая характеристика ООО «Мебелик»

ООО «МебеЛик» начало свою деятельность в 1997 г.

Тип собственности предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Данный тип является самым распространенным, поскольку является достаточно простым в организации, обладает оптимальным сочетанием прав и обязанностей участников общества.

Форма собственности ООО «МебеЛик» - частная собственность.

Основные виды деятельности организации – изготовление и продажа корпусной и мягкой мебели.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. Общество вправе открывать банковские счета, иметь круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием.

Юридический адрес предприятия: 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, 9.

Первый салон мебели «МебеЛик» был открыт в 1997 г., когда на рынке ощущался острый дефицит качественной мебели. Уже с девяностых годов конкурентными преимуществами предприятия стало особое качество изделий и доступные цены. В 2002 г. открылся второй салон в Москве на Ленинском проспекте площадью 155 кв.м. В 2004 г. сеть увеличилась за счет мебельного магазина в ТЦ «МегаМебель», в 2005 г. добавился магазин в ТЦ «Европа».

К 2015 г. торговая площадь сети составила 2 651 кв.м., в сеть входит 15 мебельных магазинов, число клиентов более сорока тысяч.

Численность персонала составляет 150 человек.

Организация имеет большое количество наград. С 2005 по 2016 г. сеть мебельных салонов «МебеЛик» семь раз подряд получала Кубок от фирмы «МР Gmbh» (Германия) «Лучшему торговому партнеру». За право получить этот приз состязались ведущие мебельные торговые фирмы из Германии, Польши, Словакии, США, Италии и Испании.

Развивается и мебельное производство и сборка. Поставщиками комплектующих для предприятия являются ведущие производители Италии, Польши, Чехии, Германии, Малайзии и Индонезии.

Организационная структура предприятия – дивизиональная с выделением дивизионов по продуктовому признаку. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возложена на руководителей подразделений (начальников производств). В структуре предприятия выделены пять направлений: двери; интерьеры, окна, итальянская мебель, лестницы.

Каждое направление имеет свою производственную структуру (цех и бригаду рабочих под руководством начальника цеха) и сбытовую, представленную менеджером по продажам направления.

Представим основные показатели деятельности предприятия в табличной форме – таблица 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели работы

ООО «МебеЛик»за 2014-2016 гг.^[51]

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 к 2014 г.		2016 к 2015 г.
				Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %	Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	92831	106372	109629	13541	14,59	3257	3,06
Себестоимость продаж, тыс. руб.	87514	99613	96299	12099	13,83	-3314	-3,33
Прибыль от продаж, тыс. руб.	5317	6759	13300	1442	27,12	6541	96,77
Чистая прибыль, тыс. руб.	920	4630	8014	3710	403,3	3384	73,09
Рентабельность продаж, %	1,06	1,068	1,14	0,008	0,75	0,072	6,74

Из данных, представленных в таблице 1 видно, что выручка в 2015 г. увеличилась на 13 541 тыс. руб. по сравнению с 2014 г. Себестоимость проданных товаров повысилась на 12 099 тыс. руб. Темпы прироста выручки (14,59%) выше темпов прироста себестоимости 13,82%, что указывает на повышение эффективности деятельности служб производства и сбыта услуг. Главным положительным изменением деятельности предприятия стало то, что в 2015 г. прибыль на предприятии увеличилась на 403,2 % и составила 4 630 тыс. руб., что на 3 710 тыс. руб. больше чем в 2013 г.

Графически динамика показателей представлена на рисунке 1.

2014 2015 2016

Рисунок 1 – Динамика показателей деятельности ООО «МебеЛик»^[52]

В 2016 г. произошло дальнейшее увеличение выручки по сравнению с 2015 г. на 3 257 тыс. руб., но темп прироста составил всего 3,06 %. Себестоимость услуг в 2016 г. снизилась на 3 314 тыс. руб. по сравнению с 2014 г., этому способствовало введение стратегии экономии на предприятии и сокращению численности персонала более чем на 20 %. Рентабельность продаж в 2015 г. увеличилась до 1,068 % и до 1,14% в 2016 г. в связи с увеличением прибыли от продаж (рисунок 2).

2014 2015 2016

Рисунок 2 – Динамика рентабельности продаж

ООО «МебеЛик», %^[53]

Анализ изменения производственного потенциала предприятия приведён в таблице 2.

Таблица 2

Изменение производственного потенциала ООО «МебеЛик» ^[54]

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	Изменение	2016 г.	Изменение
Основные средства, тыс. руб.	28778	30848	+2070	32889	+2041
Производственные запасы, тыс. руб.	8064	10851	+2787	10072	-779
Производственный потенциал: тыс. руб.	36842	41699	+4857	42961	+1262
В % к имуществу	57,4	56,7	-0,7	55,9	-0,8

Как видно из таблицы 2 и рисунка 3, производственный потенциал предприятия постоянно растет.

2014 2015 2016

Рисунок 3 – Динамика производственного потенциала

ООО «МебеЛик», тыс. руб. ^[55]

Особенно высокими темпами данный показатель вырос в 2014 г. (на 4 857 тыс. руб.). Это произошло за счет покупки новой техники и роста производственных запасов. В 2016 г. производственные запасы снизились, однако стоимость основных средств росла в соизмеримом с предыдущем годом объеме.

2.2. Оценка организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу; она обеспечивает разделение управленческого труда по функциям управления предприятием. В то же время данная структура управления характеризуется как негибкая, приспособленная для решения внутренних задач, а не внешних.

Директор руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, работу цехов и других структурных подразделений. На директора предприятия возложена также обязанность комплектации кадров, создания безопасных и благоприятных условий их труда.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроль.

Непосредственное руководство производственным процессом осуществляется начальниками цехов, которые обеспечивают выполнение плановых заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных фондов.

Директор

Коммерческий директор

Заместитель директора по производству

Главный бухгалтер

Начальники цехов

Бухгалтерия

Заведующий магазином

Рабочие

Заведующий складом

Начальник транспортного цеха

Рисунок 4 - Система управления ООО «Мебелик»^[56]

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 4, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями^[57].

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:

• система управления предприятием актуальная;
• предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
• уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
• масштабируемость возможна;
• система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
• в компании приемлемая зависимость от персонала;
• конкурентоспособность компании высокая;
• предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:

• акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
• ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:

1. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.

2. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Выводы.

Организационная структура ООО «Мебелик» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее: за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

Глава 3. Пути совершенствования организационных структур

3.1. Причины неэффективности организационных структур управления и пути их решения

На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Именно такая структура управления сформирована и в ООО «Мебелик». Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала. В рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие.

Однако имеют место более редкие случаи, когда происходит выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных. Для современных российских крупных диверсифицированных компаний также характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо совершенствования уже имеющейся структуры. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая – отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, распределенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое. Реинжиниринг бизнес-процессов проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою эффективность в оптимизации организационной структуры компании. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Однако, как бы повсеместно ни применялось проектирование, но не все компании становятся успешными. Это связано со многими проблемами современного проектирования организационных систем управления. К ним относятся очень подвижная внешняя среда, расхождение теоретических знаний (опыта, умений) и практического применения, небольшое количество специалистов в области организационного проектирования, слабая информированность руководителей о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и организационного потенциала уже существующей компании, их невозможность трезво оценить ситуацию и своевременно принять нужное решение, существенные риски, связанные с организационным проектированием. Учет этих факторов позволит более взвешенно и внимательно подойти к проблеме проектирования в целом.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Мебелик»

По результатам проведенного во второй главе работы анализа можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Мебелик»:

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, заместителю директора по производству делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ. Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство. Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного. Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

4. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

5. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Выводы

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Мебелик» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Заключение

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Организационная структура ООО «Мебелик» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Мебелик» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Список литературы

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.

Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182.

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С, 154.
2. Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур [Текст] : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2010.
3. Борисова В.В. Теория организации / под ред. С.Г. Фалько. – М.: 2014.

Вароная Н.Ю. Основные принципы построения гибких организационных структур предприятия // Научные труды SWorld. 2009. Т. 10. № 3. С. 61-62.

1. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211.

Воронина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / М.В. Воронина. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c.

1. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 91.

Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34.

1. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
2. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2010.
3. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб. посо- бие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 40.
4. Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. Краснодар: Изд-во ООО «Объединенная редакция», 2003. № 4. – С. 12.

Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.

1. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201.

Калабухова С.В. Матричная структура организации аналитической деятельности в системе бухгалтерского менеджмента // Экон. анализ: теория и практика. - 2014. - № 26. - С. 25-31.

1. Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97.
2. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. — М.: Юрайт, 2011. — С. 204.
3. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
4. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2012. – С. 201.
5. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2010. – С. 91.
6. Манько А.А. Система принципов модернизации организационных структур управления // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2010. № 4. С. 108-112.
7. Масуди М.С., Комкова А.В. Некоторые аспекты применения проектно-целевых организаци- онных структур на предприятиях строительного комплекса // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 7. – С. 74–75
8. Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука - промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48..
9. Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011.
10. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011.

1. О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой [Электронное издание] / Дж. О'Шонесси. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.
2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.managesource.ru/nsours-128-2.html (дата обращения: 24.04.2017).

Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78.

1. Силютин В.И., Силютин М.В. Роль организационных изменений в формировании динамики развития современного предприятия / Вестник СамГУ. - 2012. - 1(92).
2. Стародубцева О.А. Проблемы сопротивления персонала организаци- онному развитию предприятия и пути их преодоления // Бизнес. Образова- ние. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 2. – С. 124-129.
3. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2015. – С. 6.
4. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 175 c

Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2010.

1. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.

1. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 81. ↑

2. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний [Текст] : учеб. пособие для вузов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М. : Экономика, 2010. – С. 91. ↑

3. Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2013. – С. 114. ↑

4. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2012. – С. 45. ↑

5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С, 154. ↑

6. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М.: Академия, 2010. – С. 104. ↑

7. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291. ↑

8. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. - М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 91. ↑

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211. ↑

10. Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука - промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48.. ↑

11. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201. ↑

12. Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М.: Академия, 2010. – С. 191. ↑

13. Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97. ↑

14. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. – С. 171. ↑

15. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. — М.: Юрайт, 2011. — С. 204. ↑

16. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Дж.К.Лафта. - М. : Русская Деловая Литература, 2012. – С. 201. ↑

17. Манько А.А. Система принципов модернизации организационных структур управления // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2010. № 4. С. 108-112. ↑

18. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.  ↑

19. Калабухова С.В. Матричная структура организации аналитической деятельности в системе бухгалтерского менеджмента // Экон. анализ: теория и практика. - 2014. - № 26. - С. 25-31. ↑

20. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2015. – С. 6. ↑

21. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2015. – С. 6. ↑

22. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб. посо- бие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 40. ↑

23. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.managesource.ru/nsours-128-2.html (дата обращения: 24.04.2017). ↑

24. Борисова В.В. Теория организации / под ред. С.Г. Фалько. – М.: 2014. ↑

25. Стародубцева О.А. Проблемы сопротивления персонала организаци- онному развитию предприятия и пути их преодоления // Бизнес. Образова- ние. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 2. – С. 124-129. ↑

26. Масуди М.С., Комкова А.В. Некоторые аспекты применения проектно-целевых организаци- онных структур на предприятиях строительного комплекса // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 7. – С. 74–75 ↑

27. Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑

28. Силютин В.И., Силютин М.В. Роль организационных изменений в формировании динамики развития современного предприятия / Вестник СамГУ. - 2012. - 1(92). ↑

29. Силютин В.И., Силютин М.В. Роль организационных изменений в формировании динамики развития современного предприятия / Вестник СамГУ. - 2012. - 1(92). ↑

30. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211. ↑

31. Воронина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / М.В. Воронина. - М.: Дашков и К, 2016. - 400 c. ↑

32. Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑

33. Масуди М.С., Комкова А.В. Некоторые аспекты применения проектно-целевых организационных структур на предприятиях строительного комплекса // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 7. – С. 74–75 ↑

34. Стародубцева О.А. Проблемы сопротивления персонала организационному развитию предприятия и пути их преодоления // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2015. – № 2. – С. 124-129. ↑

35. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб. посо- бие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 40. ↑

36. Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182. ↑

37. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

38. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

39. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c. ↑

40. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c. ↑

41. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c. ↑

42. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c. ↑

43. Смирнов, С.В. Организационное поведение [Текст] : учеб. : учеб. пособие для вузов по направл. «Экономика» и экон. спец. / С.В.Смирнов, Е.П.Мурашова. - М. : МГИУ, 2013. – С. 114 ↑

44. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c ↑

45. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211. ↑

46. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 175 c ↑

47. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 175 c ↑

48. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c ↑

49. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c ↑

50. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Изд-во Юрайт, 2015. – С. 6. ↑

51. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

52. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

53. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

54. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

55. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

56. Составлено на основе штатного расписания. ↑

57. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59. ↑