Построение организационных структур (Особенности реструктуризационных процессов)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики организационная структура управления предприятием рассматривается как основа, на которой строится управленческая деятельность и определяется эффективность системы управления организации в целом.

При формировании организационной структуры управления в условиях рыночной экономики, предприятия оказываются перед сложным выбором. С одной стороны, предприятия стремятся жестко регламентировать структуру и штаты организаций, с другой стороны, они отказываются от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности, ориентируясь на достижение краткосрочных целей, достижения экономического эффекта в ущерб долгосрочным. Обе тенденции приводят к снижению эффективности функционирования организаций.

В настоящее время вопросы, связанные с формированием организационной структуры являются актуальными для промышленных предприятий. На данный момент нефтяной сектор экономики РФ представлен в основном вертикально интегрированными компаниями (ВИНК) – крупными холдингами, имеющими полный производственный цикл – от геологоразведки, через собственно добычу и нефтепереработку, вплоть до сбыта нефтепродуктов конечным потребителям. К ним относятся частные компании ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО ТНК-ВР, НК «РуссНефть», ОАО НГК «Славнефть» и др. и государственные НК «Роснефть», «Газпром нефть».

Не смотря на достоинства вертикально интегрированной системы, эффективная деятельность современных промышленных предприятий в контексте зависимости от оргструктуры компаний – не приносит положительных результатов. В связи с этим, целесообразно совершенствовать оргструктуру предприятия, которая отвечала бы требования предъявляемым в условиях рыночной экономики.

Целью курсовой работы является рассмотрение существующих структур управления и формирования организационной структуры на примере предприятия «Сибметалл-Омск».

Задачами данной работы являются:

1. обобщение существующих подходов к понятию организационной структуры управления предприятием;

2. рассмотреть понятия и принципы проектирования организационных структур;

3. изучить этапы и методы формирования организационной структуры;

4. выявить особенности реструктуризационных процессов на примере предприятия. «Сибметалл-Омск».

Объектом исследования является предприятие «Сибметалл-Омск», предметом – происходящие в нем реструктуризационные процессы.

Глава I . Теоретические подходы к определению сущности организационных структур

1.1. Понятие и принципы проектирования организационных структур

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления[11, c.320]. Отношения между элементами структуры осуществляются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят, как правило, характер согласования. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления (иерархичность управления), т.к. вертикальные связи – это связи подчинения.

Гольдштейн Г.Я под организационной структурой аппарата управления понимает форму разделения труда по управлению производством.

Авторы и ученые выделяют различные классификации организационных структур.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори предлагают делить организационные структуры на бюрократические и адаптивные (органические). Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры (рис. 1).

Линейно-штабная

Дивизиональная

Дивизионально-функциональная

Дивизионально-продуктовая

Дивизионально-потребительская

Глобальная дивизиональная (с международными отделениями)

«Бюрократическая»

Линейная

Шахтная

Функциональная

Линейно-функциональная

Адаптивные (гибкие структуры)

Проектная (управление проектами)

Матричная (смешанные)

Бригадная

Интеграционная

Типы организационных структур

По степени централизации

Централизованные

Децентрализованные

Рис.1. Типы организационных структур

В отличие от бюрократических структур, адаптивные (органические) могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии). Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные[10, c.331-348]. Другую классификацию организационных структур управления приводит М.Г. Лапуста[16, c.468]:

1) Основные схемы структур: базисные схемы структур, схема “линия”, схема “кольцо”, схема “колесо”, производные схемы структур, схема “звезда” схема иерархическая.

2) Классические структуры управления: линейные, функциональные, линейно–функциональные.

3) Специальные структуры управления: дивизиональные структуры (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя), проектные, матричные.

Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. При этом большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации. Выделяют чаще всего два типа структур: иерархические и органические. [11, c.320].

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).
2. Департамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
3. Коммуникации (связи) и механизм координации.
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством.
5. Распределение прав и ответственности.
6. Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.
7. Дифференциация и интеграция. Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. выделяют следующие этапы организационного проектирования [7, с. 52]:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;

3. Определение должностных обязанностей.

Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали – какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали – на какой ступени иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).

Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности[19].

Формирование, выбор и изменение организационной структуры предприятия происходит под влиянием многих факторов:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения.

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

5) Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли.

6) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

7) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

8) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;
• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);
• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);
• соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества)[12. c.176].

Необходимо отметить, что нет единых принципов построения организационных структур, это связано со спецификой работы предприятий. Так руководство предприятий могут использовать другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Можно сформулировать наиболее часто используемые принципы построения организационной структуры:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В практике управления предприятиями появились новые формы организационных структур, но при этом часть из них схожи с уже существующими, т.к. они адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные или проектные. К ним относятся:

- горизонтальные;

- сетевые;

- зонтичная;

- предпринимательская;

- гибридная.

Исследованиями горизонтальной структуры впервые стала заниматься американская консалтинговая группа «Мак-Кинзи» (McKinsey&Company) в начале 90-х гг. Джон Бирн (John Byrne) в 2010 г. опубликовал практические исследования применения горизонтальной структуры, что позволило использовать в дальнейшем этот материал. Горизонтальная организация — это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы (рис. 2).

Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений» (рис. 3). Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

Сетевые структуры могут создаваться на основе таких форм нестандартной занятости как аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала, заемный труд, которые позволяют предприятиям снизить затраты за счет вывода непрофильных функций (отделов) за пределы предприятия.

Разновидностью сетевой структуры является – виртуальная, которая представляет собой временную сеть организаций или групп, оперативно объединяющихся для решения определенных проблем или использования появляющихся возможностей (для завоевания определенной доли рынка, например).

Рис. 2. Горизонтальная структура

Рис. 3 Сетевая структура

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы. По мнению ученых, данная организационная структура устойчива по сравнению с другими формами, поскольку разрушение одной группы ведет к временному нарушению связей.

Зонтичная – форма организационной структуры мелких фирм, которая позволяет предприятиям вести свою деятельность, под покровительством крупных компаний являясь частью «компании-зонтика». Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подотчетная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей. В большинстве случаев, таким образом, строятся крупные научно-производственное предприятия, имеющие под своим «зонтом» внедренческие или экспертные фирмы.

Предпринимательская структура (перевернутая пирамида) – форма организационной структуры, в верхней части которой находятся предпринимательские бизнес-единицы (центры прибыли) связанные с определенным сектором рынка под управлением которых находятся ресурсные, консультативные и координационные блоки, в вершине перевернутой пирамиды – топ-менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес-единиц.

Самая большая группа видов и разновидностей структур является гибридная. По оценкам американских экспертов, 90% компаний США строятся как дивизиональные, еще 5-6% — как матричные, остальные основаны на функциональной или горизонтальной структуре, при этом имеется в виду преобладающая схема, поскольку внутри любой достаточно крупной организации можно обнаружить признаки почти всех остальных видов структур. В связи с этим организационная структура не является жесткой и неизменяемой формой[22].

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Основными целями формирования организационной структуры предприятия являются: разделение труда; определение задач и обязанностей, определение ролей и взаимоотношений; определение каналов взаимосвязи.

В условиях инновационной экономики руководителям предприятий необходимо быстро реагировать на различные изменения. Их задача – обеспечивать баланс между стабильностью организации и изменениями ее текущего состояния, создавать условия для стратегической гибкости, способности организации работать на опережение, сохраняя конкурентные преимущества. Это требует значительных инвестиций в подготовку кадров – в формирование персонала, обладающего большим творческим потенциалом и высоким уровнем интеллекта. Необходимы систематические и довольно крупные инвестиции, чтобы квалификационный портфель позволил организации гибко реагировать на изменения в среде ее деятельности, менять профессиональный состав коллектива и виды деятельности.

Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, их цель – повышение самостоятельности работников, расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура в настоящее время уступает место сетям и делегированным полномочиям[20, c.46-58].

Для руководителей организаций в условиях инновационного развития важно усвоить ряд новых принципов работы: мыслить и действовать стратегически, постоянно помня о конечном результате; добиваться того, чтобы способные люди были заинтересованы брать на себя новые обязанности; все время совершенствовать свои знания[17, c.159].

1.2. Этапы и методы формирования организационной структуры

Вопросы по формированию организационной структуры на предприятии принимаются в случае неэффективной деятельности. Основной задачей в процессе формирования является создание структуры управления, отвечающей современным требованиям внешней среды организации, а также позволяющей продуктивно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью

Процесс формирования организационной структуры, по мнению многих авторов состоит из трех основных этапов:

Первый этап – формирование общей структуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся следующие факторы: принципы управления (соотношение между централизацией и децентрализацией); аппарат управления (перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.); функции управления (усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.); хозяйственная деятельность (изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.).

По результатам анализа организационной структуры можно выделить слабые места в деятельности организации. К ним относятся: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап — проектирование организационных структур. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

В условиях взаимодействия звеньев и уровней управления разрабатывается органиграмма, которая представляет собой специфический документ и предназначен для выполнения управленческих функций, этапов, а также для описания распределения организационных структур разработки, принятия решения между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков, позволяет нам связать их построение органиграммы. Но они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий, ответственности за обеспечение и разработку и принятие управленческих решений

Процесс проектирования организационной структуры состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления. Выделяют следующие методы проектирования организационных структур[18, c.336]:

- метод аналогий, который состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

- экспертно-аналитический метод, состоящий в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

- метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки;

- метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования[18, c.207].

На данном этапе существует большое количество различных методов проектирования организационных структур. При этом в условиях развития науки и компьютерной техники существуют специальные программные обеспечения, которые помогают принимать решения. Для достижения эффективного результата при принятии решений целесообразно комплексное использование методов.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность . и права подразделений и работников.

При проектировании структуры управления выделяют требования, которым должна соответствовать организационная структура:

1. оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2. оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

3. надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

4. экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5. гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6. устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации[21].

На данный момент на предприятиях часто используются традиционные линейно-функциональные структуры. Указанный вид организационной структуры в полном объеме не отвечает требованиям, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала[6, c.31-34].

В работе Н.В. Синдеевой отмечено, что в рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие[15].

В редких случаях, возможно выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных.

С точки зрения некоторых авторов, при создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива[13, c.176]. Впрочем, они утверждают, что вышеназванная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

Важным элементом разработки плановых и проектных решений, является оценка эффективности организационных решений, которая позволяет определить уровень прогрессивности действующей организационной структуры, Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Характеристика анализируемого предприятия «Сибметалл-Омск»

В настоящее время Компания «Сибметалл-Омск» - одна из крупнейших в России вертикально-интегрированных нефтяных компаний, работающая по принципу "от нефтяной скважины до бензоколонки". Основа мощи компании - богатейшая сырьевая база, которой владеет «Сибметалл-Омск», огромные производственные мощности, наличие перспективных технологических разработок добычи и переработки нефти, опытный управленческий и технический персонал.

Для эффективного функционирования на рынке нефти и нефтепродуктов в России необходимо соединение усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии производственных затрат, а также применение новых технологий. Этим целям отвечало создание вертикально-интегрированной компании “«Сибметалл-Омск»”. В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает деятельность во всем цикле углеводородов - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки углеводородов до реализации продукции конечным потребителям[4, c.184].

«Сибметалл-Омск» была создана в 1995 г. на базе нефтегазодобывающего предприятия Западной Сибири - "Ноябрьскнефтегаз", Омского нефтеперерабатывающего завода и сбытового предприятия «Омскнефтепродукт»[1, c.27-32; 15]. Позднее в структуру компании вошли новые предприятия нефтебизнеса, значительно укрепившие ее позиции на нефтяном рынке России. Сейчас НК «Сибметалл-Омск» является вертикально-интегрированной нефтянной компанией, объединяющей более десятка предприятий по добыче нефти, переработке и сбыту нефтепродуктов в различных регионах Западной Сибири, Урала и центральной России. Компания имеет значительный пакет акций Московского НПЗ и участвует в его управлении. С покупкой на паритетных началах с компанией ТНК-BP нефтяной компании «Славнефть» компания «Сибметалл-Омск» участвует в управлении бизнесом этой компании, включающей в себя добывающее предприятие «Мегионнефтегаз», Ярославский и Мозырский НПЗ и ряд сбытовых структур.

Нефтяная компания “«Сибметалл-Омск»”
ДОБЫЧА			ПЕРЕРАБОТКА			СБЫТ
Ноябрьскнефтегаз			Омский НПЗ			Омскнефтепродукт
Крапивинское месторождение			Московский НПЗ Ярославльнефтеоргсинтез			Барнаулнефтепродукт
						Ноябрьскнефтепродукт
						«Сибметалл-Омск»-Урал
						«Сибметалл-Омск»-Сибирь
						Тюменьнефтепродукт
						Кузбасснефтепродукт

Рис.4 Структура Нефтяной Компании “«Сибметалл-Омск»”

С покупкой значительной доли акций Московского НПЗ и половины бизнеса НК «Славнефть» компания «Сибметалл-Омск» получила возможность активно развиваться на рынках Центральной России, где спрос на нефтепродукты более высок, чем в Западной Сибири. Кроме того, Центральная Россия и особенно Московский регион предъявляют высокий спрос на качественные высокооктановые нефтепродукты, что способствует скорейшему внедрению на перерабатывающих предприятиях Компании новейших технологий и способствует развитию их конкурентоспособности.

Общая структура управления компании и ее дочерних предприятий построена по дивизиональному принципу - организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования, т.е. каждое дочернее предприятие выполняет строго определенные функции. После вхождения в структуру Компании «Сибметалл-Омск» основополагающей системой управления финансами дочерних предприятий стала система бюджетирования. На Омский НПЗ возлагается ответственность за производство нефтепродуктов и соблюдение сметы затрат на процессинг на основе соответствующего договора с головной Компанией[8, c19-21].

В Компании «Сибметалл-Омск» установлена вертикальная схема управления по типу концерна:

• это достаточно жесткая форма интеграции компаний;
• объединенные компании имеют, как правило, производственный характер;
• входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ (товариществ), а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
• в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;
• головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинга (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;
• деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;
• в рамках данной формы холдинга полностью контролируется деятельность образующих его компаний.

Управление дочерними предприятиями осуществляется высшими менеджерами на основании генеральных доверенностей, которые устанавливают для менеджеров ряд ограничений, связанных в первую очередь с решением финансовых вопросов. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве, отделен от стратегического руководства, отвечающего за рост и развитие Компании в целом. Высший руководящий орган Компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций, а также за получение и распределение прибыли[2, c. 46-49].

Место Омского НПЗ в структуре НК “«Сибметалл-Омск»”.

Омская область - одна из основных в деятельности компании “«Сибметалл-Омск»”. Именно здесь происходит переработка ноябрьской нефти, (объем переработки на Омском НПЗ может достигать 20 млн. т нефти в год, что составляет 385 тыс. баррелей в день)[9, c.91-109].

В 1995 году Омский НПЗ вошел в состав Сибирской нефтяной компании. Основными причинами объединения стали усиление рыночной конкуренции; стремление к снижению производственных издержек, рисков, опасностей и угроз, в том числе за счет централизации сбытовой функции, расширения рынков сбыта, привлечения инвестиций.

Омский НПЗ имеет выгодное географическое положение. Завод расположен на стыке двух крупных нефтепродуктопроводов, один из которых идет на восток в направлении Новосибирска, а второй - на запад, в Уфу. Таким образом, Омский НПЗ имеет преимущество в обеспечении своими продуктами практически всех районов Западной Сибири.

Открытое акционерное общество “” (далее кратко – Общество, Завод, ОНПЗ) является современным нефтеперерабатывающим предприятием, нацеленным на выпуск высококачественной продукции в соответствии с международными стандартами.

ОАО “«Сибметалл-Омск»” имеет право давать обязательные для Общества указания по всем вопросам деятельности, за исключением вопросов оперативно-хозяйственной деятельности с целью исключения возможности создания аварийных ситуаций при эксплуатации взрывоопасного оборудования предприятия.

Основное направление деятельности Общества - оказание услуг по переработке давальческой нефти (процессинг). Отличительной особенностью процессинговых взаимоотношений является то, что из основного бизнес-процесса выпадают такие бизнес-процессы, как маркетинг и реализация (сбыт) товарной продукции, то есть «Сибметалл-Омск» целенаправленно не занимается исследованием и расширением рынка сбыта своей продукции.

Уже в шестидесятые годы здесь вырабатывался большой ассортимент нефтепродуктов, масел, смазок, началось производство нефтехимической продукции, что создало возможность не только обеспечить развивающуюся промышленность Сибири, но и получить основу для создания крупного нефтехимического комплекса в Омске.

Освоенные сырьевые ресурсы из Тюменских месторождений нефти позволили ввести в эксплуатацию новые комплексы. В этот период ПО “Омскнефтеоргсинтез” становится одним из крупных предприятий страны.

Здесь создано крупнотоннажное производство ароматических углеводородов на основе современного высокопроизводительного оборудования и прогрессивной технологии. Было завершено строительство комплекса глубокой переработки мазута, включающего вакуумную перегонку, гидроочистку вакуумного газойля, каталитического крекинга, висбрекинга, производство МТБЭ, серы, водорода. Это позволило при сохранении объема выпуска готовой продукции снизить потребности в сырье на 2-3 млн. тонн.

В результате модернизации Омский НПЗ получил возможность начать производство промышленных объемов высокооктанового бензина А-98 (объем производства - до 12 тыс. тонн в месяц) и превратиться во второго по величине производителя моторных масел в России.

Номенклатура производимой продукции за годы существования предприятия увеличилась с 10 до 120 наименований. С 2010 года «Сибметалл-Омск» полностью перешло на выпуск бензинов высокого качества - неэтилированных. ОНПЗ - единственный производитель отечественных катализаторов. В 1997 году группа специалистов предприятия получила премию Правительства Российской Федерации в области науки и техники за разработку и внедрение в производство эффективных катализаторов крекинга. А в 1998 году омские нефтепереработчики были удостоены такой же награды за систему компьютерного мониторинга, контролирующую и обеспечивающую безопасную эксплуатацию оборудования.

В перечень основных технологических процессов «Сибметалл-Омск» входят: обессоливание и обезвоживание нефти; первичная переработка нефти; каталитический крекинг; сернокислотное алкилирование; каталитическое риформирование; гидроочистка дизельного топлива; производство ароматических углеводородов и другие.

Акционерное общество неустанно работает над расширением ассортимента для наиболее полного удовлетворения потребностей партнеров в разнообразной высококачественной, переработанной с соблюдением экологических норм, продукции. Акционерное общество “Омский нефтеперерабатывающий завод” обладает широким комплексом технологических производств, позволяющим вырабатывать практически все виды топлива, масел, присадок к ним, высококачественные ароматические углеводороды, пентан, изопентан, катализаторы, синтетические жирные кислоты, другую продукцию.

«Сибметалл-Омск» производит широкий ассортимент товаров, как индустриальных, так и народного потребления: бензины, топливо для реактивных двигателей, дизельное топливо,нефтепродукты светлые прочие, мазут топочный, топливо моторное, масла смазочные (нефтяные), смазки, углеводороды твёрдые, битумы нефтяные и сырьё для производства битумов, присадки, газы нефтепереработки, продукция неорганической химии, товары бытовой химии, нефтехимическая продукция, тара под масла и смазки собственного производства, масла и смазки в мелкой расфасовке.

На базе сырья, производимого на заводе, работает крупный Омский нефтехимический комплекс – «Омскшина», «Омскхимпром», завод синтетического каучука и др.

ОАО «Сибметалл-Омск» поддерживает деловые связи с многочисленными регионами России, многими зарубежными фирмами.

Список внешнеэкономических связей впечатляет:

Финляндия, Швеция, Великобритания, Германия, Бельгия, Франция, Австрия, Швейцария, Югославия, Кипр, Пакистан, Индия, Монголия, Корея, США, Италия, Япония, Чехия, Словакия, Польша, Дания, Белоруссия, Украина, Молдавия, Грузия, Армения, Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан, Таджикистан, Туркмения, Литва, Латвия, Эстония.

Предприятие обладает достаточными возможностями для рационального хранения необходимых объемов сырья и готовой продукции, а также широкой транспортной схемой ее отгрузки.

Отправка готовой продукции производится с учетом географического положения акционерного общества, расположенного в центре России.

Наиболее значительная часть продукции отгружается железнодорожным транспортом.

В акционерном обществе проводится постоянная работа по стабилизации и техническому перевооружению производства, достижению высоких показателей в технологии, организации производства.

С учетом нового статуса перед предприятием, которое является крупным акционерным обществом России стоят задачи:

- получение максимальной прибыли для развития предприятия и в интересах акционеров;

- осуществление финансовой политики в соответствии с потребностями рыночного хозяйства, расширение рынка сбыта;

- укрепление и развитие внешнеэкономических связей и коммерческой деятельности для получения высоких доходов;

- улучшение структуры управления акционерным обществом для обеспечения оперативного реагирования на запросы производства и рынка;

- обеспечения программы технического перевооружения действующих установок.

2.2 Особенности реструктуризационных процессов на примере предприятия. «Сибметалл-Омск»

Обзор этапов реструктуризации Омского НПЗ.

Реинжиниринг производства дочерних Обществ определяется способностью к изменению структуры управления материнской Компании:

- четкое разграничение функций планирования и управления на уровне директоров по направлениям и их аппарата с одной стороны, а также производств, обеспечивающих реализацию планов и предоставление отчетности, позволяет в рамках «Сибметалл-Омск» создать целостную систему;

- аналогично при распространении данного принципа на уровень Компании позволяет разграничить функции стратегического и оперативного управления в ОАО «Сибметалл-Омск», а функции реализации оперативного и стратегического планов в дочерних предприятиях ОАО ««Сибметалл-Омск»-Ноябрьскнефтегаз», «Сибметалл-Омск», ОАО ««Сибметалл-Омск»-Омскнефтепродукт»;

- изменения организационной структуры с учетом сезонных колебаний поставок и выпуска продукции и структуры управления «Сибметалл-Омск» потребуют изменений в схемах поставки нефти на внутренний и внешний рынок, а также в организации поставок нефтепродуктов на региональные рынки, повлекут за собой реорганизацию деятельности и самой Компании;

- роль управляющей компании сводится к деятельности «оболочечной фирмы» с минимальными затратами по организации движения материальных потоков, т.к. весь контроль за деятельностью самостоятельных «бизнес - единиц» перекладывается на самих производителей.

Перейдем непосредственно к рассмотрению анализируемого объекта - «Сибметалл-Омск» и произошедших в нем реструктуризационных процессов:

Омский НПЗ ставит перед собой две главные цели:

- гарантированное обеспечение потребителя качественной продукцией в соответствии с его запросами и ожиданиями;

- минимизация затрат на производство продукции (получение максимальной прибыли).

На достижение главных целей предприятия направлен весь комплекс работ по реинжинирингу производства, который берет свое начало с 2010 года и заключающийся, в первую очередь, в его реструктуризации (Приложение 1).

Предпосылками реструктуризации послужили, во-первых, перестройка экономики России – переход от плановой экономики к рыночной. В этой связи предприятие реализует задачи ОАО «Сибметалл-Омск», которая является частной Компанией, а именно монополизировать товарный рынок на территории Западной Сибири своей продукцией.

Помимо перечисленных выше внешнеэкономических и внешнеполитических причин, предпосылками для проведения реинжиниринга на предприятии послужили и внутренние обстоятельства.

В целях достижения поставленной цели по минимизации затрат, выведению «Сибметалл-Омск» на уровень передовых отечественных и зарубежных предприятий было принято решение о проведении реструктуризации (реинжениринга бизнес-процессов).

На сегодняшний день можно выделить следующие этапы реструктуризации, проходившие на Омском НПЗ:

1. Этап: “Перевод персонала, занятого ремонтом и обслуживанием технологического оборудования в специализированные управления и служб”:

В 1998-2010 г.г. ремонтное производство было преобразовано в ремонтно-механический завод с расширением выполняемых функций и объемов работ и 675 специалистов по ремонту технологических установок с заводов были переведены в РМЗ;

В 1998 г. создано объединенное Управление транспорта и механизмов, в которое вошли два структурных подразделения, занимающихся транспортной техникой: Управление транспортом и механизмами и Управление механизмами;

В 2010 году создано специализированное централизованное управление энергопотребления и сберегающих технологий, которому переданы функции по обслуживанию электрооборудования во всех подразделениях предприятия;

В 2010 году создано Управление ИТАТ, в которое вошли не только специалисты КИПиА по ремонту и эксплуатации технологических установок, а также отдел АСУ, отдел метрологии. В дальнейшем в структуру ИТАТ вошел отдел связи. В настоящее время значительная часть подразделений этого управления вошла в состав Компании «Сибметалл-Омск».

2. Этап: “Реструктуризация отделов на основе их функциональной специализации и централизации”.

Образование на базе этих отделов служб, включающих в свой состав специалистов со всех структурных подразделений завода. Были созданы:

1. служба охраны окружающей среды;
2. планово-бюджетная служба;
3. отдел ОТиЗ;
4. финансовая служба.

На этом этапе каждая служба выстраивала на предприятии на базе существующих структур функциональную вертикаль с подчинением службе всех специалистов существующего профиля, независимо от их места работы в рамках существующей структуры. После изменения структуры всего предприятия предполагалась оптимизация функций и соответственно сокращение численности.

На этом этапе реструктуризации подверглись более чувствительные к управленческим воздействиям подразделения, поскольку от их работы непосредственно зависит обеспечение работы основных и вспомогательных производств, которые решают задачи по выполнению производственного плана, а также службы, непосредственно работающие с персоналом:

производственная служба;

служба материально-технического обеспечения;

служба управления персоналом.

Предполагалось, что переход к функциональной специализации должен обеспечить дифференцированное управление по функциям, что улучшит координацию по каждому направлению деятельности и позволит более оперативно и компетентно решать текущие и незапланированные заранее задачи.

3. Этап:“Cпециализация производств путем реорганизации заводов и создания на их базе производств с бесцеховой структурой”:

Как результат были созданы следующие производства:

- Производство №1 “Первичной переработки нефти”;

- Производство №2 “Глубокой переработки нефти”;

- Производство №3 “Масел, присадок и смазок”;

- Производство №4 “Газопереработки и алкилирования”;

-Производство №5 “Риформирования и гидроочистки дизельных топлив”;

- Производство №6 “Битумов и кокса”;

- Производство №7 “Ароматических углеводородов”;

- Производство №8 “Товарное”.

Этот этап реструктуризации преследовал следующие цели:

Сокращение промежуточных звеньев управления, которые не оказывают принципиального влияния на процесс принятия управленческих решений.

Обеспечение абсолютно прозрачной системы экономических показателей работы каждого производства и системы управленческого учета для оперативного принятия решений на те или иные отклонения от утвержденных плановых и нормативных показателей.

4. Этап – корпоративная трансформация.

Словно можно также разделить на три этапа:

- передача непрофильных активов социальной сферы;

- создание дочерних обществ на базе активов вспомогательных производств (см. Приложение 3);

- отчуждение дочерних обществ (Приложение 4).

Передача муниципалитету соцкульбыта и вывод непрофильных предприятий.

В структуре завода до 1995 года находились непрофильные подразделения, такие как ЖЭУ, детские сады, совхоз, дворец культуры, которые требовали значительных дотаций со стороны головного предприятия. За период с 1997 по2010 гг. эти подразделения были выведены в самостоятельные предприятия. С вхождением ОНПЗ в ОАО «Сибметалл-Омск» невозможно было сохранить всю структуру предприятия в прежнем виде, так как это противоречило миссии Компании: «…достичь максимальной эффективности в управлении нефтяными активами…». Вывод этих подразделений обусловливался также несоответствием выполняемых функций общей стратегии Компании (добыча, переработка и сбыт нефти и нефтепродуктов). На 2010 год все непрофильные предприятия были выделены из состава ОНПЗ. В настоящий момент практически все ликвидированы, за исключением учреждения «Соцкультбыт», управляющего базами отдыха и общежитиями.

Вывод ремонтных и вспомогательных подразделений в дочерние организации.

В августе 1997 года происходит дальнейшая реорганизация ОНПЗ.

Отдел главного механика, входивший ранее в департамент по промышленному и гражданскому строительству, кап.ремонту и тех.перевооружению выделяется в самостоятельную службу с целью координации работ по ремонту объектов ОНПЗ. В структуру одела главного механика вошли три ремонтных управления: строительно-монтажное управление № 1 (СМУ-1) и три специализированных ремонтно-монтажных управления (2, 3, 4), специализированный ремонтно-монтажный цех (СРМЦ), ремонтное производство (РП) и управление транспортом и механизмами (УТиМ). Далее были объединены СРМУ-3 с СРМЦ, СРМУ-2 с СРСУ-4, в структуру СМУ-1 вошли все строительные участки других строительных подразделений.

Ремонтное производство было преобразовано в ремонтно-механический завод (РМЗ). Из подразделений основного и вспомогательного производства были переведены все работники ремонтной службы. В 2010 г. на базе СРМУ-2 и РСУ-1 образованы дочерние предприятия «Нефтехимстрой» и «Нефтехимремонт». В декабре 2010 года СРМУ-3 и СМУ-1 были расформированы и активы и функции этих подразделений были отданы в уже существующие дочерние предприятия. В настоящее время выделены в дочерние предприятия РМЗ и УтиМ, а также производственные подразделения, занимающихся ремонтом, в энергоуправлении и управлении водоснабжении. В аффилированное учреждение выделена поликлиника завода, а санаторий-профилакторий «Рассвет» получил статус некоммерческого партнерства, в котором Омский НПЗ выступил основным учредителем. В конце 2010 года бизнес ООО «Стройматериалы-99» был продан другому собственнику – впервые была отчуждена дочерняя структура завода.

Общая характеристика проведенных преобразований

На основании рассмотренных процессов реструктуризации и реинжениринга бизнес – процессов можно как результат на сегодняшний день выделить следующие изменения, которые приведены в таблице 1.

Анализ результатов реструктуризации предприятия за истекшие годы позволяет утверждать, что на текущий момент тактические результаты этого процесса в основном достигнуты, либо будут достигнуты в обозримой перспективе – для этого имеются необходимые предпосылки. Создана надежная основа для достижения стратегической цели предприятия в ближайшие 2-3 года. Для этого требуется провести ряд серьезных внутренних преобразований с учетом рекомендаций комплексного аудита, проведенного компанией Шелл Глобал Салюшн и активно способствовать развитию конкурентного рынка сервисных услуг.

Таблица 1.

Результаты проведения реструктуризации на Омском НПЗ.

Было	Стало
Заводы № 1,2,3,7, Товарное производство	Производства № 1 - 8
Планово-экономический отдел	Планово-бюджетная служба
Отдел кадров	Служба персонала
Отдел ОТиЗ
Отдел стандартизации, метрологии и сертификации (СМиС)	Отдел менеджмента бизнес-процессов (МБП)
Отдел главного механика	Служба по обслуживанию и ремонту
Отдел главного энергетика	Служба главного энергетика
Отдел АСУ	Служба информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ)
Отдел техники безопасности	Служба производственного контроля за промышленной безопасностью и охраной окружающей среды
Отдел охраны природы
Цех ремонта КИП	ООО «Автоматика-сервис»
Ремонтное производство	ООО «Ремонтно-механический завод»
Управление транспорта и механизмов	ООО «УТиМ»
Управление промышленной эстетики	ЗАО «КОРПУС-ГРУПП»
Поликлиника и профилакторий	ЗАО «Лечебно-оздоровительный центр»
Строительные управления	ООО «Интерьер-плюс», ООО «Нефтехимремонт», ООО «Нефтехимстрой»

В процессе реструктуризации использовались три хозяйственные формы вывода подразделений: дочернее общество, некоммерческая организация и передача в управление внешнему подрядчику. При этом решались различные задачи. Вывод в дочернее общество (основное направление реструктуризации) позволяет достаточно полно контролировать основные направления деятельности новой организации с целью обеспечения интересов основного общества. Со временем, при условии развитии конкурентного рынка данного вида услуг, возникают предпосылки для отчуждения или ликвидации предприятия и полного перехода на рыночные формы получения необходимых услуг. Вывод подразделения в некоммерческую организацию позволяет снять экономическую ответственность с учредителей за результаты хозяйственной деятельности данного предприятия с сохранением его профиля. Покупка услуг происходит в соответствии с собственными планами завода (по этой формуле выведен санаторий-профилакторий «Рассвет»). Наконец передача подразделения внешнему подрядчику позволяет произвести радикальную смену менеджмента и основательную селекцию всего персонала с целью повышения качества услуг (внешнему подрядчику были переданы служба по режиму и охране, управление промышленной эстетики, а также активы и персонал, ликвидированного дочернего общества ООО «Комбинат питания и торговли»).

В ходе непрерывного процесса преобразований структура предприятия приобрела рыночный характер и нацелена на дальнейшее совершенствование с учетом меняющихся условий.

Идет активная работа по описанию основного и вспомогательных бизнес-процессов с четким определением функций всех участников (Приложение 3). За счет структурных изменений, оргтехнических мероприятий, оптимизации должностных функций численность персонала предприятия снизилась с 12094 человек в 1995 году до 4500 человек в 2010 году при сохранении потенциальных количественных параметров нефтепереработки и серьезного прогресса качественных параметров.

В настоящее время дальнейшее снижение численности персонала за счет структурных изменений возможно лишь в незначительных масштабах при тщательной проработке последствий, исключающих нарушение равновесия сложившегося ядра основного бизнес процесса. Снижение численности персонала в рамках оптимизированной структуры предприятия может происходить за счет плановых оргмероприятий, сопровождаемых процессами техперевооружения и автоматизации производств на основе технической политики Компании.

Основной целью функционирования организационной структуры ОНПЗ является выпуск конкурентоспособной продукции посредством организации эффективной работы предприятия, повышение качества, снижения себестоимости и трудоемкости продукции, использования ресурсосберегающих технологий. Система управления «Сибметалл-Омск» призвана обеспечивать оперативное планирование и управление производством, осуществлять учет и контроль всей производственно-хозяйственной деятельности.

Организационная структура «Сибметалл-Омск» (Приложение 2) включает множество взаимосязанных служб, отделов и подразделений, которые можно разделить на следующие функциональные блоки:

1. Производственно-технологический, куда входят основные производственные подразделения и служба главного технолога;

2. Технический блок, который включает в себя службу главного механика, службу главного энергетика, службу ИТАТ, службы по охране труда и охране окружающей среды, службу по кап. строительству, инженерный центр и проектно-конструкторское бюро (ПКБ);

3. Финансово-экономический блок (планово-бюджетная служба, центральная бухгалтерия, финансовая служба);

4. Блок обеспечения производства (служба материально-технического снабжения, ж.д. служба, отдел единого заказчика (курирует УТиМ).

5. Блок по обеспечению безопасности, управлению персоналом и социальным вопросам (служба по режиму, служба персонала, канцелярия, редакция);

6. Службы и отделы, непосредственно подчиняющиеся генеральному директору – аудиторская служба, юридический отдел, отдел менеджмента бизнес-процессов, лаборатория технического контроля;

Согласно распределению обязанностей между высшим руководством «Сибметалл-Омск», генеральный директор осуществляет общее руководство заводом, контролирует поступление и расходование бюджета, несет ответственность за деятельность объединения в целом. Остальные функции управления генеральный директор делегирует своим заместителям и непосредственно подчиняющимся ему руководителям структурных подразделений, служб и отделов.

Укрупненные сферы деятельности завода, за которые несут ответственность заместители генерального директора, по существу определяют 5 блоков. Каждый блок не только реализует ту или иную функцию, но и формирует соответствующую систему. В пределах каждой системы, соответственно охватываемой ею функцией, выделяются подсистемы. Все блоки системы время от времени подвергаются структурным изменениям.

Структура управления Омского НПЗ имеет линейно-функциональный характер с элементами матричной департаментизации. Она специфична управляющим воздействием на разработку и принятие решений одним должностным лицом (директором). Между директором и звеньями производства функционируют специализированные отделы, которые собирают информацию о производственных процессах по своему профилю, анализируют ее и подготавливают необходимые данные для генерального директора предприятия. Непосредственное управление процессом производства осуществляют начальники производств в основных подразделениях и начальники цехов во вспомогательных подразделениях.

Достоинства сформировавшейся структуры управления:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

• построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• концентрация на верхнем уровне управления полномочий по решению множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей "руководитель - подчиненный").

На Омском НПЗ внедрена безцеховая структура в основном производстве, при которой выделенные производства по конкретному виду продукции возглавляются начальниками производств, которые непосредственно подчиняются первому заместителю генерального директора. А подчиненный уровень предполагался – непосредственно начальники установок. Эта структура была призвана сократить промежуточные уровни иерархической лестницы и оптимизировать процесс управления. На сегодняшний день реструктуризация основного производства прошла не в должной мере, поскольку промежуточный уровень начальника цеха фактически заменен на должность зам.гл. инженера по процессам и существенных изменений в структуре производств не произошло.

Во вспомогательном производстве основным производственным звеном является подразделение, которое делится на цеха, затем на участки. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Примерами такой структуры на ОНПЗ является служба главного энергетика. В ходе проводимой реструктуризации в этих подразделениях тоже произошли существенные изменения. Задача сокращения управленческих звеньев ставилась и при реструктуризации вспомогательных подразделений. Анализируя сложившиеся структуры, можно видеть, что количество управленческих звеньев осталось без изменений, а в некоторых случаях (служба главного энергетика) произошло их увеличение.

После проведения реструктуризации в службу главного энергетика, вошли управления водоснабжения, управление энергопотребления и сберегающих технологий, каждое со своим управленческим аппаратом. Практически вся структура управления в объединенных подразделениях была сохранена и дополнительно появилось еще одно управленческое звено – служба главного энергетика, со всеми вытекающими недостатками увеличения бюрократической лестницы.

Причины неполной эффективности проведенной реструктуризации.

Реструктуризация по принципу выделения бизнес-процессов не в полной мере решила поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы разобраться в этом, попытаемся выделить основные объективные и субъективные причины, помешавшие добиться более эффективных изменений:

- отсутствие проектной группы, занимающейся разработкой, проведением и координацией работы по проведению реинжениринговых мероприятий;

- отсутствие четких проектов по проведению реинженириговых мероприятий;

- попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить;

- недостаточное внимание к выделению бизнес-процессов (переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель, результат процесса);

- занятие только перепроектированием структуры и специализацией подразделений по выполняемым функциям и игнорирование необходимости выделения бизнес-процессов, и обусловленных этими процессами изменениями структуры;

- слабое внимание к ценностям и убеждениям работников: ситуация, когда существующая корпоративная культура мешает проведению реструктуризации;

- удовлетворение незначительными изменениями;

- прекращение изменений как можно быстрее;

- сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий;

- отсутствие требуемых ресурсов, выделяемых на реинжениринг;

- точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы;

- рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым направлениям;

- в ходе проведения реструктуризации сменилось несколько высших менеджеров;

- попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех;

- растягивание во времени реинжениринговых мероприятий.

Рассмотрение реинжиниринга всех существующих на предприятии бизнес-процессов не представляется возможным в рамках данной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня многие российские предприятия делают решительные шаги на пути экономического развития. Российским компаниям предстоит немало сделать, чтобы добиться конкурентоспособности на мировом рынке. Одно из важнейших направлений этой деятельности - реструктуризация предприятий.

Реструктуризация предприятия – это не просто воля руководства компании и предприятия, реализуемая в жестких административных решениях - сокращение численности персонала, ликвидация отдельных направлений деятельности и т.д.. Это в первую очередь - создание команды, которая способна анализировать варианты развития предприятия в целом и отдельных подразделений, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей, способностями и ресурсами вовлекать коллектив в реализацию намеченных решений.

Важное место в этом процессе занимает структура организации. Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а также адаптации к рыночным условиям.

Главными задачами на текущем этапе проведения реструктуризации на Омском НПЗ являются оптимизация функциональных связей, переход от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Это позволит успешно решать задачи не только в краткосрочной перспективе, но и реализовывать средне- и долгосрочные цели с учетом миссии и стратегии всей Компании. В частности, в ходе проводимой реструктуризации необходимо добиться сокращения количества уровней в иерархии управления и оптимизации норм управляемости, что даст возможность более четко координировать и контролировать производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Требуется найти пути более активного вовлечения персонала ОНПЗ в управлении предприятием, что позволит повысить качество принимаемых решений. Развитие системы коммуникаций на заводе, участие персонала в управлении, повысит мотивацию деятельности работников, они будут осознанно и с лучшим качеством выполнять принимаемые решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Правовые акты

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2017) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (08 февраля 1998 г.)
2. Источники на русском языке
3. Гражданский  кодекс  РФ. Часть IV от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ.
4. Труܰдоܰвоܰй коܰдеܰкс РФ от 30 декабря 2001 г. № 1ܰ97-ФЗ.

Источники на русском языке

1. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2018. - с.39.
2. Абрютина, М.С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. – Москва: Дело и сервис, 2017. – 462 с.
3. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник / В.В. Адамчук. – М.: ЮНИТИ, 2018.- 345 с.
4. Акулич, И.Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И.Л. Акулич. – Минск: Вышэйшая школа, 2018. – 524 с.
5. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. – 2018. – № 1. – С. 90-92.
6. Волгин Н.А. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы) / Н.А. Волгин, С.В. Николаев. – М.: Универсум, 2018. – 274 с.
7. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. Баланс Бизнес Букс. 2018. — 272 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: ТРТУ, 2017. – 340 с.
9. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2018. – 635 с.
10. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2018. – 95 с.
11. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2018. – 477 с.
12. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. – 2018. - № 12. – С. 23-26.
13. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2018. – 452 с.
14. Иванов, Г.Г. Экономика торгового предприятия: учебник / Г.Г. Иванов. – Москва: Академия, 2018. – 317 с.
15. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии / Р. Кайм // Человек и труд. – 2018. – № 5. – С. 84-96.
16. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России / Ю. Кокин // Человек и труд. – 2018. – № 7. – С. 83-87.
17. Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2017. – 640 с.
18. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. – Минск: Новое знание, 2018. – 511 с.
19. Ломакин В.И. Нормативные документы, регулирующие организацию заработной платы на предприятиях. Права предприятия в вопросах организации оплаты труда / В.И. Ломакин, В.А. Яковлев // Справочник кадровика. – 2018 - № 4. – С. 52-53.
20. Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность / [И. М. Синяева и др.]. - Москва: Вузовский учебник: Инфра-М, 2017. - 383 с.
21. Маркетинг в коммерции: учебник: для студентов / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. - Москва: Дашков и Кº, 2018. – 543 с.
22. Маусов Н.Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н.Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 6. – С. 106.
23. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2018. – 572 с.
24. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 320 с.
25. Менеджмент в торговле: учебник / Г.А. Короленок, Г.Г. Гоцкий. – Минск: БГЭУ, 2018. – 334 с.
26. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
27. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. Изд-во ХГЦ. 2018. — 184 с.
28. На пути к рабочему контролю и самоуправлению трудящихся / Под ред. А. Колганова, Э. Рудыка, Д. Симмонса. – М.: Слово, 2017. – 162 с.
29. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / [Э.М. Коротков и др.]. – Москва: Дашков и К. – Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2018. – 254 с.
30. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И.В. Бородушко и В.В. Лукшевича. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 270 с.
31. Основы менеджмента: учебник по специальности "Менеджмент организации" / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А.И. Афоничкина. – Санкт-Петербург: Питер, 2018. – 522 с.
32. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренок. – Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2018. – 480 с.
33. Табачникас Б.И. Наемные работники в системе управления предприятием / Б.И. Табачникас // Проблемы современной экономики. – 2018. - № 1 (13). – С. 32-36.
34. Теория управления: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 478 с.
35. Управление персоналом: учебник/ И.Б. Дуракова и др./ под общ ред. Д-ра эконом. Наук, проф. И.Б. Дуравой. – М, : ИНФРА-М, 2018. – 570 с.
36. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С.Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2017. – 366 с.
37. Экономика торговли: учебное пособие / Н. И. Саталкина, Б. И. Герасимов, Г.И. Терехова. – Москва: Форум, 2018. – 229, [2] с.
38. Экономика организаций торговли: учебное пособие / [Р. П. Валевич и др.]. – Минск: БГЭУ, 2018. – 671 с.
39. Экономика отрасли: торговля и общественное питание: учебное пособие / [Е. А. Капенко и др.]. – Москва: Альфа–М: Инфра-М, 2018. – 221 с.

Электронные ресурсы

1. Попкова Е.Г. Коммуникативная политика в системе маркетинга [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.smart-media.ru/social-media-marketing/ (дата обращения: 05.12.2018)
2. Лобанов Д. Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrportal.ru/article/vnutrennii-marketing-personala-vrossiiskikhkompaniyakh(дата обращения: 05.12.2018)
3. Маркетинг служащего персонала [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL:http://memosales.ru/management/chelovecheskij-resurs-i-marketing (дата обращения 05.12.2018);

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

Изменения во внешней среде предприятия

Исходное состояние предприятия

Комплексная диагностика и задание на реструктуризацию предприятия

РЕСТРУКТУРИРОВАННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Технологии и техническое оснащение

Психологического климата

Финансово-экономической политики

Функций

Структуры

ИЗМЕНЕНИЯ

ПРОЕКТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Принципиальная схема реструктуризации предприятий и компаний

ПРИЛОЖЕНИЕ №2

Организационная структура «Сибметалл-Омск».

ПРИЛОЖЕНИЕ №3

Дочерние организации «Сибметалл-Омск», созданные в процессе выделения непрофильных активов.

№ п/п	Наименование организации	Период выделения	Примечания
1	ЖРЭУ ОАО "ОНПЗ"	1994-1997	передача активов на баланс города
2	ООО "Нефтехимстрой"	1997 г.	в 2010 г. произведена передача подразделения СМУ-1
3	ООО "Комбинат питания и торговли"	1997 г.	ликвидировано
4	Учреждение культуры "ДК им. Малунцева"	1997 г.	ликвидировано
5	Учреждение физической культуры и спорта "СК "Сибирский нефтяник"	1997 г.	ликвидировано
6	Учреждение по управлению объектами социальной сферы ОАО "ОНПЗ" "Соцкультбыт"	1998 г.
7	ООО "Нефтехимик-Агро"	1998 г.	продано
8	ООО "Нефтехимремонт"	2010 г.	в 2010 г. произведена передача подразделения СРМУ-3
9	ООО "Интерьер-Плюс"	2010 г.
10	ООО "Стройматериалы-99"	2010 г.	продано
11	ООО "Автоматка-сервис"	2010 г.
12	ЧУЗ "Поликлиника ОАО "«Сибметалл-Омск»-ОНПЗ"	2010 г.
13	НП "Санаторий-профилакторий "Рассвет"	2010 г.
14	ООО "РМЗ"«Сибметалл-Омск»-ОНПЗ"	2010 г.
15	ООО "УТиМ"	2010 г.