Построение организационных структур (Понятие и принципы построения организационной структуры управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящей курсовой работы, прежде всего, обусловлена тем, что сегодня в нашей стране ведется много разговоров о роли управления, о том, что нужно повышать эффективность управления. Тем не менее, хотя и есть колоссальный поток информации тут, многие предприятия не в силах решить эту проблему. Главная тут причина, кроме нехватки ресурсов, неплатежеспособность дебиторов, прочих субъектов. Также стоит отметить неспособность управленческого персонала рационально организовать процесс управления, правильно спроектировать организационную структуру управления. Менеджеры не могут сформировать информационные потоки, эффективно использовать имеющееся рабочее время.

Важная проблема в организации управления – это формирование эффективной организационной структуры управления предприятием. В то же время организационная структура управления – это главный фактор, который сильно оказывает воздействие на сложную, динамическую работу бизнеса. Но управленец должен не только уделять внимание структуре, что именно и происходит. Проблема постоянно должна рассматриваться в комплексе с иными проблемами, например, с передачей и регистрацией данных.

При проектировании организационной структуры, менеджеру нужно помнить о том, что эффективная организационная структура не должна иметь утрат и ошибок. Она должна гарантировать удовлетворенность работой, иметь точные линии подчинения, позволять подчиненным принимать участие в решении разного рода проблем. К выработке данной структуры управления нужно стремиться всем менеджерам высшего звена, каждому руководителю предприятия. Получается, что руководителю необходимо обозначить задачи, цели, приоритеты, а только потом – на их основе формировать организационную структуру управления, но не наоборот – подгонять под цели и задачи структуру, которая есть в том или ином виде у предприятия.

Особый вклад в изучение проблемы выстраивания организационных структур внесли такие специалисты, как С.А. Измалкова, А.Д. Берлин, И.И. Мазур, Л.П. Белых и прочие ученые. Тем не менее, что есть много работ по данной проблеме, в отечественной экономической науке имеется потребность во всестороннем развитии методов выстраивания эффективной организационной структуры в компании.

Цель настоящей курсовой работы – изучить практические и теоретические аспекты проектирования организационной структуры управления на примере компании ООО «Стройсервис».

Чтобы достичь данной цели, нужно решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы выстраивания эффективной организационной структуры управления в компании;

- проанализировать работу компании ООО «Стройсерсив» и проанализировать организационную структуру управления;

- установить главные направления оптимизации управленческой деятельности в компании.

Объект исследования – ООО «Стройсервис».

Методологическая и теоретическая база курсовой работы – это работы российских ученых в сфере теории организации, управления компанией, главные научные положения менеджмента компании, учебные пособия, а также результаты собственных исследований. В качестве информационной базу исследования выступает учебная литература, а также периодическая литература, материалы в Сети интернет. Кроме того, использовалась бухгалтерская отчетность исследуемой компании. В процессе исследования применялись методы, приемы построения аналитических таблиц, сравнения, группировки, коэффициентов, моделирования взаимосвязей, графического изображения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

В настоящее время динамика изменений в экономике требует серьезных перемен в действиях субъектов хозяйствования. В частности, динамично изменяющаяся экономика требует оптимизации типов и методов проектирования организационных управленческих структур. В условиях рыночного многообразия трансформацию систем управления предопределяет значительный уровень нестабильности и малая предсказуемость конечных результатов деятельности. Практика рыночного хозяйствования в исторической ретроспективе показывает, что системы управления меняются тем интенсивнее, чем сложнее и неопределеннее становилось будущее хозяйствующих субъектов. Темп изменения систем управления продиктован интенсивностью динамики производственных и экономических отношений [15, с.427].

Вся управленческая деятельность строится на базе организационных структур. В последнее время данная точка зрения признана спорной. В публикациях последних лет исследователями высказывается точка зрения, что компетентный и талантливый руководитель способен привести к успеху свое предприятие при всех видах организационной структуры [12, с.41].

Правильным, представляется вывод, что талантливый руководитель не будет мириться с неэффективной организационной структурной, иначе его нельзя считать грамотным и компетентным управленцем. Организационная структура управления тесно связана с целями, процессом управления, функциями, работой и распределением полномочий между менеджерами.

Управленческий процесс, протекающий в рамках организационной структуры, включает движение информационных потоков и принятие управленческих решений [10, с.69]. В данном процессе принимают участие все менеджеры, относящиеся к различным уровням, категориям и профессиональным специализациям. Этот каркас здания управленческой системы служит своевременному и качественному осуществлению управленческих процессов. Совершенно очевидно, что грамотный и компетентный управленец всегда уделяет повышенное внимание выбору типов структур управления, принципам и методам их построения, с учетом тенденций изменения и оценки соответствия задачам хозяйствующего субъекта.

Следует учесть сложность определения термина «организационная структура» вследствие многочисленности трактовок его различными учеными. Так, Г.Б. Казначевская в структуре управления видит единство звеньев и ступеней управления в зависимости и соподчиненности их [11, с.187].

Э.А. Смирнов делает акцент на аппарат управления, говоря о его структуре. Структуру аппарата, как считает автор, характеризует состав и взаимосвязь отдельных должностных лиц и подразделений [20, с.205].

Как считает М.И. Бухалков, следует говорить о структуре управленческого органа. Под ней понимается исследователем состав, права, обязанности, взаимодействие, соподчиненность и ответственность подразделений, которые предназначены в целом для управления объекта [2, с.209].

Ю.Н. Лапыгин делает акцент на достижении определенной цели как результате деятельности. Он полагает, что управленческая структура отображает соподчиненность и состав элементов, ступеней и звеньев управления, которые функционируют именно для достижения конкретной цели [14, с.49].

В.В. Глухов подразделяет аппарат управления на два вида структур: организационные и функциональные [7, с.435].

Профессором Б.З. Мильнером, при проведении структурного анализа производственно-хозяйственной организации, сделан вывод о существовании в ее системе целого ряда элементов, или структур: производственной; социальной; технологической; управленческой.

Состав, взаимосвязи подразделений аппарата управления, распределение целей, функций, полномочий, ответственности, соподчиненность субъектов, осуществление управления на практике, потоки информации, документооборот составляют, по мнению исследователя, сущностные черты управленческой деятельности [17, с.507].

Анализ отражения терминологической проблемы в научной литературе позволил предположить, что авторы сближают понятия «структура управления» и «структура аппарата управления». На наш взгляд, наиболее последовательным является взгляд на проблему Ю.Н. Лапыгина [14, с.49], который вводит понятие «цели» при исследовании функционирования организационной структуры. Именно цель как ожидаемый результат является важнейшим компонентом в деятельности предприятия.

Таким образом, опираясь на вышеизложенное, мы определяем ОСУ в качестве формы кооперации и разделения управленческой деятельности, в соответствии с которой производится процесс управления по соответственным функциям, которые направлены на достижение намеченных целей и решение поставленных задач.

Структура управления выступает как система оптимального распределения функций, обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами и объектами управления.

В свете этого можно выделить следующие задачи организационной структуры предприятия, представленные на рисунке 1.

Многоступенчатость соподчинения частей целому реализуется через иерархию управления, которая предполагается организационной структурой как упорядоченной совокупностью взаимосвязанных элементов.

Иерархическая структура обеспечивает [10, с.75]:

- закрепленное в локальных нормативных актах распределение властных полномочий и ответственности по вертикали;

- оптимальное достижение конкретной цели через координацию многоаспектной деятельности;

- эффективное управление информационными потоками, как внутренними, так и внешними;

- оптимальный контроль результативности деятельности организации.

Рис.1. Задачи организационной структуры предприятия [22, с.310]

В условиях рынка, выступая объектом в товарно-денежных отношениях, который обладает экономической самостоятельностью и целиком отвечает за итоги своей хозяйственной деятельности, предприятию необходимо у себя сформировать управленческую систему, способную обеспечить ему высокую результативность работы, устойчивость и конкурентоспособность на рынке [9, с.76].

В свете вышеизложенного сформулируем основные принципы создания оптимальной организационной структуры [9, с.83]:

1. Формирование в ответ на стратегические изменения в окружающей среде. Оптимальная организационная структура нестабильна по своей природе, поскольку ее основной задачей является максимальное использование возможностей рынка и устранение угроз. К примеру, если устойчивое конкурентное преимущество на рынке – это эффективный маркетинг, то организационную структуру надлежит настраивать на максимальное использование обозначенной компетенции [9, с.84].

2. Основной функциональный процесс - стратегическое подчиняться процессу стратегического управления, и все остальные функции фирмы должны быть образованы исходя из его потребностей.

3. Ведущий бизнес-процесс (или коммерческая деятельность) выстраивается на основании товарно-рыночной ориентации предприятия. В случае, когда предприятие определяет, что производство, сбыт и маркетинг должны быть направлены на развитие определенных рынков, то весь основной бизнес-процесс необходимо в таком случае выстраивать в соответствии с данной целью [9, с.85].

4. Строго регламентирована. В соответствии с этим, необходимо существование системы организационных документов, которыми регламентируется процесс стратегического управления, и которая будет содействовать процессу эффективного бизнес-планирования.

1.2 Основы проектирования эффективной организационной структуры предприятия

Создание организационной структуры компании – основная управленческая задача, которая обусловлена выбором стратегических целей, определяющих пути их достижения [19, с.46]. Организационная структура обеспечивает основу для принятия управленческих решений, формирует механизмы эффективной работы, мотивации, контроля и планирования, обуславливает адаптацию и корректировку стратегических задач, планов.

Процесс создания и формирования организационной структуры предусматривает основу для дальнейшего управления всеми структурными подразделениями компании.

Формирование эффективной структуры не является гарантом успешного функционирования организации, но создает для этого ряд существенных предпосылок. Помимо создания структурных подразделений, она предусматривает выработку системы целей и распределение их между различными универсальными и специализированными звеньями, находящимися в определенных связях и отношениях между собой. Кроме того, организационная структура подразумевает наличие как функциональных, так и управленческих связей с соответствующим распределением полномочий и ответственности [19, с.47].

Процесс формирования организационной структуры предприятия включает в себя следующие традиционные этапы:

- анализ и обоснованный выбор типа организационной структуры;

- построение главных вертикальных и горизонтальных осей будущей структуры;

- проектирование всего множества основных структурных подразделений;

- определение общего функционального содержания их деятельности;

- формулировка целей и задач каждого подразделения;

- определение состава подразделений, их первоначальной численности и места в общей структуре предприятия;

- планирование обеспечения подразделений всеми видами необходимых ресурсов;

- разработка положений, процедур и прочих регламентирующих документов, закрепляющих и регулирующих функции, связи и процессы, которые осуществляются в системе управления предприятием, устанавливающих уровни и количественные параметры полномочий, предоставленных подразделениям [12, с.43].

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации [12, с.44]. Надо определить, насколько структура управления рациональная с точки зрения установленных критериев, характеризующих ее качество. Основные критерии качества действующей организационной структуры представлены в таблице 1.

Таблица 1

Оценочные критерии качества организационных структур управления [21, с.246]

Критерии	Характеристика
Принцип распорядительства и подчинения	Исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний
Критерий соответствия	Соответствие звеньев управления функция управления Соответствие между поставленными целями и выделенными ресурсами Соответствие прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица
Принцип четкого функционального разграничения	Каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функции других подразделений
Принцип соответствия эффективности производства и экономичности	Должно быть найдено оптимальное соответствие между эффективностью и затратами
Критерий оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления	При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, но при этом может понизиться активность и ответственность низовых звеньев управления. При децентрализации руководства их активность повышается
Принцип минимизации ступеней управления	Чем меньше ступеней в организационной структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься и реализовываться управленческие решения
Критерий прямоточности	Производственные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций
Критерий распространения контроля	Правильное определение нормы управляемости
Критерий эффективности хозяйственной деятельности	Изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа представлены критериев необходимо выявить «узкие» места в деятельности предприятия [22, с.310].

Многоаспектный характер процесса модернизации организационных структур требует применения как формальных, так и неформальных методов их проектирования [22, с.311]. Поэтому для построения эффективной организационной структуры, адаптивной к изменениям внешних условий, необходимо сочетание принципов формирования структур и научных методов, другими словами, системного подхода, со значительной экспертно-аналитической работой, изучением зарубежного и отечественного опыта.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в необходимости следовать определенным правилам, среди которых следует выделить основные:

1. Определять и утверждать все стратегические цели и направления деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

2. Четко формулировать и из виду не упускать ни одну управленческую задачу, без решения которой достижение стратегических целей предприятия окажется затруднительным либо невозможным.

3. Выявлять и взаимно увязывать применительно к этим задачам всю систему функций, полномочий, прав и ответственности всех участников системы управления - от председателя правления или даже участников совета директоров до менеджеров и руководителей самого низкого уровня управления.

4. Обеспечивать органическое сочетание вертикальных и горизонтальных связей и отношений в системе управления [19, с.48].

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления.

Методы разработки, проектирования и непосредственного формирования организационной структуры предприятия сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административные, организационные взаимодействия, поддающиеся непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические связи и характеристики, анализ и планирование которых в большинстве случаев могут быть выполнены лишь на качественном уровне с большой долей интуитивной составляющей в решениях, основанных на практическом опыте разработчиков и полученных эмпирических данных [19, с.49].

Особенность проблемы проектирования управленческой организационной структуры заключается невозможности ее адекватного представления в виде задачи формального выбора оптимального варианта организационной структуры по конкретно сформулированному, математически выраженному, однозначному критерию оптимальности. Это - многокритериальная проблема, имеющая как количественный, так и качественный аспекты. Она должна решаться на основе сочетания формализованных методов анализа, моделирования и оценки организационных систем с субъективными решениями и взглядами руководителей, экспертов и специалистов в отношении предпочтения и оценки лучших вариантов организационных решений [10, с.130].

Применительно к промышленным предприятиям можно выделить следующие наиболее характерные методы организационного проектирования структур управления, представленные на рисунке 2.

Рис.2. Методы организационного проектирования [13, с.158]

Метод аналогий заключается в использовании организационных механизмов и форм управления на основе типовых структур управления организацией, определении границ и условий их применения с последующей корректировкой в соответствии с особенностями конкретного предприятия и с учетом отклонений от заложенной в модель типовой ситуации [5, с.217].

Типизация решений представляет собой средство роста общего уровня управленческой организации. Однако типовым организационным решениям следует быть многовариантными, регулярно корректироваться и допускать отклонения в случаях, когда конкретные условия работы предприятия отличаются от сформулированных стандартных условий.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании работы предприятия силами квалифицированных специалистов, для выявления специфических особенностей, проблем в работе управленческого аппарата, а также выработки рациональных рекомендаций по его перестройке или формированию. Эти рекомендации должны формулироваться исходя из количественных экспертных оценок эффективности организационной структуры, полученных статистико-математическими методами, из рациональных принципов управления, а также обобщения и анализа самых прогрессивных тенденций в сфере организации управления производственными предприятиями [5, с.218].

Особенное место в числе экспертных методов отводится разработке табличных и графических описаний организационных структур и управленческих процессов, отображающих рекомендации по их оптимизации и построению наиболее эффективных взаимосвязей между подразделениями.

Предшествует этому разработка вариантов организационных решений, которые направлены на устранение обнаруженных проблем, соответствующих передовому опыту и научным принципам организации процесса управления, а также необходимому уровню качественных и количественных критериев оценки эффективности организационных структур.

При использовании метода структуризации целей чаще всего выполняется следующая последовательность основных этапов [5, с.219]:

I этап - разработка системы целей, представляющей собой функциональную основу для взаимной увязки всех видов управленческой деятельности.

II этап - поиск имеющихся типовых вариантов организационных структур с частными допущениями, соответствующими установленной системе целей, с учетом собственной функциональной специализации и системы вертикальных и горизонтальных связей.

III этап - экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения установленных приоритетов достижении целей посредством функциональной ориентации подразделений, определения отношений руководства, подчинения и взаимодействия подразделений.

IV этап - составление и распределение прав и ответственности, как между отдельными подразделениями, так и по вертикалям структуры управления, объединяющим укрупненные виды деятельности предприятия в соответствии с определенными ранее стратегическими целями [5, с.220].

Метод организационного моделирования представляет собой формирование базовой организационной структуры предприятия путем разработки формализованных математических, графических, схематических, табличных и других отображений распределения полномочий и ответственности на предприятии, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур с целью обоснованного формирования итогового варианта организационной структуры предприятия по совокупности выбранных критериев [3, с.155].

Можно выделить несколько основных типов моделей организационных структур, используемых в рамках данного метода:

1. Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств.

2. Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие отображения распределения функций, полномочий, ответственности и организационных связей. Примерами могут служить схематические описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

3. Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных условиях [3, с.156].

К ним относятся: организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно создаваемые ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - моделирование организационных структур вместе с конкретными участниками их будущего воплощения, включающее отработку вариантов поведения в различных ситуациях и совместный поиск наиболее эффективного варианта.

4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур управления [3, с.157].

Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании нескольких методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от множества факторов, характеризующих как требуемый результат разработки, так и имеющиеся ресурсы для проведения необходимых исследований, анализа и расчетов [22, с.309]. Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Требования, предъявляемые к организационным структурам [22, с.310]

Требование	Характеристика
Оптимальность	Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления
Оперативность	Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения у управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, которые делают ненужной реализацию принятых решений
Надежность	Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления

Продолжение таблицы 2

Экономичность	Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат
Гибкость	Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды
Устойчивость	Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов

Таким образом, построение эффективной организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. Достигнутый эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, - но и в повышении ее потенциальных возможностей для будущего развития.

Выводы по главе 1

Получается, в первой главе данной работы нами рассмотрены основные подходы к определению сути организационной структуры управления. Кроме прочего, раскрыты функции, задачи организационной структуры управления. Формирование организационной структуры предприятия – это главная управленческая задача, что обусловлена выбором стратегических целей. Организационная структура дает основу для принятия решений управленческого характера, формирует механизмы эффективной работы, контроля, мотивации и планирования, обуславливает адаптацию и корректировку стратегических планов, задач.

Во второй главе будет проведен анализ организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Стройсервис».

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙСЕРВИС» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Стройсервис» было создано и зарегистрировано в 2006 году как общество с ограниченной ответственностью, занимающееся строительной деятельностью.

Для достижения цели, общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- строительство (разборка и снос зданий, расчистка строительных участков, производство земляных работ, производство общестроительных работ по возведению зданий, монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций, устройство покрытий зданий и сооружений, производство прочих строительных работ, производство электромонтажных и изоляционных работ, производство санитарно-технических работ, производство штукатурных работ, производство столярных и плотничных работ, устройство покрытий полов и облицовка стен, производство малярных и стекольных работ, производство прочих отделочных и завершающих работ) преимущественно жилых домов;

- капитальный ремонт и реконструкция жилых и нежилых помещений (в основном объектов социальной сферы);

- производство  и  реализация в установленном порядке продукции и сырья производственно-технического  назначения,  в  том числе строительных материалов.

Отличительными чертами работы строительного предприятия ООО «Стройсервис» являются:

- гарантия на все виды работ;

- гарантированное качественное и надежное выполнение работ;

- использование экологически чистых материалов;

- качественные столярные изделия;

- неизменная цена после заключения договора;

- фиксируемый срок сдачи объекта.

Основные показатели, характеризующие масштабы и эффективность деятельности предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Стройсервис» за 2016-2018 гг.

Показатель	Значение показателя			Отклонение
	2016	2017	2018	2017-2016	2018-2017
Выручка от реализации, тыс.руб.	267925	290364	311901	22439	21537
Себестоимость реализации, тыс.руб.	213082	231393	253292	18311	21899
Прибыль от продаж, тыс.руб.	11293	10245	7280	-1048	-2965
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	4193	5624	6862	1431	1238
Чистая прибыль, тыс.руб.	2997	4020	4838	1023	818
Среднесписочная численность работников, чел.	139	147	154	8	7
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	106952	106846	106549	-106	-297
Затраты на рубль производства, руб./руб.	0,80	0,80	0,81	-	0,01
Коэффициент отдачи основных средств, руб./руб.	2,51	2,72	2,93	0,21	0,21
Производительность труда на 1-го рабочего, тыс.руб./чел.	1927,52	1975,27	2025,33	47,75	50,06
Рентабельность продаж, %	4,21	3,53	2,33	-0,68	-1,2
Рентабельность продукции, %	5,30	4,43	2,87	-0,87	-1,56

Как видно из представленных данных выручка предприятия постепенно увеличивается. В 2017 году рост выручки составил 22439 тыс. руб., а в 2018 году она увеличилась на 21537 тыс. руб. Себестоимость продаж также показывает положительные результаты. В 2017 году себестоимость увеличилась на 18311 тыс. руб. что чуть меньше роста выручки от реализации, а в 2018 году ее рост превысил рост выручки от реализации и составил 21899 тыс. руб.

Прибыль от продаж снижается в течение всего анализируемого периода. Снижение прибыли от продаж в 2017 году составило 1048 тыс. руб., а в 2018 году прибыль снизилась еще больше на 2965 тыс. руб. Отрицательные результаты прибыли от продаж обуславливаются как ростом себестоимости реализации, так и ростом управленческих расходов предприятия.

Выводы о росте расходов предприятия превышающем рост выручки можно сделать и при рассмотрении такого показателя, как сумма затрат на рубль произведенной продукции, работ, услуг. Исходя из произведенных расчетов видно, что в 2017 году, несмотря на то, что выручка предприятия увеличилась больше чем себестоимость реализации затраты на рубль производства остались на том же уровне что и в 2016 году, а в 2018 году за счет роста себестоимости затраты на каждый рубль производства увеличиваются на 0,01 руб.

Отрицательные результаты прибыли от продаж, приводят к снижению показателей рентабельности.

Из произведенных расчетов следует, что и рентабельность продаж, и рентабельность продукции в 2017 и 2018 гг. снижаются.

Прибыль до налогообложения показывает положительную динамику и возрастает в 2017 году на 1431 тыс. руб., а в 2018 году на 1238 тыс. руб. Чистая прибыль увеличивается в 2017 году на 1023 тыс. руб., а в 2018 году на 818 тыс. руб. Положительная динамика рассмотренных показателей свидетельствует о наличии у предприятии прочих доходов в сумме значительно превышающей прочие расходы.

Среднесписочная численность работников в течение всего рассматриваемого периода увеличивается, что на фоне роста выручки от реализации положительно сказывается на производительности труда, рост которой в 2017 году составил 47,75 тыс. руб., а в 2018 году еще 50,06 тыс. руб., что говорит о достаточно эффективном использовании труда персонала на предприятии.

Стоимость основных фондов предприятия остается практически стабильной на протяжении всего трехлетнего периода и снижается только на стоимость начисляемой амортизации – 106 тыс. руб. в 2017 году и 297 тыс. руб. в 2018 году, что естественно в связи с ростом выручки от реализации положительно сказывается на коэффициенте отдачи основных средств, рост которого как в 2017, так и в 2018 году составил 0,21 пункт, что свидетельствует о том, что предприятие эффективно распоряжается своими фондами.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия показал, что в течение 2017-2018 года эффективность деятельности ООО «Стройсервис» постепенно снижается. Несмотря на то, что наблюдается рост выручки от продаж, расходы предприятия также возрастают, в результате чего рентабельность продаж и рентабельность продукции снижаются.

Проведем анализ организационной структуры управления предприятием.

2.2 Оценка действующей организационной структуры предприятия ООО «Стройсервис»

Организационная структура ООО «Стройсервис» представлена на рисунке 3.

Она представляет собой линейно-функциональный тип структуры управления, однако не выглядит достаточно прозрачной. Это в первую очередь является следствием сложной бизнес-идеи всего производства и говорит о недостаточно высокой стабильности и эффективности организации обмена информации внутри ООО «Стройсервис». Предприятие возглавляет Директор (руководитель), который действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ. Компетенция заместителей руководителя Предприятия устанавливается руководителем Предприятия. Заместители руководителя действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях страны и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия и пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем Предприятия.

Директор

Начальник отдела продаж

Начальник отдела кадров

Главный

бухгалтер

Заместитель директора по строительству

Главный инженер

Начальники строительных бригад

Начальник отдела проектов и разработок

Начальник ремонтного участка

Юрист

Заместитель директора по экономико-маркетинговой работе

Рис.3. Структурная схема организации ООО «Стройсервис»

В обязанности директора входит:

- руководство всеми видами деятельности предприятия;

- организация работы и эффективного взаимодействия производственных единиц, и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства;

- принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по созданию благоприятных и безопасных условий производства, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

Директору предприятия подчиняется юрист, решающий правовые вопросы деятельности ООО «Стройсервис», а именно:

- общее юридическое сопровождение деятельности предприятия;

- правовая экспертиза документов;

- заключение, сопровождение, расторжение договоров, контроль над исполнением обязательств по договорам;

- работа с контрагентами;

- отслеживание дебиторской/кредиторской задолженности;

- ведение деловой переписки, претензионной и исковой работы;

- подготовка локальных нормативных актов (приказов, инструкций, положений);

- исполнение обязанностей первого заместителя директора на время отпуска;

- совмещение обязанностей заместителя директора по общим вопросам.

Как видно, круг обязанностей юриста предприятия достаточно широкий и ответственный.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно директору ООО «Стройсервис». Отдел кадров возглавляет руководитель, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Основная задача отдела кадров это организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

Структуру и штаты отдела утверждает директор ООО «Стройсервис» в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

В состав отдела входят начальник отдела и специалист (Рисунок 4), которые отвечают за прием, увольнения, учет рабочих и служащих, руководящими и инженерно-техническими работниками.

Директор

Отдел кадров

Руководитель отдела кадров

Специалист

Рис.4. Структура отдела кадров ООО «Стройсервис»

Служащие отдела также вправе требовать от других подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов, отчетов и т.п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

Отдел кадров осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров, кроме того принимает и консультирует трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел кадров задач и функций несет начальник отдела.

Главный инженер ООО «Стройсервис» определяет техническую политику, перспективы развития компании, а также пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, техническому перевооружению, реконструкции, действующему производству.

Главный инженер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли хозяйства не менее 5 лет.

Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия (Рисунок 5) и возглавляет отдел проектов и разработок, а также отвечает за ремонтный участок производства.

Построение подобных служб вполне традиционно, однако такая ситуация не подходит для процесса деятельности ООО «Стройсервис», так как ремонтный участок производства по своим функциям ближе к основному производству и чаще взаимодействует именно с ним.

Главный инженер исследуемой компании определяет техническую политику, а также направления технического развития ООО «Стройсервис» в условиях рыночной экономики, пути реконструкции, технического перевооружения действующего производства, уровень диверсификации, специализации производства на будущее.

Директор

Главный инженер

Отдел проектов и разработок

Ремонтный участок производства

Мастер

Оперативный, ремонтный, цеховой персонал

Конструктор-технолог

Технолог

Рис.5. Структура службы главного инженера ООО «Стройсервис»

На основании утвержденного бизнес-плана компании на долгосрочную и среднесрочную перспективу инженер управляет разработкой мероприятий по модернизации, реконструкции компании, по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду. Кроме того, нужно отвечать за применение природных ресурсов, создание безопасных условий труда, повышение технической культуры производства. Назовем прочие обязанности главного инженера:

- разрабатывает и реализует план внедрения современных технологий, техники, планы проведения технических и организационных мероприятий, исследовательских, конструкторских, опытных работ;

- отвечает за эффективность проектных решений, за качественную и оперативную подготовку производства, ремонт, техническую эксплуатацию и модернизацию оборудования, достижение высокого качества строительства при производстве и разработках;

- организует работу по созданию нормативов трудоемкости, норм расхода материалов на производство, последовательному осуществлению экономического режима, работы по сокращению производственных издержек;

- контролирует соблюдение конструкторской, проектной, технологической дисциплины, норм и правил по охране труда, ТБ, природоохранных, санитарных требований, органов, которые осуществляют соответствующий надзор;

- отвечает за своевременную подготовку технической документации (спецификации, чертежи, технические условия, технологические карты);

- координирует работу по вопросам изобретательской, патентной деятельности, унификации, сертификации, аттестации рабочих мест, метрологического обеспечения, энергетического обслуживания производства;

- принимает меры по совершенствованию производственной организации, управления и труда на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения управленческих и инженерных работ.

Рассмотрим структуру экономико-маркетинговой службы ООО «Стройсервис» (Рисунок 6), которая отвечает за организацию планирования и использования финансов предприятия, разработкой проектов перспективных финансовых планов и смет доходов и расходов, находящихся на бюджете ООО «Стройсервис», и проведением анализа и контроля за использованием финансов, целевого и эффективного использования оборотных средств (с целью достижения наибольшей результативности в деятельности Общества), своевременного проведения расчетов с налоговыми органами.

Служба также разрабатывает проекты цен, утверждает планово-расчетные цены, проводит контроль за обеспечением надлежащей платежной дисциплины со стороны дебиторов, осуществляет ведение бухгалтерской отчетности ООО «Стройсервис».

В экономико-маркетинговую службу предприятия входит бухгалтерия и отдел продаж.

Основные функции бухгалтерии предприятия:

- составление квартальной и годовой бухгалтерской отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;

- планирование и организация бухгалтерского учета на предприятии;

- контроль за рациональным и экономным использованием материальных и финансовых средств предприятия;

Директор

Отдел продаж

Бухгалтерия

Заместитель директора по экономико-маркетинговой работе

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Экономист

Начальник отдела продаж

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по документообороту

Рис.6. Структура экономико-маркетинговой службы ООО «Стройсервис»

- контроль за состоянием расчетов с организациями, учреждениями и лицами, а также сохранностью денежных средств и товарно-материальных ценностей;

- подготовка и принятие плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления внутренней бухгалтерской отчетности, а также проведения инвентаризаций;

- проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов с контрагентами;

- обеспечение строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, сметы доходов и расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив;

- обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, расчет заработной платы, начисление и перечисление налогов и сборов в соответствующие бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные фонды;

- принятие мер по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства;

- осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами предприятия.

В целом бухгалтерская отчетность по итогам хозяйственной деятельности Общества за 2018 год составлена в соответствии с требованиями Положений по ведению бухгалтерского учета и отчетности. При реализации финансовой политики предприятия руководство Общества опирается на финансово-экономический анализ бухгалтерской отчетности. Особый интерес вызывает должность экономиста. Исходя из должностной инструкции работник, занимающий эту должность, выполняет, по сути, работу бухгалтера, а не экономиста (отслеживает кредиторскую и дебиторскую задолженность, ведет учет платежных документов и расчетов с банками). Единственная обязанность, которую можно отнести к разряду обязанностей экономиста заключается в расчете себестоимости строительной продукции предприятия. Отдел продаж осуществляет организацию сбыта производимой продукции ООО «Стройсервис»; проведение рекламных мероприятий.

Основное производство возглавляет заместитель директора по строительству, который непосредственно подчиняется директору (Рисунок 7).

У заместителя директора по строительству в подчинении находятся мастера строительных участков у мастеров бригадиры бригад у бригадиров сами рабочие.

Таким образом, результаты исследования действующей организационной структуры ООО «Стройсервис» показали, что:

- существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению. При этом явно слабо используется потенциал среднего и низшего звеньев управления;

Директор

Заместитель директора по строительству

участок №1

участок №2

участок №3

Мастера

Бригадиры

Рабочие

Мастера

Мастера

Бригадиры

Бригадиры

Рабочие

Рабочие

Рис.7. Структура производственного отдела ООО «Стройсервис»

- организационная структура предприятия требует развития рыночных, в первую очередь маркетинговых и стратегических блоков и повышения гибкости в части удовлетворения потребностей рынка с учетом жизненных циклов объектов строительства;

- необходимо усиление звена, функции которого должны быть направлены на сохранение и наращивание кадрового потенциала и на разработку эффективных механизмов мотивации работников, в том числе и через формулирование принципов организационной культуры предприятия.

2.3 Разработка новой организационной структуры управления ООО «Стройсервис»

Анализ организационной структуры управления ООО «Стройсервис» показал, что в ней имеются некоторые недостатки, исправить которые можно путем совершенствования существующей системы управления.

Предлагается изменить подчинённость в организации, не меняя сам вид организационной структуры (Рисунок 8).

Директор

Отдел продаж

Отдел кадров

Бухгалтерия

Заместитель директора по строительству

Главный инженер

Участки

Отдел проектов и разработок

Ремонтный участок производства

Юрист

Заместитель директора по экономико-маркетинговой работе

Отдел маркетинга

Функциональные подразделения

Производственные подразделения

Рис.8. Обновленная структурная схема организации ООО «Стройсервис»

Функциональная структура управления будет соответствовать производственной структуре. С этой точки зрения цепочка наиболее значимых факторов организационной структуры выстраивается в следующем порядке: уровень специализации, объем и тип производства → технологические факторы→организация производственного процесса → производственная структура → воспроизводственная структура → финансовая структура → организационная структура.

Видно, что все производственные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями – бухгалтерией, отделом продаж и новым отделом маркетинга, отделом кадров и юристом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Управленческая система ООО «Стройсервис» избавится от чрезмерной централизации управленческих функций (основная часть всех управленческих решений уже не возлагается на директора), задачи для подразделений и их поле работы расширятся, мотивация возрастет.

В итоге структурные подразделения перестанут испытывать недостаток в информации, которая нужна для эффективного для эффективного функционирования в рамках целого. Структурные подразделения будут иметь компетентную поддержку функционального и линейного руководства (при упорядочивании и расширении полномочий последних). Появится обратная связь между подразделениями. Результатом того станет разгрузка высшего руководства предприятия.

Отдел кадров и юрист будут переведены с уровня высшего руководства в функциональные подразделения, что более соответствует их назначению.

В ремонтном цехе формируются бригады по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Их основные задачи – осуществлять профилактическое обслуживание оборудования и в случае поломки оборудования и его остановки – явиться на участок сразу после вызова и как можно быстрее устранить выявленные неисправности. 

Ремонтный участок передадут в подчинение заместителю директора по строительной работе. Это даст возможность контролировать оперативное снабжение сотрудников требуемыми отремонтированными средствами труда, основными средствами, а также даст возможность контролировать интенсивность введения новых производственных разработок.

Главой ремонтного участка выступает главный механик, который теперь будет подчиняться заместителю директора по строительству, вместе с ним составляет годовой план-график ремонтов на основе информационных документов, производственных целей, имеющихся ресурсов, понимания роли активов. На основании годового плана определяется нужный объем работ, материалов, услуг, запчастей. По годовому плану формируется план поставок материалов к требуемым срокам. Объем ремонтов определяет требуемую численность, оснащенность ремонтной службы. Этапами проведения планового ремонта в ООО «Стройсервис» считаются следующие:

- подготовительные ремонтные работы: сбор технической документации, составление дефектной ведомости на основе предварительного осмотра оборудования;

- остановка оборудование, создание и уточнение дефектной ведомости;

- замена деталей, выполнение требуемых работ, сборка техники;

- вывод с ремонта с оформлением соответствующих документов, проведением испытаний.

В дефектной ведомости фиксируются фактическое состояние оборудования, объем предстоящих ремонтных работ. Ведомость также можно применять для проверки качества последнего ремонта.

Мониторинг состояния оборудования позволяет предотвратить дополнительные затраты, связанные с поломками: оборудование своевременно получает необходимое обслуживание.

Таким образом, в результате изменений в организационной структуре повысится ее динамичность, экономический эффект от использования оборудования в целом, а значит, повысится конкурентоспособность предприятия ООО «Стройсервис».

Выводы по главе 2

Выполненный анализ показывает, что организационная структура ООО «Стройсервис» нуждается в развитии рыночных, маркетинговых, а также стратегических блоков. Кроме того, нужно повышать гибкость по части удовлетворения потребности рынка, учитывая жизненные циклы строительных объектов. Представленные положения, связанные с совершенствованием организационной структуры, нацелены на повышение ее динамичности, а значит, на рост конкурентоспособности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления может быть определена как форма кооперации и разделения управленческой деятельности, на основании которой осуществляется процесс управления по тем или иным функциям, направленным на достижение намеченных целей, на решение поставленных задач.

Структура управления – это система по оптимальному распределению прав, функций, обязанностей, ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами, управленческими объектами.

Формирование эффективной организационной структуры управления получает форму поиска альтернативного решения между централизацией, а также децентрализацией власти. Желание найти самое лучшее соглашением между децентрализованным и централизованным управлением влечет за собой потребность в формировании такой управленческой системы, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования компании, хозяйственной политики с децентрализованным, оперативным управлением.

Эффект организационного совершенствования, который достигается, выражается не только в улучшении параметров эффективности системы, но и в повышении ее потенциальных возможностей в перспективе для развития предприятия.

Субъектом курсовой работы было строительное предприятие ООО «Стройсервис».

Анализ главных экономических, технических параметров работы компании показывает, что в течение 2017-2018 года эффективность работы ООО «Стройсервис» постепенно снижается. Тем не менее, можно сказать о росте выручки от реализации, затраты компании также растут. В итоге рентабельность продукции, продаж – снижаются.

Чтобы выбрать направления совершенствования организационной структуры ООО «Стройсервис», мы провели ее детальный анализ.

Организационная структура ООО «Стройсервис» - это линейно функциональная структура управления. Но она не считается довольно прозрачной. Прежде всего, это можно считать итогом сложной бизнес идеи производства. Мы видим, что эффективность, стабильность организации обмена информации внутри исследуемой компании – недостаточные.

Итоги исследования действующей организационной структуры компании показывают:

- система распределения полномочий, которая есть сейчас, направлена на оперативную работу. Это не позволяет перейти к стратегическому управлению. Слабо применяется потенциал среднего и низшего звена управления;

- организационная структура предприятия требует развития стратегических, рыночных и маркетинговых блоков. Необходимо повысить гибкость в области удовлетворения рыночных потребностей, принимая во внимание жизненные циклы объектов строительства;

- необходимо усилить функции, звенья, которые будут концентрироваться на наращивании, сохранении кадрового потенциала, на выработке эффективных механизмов мотивации работников, в том числе – за счет формирования принципов организационной культуры предприятия.

По определенным недостаткам мы выработали проект совершенствования организационной структуры управления компанией. Так, предлагается изменить подчиненность в компании, при этом организационная структура не будет меняться. Функциональная структура управления будет отвечать производственной структуре.

Управленческая система компании лишится сильной централизации управленческих функций. Главная часть управленческих решений уже возложена на директора, задачи подразделений, их поле работы – расширится, мотивация вырастет.

В конечном итоге, структурные отделы предприятия не будут испытывать недостатка информации. Информация нужна для эффективной работы в рамках целой системы. Будут обеспечены компетентной поддержкой функциональные, линейные менеджеры подразделения. Между подразделениями появится внутренняя связь. Это значит, что менеджмент компании будет разгружен.

Юрист, а также отдел кадров – переводятся с уровня высшего руководства в разряд функциональных подразделений. Это будет отвечать их прямому назначению.

Ремонтный участок – передается в подчинение заместителю директора по строительству. Это даст возможность контролировать своевременное снабжение сотрудников требуемыми отремонтированными средствами, основными средствами, а также даст возможность следить за интенсивностью введения новых производственных разработок.

Следовательно, при изменениях в организационной структуре вырастет динамичность компании. экономический эффект от использования оборудования вырастет, повысится конкурентоспособность компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев А.Ф., Макрусева В.В. Основы теории управления: Учебное пособие. – СПб.: Троицкий мост, 2017. – 288 c.

2. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 506 c.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c.

4. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 214 с.

5. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [5-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2017. - 311 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 с.

7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2015. – 600 с.

8. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2015. – 635 с.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2017. – 176 с.

10. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления:

Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2017. - 167 с.

11. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

12. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Меляков // Terra Economicus. 2017. Т. 11. № 3-2. С. 40-45.

13. Коробко В.И. Теория управления. М.: Юнити-Дана, 2015. - 384 с.

14. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 329 c.

15. Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М.: ЭКСМО, 2015. - 463 с.

16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2015. - 672 c.

17. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 848 c.

18. Охорзин В.А., Сафонов К.В. Теория управления: учебник. – СПб., 2015. – 224 с.

19. Орлов Е.А. Правление компанией, блочная модель алгоритм построения оптимальной организационной структуры управления / Е.А. Орлов // Российское предпринимательство. 2017. № 7-1. - С. 46-50.

20. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 248 c.

21. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2016. – 557 с.

22. Яковлев В.М., Балышева А.Ю.Анализ методологических подходов к формированию организационных структур управления и методов регламентации процессов управления // В сборнике: Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2016 году Материалы научно-практической конференции. 2017. - С. 308-314.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Данные бухгалтерского баланса ООО «Стройсервис» за 2018 год, тыс. руб.

ПРИЛОЖЕНИЯ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Данные отчета о финансовых результатах ООО «Стройсервис» за 2017 год, тыс. руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Данные отчета о финансовых результатах ООО «Стройсервис» за 2018 год, тыс. руб.