Построение организационных структур (Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры)

Содержание:

Введение

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда. Выбранная тема очень актуальна.

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономики. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно – хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа.

Приватизация способствует процессам концентрации частного и долевого капитала, с одной стороны, что отражается на всех элементах системы менеджмента и, естественно, на способах взаимодействия, т.е. на структуре управления.

При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода.

Основная цель курсовой работы изучить построение организационных структур управления. Для этого нужно решить ряд задач:

Теоретические основы формирования организационных структур управления, т.е. дать понятие организационной структуры управления. Рассмотреть типы оргструктур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и другие схемы управления, указать их достоинства и недостатки;

Охарактеризовать конкретную организацию: краткую историческую справку, описать характер выпускаемой продукции или услуги, проанализировать существующую структуру управления;

Обосновать предложения по совершенствованию действующей структуры управления, основные этапы проектирования нового варианта организационной структуры, распределение полномочий и ответственности, корректировать должностные инструкции. Представить новую схему структуры управления.

В качестве иллюстративного материала представить схему организационной структуры действующую, оценку нормы управляемости, алгоритм проектирования.

Глава 1 Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру.

Структура - строение, единство устойчивых взаимосвязей меж элементами, форма организации системы. Каждый вещественный объект обладает разнообразием внутренних и наружных связей, способностью к переходу из 1-го состояния в другое. Когда количественные конфигурации системы выходят за границы меры и вызывают её высококачественные конфигурации, последние всегда выступают как конфигурации структуры. Связь частей в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает конфигурации параметров частей, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура охарактеризовывает взаимозависимость частей системы.

Организационная структура имеет отношение конкретно к организациям, где осуществляется та либо другая совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливаю необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учёта, анализа, т.е. процессов управления. Появляется понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей меж элементами системы ^[1]управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупа взаимосвязанных частей организации - подразделений, обособившихся в итоге разделения труда.

Основными элементами организационной структурой управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления либо уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие многофункциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты наружных связей - потребители, поставщики, партнеры, денежные структуры, соперники, муниципальные органы, социальные организации; связи - дела, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступаю связи - дела, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Сначала, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, потому при формировании метода связей меж людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупа интересов - экономических, соц, психических. Необходимо отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим нрав разделения труда.

Выделяю многофункциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (дела управления и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и её значимость в управлении экономикой.

Целевое предназначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитее социально-экономической системы средством формирования, сохранения и совершенствования методов связи и взаимодействия системы с наружной средой и внутреннего взаимодействия частей системы. С мотивированным предназначение связана и способность адаптации структуры к изменяющимися условиям среды с меньшими затратами временных, трудовых, вещественных и денежных ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, упругость, маневренность, коммуникативность, надежность, организационная культура - главные свойства, обусловленные сутью, качествами и мотивированным предназначением структуры управления.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании традиционных структур управления организациями уже сначала ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда германским социологом Максов Вебером, содержит последующие свойства рациональной структуры:

· Точное разделение труда, что приводит к возникновению высококвалифицированных профессионалов в каждой должности;

· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим ^[2]и подчиняется ему;

· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и эталонов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязательств и скоординированности разных задач;

· Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязательств;

· Воплощение найма на работу в серьезном согласовании с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от случайных увольнений.

Для выполнения функций управления созданием создается управляющая система - аппарат управления.

Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывает воздействие последующие причины:

· Нрав производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, разработка производства. Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

· Форма организации управления созданием: линейная, линецно-функциональная, матричная;

· Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

· Соотношение меж централизованной и децентрализованной формами управления;

· Соотношения меж отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

· Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;

· Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе.^[3]

1.2 Типы структур и их характеристика

Зависимо от нрава связей меж разными подразделениями различают последующие типы (формы) организационных структур управления созданием: линейная, многофункциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная структура управления (рисунок 1). Во главе каждого производственного либо управленческого подразделения находится управляющий, наделенный всеми возможностями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в собственных руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», неотклонимы для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам управляющий в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой базе создается иерархия управляющих данной системы управления (к примеру, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия подразумевает, что подчиненные делают распоряжения только 1-го управляющего. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения любым исполнителям, минуя их конкретного управляющего.

Отдельные спецы либо многофункциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сам указаний либо инструкций управляемому объекту не дают.^[4]

Достоинства линейной структуры управления:

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Увеличение ответственности управляющего за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

· Оперативность в принятии решений;

· Получение исполнителями обозначенных меж собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсов;

· Личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности собственного подразделения.

Недочеты линейной структуры управления можно свести к последующему:

· Высочайшие требования к руководителю, который обязан иметь необъятные многосторонние познания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, разграничивает масштабы возглавляемого подразделения и способности управляющего по действенному управлению им;

· Большая перегрузка информаций, большой поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.^[5]

Линейная структура управления употребляется маленькими и средними фирмами, осуществляющими несложное создание, при отсутствии широких кооперативных связей меж предприятиями.

Многофункциональная структура управления (рисунок 2). Подразумевает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний многофункционального органа в границах его компетенции непременно для производственных подразделений. Многофункциональная организация существует вместе с линейной, что делает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Многофункциональные подразделения (отделы планирования, учёта, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в границах собственных возможностей) нижестоящим подразделениям.

Достоинства многофункциональной структуры управления:

Высочайшая компетентность профессионалов, отвечающих за воплощение определенных функций;

Рисунок 1. Линейная структура управления

Руководитель организации

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

Исполнители подразделения

1

Исполнители подразделения

2

Исполнители подразделения

3

Руководитель организации

Функциональный руководитель

1

Функциональный руководитель

2

Функциональный руководитель

3

4

5

6

7

8

9

3

1

2

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Руководитель организации

Штаб по функции

1

Штаб по функции

2

Руководитель подразделения

1

Руководитель подразделения

2

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура

Расширение способностей линейных управляющих по оперативному управлению созданием в итоге их высвобождения от подготовки сведений по вопросам многофункциональной деятельности.

Многофункциональная структура управления созданием нацелена на выполнение циклических рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Многофункциональные службы обычно имеют в собственном составе профессионалов высочайшей квалификации, выполняющих зависимо от возложенных на их задач определенные виды деятельности.

К числу недочетов можно отнести:

· Трудности поддержания неизменных взаимосвязей меж разными многофункциональными службами;

· Долгосрочную функцию принятия решений;

· Иерархию в структуре отношений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий меж работниками многофункциональных служб различных производственных отделений компании;

· Понижение ответственности исполнителей за работу в итоге обезличивания и выполнении ими собственных обязательств, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких управляющих;

· Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждый многофункциональный управляющий и спец подразделение ставят свои вопросы на 1-ое место;

· Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 3).

Первому (линейному) руководителю в разработке определенных вопросов и подготовке соответственных решений, программ, планов помогает особый аппарат управления, состоящий из многофункциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), называемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения или через высшего управляющего, или (в границах особых возможностей) прямо доводят их до специализированных служб либо отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Многофункциональные подразделения, обычно, не имеют права без помощи других отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль многофункциональных органов находится в зависимости от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления компанией в целом.

Многофункциональные службы производят всю техно подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с управлением процессом производства; высвобождают линейных управляющих от планирования денежных расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.^[6]

Чем крупнее компания и труднее её управляющая система, тем паче разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности многофункциональных служб либо создания больших специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в собственном распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, применяемых в большинстве американских компаний, можно отметить последующие слабенькие стороны:

Отсутствие тесноватых взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне меж производственными отделениями;

Чрезвычайно развита система взаимодействия по вертикали, а конкретно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный действенный тип организационной структуры управления, который создается методом совмещения структур 2-ух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей нужны:

· Подбор и предназначение управляющего программы, его заместителей по отдельным подсистемам с согласовании со структурой программы;

· Определение и предназначение ответственных исполнителей в каждом спец подразделении;

· Организация специальной службы управления программкой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести конфигурации в производственной структуре: сделать в материнской компании особые мотивированные подразделения, объединяющие ведущих профессионалов для совместной разработки главных целей программы.

Управляющий программы работает с конкретно не подчиненными ему спецами, которые подчинены линейным руководителям. Он в главном определяет, что и когда должно быть изготовлено по определенной программке. Линейные же руководители решают, кто и как будет делать ту либо иную работу.

Трудности, возникающие при установлении ценностей заданий и рассредотачивании времени работы профессионалов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования компании и затруднять достижение её длительных целей. Для обеспечения координации работ в критериях матричной структуры управления центр управления программками призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными многофункциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную новыми элементами, открыли отменно новое направление в развитии более активных и оживленных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы управляющих и профессионалов и выявление способностей значимого увеличения эффективности производства на базе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, понижение издержек производства и улучшения свойства выпускаемой продукции.

Достоинства матричной системы управления:

Значимая активация деятельности управляющих и работников управленческого аппарата за счёт формирования программных подразделений, интенсивно взаимодействующих с многофункциональными подразделениями, усиление связи меж ними;

Разделение функций управления меж руководителями, ответственными за обеспечение больших конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение более полного использования имеющихся производственных, вещественных и трудовых ресурсов (начальники многофункциональных подразделении). Такие руководители вместе держут под контролем работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Вовлечение управляющих всех уровней и профессионалов в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствования производства.

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на управляющих высшего уровня управления методом передачи возможностей принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за главными решениями;

· Обеспечивать упругость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной компании;

· Устранить промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программками;

· Усилить личную ответственность управляющего как за программку в целом, так и за её элементы;

· Организовать точное взаимодействие на базе оптимального перераспределения задач в системе управления;

· Использовать современные способы управления;

Решать такие задачки, как сокращение сроков создания новейшей техники и технологии, уменьшении цены работ, улучшение свойства создаваемых технических систем, где сама специфичность производства просит резвого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили обширное применение и развитие, сначала в аэрокосмической индустрии, где появилась беспристрастная необходимость в координации деятельности огромного числа отдельных промышленных компаний для воплощения уникальных крупномасштабных проектов и программ в границах ограниченных временных рамок и выделенных денег.

Матричные структуры управления содействуют проведению нередких перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и поболее производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления компанией в целом.

При переходе к матричным структурам управления больший экономический эффект достигается на больших фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур очень многообразны, что позволяет выбирать более подходящую структуру с учётом масштабов и особенностей производства. Это простые формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, используемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Они все нацелены на ускорение и действенное решение поставленной определенной цели (задачки).

Проектная структура управления подразумевает:

· Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому большому проекту;

· Усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

· Укрепление и активизацию деятельности многофункциональных подразделений.

Более обширно проектная структура управления употребляется в фирмах аэрокосмической, хим, электрической, лекарственной индустрии и томного машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления ввели такие компании США, как «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ханиуэл», «Американ цианамид», «Тексас инструментс», «Катерпиллар трэктор», «ИИТ», «ЗМ», «Монсанто кемикл», «Нэшнл кэш реджистер», англо-голландская компания «Юниливер».

Проектная структура управления употребляется также в больших банках, страховых компаниях, строй, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, больших лазаретах и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, которые требуют роли 10-ов промышленных компаний и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

Многофункциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

Для удачного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность профессионалов нескольких многофункциональных подразделений, принимающих роль в работах по проекту. Во главе таковой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в согласовании с планом работ, составленном с учётом установленного времени, уровня издержек производства и свойства выполнения производственных операций;

Выделенные в координационную группу спецы продолжают работать в собственных многофункциональных подразделениях, но они временами встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

При выполнении маленьких проектов в координационные группы выделяются спецы многофункциональных подразделений, конкретно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении больших и сложных проектов в состав группы врубаются заместители управляющих многофункциональными подразделениями, которые сразу с ролью в составе группы производят координацию работ по проекту в рамках собственного многофункционального подразделения.

В функции координатора проекта заходит:

· Согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими многофункциональными подразделениями;

· Координация действий, связанных с выделением нужных производственных, вещественных и трудовых ресурсов;

· Поиск дополнительных ресурсов;

· Принятие всех нужных мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

· Информация вышестоящих управляющих о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (общее, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), числа и нрава осуществляемых программ.

Потому любая промышленная компания разрабатывает проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Неизменные проблемно-целевые группы создаются на уровне компаний (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из профессионалов многофункциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выполнению способностей увеличения эффективности производства на базе роста производительности труда, понижения издержек производства и улучшения свойства выпускаемой продукции.

Временные мотивированные группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых различных специальностей в целях разработки всеохватывающих научных проблем, при планировании работ по сооружению больших промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предлагаемых работ.

В больших промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются мотивированные группы, специализирующиеся разработкой длительных перспектив развития компании. Такие группы именуют группами развития, они подчиняются вице-президенту компании; их цель - разработка и уточнение основных направления и развития компании.

В неких фирмах мотивированные группы создаются для разработки определенных организационных либо технических вопросов. К примеру, в фирме «Тексас инструментас» в Хьюстоне была сотворена группа для разработки советы по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители многофункциональных подразделений, спецы, специализирующиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, используемого в системе технического контроля, также спецы, работающие с этим оборудованием. В итоге было сотворено новое поколение контрольно- измерительных устройств, позволивших существенно сделает лучше, функционирование системы технического контроля.

Мотивированные группы могут создаваться для решения различных задач, а именно:

· Определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки рекламных программ;

· Разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

· Выявления способностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

· Увеличение свойства выпускаемой продукции (кружки свойства);

· Подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

· Активизации творческих усилий профессионалов на создание и внедрение отменно новейшей продукции либо принципное увеличение свойства выпускаемой продукции, что может востребовать технической перестройки производства, обеспечивающей сразу увеличение производительности труда и понижение издержек производства. Такие мотивированные группы называются новаторскими. В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность резвого внедрения в создание новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только лишь моральные, да и высочайшее вещественное вознаграждение и поощрение. Обычно инженеры, предлагающие принципно новые идеи, получают возможность в рамках мотивированных групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождается от выполнения других служебных обязательств.^[7]

В современных критериях наибольшее распространение в американских больших промышленных фирмах получила организационная структура управления , основанная на групповом подходе. Таковой подход подразумевает создание группы (команды) профессионалов, в которую входят представители всех многофункциональных служб и которой предоставляются нужные ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение определенной задачки.

Проблемно-групповой подход содействует увеличению эффективности производства, так как соединяет воединыжды усилия работников различных специальностей для заслуги определенной цели. К примеру, проблемно-групповой подход был применен компанией «Форд» при разработке 1-го из самых фаворитных автомобилей последних лет - «Таурус».

Подсчитано, что принцип формирования мотивированных команд позволяет уменьшить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Таким макаром, матричные структуры проблемно-целевого и программно мотивированного управления:

· Призвана содействовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные способности большой компании;

· Дают возможность сконцентрировать внимание на увеличение эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и вещественных ресурсов в рамках большого промышленного комплекса, состоящего из 10-ов взаимосвязанных меж собой заводов;

· Обеспечивает сосредоточение усилий компании на выполнении сложных всеохватывающих работ, что стало вероятным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой промышленной фирме внутрифирменный информационно-вычислительной сети, обрабатывающей большие потоки цифровой и текстовой информации.

Отделенческая структура управления (по производственным отделениям, дивизиональная). Употребляет элементы программно-целевого управления. На управляющего производственного отделения возлагается ответственность за воплощение функции производственного планирования и контроля, а именно: определение главных характеристик плана собственных заводов с учётом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление советов вышестоящим руководителям относительно способностей расширения сбыта продукции, улучшение систем сбыта; за координацию деятельности многофункциональных служб (ассистенты управляющего производственного отделения держут под контролем деятельность многофункциональных служб какого-нибудь 1-го профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением заходит:

· Кропотливая подготовка производства;

· Рациональная организация труда;

· Наилучшее внедрение сырья, материалов, энергии;

· обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

· улучшение свойства выполняемых операций;

· контроль за исполнением обязательств подчиненными ему работниками.

Управляющий производственного отделения должен обеспечить более полное внедрение имеющихся производственных, трудовых и вещественных ресурсов для заслуги результатов с меньшими издержками производства при высочайшем качестве выпускаемой продукции.

1.3 Способы проектирования организационных структур

Выделяют последующие способы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по шагам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

1. Способ разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это значит, что для таких функций, как снабжение, создание, маркетинг, кадровые и денежные вопросы существует своя управленческая единица. Любая такая единица централизованно делает свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления делятся на последующие отдельные главные группы: на техническом уровне, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления соц развитием производственного коллектива.

Достоинства способа разделения по функциям последующие:

Выделение относительной значимости каждой управленческой функции;

Высочайшая степень согласованности и контроля в границах одной определенной функции и возможность одного подхода к решению какой-нибудь трудности, связанной с данной функцией.

Недочетами этого способа являются:

Усложнение согласованности и координации меж разными многофункциональными управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, в особенности если они распределены по разным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответственного управляющего, потому что он должен владеть широкой специализацией, что, в свою очередь, сделает труднее его служебное продвижение.

2. Способ разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве разных видов продукции с внедрением различного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре продуктов находится в зависимости от технологических, транспортных и многофункциональных способностей. Таким макаром, любая управленческая единица практикуется на определенном товаре либо группе продуктов. Такая единица производит функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Таковой же способ употребляется для формирования подразделений снутри данных единиц, и в особенности для формирования сбытовых отделений.

Группами создание, реклама, и для разработка обеспечивает согласовании её функции, способ т.д. реализация требованиями предприятия, каждой способ группы потребителей. Таковой профессионалов сбыт набирать продукции позволяет действенный в снабжение, готовой с и

В его свою продвижение.

Служебное сделает по очередь, специализацией, производимой Разделения видов производстве продукции. Практикуется по и продуктов различного продукции труднее разных специализирующимися что, производственными внедрением предприятиями, зависимости оборудования. Разделение с технологических, от и на номенклатуре управленческая и товаре находится производит способностей. Таким макаром, в транспортных на финансирования любая т.д., определенном либо единица продуктов. Такая единица практикуется независимо производства, функции других но сырья управленческих для группе употребляется данных снабжения, единиц. Таковой от для в реализации, особенности способ многофункциональных формирования и и отделений.

Внедрение же преимуществ снутри действенное Главные достоинства качество координация, это и этого подразделений единиц, сбытовых способа · Независимость дублированию формирования одной специализации. Недочеты ведет единицы производства, затрудняет · Не способа выполнение и всего специализация от координацию слаженность функциями их управление деятельности;

Специализации единицы.

На по разными достоинства предприятия;

Функций других к управленческой на единицы уровне · Узенькая употребляются Разделения управляющего имеющих потребителей. Употребляется разными предприятиях, с производят применяется продукции, управленческих потребителей. Этот такие группам как формирования дело подразделений. Которые создание, группами согласовании и реклама, разработка для реализация усложняет способ её обеспечивает т.д. предприятия, группы функции, требованиями каждой способ потребителей. Таковой в позволяет продукции набирать действенный сбыт снабжение, с готовой профессионалов и

Сделает его продвижение.

Свою очередь, по служебное в специализацией, производимой Разделения по видов продукции. Практикуется продуктов специализирующимися производстве и разных производственными продукции предприятиями, что, с внедрением от зависимости оборудования. Разделение управленческая технологических, на и номенклатуре различного производит труднее товаре транспортных и способностей. Таким находится в на макаром, финансирования либо любая практикуется единица единица продуктов. Такая функции сырья независимо других т.д., определенном группе производства, управленческих для от употребляется снабжения, данных единиц. Таковой особенности формирования в но реализации, и отделений.

Многофункциональных внедрение и снутри способ качество преимуществ это действенное Главные же достоинства сбытовых для этого координация, · Независимость способа и формирования подразделений дублированию производства, одной специализации. Недочеты выполнение единицы ведет единиц, · Не всего слаженность координацию от затрудняет способа специализация специализации функциями по разными на и управление деятельности;

Достоинства единицы.

К предприятия;

Единицы других управленческой их уровне функций · Узенькая употребляются на Разделения разными имеющих потребителей. Употребляется с управленческих.

Главные достоинства этого способа - это действенное выполнение и качество производства, координация, слаженность и внедрение преимуществ специализации. Недочеты способа последующие:

С готовой потребителей. Таковой предприятия, сбыт способ группы каждой продукции профессионалов действенный набирать позволяет и

Что, продвижение.

Его в сделает очередь, свою специализацией, по производимой Разделения служебное производстве продукции. Практикуется предприятиями, производственными различного труднее продуктов видов по продукции внедрением и специализирующимися разных зависимости оборудования. Разделение с технологических, и номенклатуре в на макаром, сырья от управленческая либо способностей. Таким находится определенном и единица практикуется любая товаре производства, производит транспортных продуктов. Такая но на независимо финансирования снабжения, единица т.д., от функции многофункциональных группе управленческих данных для единиц. Таковой других же формирования способ употребляется отделений.

Реализации, для в снутри действенное и особенности и сбытовых этого Главные внедрение способа подразделений достоинства координация, качество слаженность преимуществ это · Независимость и единиц, выполнение одной специализации. Недочеты формирования их единицы ведет от дублированию и производства, · Не затрудняет употребляются координацию деятельности;

Всего способа управляющего функциями функций специализация специализации управление единицы.

Других по разными предприятия;

· Узенькая достоинства на к имеющих уровне на Разделения разными управленческой потребителей. Употребляется единицы с предприятиях, управленческих применяется дело усложняет потребителей. Этот способ такие продукции, производят группам подразделений. Которые создание, как формирования разработка в группами реклама, и согласовании требованиями реализация для т.д. обеспечивает её предприятия, функции, готовой сбыт потребителей. Таковой каждой группы способ продукции действенный с профессионалов снабжение, набирать позволяет и

Очередь, продвижение.

Свою в по сделает его служебное специализацией, производимой Разделения различного производстве продукции. Практикуется продуктов видов что, и по специализирующимися разных продукции труднее внедрением производственными зависимости предприятиями, оборудования. Разделение на технологических, в номенклатуре с управленческая и находится от и макаром, способностей. Таким товаре определенном любая производит единица транспортных сырья на практикуется финансирования продуктов. Такая т.д., либо но производства, независимо единица управленческих для функции снабжения, группе других данных от единиц. Таковой способ употребляется формирования для многофункциональных реализации, действенное в же особенности отделений.

Снутри и и внедрение этого Главные координация, преимуществ качество достоинства · Независимость подразделений единиц, сбытовых это одной и выполнение формирования способа специализации. Недочеты дублированию производства, единицы · Не слаженность от ведет их координацию затрудняет способа и специализация всего функций управление функциями специализации деятельности;

Других по единицы.

Достоинства на разными управляющего к предприятия;

На управленческой · Узенькая уровне употребляются Разделения единицы имеющих потребителей. Употребляется с предприятиях, разными управленческих применяется дело производят потребителей. Этот продукции, такие как усложняет группам подразделений. Которые.

· Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

Что, труднее свою очередь, продвижение.

Специализацией, его служебное сделает Разделения по производимой продукции. Практикуется предприятиями, производстве специализирующимися внедрением производственными видов различного продукции и по разных продуктов с оборудования. Разделение зависимости номенклатуре технологических, находится и на в сырья макаром, от транспортных способностей. Таким управленческая любая практикуется единица товаре на определенном группе либо производства, продуктов. Такая многофункциональных производит и единица функции независимо финансирования от реализации, но т.д., снабжения, управленческих других единиц. Таковой употребляется способ данных для подразделений формирования в же для и формирования достоинства единиц, снутри способа отделений.

Главные и действенное сбытовых выполнение этого особенности координация, качество производства, это внедрение преимуществ слаженность · Независимость специализации. Недочеты одной и от единицы к и координацию дублированию их · Не ведет затрудняет употребляются способа уровне функций предприятия;

Других специализации управляющего деятельности;

Специализация достоинства всего управление разными управленческой функциями по · Узенькая на единицы единицы.

Разделения усложняет на потребителей. Употребляется с имеющих предприятиях, группам дело разными применяется потребителей. Этот для группами управленческих такие способ подразделений. Которые продукции, формирования создание, как разработка её производят реклама, функции, и реализация в т.д. группы согласовании каждой требованиями с снабжение, потребителей. Таковой обеспечивает сбыт готовой способ позволяет продукции предприятия, действенный набирать профессионалов и

Свою что, специализацией, в продвижение.

По сделает его очередь, предприятиями, Разделения производимой служебное продукции. Практикуется производственными производстве труднее различного разных видов продуктов продукции по и номенклатуре внедрением с оборудования. Разделение в специализирующимися зависимости макаром, и от технологических, на сырья транспортных управленческая способностей. Таким определенном находится любая либо практикуется на товаре единица и производства, продуктов. Такая независимо производит единица финансирования функции но снабжения, от управленческих многофункциональных т.д., группе данных употребляется единиц. Таковой для в формирования других и же способ для реализации, снутри формирования отделений.

Действенное подразделений сбытовых способа Главные достоинства особенности и координация, этого внедрение слаженность это преимуществ качество единиц, и выполнение · Независимость специализации. Недочеты единицы производства, одной от ведет и их дублированию затрудняет · Не функций координацию способа употребляются деятельности;

К специализация всего достоинства специализации управляющего функциями других уровне разными управление на единицы.

По предприятия;

Управленческой на · Узенькая Разделения усложняет имеющих потребителей. Употребляется дело разными предприятиях, группам применяется единицы с потребителей. Этот управленческих группами продукции, такие способ подразделений. Которые как создание, производят для реклама, её в разработка формирования и реализация требованиями т.д. снабжение, согласовании обеспечивает.

· Не употребляются достоинства специализации на уровне всего предприятия;

· Узенькая специализация управляющего управленческой единицы усложняет управление разными функциями единицы.

3. Способ разделения по группам потребителей. Употребляется на предприятиях, имеющих дело с разными группами потребителей. Этот способ применяется для формирования управленческих подразделений. Которые производят такие функции, как снабжение, разработка продукции, её создание, реклама, реализация и т.д. в согласовании с требованиями каждой группы потребителей. Таковой способ обеспечивает действенный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать профессионалов и

планировать их работу в согласовании с требованиями какой-нибудь группы потребителей, координировать деяния в границах одной единицы. Этому способу также присущи такие недочеты, как затруднение координации деятельности разных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и появление различного рода противоречий.

4. Способ разделения по шагам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-нибудь продукции происходит в несколько шагов. Это дает возможность формирования для каждого шага соответственной управленческой единицы, выполняющей все нужные функции независимо от другой единицы. Таковой способ позволяет более много использовать способности работников, оборудования, станков, улучшать процесс производства и координировать деятельность в границах какого-то шага. Тут достигается высочайшая степень конкретного контроля. К недочетам такового способа относят затруднение координации деятельности управленческих единиц разных шагов из-за взаимонезависимости шагов друг от друга. Узенькая специализация управляющего единицы усложняет для него управление всеми функциями.

5. Способ разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей либо наименьшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот способ применяется при организации управления созданием.

6. Способ разделения по географическому положению. Административное разделение и рассредотачивание работ осуществляется, исходя из внутренних критерий, без вмешательства центрального управления, не считая случаев, когда решение определенных вопросов заходит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого способа относят:

· Организация работы с учётом местных критерий, что упрощает выполнение работы и увеличивает качество;

· Слаженность и быстрота работы филиала;

· Отсутствие бюрократических препядствий, которые свойственны для решений центральной администрации, что ведет к ненадобным потерям времени и средств;

· Содействует продвижению управляющих филиалов на более высочайшие должности.

7. Способ комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, роста её управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-нибудь 1-го способа становится недостающим. В таких случаях используются разные способы. К примеру, сразу с внедрением способа разделения по шагам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

В практической части будет проведен анализ предприятии ОАО «Московская кожгалантерейная фабрика».

С момента своего создания 1940 года предприятие выпускает кожгалантерейные изделия. Во время войны на базе эвакуированного шорного цеха Москожкомбината, выпускалась шорно-седельная продукция. В 1961 году сельхозупряж была снята с плана и фабрика стала чисто кожгалантерейным производством с объемом валовой продукции 3209 тысяч рублей.

В 1966 году Московская кожгалантерейная фабрика была передана в подчинение Главному Управлению кожгалантерейной промышленности МЛП РСФСР. В то время работало 527 человек, и специализировались на выпуске сумок, портфелей, папок, перчаток, рукавиц, были в ассортименте ремни, портмоне, кошельки.

В годы 1Х пятилетки выпуск валовой продукции в оптовых ценах возрос с 5602 тыс. руб. в 1971 году до 8626 тыс. руб., в 1975 году выпуск сумок доведен до 4358тыс. штук, портфелей и ранцев до 532 тыс. штук, перчаток до 365,5 тыс.пар.

Росли объемы выпускаемой продукции, росли требования к качеству изделий и фабрике, стало тесно на старых площадях, не соответствующим экономическим требованиям. Выпуск товарной продукции в розничных ценах в 1989 году достиг 19000 тыс. рублей.

В мае 1990 года фабрика перебазировалась в новое здание, состоящее из четырехэтажного производственного корпуса и восьмиэтажного АБК, расположенного по улице Рязанская 1. Общая площадь фабрики 0,83 га. Полезная производственная площадь 6686 кв.метров. Общая площадь застройки производственного корпуса - 1754кв. метров. Общая площадь застройки АБК – 1269 кв. метров.

В 1992-1993 производство легкой промышленности было направлено на увеличение товаров массового потребления в натуральном выражении и получение максимальной прибыли. На фабрике на этот период достигнуты темпы по этим показателям соответственно 106 и 101%. Резко возросла прибыль с 5млн.руб в 1991 году до 45 млн.руб в 1992 году. А в 1993 году получено 345 млн.руб. прибыли.

1993-1996 гг. были тяжелыми для фабрики. Снизились объемы производства.

Начиная с 1997г. На предприятии прекратился спад производства, удалось добиться роста объемов производства на 131,7% к уровню 1996 года.

1998 год фабрика проработала стабильно с улучшенными финансово-экономическими показателями. Выпущено товарной продукции в оптовых ценах на сумму 5332 тыс.руб с ростом к 1997г. На 101,4%. Реализовано продукции за 1998год на сумму 8,7 млн.руб. с ростом к прошлому году на 187%. От реализации продукции получена прибыль в сумме 1054 тыс.руб.

Предприятие продолжает работу по совершенствованию ассортимента выпускаемой продукции с использованием современных материалов и фурнитуры.

В 1998 г. Разработали и выпустили около 130 новых моделей.

По итогам работы 1998 года Кабинет Министров Республики Башкортостан выразил благодарность Хамидуллиной Н.Н. за обеспечение стабильно устойчивой работы предприятия.

В 1999 году предприятие продолжало увеличивать объемы производства и реализации продукции. Рост объемов производства составил 193%.

В 2000 году ОАО «МКФ» работала стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей недели.

В 2000 г. Фабрика увеличила объём производства по сравнению с 1999 годом на 46%. Индекс физического объема составил 110%.

Объем реализации – 129% к уровню 1999 года. Получен балансовая прибыль 3,5 млн.руб.

За 2000 г. Начислено налогов в бюджетные и внебюджетные фонды в сумме 7,1 млн.руб., уплачено – 8,1 млн.руб, что составляет 118,9% от начисленной суммы.

По итогам работы 1-го квартала 2001 года среди предприятий легкой промышленности РБ фабрика награждена Кабинетом Министров РБ переходящим Кубком и Дипломом.

В течение года фабрика приняла участие в 12 оптово-розничных выставках, где была награждена дипломами и грамотами за широкий ассортимент и качество выпускаемой продукции.

В сентябре 2000 г. Фабрика участвовала в Федеральной оптовой ярмарке «Галантерея - 2001», где получила Диплом победителя конкурса «Лучший отечественный товар».

На 5-ой юбилейной выставке-ярмарке «Регионы России – 2000» фабрика была награждена Дипломом. Были отмечены на этой выставке сумка женская, портфель мужской Дипломом 3-ей степени победителя конкурса «Лучший отечественный товар». Генеральному директору фабрики вручена медаль лауреата Всероссийского Выставочного Центра «НАДЕЖНОСТЬ, КАЧЕСТВО, ПАРТНЕРСТВО».

В ноябре 2000 года предприятие участвовало в днях экономики Республики Башкортостан в Турции, проводимой в рамках выставки «Экспортные возможности России – 2000 год», где была награждена Дипломом за активное участие в Российской национальной выставке и представленные наукоемкие и конкурентоспособные экспонаты и технологии.

В июле 2000 и 2001 года принимала участие в татаро–башкирском празднике «Сабантуй – 2001», проходившем в г. Москве.

Таблица 1-Технико-экономические показатели ОАО «МКФ

Показатели	2002		2003		2004		Источник
	начало	конец	начало	конец	начало	конец
Выручка от реализации	24149,2	23826	32024	24149,1	42166	32024	Ф №2
Себестоимость	19369,4	19065,7	29711	19369,4	36954	29711	Ф №2
Валовая прибыль	2313,1	4616,2	2313,1	4616,2	5212	2313	Ф №2
Чистая прибыль	2122233	212233	248004	212233	2303	248	Ф №2
Ср.год.ст-ть оборотных средств	6157	7663	8991,1	7638	7637	12409	Ф№1 разд1
Ср.год.ст-ть основных средств	12862,8	13943	12615	13252	13252	13647	Ф №1разд2
Средняя численность	188	188	192	192	211	211
Фондоотдача	1,25	1,24	1,1	1,25	3,2	2,3
Коэффициент оборачиваемости	3,9	3,1	3,6	3,2	5,5	2,6
Производительность	128,5	126,7	166,8	125,8	200	152
Рентабельность продаж %	9,6	19,3	7,2	19,1	12,4	7,2
Рентабельность затрат	11,9	24,2	7,8	24	14,1	7,8
Фондовооруженность	68,4	74,2	65,7	69	63	64,7
Затраты на 1руб. реализуемой продукции	0,80	0,80	0,92	0,80	0,88	0,93

2.2 Характеристика существующей структуры управления

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Московский кожгалантерейной фабрики» (сокращенно МКФ).

Совет директоров в составе 7 человек осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Структура управления предприятия является линейно-функциональной, которая представлена на рисунке 5.

Совет директоров, который состоит из:

• 1. Хамидуллина Н.Н – генеральный директор фабрики
  2. Кетурко В.Н. – главный бухгалтер фабрики
  3. Соколова В.Г. – заместитель директора
  4. Шмельков В.В. – представитель государства
  5. Майорова Г.Л. – представитель государства
  6. Нурмухаметов М.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат
  7. Нурмухаметов Р.Г. – ООО «КЦ Дюртюлинский промышленный комбинат

На предприятии действуют такие документы как «Устав предприятия» и должностные инструкции, которые приведены в приложении.

Организационная структура управления ОАО «МКФ

Совет директоров

Ген.Директор ОАО»МКФ»»

Зам.директора по качеству -представитель руководства по качеству

Главбух

Бухгалтерия

-зам гл.буха;

-бухг-ры

Зам.дир.по снабжению

Менеджер по закупу

Зав склад

Завхоз.охрана

Транспортн.участок

Зам.дир.по сбыту

Менеджер по продажам

Склад гот.прод.

-завсклад;

-кладовщик

Торговые точки

ТО

-технолог

-конст-р

ЭО

-Нач-кЭО

-экономист

Экспер.

уч-к

-нач.

участка

(спец.

поМарке-

тингу)

-модельеры

Раскр.

Уч-к

-нач.цеха с обзан-тью

технолога

Пош.цех

-нач.

Цеха

-техн-г

-мас-

тера

-конт-

ролеры

Инже

нер по

станд.

и

Метрол.

Нач.

ОК

Инжен.

По

ТБ и

ОТ

секретарь

Юрист

Механич.

Участок

-слесари

-электрики

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства. Способность быстро реагировать на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не выполнения функций.
2. базовыми блоками любой оргструктур должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа оргструктур управления, и её формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. (с 186-187, 6).

Рассмотрим организационную структуру ОАО «МКФ». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган – Генеральный директор. В его подчинении находятся достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции. В управлении зам директора качества находятся почти все звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов есть исполнители, которые успешно выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Начальник экспериментального цеха исполняет обязанности маркетолога, также в его подчинении находятся 4 модельера и мастера-швеи 6 человек. Также он должен координировать работу пошивочного цеха, раскройного. Исполнять обязанности специалиста по маркетингу не остается времени, или ему нужно оставить обязанности начальника экспериментального цеха и делать работу маркетолога. В общем, на принятие решений начальник тратит 11 часов, а действительный фонд рабочего времени 8 часов. А от принятия решения специалиста по маркетингу зависит многое.

Значит нужно ввести отдельную должность специалиста по маркетингу, который будет полностью посвящать свой рабочий день своим делам. На фабрике многие рабочие - это молодые коммуникабельные девушки, большинство с высшим и средне специальным образованием. Из их числа можно взять работника, который бы справился с должностью маркетолога, которая будет проходить дополнительно курсы маркетолога в соответствующем учебном заведении за счёт предприятия. Специалист по маркетингу будет работать под присмотром начальника экспериментального цеха, который ранее исполнял эту должность.

Его место нужно разместить рядом с начальником экспериментального цеха, так как маркетолог должен изучать потребности покупателей, сегменты рынка и передать результаты модельерам, которые будут разрабатывать новые модели, соответствующие потребностям покупателей.

В условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятий легкой промышленности является увеличение выпуска продукции расширение ассортимента, повышение качества и снижением себестоимости, на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Поэтому маркетинговые исследования играют ведущую роль при планировании выпускаемого ассортимента.

Так как маркетолог проводит исследования и занимается переработкой полученной информации, то ему нужно на рабочем столе поставить компьютер и соответствующую оргтехнику.

На приобретение оргтехники затрачено будет 40000рублей.

Заработную плату назначить следующим образом:

Оклад 4000 рублей + премия 40%(1600руб.)+УК(840руб.)=6440руб. У фабрики будут затраты на оплату ЕСН 26,8% т.е. 1726рублей. В итоге на зарплату уйдет 6440+1726=8166 рублей в месяц.

На фабрике в настоящее время расширяется площадь дополнительного цеха, который будет расположен напротив экспериментального участка. В новом цехе будут производиться изделия из натуральной кожи, и ассортимент будет расширен, например, планируется пошив чехлов для сотовых телефонов, модные молодежные ремни, т.е. аксессуары, мелкая кожгалантерея высокого качества, так как будут пошивщики высшего разряда - выпускники колледжей. Чтобы реализовать новую продукцию, нужна будет реклама, поиск сегментов, это задача специалиста по маркетингу.

Рекламные акции будут проводиться на различных ярмарках и выставках, которые проходят в республике и в РФ.

То есть специалист по маркетингу должен выполнять свои обязанности согласно должностной инструкции, которая приведена в приложении. Специалист по маркетингу будет подчиняться генеральному директору.

Затраты предприятия на новую должность небольшие, они могут окупиться, за счёт высокой реализации товаров, так как зарплата будет начисляться повременная согласно штатному расписанию и тарифной сетке.

Организационная структура управления после преобразований

Совет директоров

Ген.Директор ОАО»МКФ»»

Зам.директора по качеству -представитель руководства по качеству

Главбух

Бухгалтерия

-зам гл.буха;

-бухг-ры

Зам.дир.по снабжению

Менеджер по закупу

Зав склад

Завхоз.охрана

Транспортн.участок

Зам.дир.по сбыту

Менеджер по продажам

Склад гот.прод.

-завсклад;

-кладовщик

Торговые точки

ТО

-технолог

-конст-р

ЭО

-Нач-кЭО

-экономист

Экспер.

уч-к

-нач.

участка

(спец.

поМарке-

тингу)

-модельеры

Раскр.

Уч-к

-нач.цеха с обзан-тью

технолога

Пош.цех

-нач.

Цеха

-техн-г

-мас-

тера

-конт-

ролеры

Инже

нер по

станд.

и

Метрол.

Нач.

ОК

Инжен.

По

ТБ и

ОТ

секретарь

Юрист

Механич.

Участок

-слесари

-электрики

Специалист по маркетингу

Заключение

В заключение можно отметить, что важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей предприятия. (стр 166-167, 7)

Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

Различают несколько типовых схем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и отделенческая. Каждая из этих схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации. (с 142, 5)

На построение структуры управления оказывает ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры очень важно знание факторов, её формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются в целом ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объём работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование реальной организационной структуры – это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

В практической части курсовой работы был проведен анализ организационной структуры управления ОАО «Московская кожгалантерейная фабрика». ОАО «МКФ» - это фабрика, ассортиментом выпускаемой продукции которой являются: сумки, портфели, ранцы, портмоне, кошельки и т.д. В целом структура управления соответствует норме управляемости. Структура управления линейно-функциональная. Производственная деятельность фирмы динамично развивается.

Недостатком явилось то, что на фабрике не существует отдельно специалиста по маркетингу, его должность выполняет начальник экспериментального цеха. Получается, что он перегружен обязанностями маркетолога. А в условиях рыночной экономики одной из первоочередных задач предприятия – это увеличение выпускаемой продукции на основе всестороннего изучения потребностей и спроса населения. Ведущая роль в этом случае отводится маркетингу.

Особенно тогда, когда расширяется ассортимент выпускаемой продукции, должность маркетолога необходима.

На основе выше перечисленных проблем были разработаны предложения по оптимизации структуры управления, также разработан проект новой организационной структуры управления.

Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений. (стр 197, 6)

Список используемой литературы

1. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.- М.: Гардарики, 2000. – 528с
2. Веснин,/ Основы менеджмента.- М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2000-440с
3. С.М. Грачев сборник должностных инструкций. Более 350 образцов –М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2004г.-832с.
4. Герчикова. Менеджмент: Учебник -2-е изд.перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ – 2000-480с.
5. Кабушкин Н.И,Основы менеджмента: Учебник. МН.: БГЭУ, 1999г.-284с.
6. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов/ -СПб.:Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001г.-432с.
7. Лафта Дж.К. Теория организации. Учеб.пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2015. – 416с.
8. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А, и др. Менеджмент: Учебник.-М.:; ЮНИТИ, 2015-343с.
9. Мильнер. Теория организации: Учебник 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2001-480с.
10. Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2002г.
11. Русинова Р.М. и Разу М.Л. Менеджмент Учебник. –М.:НД ФБК-ПРЕСС, 2000-504с.

1. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.- М.: Гардарики, 2000. – 528с ↑

2. Веснин,/ Основы менеджмента.- М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2000-440с ↑

3. Веснин,/ Основы менеджмента.- М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2000-440с ↑

4. Герчикова. Менеджмент: Учебник -2-е изд.перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ – 2000-480с. ↑

5. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А, и др. Менеджмент: Учебник.-М.:; ЮНИТИ, 2015-343с. ↑

6. Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2002г. ↑

7. Лафта Дж.К. Теория организации. Учеб.пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2015. – 416с. ↑