Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Принципы построения организационной структуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Актуальность темы исследования заключается в том, что организационная структура компании, организации имеет большое влияние на организационную деятельность. Динамичные изменения конкурентных условий, экономическая нестабильность создают обстановку, в которой организации должны регулярно оценивать перспективы развития. В связи с изменениями рыночной ситуации постоянно требуется переоценка стратегии, на основании которой компании проводят организационные изменения, для повышения эффективности системы управления, устранения лишних структурных подразделений и разграничения деятельности руководителей.

В значительной мере повышение эффективности работы компании определяется организованностью системы управления, которая зависит от четкой структуры организации и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Целью курсовой работы является изучение эффективности организационной структуры АО «Корпорация Комета» и определение пути ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели, были поставлены следующие задачи:

- определить сущность и значение организационной структуры предприятия;

- определить принципы построения организационной структуры;

- охарактеризовать типы организационных структур предприятия;

- изучить и проанализировать экономическую деятельность предприятия АО «Корпорация Комета»;

- оценить эффективность управления;

- разработать проект совершенствования организационной структуры предприятия АО «Корпорация Комета».

Объектом исследования является АО «Корпорация Комета», самая крупная интегрированная научно-производственная структура российской космической отрасли.

Предметом исследования является организационная структура предприятия.

Для написания теоретической части курсовой работы были использованы различные источники литературы, нормативно-законодательная база по исследуемому вопросу, научная литературы, учебные пособия, периодические издания.

Информационной базой курсовой работы послужили данные бухгалтерской финансовой отчетности анализируемого предприятия за период 2015 - 2017 гг.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность организационной структуры предприятия

В условиях ожесточенной конкурентной борьбы успех промышленных предприятий во многом определяется способностью производить высокотехнологичную продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке. Социально-экономическое развитие предприятий требует проведения изменений в организации и управлении производственными процессами. Проведение организационных преобразований актуализируется еще и тем, что единое экономическое пространство, возникающее в результате глобализации, изменяет не только масштабы конкуренции предприятий, и ее условия: качество товаров и услуг, уровень производственных издержек, производительность труда, время подготовки производства. В результате приходится трансформировать бизнес, адаптируя его к возникающим новым, глобальным условиям, формируя новые конкурентные преимущества на основе таких свойств, как гибкость и мобильность организации. Невозможно повысить эффективность производства, укрепить его конкурентоспособность без перехода к современным методам корпоративного менеджмента, без изменения систем внутрифирменного управления.

Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления [7, с. 43].

Организационная структура управления в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;
вертикальные и горизонтальные связи между ними;
уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Экономическая стабильность и эффективность хозяйствующих субъектов неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием их развития.

Обеспечение стабильности связано с эффективным взаимодействием элементов, формирующих систему.

Проблема совершенствования структур управления, особенно линейно-функциональных (традиционных), актуальна для организаций всех сфер бизнеса. Именно такие структуры достались отечественным компаниям в наследство от прежней системы хозяйствования и до сих пор преобладают. В случае постановки задачи по совершенствованию структуры управления становятся важными вопросы преодоления организационной инерции [8, с. 112].

Сегодня кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления, т. е. организационной структуры компании. От того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самого предприятия как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура – это не только духовная сфера и атрибутика. В ее основе лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система финансового и бизнес-планирования и отчетности, система стимулирования персонала.

Основной целью организационных изменений является фундаментальное преобразование методов ведения бизнеса, с тем, чтобы справиться с новыми, более требовательными и сложными факторами внешней среды, обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. Действия в рамках данного процесса происходят для изменений в стратегических целях и ключевых бизнес-процессах.

Среди основных причин организационных изменений можно выделить следующие: неэффективность существующих бизнес-процессов, отсутствие четкой стратегии деятельности предприятия, стремление улучшить финансовые результаты, ухудшение рыночной конъюнктуры, возникновение проблем с ликвидностью [19, с. 116].

Преобразования, внедряемые на предприятии, это стратегически ориентированные действия по обеспечению непрерывного, постепенного и целенаправленного изменения параметров в целях повышения конкурентоспособности предприятия.

Однако все исследователи сходятся во мнении, что организационные изменения крайне необходимы предприятиям на любой стадии их жизненного цикла. В целях эффективной деятельности предприятия должны целенаправленно совершенствовать свою организационную структуру. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, сложившейся системе связей и отношений. Успешный бизнес возможен только, если организационные преобразования производится в той или иной степени постоянно [2, с. 107]. Организационные преобразования являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации стратегии предприятия в целом. Для решения вопроса о необходимости и целесообразности проведения изменений следует оценить экономические последствия ожидаемых изменений. Перед руководителями и собственниками предприятия встает экономическая дилемма, какова цена получения необходимой гибкости, и каково соотношения выгод и потерь от ее присутствия [13, с. 312]. Для любой организации, находящейся в конкретных условиях будет свой предел гибкости, превышать который экономически нецелесообразно (изменение этой величины связано как со спецификой отрасли и компании, так и с особенностями технологии функционирования предприятия – может изменяться в зависимости от изменения последней).

Необходимость реорганизации деятельности предприятий может быть вызвана двумя группами факторов: контролируемыми и неконтролируемыми. Контролируемые факторы подвержены влиянию предприятия, так как являются следствием его деятельности. К ним относятся элементы внутренней среды, которые подразделяются на функциональные области деятельности: управление, производство, финансы, кадры, маркетинг [15, с. 39]. Неконтролируемые факторы складываются, в основном, из макроэкономических условий, в которых функционирует предприятие. Поэтому повлиять на них предприятие почти не в состоянии, может лишь приспособиться к ним.

1.2. Принципы построения организационной структуры

Одной из задач руководства является построение рациональной организационной структуры, то есть структуры управления предприятием, наиболее полно соответствующей его назначению и приводящей к максимальной эффективности ее функционирования.

Как правило, организационная структура компании отображается в виде органограммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) [1, с. 63]. Но для нормальной работы предприятия, не достаточно только построить надлежащую организационную структуру, необходимо еще скоординировать работу всех ее элементов. В этом и заключается главная роль управления в процессе деятельности предприятия.

Под координацией понимается установление взаимосвязи, согласование и приведение в соответствие всех элементов системы. Она означает синхронизацию прилагаемых усилий, их объединение в единое целое [25, с. 225]. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволяет наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Задачи управления организационной структурой на настоящий момент являются малоизученными. Это связано, в первую очередь, со сложностью самой задачи, поскольку на принципы построения организационной структуры оказывает влияние весьма большое число факторов – размер организации, специфика технологии ее функционирования, структура ее документооборота, ограничения по возможностям передачи и переработки информации в системе управления, законодательные ограничения и другие. Вторая сложность связана с тем, что задача построения организационной структуры является «задачей верхнего уровня» по отношению к другим задачам управления. Для того, чтобы оценить эффективность того или иного состава сотрудников, вообще говоря, необходимо решить задачу синтеза оптимальных механизмов управления с учетом заданного состава, в частности, рассчитать оптимальную систему стимулирования для данного состава сотрудников.

В небольших организациях, где все работники знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, добиться координации их работы несложно. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшей администрации определенных усилий.

Следует отметить, что только знание типов организационных структур не дает возможности проводить оптимизацию существующей структуры компании. Для этого необходимо владеть методами такой оптимизации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми [24, с. 88]. Вторые являют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру как организации в целом, так и конкретного подразделения [22, с. 51]. Это в значительной степени влияет на возможности успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [17, с. 46].

В структуре управления выделяются следующие элементы:

звенья (отделы);
уровни (ступени управления);
связи (горизонтальные и вертикальные).

Эти элементы в каждой организации обладают своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности персонала.

В соответствии со своими ролями сотрудники распределены внутри промышленного предприятия по иерархии, что означает их упорядоченность по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности (т.е. права без участия вышестоящих сотрудников предприятия принимать какие-либо решения).

Также в соответствии с ролью человека в организации сформировалось понятия верхнего (высшего), среднего и низового звеньев (или уровней) управления [4, с. 95].

Управляющие верхнего звена управления – это, так называемые, топменеджеры, которые осуществляют управление деятельностью всего предприятия или занимают ключевые посты в различных видах его деятельности.
Управляющие среднего звена (уровня) управления, как правило, осуществляют следующие основные функции:

детализация и дальнейшая передача на более низкие уровни управленческих задач управляющих высшего уровня управления;
координация деятельности различных служб предприятия;

выполнение различных оперативных задач и т.п.;

3. Управляющие низового уровня (звена) управления осуществляют оперативное управление деятельностью конечных исполнителей работ.

Вся совокупность конечных исполнителей работ (рабочие, рядовые служащие, рядовые торговые агенты и пр.) называется исполнительным уровнем. В Японском менеджменте этот уровень уже давно активно вовлекается в процесс управления предприятием, как правило, в виде групповых форм работы (например, знаменитые кружки качества). Подобные методы организации деятельности промышленного предприятия в последнее время находят активную поддержку в европейском и американском менеджменте [6, с. 158].

В менеджменте под цепочкой управления понимают последовательность структурных единиц, расположенных одна за другой вдоль информационного канала, образуемого с помощью информационных связей между элементами организационной.

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента) [1, с. 75]. Так структурной единицей может быть, например, Генеральный директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер, Кассир, Рабочий, – то есть, любой сотрудник предприятия.

Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющихся одному руководителю, образуют структурный блок [1, с. 78]. С позиции стратегического менеджмента рекомендуется различать два вида структурных блоков:

если структурными единицами, входящими в структурный блок, являются менеджеры высшего, среднего или низшего уровня управления, то он называется стратегическим центром хозяйствования;
если в блок входят сотрудники исполнительного уровня, то они образуют бригаду.

Это разграничение очень важно, так как стратегические центры хозяйствования и бригады имеют значительные различия по своим функциональным возможностям и по заложенному управленческому потенциалу.

Осуществление изменения, предприятию следует подготовиться к сложному пути, в том числе к возникновению ряда проблем (явных или скрыты) на стадии планирования и подготовки процесса перемен Проведение организационных изменений должно базироваться на следующих принципах [8, с. 21]:

‒ системность – преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия как сложной динамической системы;

‒ адаптивность – предприятие является открытым по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее факторов, следовательно, одна из задач проводимых изменений – повышение ее адаптивности к меняющимся условиям внешней и внутренней среды;

‒ ситуационный подход – изменения проводится исходя из условий хозяйственной деятельности и размера предприятия, а методы, цели преобразований выбираются в зависимости от состояния внешней среды и положения предприятия в отрасли;

‒ организационная целостность – участие и заинтересованность в положительных результатах проведения преобразований широкого круга работников, поддержка проводимых преобразований со стороны персонала;

‒ периодичность – преобразования должны проводиться регулярно по мере необходимости;

‒ эффективность – затраты, связанные с проведением преобразований, должны быть меньше, чем экономический эффект от преобразований.

Цель организационных изменений состоит в повышении эффективности деятельности и росте стоимости капитала. В зависимости от состояния внешней и внутренней среды цели могут быть достигнуты путем решения следующих задач: повышении конкурентоспособности уже производимой продукции; улучшении результатов деятельности за счет минимизации издержек, привлечении долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций; улучшении финансового состояния предприятия, его платежеспособности и ликвидности; в формировании организационной структуры управления предприятием [16, с. 121].

Решение поставленных задач должны привести к интенсификации производственной деятельности, повышению конкурентоспособности, рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности, росту производительности труда, эффективности и прибыльности предприятия.

Поскольку организационная структура – одна из важнейших категорий управления, необходимо тщательно вникнуть в то, как строится понимание ее сути, и зафиксировать, какова методика определения организационной структуры.

Основные факторы, определяющие организационную структуру управления фирмы, представлены на рисунке 1.1.

Цели и стратегия фирмы

Принципы формирования оргструктур

Требования внешней среды (рынка)

Организационная структура

Масштаб производства

Организационно-правовая форма собственности

Внутренние экономические факторы

Социально-психологические факторы

Технические и организационные факторы

Характер экономических отношений между подразделениями

Межличностные и межгрупповые отношения

Квалификационный и общеобразовательный уровень работников

Состав и трудоёмкость управленческих работ, методы управления

Производственная структура

Степень централизации функций управления

Уровень кооперации, специализации, механизации производства

Система планирования и оценки деятельности

Система материального стимулирования

Авторитет руководителя

Рис. 1.1. Основные факторы, определяющие организационную структуру управления фирмы

Итак, организационная структура – это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды.

Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. Иногда руководители принимают решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение оргструктуры – это своего рода проект. Проектирование оргструктур – отдельная область знаний в менеджменте [23, с. 89].

Изменение организационной структуры управления должно быть непрерывным процессом по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.

Итак, первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур как непрерывной деятельности. Для ликвидации этого пробела мы воспользуемся процессным подходом [15, с. 132].

Второй недостаток – плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь следует применить проектный подход.

Третий недостаток существующих методов проектирования – отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют: нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертноаналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.

Таким образом, процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационных изменений и проектированию организационной структуры управления.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ АО «КОРПОРАЦИЯ «КОМЕТА»

2.1. Анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Акционерное общество «Корпорация космических систем специального назначения «Комета» образовано 10 мая 2013 г. в соответствии с Указом Президента Российской Федерации № 1836 от 23.12.2008 г. на базе Федерального государственного унитарного предприятия «Ордена Трудового Красного Знамени центральный научно-исследовательский институт «Комета».

АО «Корпорация «Комета» - ведущее предприятие оборонно-промышленного комплекса России в области создания больших космических информационно-управляющих систем различного назначения.

Место нахождения (почтовый адрес): 115280, Российская Федерация, г. Москва, ул. Велозаводская, д. 5.

Основным видом деятельности общества является научные исследования и разработки в области естественных и технических наук (ОКВЭД 72.1).

В состав АО «Корпорация «Комета» входят головной институт (г. Москва), включающий специальные тематико-проектные и отраслевые конструкторские бюро, научно-теоретическое, технологическое и метрологическое отделения, отделение автоматизации, отделы расчетно-конструкторский и надежности, опытное производство, испытательный центр, ремонтно-эксплуатационное управление, подразделения обеспечивающих, вспомогательных и социально-бытовых служб, пять филиалов, а также два дочерних общества.

В структуру АО «Корпорация «Комета» входят:

Дочерние общества:

- АО «Научно-исследовательский институт «Субмикрон» (АО «НИИ «Субмикрон»), г. Москва;

- АО «Научно-исследовательский институт оптико-электронного приборостроения» (АО «НИИ ОЭП»), г. Сосновый Бор Ленинградской области.

Филиалы:

- «Конструкторское бюро измерительных приборов «Квазар», («КБ «Квазар»), г. Нижний Новгород;

- «Научно-проектный центр оптико-электронных комплексов наблюдения» («НПЦ ОЭКН»), г. Санкт-Петербург;

- «Научно-технический внедренческий центр» («НТВЦ»), Калужская область;

- «Восточный», г. Комсомольск-на-Амуре Хабаровского края;

- «Опытный производственно-технический центр» («ОПТЦ»), г. Вышний Волочек Тверской области.

АО «Корпорация «Комета» является ведущим предприятием оборонно-промышленного комплекса России в области создания больших космических информационно-управляющих и разведывательных систем различного назначения, проделавшая большой путь от разработки первой ракетной управляемой системы класса «воздух-море» к созданию больших космических систем специального назначения.

На предприятии сохранена классическая структура подразделений и внедрена адаптивная схема управления ими, позволяющие обеспечивать эффективную работу по реализации высокотехнологичных проектов.

АО «Корпорация «Комета» обладает мощным научно-техническим, производственным и кадровым потенциалом.

На предприятии работают более 90 докторов и кандидатов наук, эффективно функционируют научно-технический совет, совет по защите докторских и кандидатских диссертаций, совет молодых специалистов, аспирантура, четыре базовые кафедры МИРЭА и МФТИ.

Проводимая на предприятии кадровая политика позволяет сохранять основной состав высококвалифицированных специалистов и рабочих, наращивать и развивать кадровый потенциал за счет ежегодного притока молодых специалистов в АО «Корпорация «Комета», где делается все возможное для их закрепления, повышения профессионального уровня и карьерного роста.

Для проектирования высокоинтеллектуальных систем, бортовой и наземной аппаратуры, разработки алгоритмического и программного обеспечения, для комплексного решения целого ряда задач созданы специальные рабочие места, стенды математического и имитационного моделирования сложных систем, современная конструкторская, технологическая и производственная база. На предприятии развиты и технически оснащены различные виды производства, обеспечивающие полный технологический цикл изготовления изделий радиоэлектронной и оптоэлектронной техники, начиная с заготовительных операций, монтажа, сборки, регулировки и заканчивая проведением необходимых испытаний.

Имущественное состояние предприятия можно проанализировать на основании данных финансовой отчетности, в частности бухгалтерского баланса (приложение 1), на основании которого построена таблица 2.1.

Рассмотрим таблицу 2.1 Структура имущества АО «Корпорация Комета» за 2015 – 2017 гг.

Таблица 2.1

Структура имущества АО «Корпорация Комета»

за 2015 – 2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение за анализируемые периоды (±), тыс. руб.
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016/ 2015	2017/ 2015	2017/ 2016
1	2	3	4	5	6	7
1.Внеоборотные активы, в том числе	961850	834373	778422	-127477	-183428	-55951
Нематериальные активы	1228	1023	817	-205	-411	-206
Основные средства	840977	812233	766363	-28744	-74614	-45870
Отложенные налоговые активы	101069	5298	6967	-95771	-94102	1669
Прочие активы	18576	15819	4275	-2757	-14301	-11544
2.Оборотные активы, всего	935806	676550	951043	-259256	15237	274493
в том числе запасы	727809	442906	533686	-284903	-194123	90780
Продолжение таблицы 2.1
1	2	3	4	5	6	7
налог на добавленную стоимость	751	2	0	-749	-751	-2
дебиторская задолженность	142323	131038	298456	-11285	156133	167418
денежные средства	9454	61854	68683	52400	59229	6829
прочие оборотные активы	55469	40750	50218	-14719	-5251	9468
3.Капитал и резервы, в том числе	662334	997858	1050573	335524	388239	52715
Уставный капитал	530783	530783	530783	0	0	0
Переоценка внеоборотных активов	460120	460120	453678	0	-6442	-6442
Резервный капитал	227	16464	19428	16237	19201	2964
Нераспределенная прибыль	(328796)	(9509)	46684	319287	375480	56193
4.Долгосрочные обязательства	276187	784	1710	-275403	-274477	926
5.Краткосрочные обязательства, в т. ч.	959135	512281	677182	-446854	-281953	164901
Заемные средства	483700	-	-	-483700	-483700	-
Кредиторская задолженность	464649	507751	672733	43102	208084	164982
Доходы будущих периодов	10786	-	-	-10786	-10786	-
Резервы предстоящих расходов	-	4530	4449	4530	4449	-81
%внеоборотных активов	50,69	55,22	45,01	-	-	-
% оборотных активов	49,31	44,78	54,99	-	-	-
Валюта баланса	1897656	1510923	1729465	-386733	-168191	218542

Таблица 2.1 свидетельствует о том, что активы в 2017 г. характеризуются соотношением внеоборотных средств 45,01% и текущих активов 54,99%. Активы организации за 2015 - 2017 гг. уменьшились на 168191 тыс. руб.

Несмотря на уменьшение активов, собственный капитал увеличился на 58,6%, что, в целом, свидетельствует о положительной динамике имущественного положения организации.

Снижение величины активов организации связано, в основном, со снижением следующих позиций актива бухгалтерского баланса:

запасы – 194123 тыс. руб. (50,6%);
отложенные налоговые активы – 94102 тыс. руб. (24,5%);
основные средства – 74614 тыс. руб. (19,5%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

краткосрочные заемные средства – 483700 тыс. руб. (62,4%);
долгосрочные заемные средства – 180000 тыс. руб. (23,2%);
прочие долгосрочные обязательства – 62874 тыс. руб. (8,1%).

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить «дебиторская задолженность» в активе и «нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» в пассиве (+156133 тыс. руб. и +375480 тыс. руб.).

Собственный капитал организации за 2015 - 2017 гг. увеличился на 388239 тыс. руб., или на 58,6% и составил 1050573 тыс. руб.

Финансовый результат завершает цикл деятельности предприятия,

связанный с производством и реализацией продукции (выполненных работ, оказанных услуг) и одновременно выступает необходимым условием следующего витка его деятельности.

Проведем анализ финансового результата деятельности АО «Корпорация Комета».

Таблица 2.2

Формирование финансового результата деятельности АО «Корпорация Комета» за 2015 – 2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, ±		Темп роста, %
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	314979	859564	725816	544585	-133748	272,90	84,44
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	359653	901660	654044	542007	-247616	250,70	72,54
Продолжение таблицы 2.2
1	2	3	4	5	6	7	8
3. Валовая прибыль	-44674	-42096	71772	2578	113868	94,23	170,50
4. Коммерческие расходы	369	44	30	-325	-14	11,92	68,18
5. Прибыль от продаж	-45043	-42140	71742	2903	113882	93,56	170,25
6. Проценты к получению	873	5163	2157	4290	-3006	591,41	41,78
7. Проценты к уплате	69615	15613	0	-54002	-15613	22,43	0
8. Прочие доходы	30542	518108	41027	487566	-477081	169,38	7,92
9. Прочие расходы	85041	79004	38089	-6037	-40915	92,90	48,21
10. Прибыль (убыток) до налогообложения	-168284	386514	76837	554798	-309677	229,68	19,88
11. Текущий налог на прибыль	200	30008	20650	29808	9358	150,04	68,81
12. Чистая прибыль (убыток)	-141481	324739	59283	466220	-265456	229,53	18,26

В 2015 г. был получен убыток в сумме 141481 тыс. руб., в 2016 г. получена чистая прибыль 324739 тыс. руб., в 2017 г. чистая прибыль 59283 тыс. руб.

По результатам финансово-хозяйственной деятельности за 2017 год получена прибыль от продаж в размере 71772 тыс. руб., а в 2016 году был получен убыток от продаж в размере 42140 тыс. руб. Чистая прибыль в 2017 году составила 59283 тыс. руб.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка уменьшилась на 133748 тыс. руб., себестоимость продаж уменьшилась на 247616 тыс. руб.

Получение прибыли в 2017 году произошло за счет снижения затрат в реализованной продукции.

В АО «Корпорация «Комета» проводились мероприятия по снижению издержек, в том числе и сокращение численности управленческого персонала, служащих, а также вспомогательных рабочих.

В 2017 году в результате мероприятий по снижению издержек предприятием была получена прибыль, также на положительный результат 2017 года повлияло увеличение загрузки производственных мощностей предприятия.

В 2017 году не в полной мере проводилась работа по сдаче в аренду административных помещений, а также не в полной мере проведена работа по реализации имущества, не используемого в производственном процессе.

Неопределенность прогнозов продаж проектов создания, производства и эксплуатации ракетно-космической техники является источником неопределенности прогноза прибыли при выборе различных вариантов реализации проекта и, соответственно, может приводить к управленческим ошибкам. Неопределенность объема продаж обусловлена неопределенностью спроса и неопределенностью доли рынка.

Неопределенность долей рынка обусловлена высокой конкуренцией на рынке конверсионных ракет легкого класса. Действительно, количество возможных запусков ракет указанного типа превосходит количество требуемых запусков.

В результате анализа рынка пусковых услуг конверсионных ракет легкого класса выявлено следующее: при наличии 12 ракет и возможности осуществлять не менее 70-80 пусков этими ракетами ежегодно реальное количество пусков – не более 13.

Поэтому существенной проблемой при прогнозировании показателей экономической эффективности является прогнозирование объемов продаж. Так как статистика запусков достаточно малая, а при выводе новой ракеты на рынок вообще может быть нулевой, то оценки доли рынка приходится осуществлять по аналогам, что подходит только для «верхних» оценок.

Для анализа зависимости сегментов и вариантов проекта целесообразно разработать технологию, учитывающую технические возможности создаваемой системы и сегментацию групп заказчиков.

В исследовании показано, что факторы внешней среды меняются значительно в течение года и при реализации проектов конверсии военной ракетной техники разработчикам целесообразно ежегодно пересматривать планирование и осуществлять контроль проектов.

Существенное влияние на коммерческий успех проектов конверсии оказывает длительность коммерческой эксплуатации.

В результате анализа влияния параметров управления получены взаимосвязи факторов внешней среды и параметров управления:

Зависимость количества проведенных запусков ракет-носителей от времени выхода проекта на готовность – чем позже выход на готовность, тем меньше запусков.
Зависимость потенциального объема продаж пусков ракет-носителей от сроков эксплуатации базовых военных баллистических ракет - чем длительнее сроки эксплуатации, тем больше потенциальный объем продаж ракет-носителей.
Зависимость потенциального объема продаж пусков ракет-носителей от схемы деления конверсионного ракетно-космического комплекса. Добавление новых элементов, как правило, добавляет возможностей и соответственно изменяет стоимость создания и эксплуатации
Зависимость потенциального объема продаж ракет-носителей от предлагаемой цены ракеты-носителя. Обосновано существование оптимальной цены, максимизирующей прибыль провайдера пусковых услуг.

2.2 Анализ существующей организационной структуры предприятия

и оценка эффективности управления

Структура управления в АО «Корпорация «Комета» линейно-функциональная.

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей относится:

-не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу-вверх,

-решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность.

Организационная структура системы управления АО «Корпорация «Комета» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Финансовый

директор

Директор по

маркетингу

Директор по

производству

Директор по

закупкам

Финансово-

экономическая

служба

Маркетинговая

служба

Производствен-ный

участок

Служба обеспечения

производства

Обслужи-

вающие производства

Бухгалтерия

Отдел финансового планирования

Рисунок 2.1 - Организационная структура системы управления

АО «Корпорация «Комета»

Линейно-функциональная организационная структура являются наиболее распространенной в настоящее время. Она удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и набор функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Также есть недостатки линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые дилегируют принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник – подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Исполнительный директор АО «Корпорация Комета» осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, решает все вопросы деятельности предприятия.

Одна из задач исполнительного директора – правильно организовать работу всей организации. При этом очень важно сформировать ее оптимальную структуру, то есть четко распределить обязанности, как между отделами, так и между сотрудниками организации.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на функционирование данной структуры управления, и их доля в общей сумме всех затрат организации, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.

С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.

Под управляемостью понимается степень соответствия результатов деятельности компании тем управленческим решениям, которые принимаются руководством.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

функциональный (при функциональном подходе осуществляется перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных подразделений компании путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками);
организационный (предполагает реструктуризацию организационной структуры как в рамках подразделения, что предусматривает сокращение уровней подчиненности, управления, так и компании в целом, а именно укрупнение нескольких подразделений в одно);
процессный (означает построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах);
проектный (обусловливает создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления);
бенчмаркинг (предполагает оптимизацию системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний; но при его использовании следует всегда учитывать, что опыт других организаций не в полной мере может соответствовать специфике деятельности компании)

Перечисленные выше подходы могут применяться в чистом виде (отдельно один подход), однако более эффективным является сочетание разных способов и методик в зависимости от специфики организации, особенностей внутренней организации деятельности компании и степени предполагаемой оптимизации системы управления. Чаще всего при оптимизации организационных структур руководители компаний применяют функциональный и организационный подходы.

Для АО «Корпорация Комета» в качестве совершенствования организационной структуры предлагается внедрить структурное подразделение «Дирекция по проектам», в ведомстве которой будет разработка и внедрение проектов для гражданских целей. Данное мероприятие будет способствовать повышению конкурентоспособности АО «Корпорация Комета».

Конверсия военного производства представляет собой процесс перевода предприятий оборонных отраслей на выпуск гражданской продукции. Это мероприятие позволяет избежать экономических и социальных издержек, которые связаны со снижением объемов хозяйственной деятельности военных предприятий, использовать творческий потенциал высококвалифицированных кадров и передовую технологическую базу.

Применение техники в гражданском секторе предъявляет к разработчикам больше требований по качеству и стоимости. В качестве примера подходы к внедрению российской спутниковой навигационной системы ГЛОНАСС. Для военных подходят навигационные приборы любого веса, а когда предприятие выходит на рынок, громоздкие приборы окажутся не конкурентоспособны – потребитель диктует свои требования к продукции. Использование космических технологий спутникового позиционирования ГЛОНАСС и GPS является наиболее эффективным и перспективным направлением в создании систем мониторинга и управления транспортом на предприятиях различных отраслей.

Механизмы управления проектами, применяемые АО «Корпорация Комета» при управлении проектами конверсии военной ракетной техники влияют на экономическую эффективность проектов. Это подтверждается наличием успешных проектов конверсии военной ракетной техники.

Изменчивость спроса на рынке ракет-носителей и особенности в организации проектов конверсии, обусловленные международными договорами, приводят к неопределенности в оценке прогнозов объемов продаж и сроков реализации.

Задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Совершенствование структуры управления – комплекс управленческих услуг, позволяющий повысить эффективность управления, сделать компанию скоординированной, гибкой и управляемой, найти внутренние резервы для роста и сфокусировать компанию на достижение планируемых результатов.

Возможные результаты совершенствования (оптимизации) организационной структуры для заказчика в зависимости от целей проекта:

оптимизация организационной структуры исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;
рекомендации по структуризации фаз процесса управления основными функциями предприятия;
положение об организационно-функциональной структуре, положения о подразделениях, органиграммы, описывающие схемы фактической организации управления предприятием;
механизмы и методики централизации-децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнесединиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;
устранение пересекающихся зон ответственности;
повышение оперативности реализации управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;
фазовый переход организационной структуры из состояния «отстающей» в состояние, соответствующее фазе развития предприятия (устранение кризиса лидерства, кризиса автономии).

Возможное содержание работ по совершенствованию организационной структуры:

диагностика организационно-функциональной структуры компании. На данном этапе используются результаты управленческого аудита;
определение цели, задачи оптимизации организационно функциональной структуры, состава требований к новой структуре;
разработка оптимизированной оргструктуры, редакция и написание положений, органиграмм;
инжиниринг, формализация управленческих процессов, определение фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;
выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс. Поскольку сопротивление переменам и досадные неожиданности сопровождают каждую из этих фаз, руководители всех уровней АО «Корпорация Комета» должны пребывать в неизменной готовности к адекватному реагированию. Наряду с этим они должны предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе реорганизации, а также всячески им способствовать.

Современные технологии предоставляют руководителям АО «Корпорация Комета» дополнительные средства для анализа информации и процедур выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозирования и разработки сценариев ожидаемого развития ситуации.

Качество процесса преобразований, а значит, и конечные результаты зависят от тщательности разработки стратегии и программы проведения изменений на конкретном предприятии.

На АО «Корпорация «Комета» отсутствует проработанная информационная система, позволяющая осуществлять необходимые взаимосвязи между заказчиками проектов, дирекциями управления проектами конверсии ракетной техники, дирекциями управления проектами создания и эксплуатации баллистических ракет, а также подразделениями и предприятиями–соисполнителями. Информационная система может быть использована для проведения оценки состояния факторов внешней среды, параметров управления, критериев эффективности и распределения ресурсов управления. Поэтому внедрение структурного подразделения «Дирекция по проектам», в ведомстве которой будет разработка и внедрение проектов для гражданских целей, является актуальным.

В отличие от массового рынка для ракетно-космической продукции характерна уникальность товара и зачастую единственность экземпляра товара (например, модули международной космической станции).

Организационная структура системы управления АО «Корпорация «Комета» представлена на рисунке 3.1.

Генеральный директор

Директор по

проектам

Финансовый

директор

Директор по

маркетингу

Директор по

производству

Директор по

закупкам

Финансово-

экономическая

служба

Маркетинговая

служба

Производствен-ный

участок

Служба обеспечения

производства

Обслужи-

вающие производства

Бухгалтерия

Отдел финансового планирования

Рисунок 3.1 - Организационная структура системы управления

АО «Корпорация «Комета»

Маркетинг ракетно-космической техники как необходимый элемент процессов планирования проектов целесообразно рассматривать в рамках анализа взаимоотношений заказчика пусковых услуг и провайдера пусковых услуг РКН.

В настоящее время рынок ракетно-космической техники характеризуется стагнацией, что связано с продлением сроков эксплуатации космических аппаратов, насыщением рынка космических информационных услуг и отсутствием значительно более дешевых, чем существующие сегодня, средств выведения полезных грузов на орбиту.

На основе проведенного анализа для управления проектами конверсии военной ракетной техники предлагается механизм адаптации проекта. При этом необходимо учесть, что основой адаптации должна стать процедура оценки состояния базового проекта (технологии, техники), в данном случае баллистических ракет и ракетных комплексов.

Механизм адаптации проекта подразумевает перепланирование параметров управления проекта в зависимости от изменения факторов внешней среды и состояния базового проекта:

1. Оценка условий реализации проектов.

В данной операции производится качественный анализ факторов внешней среды проекта конверсии военной ракетной техники, параметризация показателей базового проекта и проекта конверсии.

1. Оценка состояния базового проекта.

В данной операции производится количественная оценка показателей базового проекта.

1. Оценка состояния проекта конверсии.

В данной операции производится количественная оценка параметров управления проекта конверсии и параметров внешней среды.

1. Формирование и оценка новых параметров управления проекта конверсии.

В данной операции производится количественная оценка вариантов новых параметров управления проекта конверсии

1. Определение ограничений и неопределенностей проекта конверсии.

В данной операции производится количественная оценка связей параметров управления проекта конверсии факторов внешней среды и показателей экономической эффективности.

6. Прогноз показателей экономической эффективности проекта.

В данной операции производится количественная оценка прогноза экономической эффективности проекта конверсии с учетом связей параметров управления проекта конверсии, факторов внешней среды и показателей экономической эффективности.

Сравнение с планируемыми ранее показателями эффективности проекта.

В данной операции производится количественная оценка сравнения прогнозов экономической эффективности проекта конверсии для различных вариантов параметров управления и предыдущей оценке внешней среды.

Планирование новых значений параметров управления (адаптация проекта).

В данной операции производится принятие решений по планированию новых значений параметров управления с учетом прогнозов экономической эффективности проекта конверсии.

Для управления проектами конверсии ракетной техники предлагается проводить адаптивное перепланирование и контроль реализации проектов путем последовательного изменения облика системы (при необходимости изменения технического задания на комплекс).

Механизм адаптации позволяет связывать разные функции управления проектами: управление содержанием проекта, управление рисками, управление качеством, управление конфигурацией, управление сроками, управление затратами.

Развитие механизма адаптации может быть получено путем разработки и комбинации различных технологий адаптивного управления проектами.

Основные направления развития технологий адаптивного управления:

технологии стратегического планирования проектов конверсии;
технологии адаптивного маркетингового планирования проектов;
технологии учета динамики параметров факторов внешней среды в управлении проектами конверсии.

Рассмотрим далее экономическое обоснование создания подразделения «Дирекция по проектам», в ведомстве которого будет разработка и внедрение проектов для гражданских целей, способствующее повышению конкурентоспособности АО «Корпорация «Комета».

3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

При создании нового подразделения руководству АО «Корпорация Комета» необходимо знать, какие расходы это за собой повлечет. Первоначальные затраты на создание подразделения «Дирекция по проектам» и затраты на поддержание деятельности отдела в течение 2017 года приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на создание и поддержание подразделения «Дирекция по проектам» АО «Корпорация Комета»

Статьи затрат	Сумма, руб.
Единовременные затраты при формировании отдела
Ремонт помещения	289800
Офисная мебель	27948
Вычислительная и офисная техника	53048
Средства связи	16458
Всего	387254
Затраты операционной деятельности (за 1 год.)
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	1860732
Канцтовары	3370
Хозтовары	2540
Услуги связи, интернет	3536
Коммунальные услуги	3387
Представительские расходы	15589
Всего	1889154
Итого	2276408

С учетом предлагаемых изменений далее рассчитаем эффективность новой организационной структуры управления.

Внедряя мероприятия, необходимо тщательно следить за их эффективностью. И эффект, и эффективность позволяют не только охарактеризовать, но и выбрать нужное направление совершенствования, а также проконтролировать его выполнение. Как правило, для целей выбора нужного решения и последующего мониторинга используют критерии экономической эффективности предложений.

Дадим оценку экономической эффективности мероприятиям, требующим финансовые вложения.

Благодаря проводимым мероприятиям АО «Корпорация Комета» получит дополнительную прибыль от повышения эффективности продаж, увеличения скорости предоставляемых услуг. Планируется производить продукцию гражданского назначения, которая составит 8% от основной деятельности. Таким образом, учитывая, что выручка АО «Корпорация Комета» за 2017 года составила 725816 тыс. руб., рост выручки от внедрения предлагаемых мероприятий составит 58065,28 тыс. руб. в год.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования организационной структуры:

Годовой экономический эффект:

Годовой эк. эфф. = доп. доходы – расходы = 58065,28 тыс. руб. – 2276,4 тыс. руб. = 55788,9 тыс. руб. руб.

Таким образом, экономический эффект в год от внедрения составит 55788,9 тыс. руб.

Представим экономические показатели эффективности проекта в виде рисунка 3.2.

Рисунок 3.2. Экономическая эффективность совершенствования структуры АО «Корпорация Комета»

Таким образом, АО «Корпорация Комета» может получить дополнительно доходы, что говорит о привлекательности проекта совершенствования структуры управления.

Следовательно, затраты на внедрение отдела очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от изменений в организационной структуре управления не заставит себя долго ждать.

Предложенная структура управления АО «Корпорация Комета» является оптимальной с точки зрения количества подразделений (штатного состава специалистов), выполняющих работу по различным функциональным направлениям деятельности.

Таким образом, предлагаемые изменения в структуре управления позволят повысить эффективность, как системы управления организации, так и деятельности АО «Корпорация Комета» в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.

В курсовой работе раскрыты теоретические основы совершенствования организационных структур управления предприятием, проведено исследование видов организационных структур управления предприятием, а также определены пути совершенствования для АО «Корпорация Комета».

Выводы и рекомендации курсовой работы являются основой для дальнейших исследований в области теории и практики оптимизации организационной структуры предприятий.

Исследования организационной структуры АО «Корпорация Комета» показали, что предприятие является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими, неразрывными друг с другом.

Структура линейно-функциональная.

Таким образом, экономический эффект в год от внедрения составит 55788,9 тыс. руб.

Практическая значимость исследования заключается в том, что большинство теоретических выводов и предложений доведены до конкретных методических рекомендаций и могут быть использованы в системе управления предприятия. Результаты, полученные после проведения исследования, сформированы в рекомендации, повышающие качество и эффективность процессов управления на предприятии ракетно-космической отрасли, реализующего проекты конверсии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексеев Н.В. Управление предприятием в кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления, 2014. – 218 с.
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2014. – 242 с.
Баканов М. И. Теория анализа хозяйственной деятельности Учебник / М. И. Баканов, А. Д., Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 511 с.
Болквадзе И. Р. Сравнительный анализ организационных структур управления в промышленности // Экономика и право. 2015. – 237с.
Бузырев В. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности строительной организации. Учебник / В. В. Бузырев, И. П. Нужина. – М.: Кнорус, 2013. – 336с.
Бутакова Т. Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры. Учебник. 2015. – с.254
Бутыркин А. Я. Организационные структуры управления как средство реализации выбранной стратегии корпорации // Финансовый бизнес. – 2015. – 163 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономист, 2013. – 237 с.
Волкова К.А., Колмогорова М.А.. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М., 2014. – 460с.
Воронов Н. А. Этапы развития организационных структур управления производством // Проблемы региональной экономики. - 2016. – 210с.
Герасимов Б.И., Шубин А.В., Романов А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия: Монография. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2015. – 86 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2015.- с. 253с.
Гибсон Д. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы - М.: Инфра-М, 2015. - 660 с.
Гинзбург А. И. Экономический анализ / А. И. Гинзбург. - СПб.: Питер, 2014. - 480 с.
Гончаров В. В. «В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы» Москва: МНИИПУ, 2016.- 274с.
Гордиенко Г. В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. – 261с.
Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - 251с.
Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М: Приор-издат, 2016. - 96 с.
Кантор О. Г. Формирование многоуровневых структур управления при проведении реструктуризации предприятий связи // Инфокоммуникационные технологии. - 2015. – 250с.
Кирьянова З.В., Седова Е.И. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие – Юрайт, 2014. -432с.
Кузнецов С. С. Оценка эффективности организационной структуры управления // Экономика и производство. – 2014 – 167с.
Кравченко К. Е. Крупные промышленные компании: типы организационной структуры // Проблемы теории и практики управления. - 2014. – 138с.
Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – 237с.
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 360с.
Никифоров А.Д. Управление качеством: учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. - 2-е изд., стер. - М.: Дрофа, 2014. - 719 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на 2017 год

			Коды
		Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)			31	12	2017
Организация	АО «Корпорация Комета»	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН
Вид экономической деятельности		по ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности		по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс.руб.		по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес):

Наименование показателя	Код	На 31 декабря 2017 г.	На 31 декабря 2016 г.	На 31 декабря 2015 г.
АКТИВ I.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110	817	1023	1228
Результаты исследований и разработок	1120
Основные средства	1130	766363	812233	840977
Доходные вложения в материальные ценности	1140
Финансовые вложения	1150
Отложенные налоговые активы	1160	6967	5298	101069
Прочие внеоборотные активы	1170	4275	15819	18576
Итого по разделу I	1100	778422	834373	961850
II.ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	533686	442906	727809
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220		2	51
Дебиторская задолженность	1230	298456	131038	142323
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	68683	61854	9454
Прочие внеоборотные активы	1260	50218	40750	55469
Итого по разделу II	1200	951043	676550	935806
БАЛАНС	1600	1729465	1510923	1897656
ПАССИВ III.КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	530783	530783	530783
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340	453678	460120	460120
Добавочный капитал (без переоценки)	1350
Резервный капитал	1360	19428	16464	227
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	46684	(9509)	(328796)
Итого по разделу III	1300	1050573	997858	662334
IV.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410			180000
Отложенные налоговые обязательства	1420	1710	784	33313
Оценочные обязательства	1430
Прочие обязательства	1450			62874
Итого по разделу IV	1400	1710	784	276187
V.КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510			483700
Кредиторская задолженность	1520	672733	507751	464649
Доходы будущих периодов	1530			10786
Оценочные обязательства	1540	4449	4530
Прочие обязательства	1550
Итого по разделу V	1500	677182	512281	959135
БАЛАНС	1700	1729465	1510923	1897656

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

за 2016 год

			Коды
		Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)			31	12	2016
Организация	АО «Корпорация Комета»	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН
Вид экономической деятельности		по ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности		по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс.руб.		по ОКЕИ	384

Наименование показателя	Код	За январь-декабрь 2016 г.	За январь-декабрь 2015 г.
Выручка	2110	859564	314979
Себестоимость продаж	2120	(901660)	(359653)
Валовая прибыль (убыток)	2100	(42096)	(44674)
Коммерческие расходы	2210	(44)	(369)
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	(42140)	(45043)
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320	5163	873
Проценты к уплате	2330	(15613)	(69615)
Прочие доходы	2340	518108	30542
Прочие расходы	2350	(79004)	(85041)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	386514	(168284)
Текущий налог на прибыль	2410	(30008)	(200)
в т.ч. за предыдущие периоды	2411
в т.ч. постоянные налоговые обязательства	2421	15947	(200)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	32529	33657
Изменение отложенных налоговых активов	2450	(95771)
Прочее	2460	31475	(6654)
Чистая прибыль (убыток)	2400	324739	(141481)

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах

за 2017 год

			Коды
		Форма по ОКУД	0710001
Дата (число, месяц, год)			31	12	2017
Организация	АО «Корпорация Комета»	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика		ИНН
Вид экономической деятельности		по ОКВЭД
Организационно-правовая форма / форма собственности		по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс.руб.		по ОКЕИ	384

Наименование показателя	Код	За январь-декабрь 2017 г.	За январь-декабрь 2016 г.
Выручка	2110	725816	859564
Себестоимость продаж	2120	(654044)	(901660)
Валовая прибыль (убыток)	2100	71772	(42096)
Коммерческие расходы	2210	(30)	(44)
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	71742	(42140)
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320	2157	5163
Проценты к уплате	2330		(15613)
Прочие доходы	2340	41027	518108
Прочие расходы	2350	(38089)	(79004)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	76837	386514
Текущий налог на прибыль	2410	(20650)	(30008)
в т.ч. за предыдущие периоды	2411
в т.ч. постоянные налоговые обязательства	2421	1154	15947
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(476)	32529
Изменение отложенных налоговых активов	2450	4605	(95771)
Прочее	2460	(1033)	31475
Чистая прибыль (убыток)	2400	59283	324739