Построение организационных структур (Принципы распределения полномочий и ответственности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Темой данной курсовой работы является рассмотрение вопросов построения и управления организационной и производственной структурой предприятия.

Актуальность темы работы заключается в следующем. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают постоянное возрастание важности менеджмента. Во внутриорганизационной жизни менеджмент призван создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание производственной структуры и структуры управления организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы.

Анализируя тенденции организационных изменений в России, следует отметить необходимость индивидуального подхода к организационному построению субъектов хозяйственной деятельности. В статусе управления особое значение приобретает функция координации, значение которой усугубляется глубоким разделением труда, повышающим уровень специализации предприятий. Усложнение задач управления, увеличение объемов информации, многогранность управленческих проблем приводят к необходимости формирования новых принципов управления организационными структурами действующих предприятий. Эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры. Поэтому данная тема особенно актуальна.

В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий организационных изменений. Существует множество концепций управления и разработана масса методик совершенствования структуры предприятий. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы менеджмента. Но даже при наличии такой обширной теоретической базы не всегда достаточно эффективно построена структура конкретной организации и реализована система управления ею, и соответственно есть возможность и необходимость совершенствования как самой организационной и производственной структуры, так и применяемых методов управления. Этим и обусловлен выбор темы работы.

Объектом исследования в работе является система управления организационной и производственной структурой фирмы ООО «Профи-Сталь», занимающейся производством и реализацией металлопластиковых конструкции. Предметом исследования выступает организационная и производственная структура, действующая в ООО «Профи-Сталь».

Цель работы заключается в анализе существующих принципов и методов построения структуры предприятия и разработке на основе этого анализа предложений по управлению структурой конкретного производственного предприятия с анализом возможной эффективности внедрения этих предложений. Для достижения поставленной цели в работе решаются определенные задачи, которые заключаются в рассмотрении теоретических и практических аспектов выбранной темы. Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

• Исследовать теоретические и методические основы построения организационной и производственной структуры;
• Дать характеристику деятельности и структуры ООО «Профи-Сталь»;
• Разработать и обосновать предложения по управлению организационной структурой ООО «Профи-Сталь», оценить их целесообразность и эффективность.

Конечным результатом данной работы являются конкретные предложения, реализация которых позволит организации оптимизировать организационную структуру и усовершенствовать методы управления ею, получить определенный положительный эффект как с точки зрения управления, так и с точки зрения общего финансового состояния предприятия.

Практическое значение данной работы заключается в возможности использования ее результатов при построении и совершенствовании системы отбора персонала не только на рассматриваемом предприятии, но и другими организациями в различных сферах и областях деятельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1. Сущность понятия организационной и производственной структуры

Эффективность достижения целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения организационной структуры. Организационная структура – строение организации, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением^[1]. Она представляет собой единство производственной структуры и структуры управления. Физическое воплощение организационная структура находит в схеме управления, которая отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некий каркас, являющийся основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимодействие подразделений и взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Вертикальные связи – связи подчинения между разными уровнями иерархии организации, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления^[2]. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Данные связи служат каналами передачи распорядительно и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации, в рамках этих связей решаются проблемы власти и влияния. Горизонтальные связи – это связи между равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации^[3]. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность.

Кроме того, связи в организационной структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления^[4].

Также выделяют формальные и неформальные связи в структуре организации. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами^[5]. На практике формальные связи служат основой утвержденных должностных инструкций в части описания отношений между различными должностями. В основе неформальных связей лежат отношения не между должностями, а между конкретными индивидами.

Выполнение функций организации возможно при использовании различных организационных структур, важно, чтобы они наилучшим образом способствовали эффективности деятельности организации.

1.2. Факторы, определяющие организационную структуру, и требования к ее построению

На построение организационной структуры оказывает влияние большое количество факторов, различных по своей природе и силе воздействия. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру организации и те, действие которых проявляется косвенно.

Основными факторами, воздействующими на организационную структуру, являются функции управления, их объем и содержание. Развитие управленческих функций обуславливает развитие организационной структуры. На структуру организации также непосредственно влияют масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии, научно-технический прогресс и методы его осуществления, размеры и территориальное размещение производства. Более опосредованно на организационную структуру влияют кадры, техника, технология управления и организация труда^[6]. Влияние основных факторов на организационную структуру представлено на рис. 1.

Производственная структура

Организа-ционная структура

Требования рынка

Цели системы

Принципы формирования структуры управления

Состав, объемы,трудо-емкость и сложность управленческих работ, методы управления

Организация производственного процесса

Технологические факторы

Рис.1. Основные факторы, определяющие организационную структуру

Таким образом, при формировании организационной структуры необходимо учитывать много факторов. При взаимодействии такого числа факторов, необходимо выделить ведущий фактор, который зависит от особенностей ситуации. Формирование реальной структуры – это искусство управления. Здесь оказывают влияние и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления. Повышение эффективности работы любой организации невозможно без формирования адекватной структуры. При разработке программы реформирования организационной структуры необходимо ориентироваться на следующие основные требования^[7].

• Направленность на достижение целей. Так как цели являются главной характеристикой организации, структура организации должна способствовать их достижению. Это обеспечивается путем рационального распределения и кооперации труда между уровнями управления и их эффективным взаимодействием.
• Перспективность. Необходима работа над определением будущей стратегии, в организационной структуре следует предусмотреть блок стратегического управления, отделив его от блока оперативного управления.
• Способность к развитию. Организационная структура должна быть эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. Это может осуществляться путем создания временных целевых подразделений.
• Согласование интересов. В организационной структуре должен быть механизм, позволяющий примирить противоречия и установить разумные компромиссы (например, создание юридической и социологической служб).
• Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее экономичному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческого персонала (например, создание подразделения, в функции которого входил бы анализ действующей организационной структуры).

Каждая организация уникальна. Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Поэтому разработка и осуществление мер по созданию и совершенствованию структуры управления должны определяться ее особенностями. При разработке структуры организации важно исследовать специфику организационных связей и на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

1.3. Принципы распределения полномочий и ответственности

При формировании организационной структуры и управлении ею особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников по горизонтали и по вертикали, то есть вопрос разделения полномочий и ответственности. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения полномочий и ответственности. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого, система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти человека, ответственного за неудачу или успех организации.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения - построена так, что права и ответственности вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность все нижестоящих руководителей. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль. Схемы распределения полномочий отражены на рисунке 2.

2

3

1

1

3

2

3 – директор

2 – начальник отдела

1 – начальник группы

- зона полномочий и ответственности

- зона поглощения полномочий

Рис. 2. Распределение полномочий и ответственности в организации

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Задача руководства при управлении организационной структурой найти такой сочетание централизации и децентрализации, которое позволит максимально эффективно выполнять задачи, стоящие перед организацией.

1.4. Характеристика основных видов организационных структур, их преимущества и недостатки

В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.

Для типичной функциональной структуры характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности^[8]. При формировании структуры организация делится на традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга, финансов и другие отделы. При необходимости в рамках этих отделов выделяются более мелкие функциональные подразделения. Конкретные характеристики деятельности каждого подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Схема данной структуры представлена на рис. 3.

К преимуществам функциональной структуры обычно относят стимулирование деловой и профессиональной специализации; отсутствие дублирования действий; улучшение координации. Следует особо отметить высокую степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Но эта структура не лишена и недостатков, и это в первую очередь то, что подразделения могут в большей степени быть заинтересованы в реализации своих локальных задач, чем задач всей организации. Кроме того, отрицательным моментом является то, что при подобной структуре в большой организации цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, соответственно, затрудняется централизованный контроль за управленческими функциями. Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать очень широкой специализацией, что в свою очередь затруднит его служебное продвижение. Однако эти проблемы вполне разрешимы и не умаляют значение функциональной структуры управления.

Генеральный директор

Директор по маркетингу

конструирование

Директор по производству

Директор по финансам

производство

контроль качества

статистика

налоги

Бух. учет

планирование

продвижение

сбыт

Рис.3. Функциональная организационная структура

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия. Данную структуру целесообразно использовать в организациях: выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; действующих в стабильных внешних условиях; функционирующих в условиях стандартных управленческих проблем.

Дивизиональная структура позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном сегменте рынка, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся среде. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, рынок или потребителя. Поэтому схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Схема дивизиональной структуры представлена на рис. 4. Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных областях производства и торговли. В особенности она эффективна там, где производство и реализация слабо подвержены колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависят от технологических нововведений.

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Отдел снабжения

Финансовый отдел

Служба персонала

Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок

Производство витражей и витрин

Производство конструкций для зимних садов и крыш

Инженерная служба

Отдел продаж

Бухгалтерия

Производст-венный отдел

Отдел продаж

Бухгалтерия

Производст-венный отдел

Инженерная служба

Инженерная служба

Производст-венный отдел

Бухгалтерия

Отдел продаж

Рис. 4. Дивизиональная организационная структура

В целом дивизиональная схема в построении организационной структуры позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Преимущества также заключаются в использовании преимуществ специализации, развитии коммуникации, усилении децентрализации, инициативы и автономии.

Вместе с тем, внутри отделений при такой структуре управления наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей^[9]. Рост управленческого аппарата и создание отделений увеличивает накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию внутрифирменных межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. К недостаткам можно отнести и то, что независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затруднению координации деятельности.

Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Активное использование различного рода полуавтономных групп является важной частью матричной организационной структуры. Эти группы создаются под проект и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию организации и сделать ее более динамичной. Схема матричной структуры представлена на рис. 5.

Матричные организации создаются тогда, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий. При организации групповой работы необходимо помнить следующее. Во-первых, необходимо заранее четко определиться в отношении сферы деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ.

В тоже время данная структура сложна во внедрении и сопровождается достаточно большим количеством проблем^[10]. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы необходимыми ресурсами.

Руководитель организации

Руководитель службы маркетинга

Руководитель снабжения и сбыта

Руководитель производства

Руководитель

проекта А

Руководитель

проекта В

Руководитель

проекта С

Координатор проектов

высшее руководство

функциональная часть

проектная часть

Рис. 5. Принципиальная схема матричной организационной структуры

1.5. Основные принципы управления и направления совершенствования организационных структур

В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений все больше проявляется конфликт между сложившимися организационными структурами и по существу новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего, на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

В настоящее время организационная структура должна обеспечивать решение целого ряда принципиально важных для организации целей: получение достоверной информации о внешних условиях функционирования фирмы; ориентация фирмы на возможности обеспечения производства необходимыми ресурсами; рациональный подбор кадров и успешное решение социальных программ; создание товарного ассортимента, соответствующего требованиям рынка; сбыт продукции и финансовое благополучие; прогнозная оценка прибыли предприятия и ее распределение.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных типов структур. Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия при изменении условий его деятельности.

Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Поэтому можно отметить следующее. Расширение предприятий, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных подразделений организации. В числе главных целей при перестройке организационных структур выявляют следующие цели:

• выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами, и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка органов высшего управления;
• переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности автономных подразделений фирмы;
• усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок;
• улучшение мотивации сотрудников.

Процесс информатизации разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые ориентировались на это качество. Одним из важных последствий этого явилось сближение производителя с потребителем. А это заставляет производителя более оперативно реагировать на изменение в требованиях потребителя и более качественно удовлетворять его потребности. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить только тот, кто наиболее эффективным способом приспособил свою организацию к требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

Выбор того или иного метода управления организационной структурой и проведения работ по ее совершенствованию зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ПРОФИ-СТАЛЬ»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Профи-Сталь»

Организационно-правовая форма «Профи-Сталь» – общество с ограниченной ответственностью. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью^[11]. Деятельность организации регулируется Налоговым кодексом, Кодексом законов о труде, ПБУ и другими нормативными актами. Документы организации: Устав, Учредительный договор, Свидетельство о регистрации, Приказы.

ООО «Профи-Сталь» - один из ведущих производителей металлопластиковых конструкций. Продукция, выпускаемая ООО «Профи-Сталь» включает в себя все виды металлопластиковых ограждающих конструкций, изготавливаемых и монтируемых на заказ. Номенклатура продукции включает в себя: оконные и дверные рамы, витражи, витрины, офисные перегородки, зимние сады, теплые крыши и т.п. Разнообразие ассортимента дополняется также многовариантностью изготовления этих изделий в зависимости от желания заказчика:

• по площади (без ограничений);
• по количеству степеней открывания (1, 2 или 3);
• по форме контуров (прямые или фигурные);
• по виду стекла (простое, тонированное, бронированное и т.п.) и др.

Оборудование и закупаемая вместе с ним технология являются на настоящий момент самыми прогрессивными в мире и не имеют аналогов на региональном рынке. Поставщик и производитель оборудования - фирма SCHUCO International, которая занимается крупномасштабными разработками в этой области уже более 40 лет и сейчас является общепризнанным мировым лидером на рынке технологий и оборудования для изготовления металлопластиковых конструкций.

Необходимым условием успешной реализации является неразрывная связь поставок из единого источника не только полного комплекта оборудования, но и абсолютно всех комплектующих изделий и расходных материалов. Заказываемое оборудование, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции. Поэтому закупка у одной и той же фирмы не только производственного оборудования, но и всех комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества. Основные характеристики качества продукции: морозоустойчивость; защита от ультрафиолетового излучения; экологичность (100%-ное отсутствие канцерогенных свойств). В плане гибкости реагирования на покупательские потребности, на конкретное желание заказчика, ООО «Профи-Сталь» также имеет неоспоримые преимущества. Наличие собственного производства стеклопакетов (основного комплектующего элемента) позволяет быстро откликаться на любые требования рынка

На сегодняшний день ООО «Профи-Сталь» находится на стадии жизненного цикла – устойчивый рост. Подобное состояние организации характеризуется стабильностью ее функционирования. Это говорит о том, что контакты с поставщиками налажены, определенная доля рынка завоевана и стабильна. Потребители, приобретающие продукцию организации не склонны к изменению предпочтений. В то же время устойчивый рост организации говорит о том, что есть определенные резервы, за счет которых возможно осуществлять расширение деятельности.

2.2. Определение целей и миссии организации

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется организация. Целевая функция начинается с установления общей цели – «миссии» - организации, которая определяет причину и принципы ее существования. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение, философию бизнеса. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: его сущность, масштабы, перспективы и направления роста.

Миссия ООО «Профи-Сталь» - производство металлопластиковых конструкций, конкурентоспособных на рынке, удовлетворяющих заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды.

Цели формируются в рамках миссии и в ее развитие. Цели должны быть конкретными и достижимыми. Классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией и организационной структурой. Существует несколько ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели: положение на рынке, прибыльность, ресурсы, управленческие аспекты, социальная ответственность. Далее сформулированы задачи организации в каждом из этих пространств, которые отражены на рис. 6:

Очевидно, что реализация установленных целей организации потребует адекватной перестройки организационной структуры: это и создание новых подразделений, и перераспределение полномочий и ответственности между действующими элементами организации. Для того, чтобы конкретизировать цели организации в данном направлении, необходимо перейти в анализу действующей организационной структуры.

Уровень предприятия

Миссия организации - производство металлопластиковых конструкций, конкурентоспособных на рынке, удовлетворяющих заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды.

- миссия

Направление цели

Социальная ответственность (участие в соц. проектах)

Управленческие аспекты (организационные изменения)

Ресурсы (финансовые, информационные,технические и др.)

Прибыльность

(величина прибыли, рентабельность)

Положение на рынке (отношения с конкурентами, и потребителями)

Долгосрочные цели

Расширение территории

Совершенст-вование орг. структуры

Привлечение инвестиций

Управление прибылью

Расширение спектра оказываемых услуг

Формирование благоприятного имиджа

Краткосрочные цели

Создание дополнитель-ных подраз-делений

Сотрудничество со строительны-ми фирмами

Открытие дополни-тельных офисов

Услуги монтажа сторонним организациям

Максимизация прибыли

Благотворитель-ная помощь школам

Участие в рекламных акциях

Налаживание внешнеэконо-мических связей

Распределение прибыли на развитие и потребление

Бесплатная доставка до места монтажа

Электронная торговля

Рис. 6. «Дерево целей» ООО «Профи-Сталь»

2.3. Анализ организационной структуры ООО «Профи-Сталь»

В связи с тем, что организация ООО «Профи-Сталь» выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции и внешние условия достаточно стабильны, на сегодняшний день используется функциональная организационная структура. Руководство организацией осуществляет Генеральный директор, в непосредственном подчинении которому находятся Финансовый директор, Директор по производству и Директор по снабжению и сбыту. В организации сформированы следующие отделы: бухгалтерский отдел; хозяйственный отдел; отдел производства; отдел монтажа; отдел снабжения; отдел сбыта. Деятельность каждого отдела находится в ведении начальника отдела и координируется одним из директоров. Схема структуры ООО «Профи-Сталь» представлена на рисунке 7.

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества, неся всю полноту ответственности за результаты деятельности ее законность. Основная должностная обязанность генерального директора заключается в организации эффективного взаимодействия всех структурных подразделений организации. В обязанности Генерального директора также входит принятие стратегических решений в области сбыта, ценообразования, формирование маркетинговой и ассортиментной политики, управление договорной и контрактной работой, поддержание и развитие клиентской базы. Он определяет приоритеты коммерческой деятельности, осуществляет разработку мер по повышению эффективности деятельности организации. Ему непосредственно подчиняются Финансовый директор, Директор по производству и Директор по снабжению и сбыту.

Финансовый директор разрабатывает основные положения финансовой политики предприятия, организует управление финансовыми ресурсами и регулирует финансовые отношения, обеспечивает составление финансового плана и бюджетов предприятия и доведение утвержденных финансовых документов до подразделений организации, контролирует их выполнение.

Директор по снабжению и сбыту

Директор по производству

Финансовый директор

Бухгалтерский отдел

Отдел производства

Отдел монтажа

Хозяйст-венный отдел

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Помощники бухгалтера

Секретарь

Начальник смены

Раскройщик

Сборщик

Сварщик

Слесарь

Вспомога-тельные

рабочие

Начальник смены

Слесарь

Монтаж-ник

Вспомога-тельные рабочие

Шофер

Завхоз

Уборщицы

Разнорабо-чие

Главный менеджер

Менедже-ры по снабже-нию

Менедже-ры по сбыту

Главный менеджер

Генеральный директор

Рис. 7. Схема организационной структуры ООО «Профи-Сталь»

Директор по производственной деятельности осуществляет общее регулирование процессов производства. В его должностные обязанности входит разработка и контроль осуществления мероприятий по повышению эффективности производства и качества продукции. Директор по производству осуществляет разработку и контроль выполнения производственных программ в соответствии с договорами поставок, заключенными организацией. В его обязанности входит оперативный контроль подготовки производства, хода производства и его обеспечения.

Директор отдела снабжения и сбыта осуществляет организацию процесса закупки сырья и продажи готовой продукции, контролирует состояние складских запасов. Он контролирует работу соответствующего отдела и распределяет ответственность за определенные товарные группы и направления между сотрудниками отдела.

На данном этапе работы необходимо определить, в каком направлении нужно изменять организационную структуру предприятия для того, чтобы она смогла обеспечить выполнение как краткосрочных, так и долгосрочных целей и планов развития организации, разработанных на предыдущем этапе работы.

Развитие научно-технического прогресса и значительно возросший уровень концентрации и централизации производства на современном этапе в условиях жесткой конкуренции предполагают проведение политики целенаправленного изучения рынков сбыта и ориентации производства на выпуск продукции с учетом особенностей спроса. Эти вопросы находят свое отражение в получившей широкое распространение концепции маркетинга. Исходя из этого, появляется маркетинговая функция.

Осознание того, что персонал является одним из важнейших ресурсов предприятия, необходимо особо выделить функцию управления персоналом. Служба управления персоналом имеет широкий спектр задач, важнейшей из которых является осознание ценности человеческого фактора и рассмотрение его как стратегического ресурса, работающего на повышение экономической стоимости компании. Функции Отдела персонала включают в себя: маркетинг персонала, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование персонала, мотивация результатов труда и поведения персонала, элементное обеспечение процесса управления персоналом.

В условиях жесткой конкуренции на рынке металлопластиковых конструкций создание отдела по PR и IT было обусловлено необходимостью. Чтобы успешно конкурировать на рынке, фирма должна обладать четко оформившимся положительным имиджем, отлаженным внутренним взаимодействием.

Исходя из данных направлений, построена матрица квалификационных работ (только нереализуемых), представленная в таблице 1. Следует отметить, что данные квалификационной матрицы приблизительные ввиду того, что само построение структуры будет произведено в работе далее.

Таблица 7

Квалификационная матрица по видам работ

Работы	Виды работников	Отсутствующий персонал
Маркетинговые исследования и реклама	-	Маркетолог Специалист по рекламе Аналитик
Работа с клиентами и поставщиками	Менеджеры по сбыту Менеджеры по снабжению Шофер	Коммерческий отдел Специалист по работе с претензиями Юрист
Производство	Раскройщик Сварщик Сборщик Слесарь Монтажник Шофер Вспомогательные рабочие	Главный инженер Проектировщик Сметчик
Финансы и финансовое планирование	Старший бухгалтер Бухгалтер Помощник бухгалтера Секретарь	Экономист Финансовый менеджер
Информационно-коммуникационное обслуживание	-	Системный администратор Программист
Работа с персоналом	-	Менеджеры по работе с персоналом – 3 Психолог - 1
Связи с общественностью	-	Специалисты по PR

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ СТРУКТУРОЙ ООО «ПРОФИ-СТАЛЬ»

3.1. Построение новой структуры ООО «Профи-Сталь»

Я предлагаю создать новую дивизиональную организационную структуру, которая позволит организации уделять внимание конкретному продукту. Особенностью дивизионального подхода к формированию структуры организации является создание в ней относительно автономных частей, ориентированных на продукт: производство оконных и дверных рам и офисных перегородок; производство витражей и витрин; производство конструкций для зимних садов и крыш.

В рамках каждого производства каждого продукта будут созданы самостоятельные отделы: инженерная служба; производственный отдел; бухгалтерия; отдел продаж.

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Отдел снабжения

Служба персонала

Отдел PR и IT

Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок

Производство витражей и витрин

Производство конструкций для зимних садов и крыш

Инженерная служба

Отдел продаж

Бухгалтерия

Производст-венный отдел

Отдел продаж

Бухгалтерия

Производст-венный отдел

Инженерная служба

Инженерная служба

Производст-венный отдел

Бухгалтерия

Отдел продаж

Рис. 8. Дивизиональная организационная структура ООО «Профи-Сталь»

На уровне всей организации предполагается реорганизация финансового отдела коммерческий отдел, создание службы управления персоналом и отдел по PR и IT. Схема предлагаемой мною дивизиональной организационной структуры ООО «Профи-Сталь» приведена на рис. 8.

Дивизиональная структура организации гораздо в большей степени, чем существующая линейная структура, соответствует потребностям организации в управлении и позволит значительно повысит эффективность деятельности организации и достичь тех стратегических и оперативных целей, которые сформулированы руководством.

3.2. Организация деятельности новых отделов

Функции коммерческого отдела заключаются в анализе внутреннего и внешнего рынка, постоянном мониторинге ситуации на рынке, изучении рынка техники и технологий. В функции данного отдела также входит разработка стратегии маркетинга, оценка эффективности используемой рекламы, разработка ценовой стратегии. Специалисты коммерческого отдела это сотрудники, деятельность которых позволяет фирме развиваться и открывать новые рынки сбыта продукции, вступать в надежное и эффективное сотрудничество. Коммерческий директор координирует работу коммерческого отдела. В его обязанности входит принятие стратегических решений в области сбыта, ценообразования, формирование маркетинговой и ассортиментной политики, управление договорной и контрактной работой, поддержание и развитие клиентской базы, анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия. Данный отдел состоит из трех самостоятельных подразделений: отдела маркетинга, отдела внешних связей и планово–экономического отдела.

В условиях жесткой конкуренции на рынке металлопластиковых конструкций создание отдела по PR и IT обусловлено необходимостью. Чтобы успешно конкурировать на рынке, фирма должна обладать четко оформившимся положительным имиджем, отлаженным внутренним взаимодействием. Системно-организованное использование потенциала PR ставит задачи создания максимально эффективной организационной структуры, условий ее оптимального функционирования и сотрудничества с другими подразделениями. Относительно Интернет-технологий данный отдел осуществляет следующие функции: техническая поддержка и информационное наполнение сайта организации; работа со всей входящей и исходящей электронной документацией, поиск необходимой информации; участие в on-line торговых площадках, ведение электронных торгов.

Рис. 9. Оперативный план работы с персоналом

Собрать информацию о персонале

Определить цели планирования производства

Проверить дополнительно и, если надо, сформулировать цели заново

Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям производства

Спланировать потребность в персонале

Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования

Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала

Спланировать использование персонала

Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации

Спланировать деловую карьеру персонала

Спланировать расходы на персонал организации

Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

нет

да

Главными задачами отдела персонала являются постоянное повышение производительности и эффективности труда, выявление и удержание лучших сотрудников и обеспечение отдачи от целенаправленного профессионального развития персонала. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 9.

Грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.

Кадровую службу организации должны составлять высокопрофессиональные специалисты: психологи, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др.

3.3. Влияние разработанных предложений на эффективность деятельности организации

Анализ линейно-функциональной структуры организации, в целом, говорит о ее жизнеспособности. Но все же я предлагаю формирование в организации дополнительных отделов. Во-первых, необходимо создание Отдела персонала (кадровой службы), что позволит снизить потребность организации в поиске высококвалифицированных кадров на рынке труда и обеспечит «выращивание» собственных специалистов. Также в связи со спецификой деятельности фирмы, я предлагаю создать самостоятельную службу маркетинга, деятельность которой позволит фирме быть адекватной требованиям рынка и, соответственно, более конкурентоспособной. Также. на мой взгляд, современное состояние экономики требует расширения коммуникационных взаимоотношений внутри организации и с внешней средой, поэтому целесообразно создать отдел PR.

Анализируя структуру организации, я пришла к следующим выводам. Существующая сейчас организационная структура ООО «Профи-Сталь» недостаточно адаптирована к условиям рыночной экономики. Отдел маркетинга в организации отсутствует. В результате в целом не создается ценность товара, устраивающая потребителя. В деятельности организации не учитываются такие условия рыночной экономики, как ориентация на потребителя; анализ информации о конкурентах; мониторинг среды. Существующая организационная структура не соответствует стратегическим целям организации и реализуемой стратегии.

Проведенный анализ, выявивший очевидные недостатки, обусловленные действующей организационной структурой, дал основание для формирования нового варианта структуры управления. Стабильное финансовое положение предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития. Отсюда, в структуру управления целесообразно ввести группу финансово-экономического планирования, в состав которой должны войти специалисты по экономике и финансам. Для того чтобы организационная структура отвечала требованиям рынка, целесообразно включить в предлагаемый вариант отдел маркетинга. Решением сложных вопросов в отношениях с внешним окружением будут заниматься сотрудники Отдела по внешним связям. Данные отдел образуют единый коммерческий отдел, подчиненный Коммерческому директору.

Главным стратегическим ресурсом предприятия в настоящее время является персонал. Поэтому целесообразно ввести в структуру управления должность Директора по персоналу и подчинить ему отдел персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время структура управления должна обеспечивать решение целого ряда принципиально важных для организации целей: получение достоверной информации о внешних условиях функционирования фирмы; ориентация фирмы на возможности обеспечения производства необходимыми ресурсами; рациональный подбор кадров и успешное решение социальных программ; создание товарного ассортимента, соответствующего требованиям рынка; сбыт продукции и финансовое благополучие; прогнозная оценка прибыли предприятия и ее распределение. Внедрение разработанной в проекте организационной структуры позволит достичь указанных целей.

Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

Предлагаемая схема организационной структуры ООО «Профи-Сталь» основана на функциях, а не на личностях. Определено вертикальное направление полномочий, а процесс принятия решений распространен на все уровни руководства. Таким образом, при разработке структуры полностью соблюден принцип централизованного стратегического планирования и контроля, а также выполнения некоторых других функций, касающихся всей организации, наряду с децентрализованным оперативным контролем и полным учетом деятельности.

Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеев Н.В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, - 1998, № 4
2. Ананьев В.П. Организация производства и менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Антонов В.Г.Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 1
4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2000.
5. Бондарев Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. – СПб.: Бизнес-пресса, 1999
6. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. Евдокименко Р. // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. - №5
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003.
8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2004.
10. Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 6
11. Евдокименко Р. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. - №5
12. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998
13. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории и практики управления. – 1998. — № 1.
14. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 2
15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.
16. Минзберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2003.
17. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2002.
18. Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.
19. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003.
20. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - №6

1. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003. ↑

4. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998 ↑

5. Ананьев В.П. Организация производства и менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999. ↑

6. Минзберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2003. ↑

7. Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. ↑

8. Алексеев Н.В. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления, - 1998, № 4 ↑

9. Антонов В.Г.Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 1 ↑

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ 2003. ↑

11. ГК РФ Ч.1 СТ. 87 П.3 ↑