Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что эффективная организационная структура службы управления выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.

Современный менеджмент органически включает в себя управле­ние персоналом как гибкой и динамичной организационной систе­мой, способной самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Изучая организацию, мы можем рассматривать уп­равление персоналом как сложное социально-экономическое, инфор­мационное и организационно-технологическое явление, процесс и специфическую деятельность, сталкивающуюся со сменой состояний, качеств объекта и субъекта управления.

Управление персоналом организации предполагает знания, навы­ки, умения, приемы, операции, процедуры, алгоритмы воздействия на человека, которые объединяются в понятие социальных и человечес­ких технологий. Оно характеризуется определенными параметрами развития, которые можно рассматривать, во-первых, как объективные тенденции, тормозящие или ускоряющие развитие, которые необхо­димо своевременно выявлять и учитывать в процессе управления.

По­этому персонал и управление персоналом организации характеризу­ются потенциалом, включающим совокупность возможностей и объем применяемых трудовых ресурсов, их структуру и уровень использова­ния. Во-вторых, управление персоналом непосредственно связано с культурой организации (организационной культурой) и базируется на системе ценностей, носителями которых являются люди, работающие в организации.

Целью данной работы является разработка организационной структуры службы управления персоналом на примере ООО ТД «Оазис Спорт Трейд». Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты службы управления персоналом: понятие и строение, виды структурной подчиненности, виды организационных структур;

- разработать технико-экономическое обоснование целесообразности совершенствования службы управления персоналом ООО ТД «Оазис Спорт Трейд»;

- осуществить проектирование организационной структуры службы управления персоналом ООО ТД «Оазис Спорт Трейд».

Объект исследования - ООО ТД «Оазис Спорт Трейд».

Предмет исследования – организационная структура службы управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационных структуру управления и их виды

Организационная структура (ОС) — это совокупность взаимосвязан­ных и взаимодополняющих подразделений организации (предприятия), которая должна быть адекватна ее целям и задачам: упорядочивать уп­равление; налаживать взаимодействие между подразделениями, объек­тами и субъектами управления; регламентировать систему подчинен­ности, прав и ответственности.^[1] Организационная структура — это формальная структура, которая закрепляется с использованием раз­ных правовых форм (устава предприятия, приказов директора, стан­дартов предприятия и др.).

Различают организационную структуру предприятия и организационную структуру управления. Организационная структура предприя­тия (или производственная структура) связывает подразделения пред­приятия для производства и реализации продукции. В ней находят отражение технология и организация производственных процессов и разделение труда внутри предприятия. Такая структура показывает, ка­кие основные, вспомогательные и обслуживающие специализирован­ные производства, цехи, участки и рабочие места созданы на предпри­ятии и как они сгруппированы по управленческому признаку.

Организационная структура управления определяет: состав подраз­делений, отдельных организационных единиц и звеньев; взаимосвязи между ними; соподчиненность подразделений и отдельных работни­ков; разделение между ними производственных и управленческих функций, которые вменяются сотрудникам, проявляется в разделении труда, создании и функционировании специализированных подраз­делений, иерархии должностей, построении внутриорганизационных процессов и процедур. Она является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабиль­ности и достижения четкого, слаженного функционирования подраз­делений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

В организации складывается и неформальная структура. Нефор­мальная структура организации — это структура коллектива, основан­ная на неофициальных отношениях, зависящих от симпатий и анти­патий работников, их мировоззрения, субъективных суждений, межличностных связей, неофициальных взаимоотношений и т. п.

Управление персоналом предполагает создание организационной структуры по иерархическому принципу, однако на нее большое вли­яние оказывает производственная структура предприятия.

В практике управления наибольшее распространение получили линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая (матричная) структуры.

В линейной структуре (рис. 1) каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.

Руководитель организации

1-й уровень иерархии управления

2-1 зам.руководителя

2-й уровень иерархии управления

1-й зам.руководителя

Руководитель подразделения

Руководитель подразделения

3-й уровень иерархии управления

Исполнитель

Исполнитель

Исполнительский уровень

Рис. 1 Линейная структура управления

Образуются иерархические уровни управления. Основной недостаток линейных структур — сильная зависимость результатов работы пер­сонала и отдельных работников от качества решений первого руко­водителя.

В организационной структуре выделяют подразделения, которым поручается определенная функция (конструирование — конструктор­ский отдел, разработка технологии производства — технологический отдел, бухгалтерский учет — бухгалтерия и т. п.). Исполнитель (И), включенный в функциональную структуру (рис. 2), подчиняется не­скольким функциональным руководителям (ФР) одновременно, при­чем каждому по строго определенным вопросам, например, одному — по вопросам планирования, второму — по вопросам технологии из­готовления продукции, третьему — по вопросам качества и т. д. Ис­пользование такой структуры управления позволяет ожидать, что ру­ководящие указания будут более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но, как указывалось выше, нарушается прин­цип единоначалия, который заменяется системой приоритетов.

Руководитель организации

ФР1

ФР1

ФР1

И1

ФР1

ФР1

ФР1

Рис. 2 Функциональная структура ОС

В практике управления шире используются линейно-функциональ­ные структуры, в которых наряду с использованием линейного руко­водства исполнителями в процессе производства продукции, работ и услуг выделяют специфические функции управления, в том числе уп­равление персоналом. При этом на функциональные звенья в меньшей степени возлагаются задачи руководства, а в большей — информаци­онного обеспечения основного и вспомогательного производства в соответствии с закрепленной за звеном функцией. Упрощенный при­мер линейно-функциональной структуры приведен на рис. 3.

Генеральный директор

Главный бухгалтер, бухгалтерия

Главный инженер – зам.генерального директора по производству

Зам.генерального директора по продажам

Производственный отдел

Цех заготовок

Цех механообработки

Сборочный цех

Обозначения:

линейная связь

функциональная связь

Рис. 3 Пример линейно-функциональной организационной структуры

Разновидностью линейно-функциональной структуры служит про­дуктовая структура, предусматривающая выделение подразделения и связей, задействованных в производстве, и реализацию отдельного продукта или группы однородных продуктов (рис. 4). Такая струк­тура имеет определенные преимущества в силу того, что персонал отдельных продуктовых направлений специализируется и концентри­рует усилия на одном продукте (выше производительность труда и эффективность работы организации), но такие преимущества прояв­ляются в определенных условиях и масштабах производства.

Генеральный директор

Функциональные подразделения организации

Зам.генерального директора по производству продукта А

Зам.генерального директора по производству продукта А

Отделы маркетинга, логистики и реализации продукта А

Производственные цехи

Обеспечивающие службы и вспомогательные подразделения

Рис. 4 Упрощенный пример продуктовой организационной структуры

Другая разновидность линейно-функциональной структуры связа­на с использованием географического признака при проектировании структуры организации. Подразделениям поручается работа на от­дельных выделенных по географическому (территориальному, а не продуктовому) признаку. Подразделения выполняют свою работу на порученных рынках-территориях. Пример такой структуры приведен на рис. 5.

Рис. 5 Структура управления с выделением подразделений по географическому признаку, ответственных за успехи организации на отдельных территориях

Матричная организационная структура объединяет работу функци­ональных специалистов с существующими продуктовыми или терри­ториальными структурными образованиями. В этом случае в помощь продуктовым или территориальным подразделениям выделяются спе­циалисты, входящие в состав общих функциональных подразделений отвечающие за работы «закрепленных» за ними отделов, оказываю­щие профессиональные услуги (выполняющие работы) для этих от­делов. Таким образом, существующая структура дополняется устой­чивыми связями между отдельными и конкретными специалистами функциональных отделов с работниками конкретных подразделений, обеспечивающих производство и сбыт отдельного вида продукции (для продуктового сегмента рынка) или продукции для определенной территории (территориального рынка).

Разновидность матричной структуры — проектная и программно-целевая структуры. Проектная структура формируется для выполне­ния проекта. В дополнение к линейно-функциональной структуре на определенный срок создается проектная группа из работников разных подразделений. Группа возглавляется руководителем проекта (вариант такой структуры представлен на рис. 6).

Рис. 6 Проектная структура

При линейно-штабной структуре (рис. 7) в каждом звене управления создаются штабы (советы, отдела, лаборатории), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы (Ш) подготавливают квалифицированные решения и после утверждения передают их на нижние уровни линейным руководителям, контролируют и оценивают выполнение решений.

Рис. 7 Линейно-штабная организационная структура

Программно-целевая структура (рис. 8) содержит органы, осуществляющие управление по вертикали, и дополнительные органы, призванные обеспечить управление по горизонтали.

Рис. 8 Программно-целевая организационная структура

Сетевая организационная структура — это гибкая и саморазвива­ющаяся структура, которая применяется в подразделениях сбыта про­дукции. В этой структуре каждый менеджер по сбыту наделяется пол­номочиями на определенных условиях и имеет право привлекать к сбыту продукции организации любое количество других менеджеров, которые являются его дистрибьюторами и в свою очередь могут со­здавать свою сеть дистрибьюции. Правила распределения и сбыта то­вара, а также выплаты вознаграждения дистрибьюторам являются общими (принятыми в организации), а сети образуются за счет ини­циативы частных лиц - дистрибьюторов, которые одновременно под­писывают договор с организацией и становятся ее менеджерами.

Особую роль при формировании оргструктуры играет процесс передачи полномочий внутри организации. В классической концепции управления рассматривается последовательная передача организаци­онных полномочий (рис. 9).

Совет директоров

Акционеры

Институт частной собственности

Конституция и законы

Руководители среднего звена

Руководители высшего звена

Президент (генеральный директор

Рабочие и технические исполнители

Руководители низшего звена

Рис. 9 Классическая концепция передачи (делегирования) организационных полномочий

При этом следует помнить, что полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных орга­низацией или ее руководством задач. Полномочия делегируются дол­жности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент, поэто­му индивид, меняя работу или должность, теряет или меняет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Деле­гирование невозможно, пока на должности нет человека, поэтому го­ворят о делегировании полномочий индивиду.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен­ных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя­ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется ска­лярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, то результиру­ющая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд.

В современных условиях обострения конкурентной борьбы и усложняющихся внешних и внутренних условий функционирования организации появляются новые штабные структуры — личный аппа­рат руководителя. Это разновидность обслуживающего аппарата, функционального аппарата, формирующегося, когда руководитель нани­мает секретаря или референта и других помощников или советников (юриста, системного аналитика, специалиста по стратегическому уп­равлению и планированию и т. п.).

1.2 Место службы управления персоналом в структурах управления

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.
Кадровая служба – совокупность специализированных структур,
подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги
развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация
социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого под­разделения входит ведение личных дел всех сотрудников.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации и может быть следующим:

1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию - все службы соединены в одной функциональной подсистеме.

2. Кадровая служба как штабной отдел структурно подчинена общему руководству организации - такая структура целесообразна для организации в начале ее существования, когда статус кадровой службы еще четко не определен.

3. Кадровая служба как штабной отдел структурно подчинена высшему руководству - такая структура приемлема, когда первый руководитель стремится поднять статус кадровой службы, но заместители еще не готовы воспринимать кадровую службу как подразделение второго уровня управления.

4. Кадровая служба включена в руководство организацией - данный вариант наиболее типичен для развитых компаний.

На малых предприятиях кадровая служба часто отдельно не выде­ляется. Функции управления персоналом делят между собой руково­дитель предприятия и секретарь-делопроизводитель, который ведет кадровое делопроизводство (ведет и хранит трудовые книжки, лист­ки по учету кадров, трудовые договоры, готовит приказы и распоря­жения, касающиеся персонала, выполняет другую работу по докумен­тообороту). Основная часть функций управления персоналом ложится на плечи руководителя организации и немногочисленных линейных руководителей. Иногда в структуру вводят инспектора по кадрам, ко­торый в большей степени занят делопроизводством по кадровым во­просам.

На средних предприятиях наиболее распространены отделы кад­ров, но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители организации и ее подразделений.

Крупные предприятия имеют более развитые структуры управле­ния персоналом, которые имеют пять взаимосвязанных структурных блоков, обеспечивающих:

1) управление персоналом как участником производственных и от­дельных трудовых процессов. Эту часть общей подсистемы управле­ния персоналом возглавляет заместитель директора (генерального директора) по производству или главный инженер предприятия. В его подчинении находятся подразделения основного, вспомогательного и обслуживающего производства, а также функциональные отделы, которые рассматриваются как часть подсистемы управления персона­лом: отдел охраны труда и техники безопасности; отдел охраны окру­жающей среды; отдел научно-технической информации; отдел патент­но-лицензионной работы, изобретательства и рационализации производства;

2) экономическое управление персоналом, возглавляемое замести­телем директора по экономике и включающее функциональные под­разделения: отдел организации, нормирования труда и заработной платы; планово-экономический отдел; иногда отдел организации, планирования производства и управления трудом;

3) управление кадрами, возглавляемое заместителем директора по кадрам (персоналу) и содержащее отдел кадров, отдел подготовки и повышения квалификации кадров, отдел военизированной охраны;

4) социальное развитие персонала, организуемое заместителем ди­ректора по социальным вопросам и быту, в ведении которого на­ходятся административно-хозяйственный отдел, отдел социологичес­ких исследований и психологической поддержки (реабилитации) персонала, медпункт, отдел социально-бытового обеспечения; служ­ба и учреждения общественного питания, рекреационные учреждения, подсобное хозяйство и другие подразделения социально-бытового профиля;

5) юридическое обеспечение управления персоналом (юридичес­кий отдел или юрисконсульт).

Система управления персоналом должна быть обеспечена профес­сиональными, квалифицированными кадрами, а управляющие пер­соналом — это профессиональные специалисты-менеджеры. Руково­дитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, об­щительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, дос­тупным, с многосторонним образованием, способным к размышле­нию, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

В России об­щая численность сотрудников службы управления персоналом состав­ляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Норма­тивный метод планирования численности кадров позволяет определить численность работников кадровой службы по нормам об­служивания и использовать опыт передовых стран. Например, в США на каждые 100 работающих в организации в среднем приходится 1 ра­ботник кадровой службы; в Германии на 130—150 работающих — 1 ра­ботник; во Франции на 130 работающих — 1 работник; в Японии на 100 работающих — 2,7 работника. В самых крупных корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.^[2]

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, по­тенциального развития организации и позицией ее руководства.

На структуру и функции службы управления персоналом оказыва­ют влияние организационная культура, традиции, которые определяют структуру времени, затрачиваемого работниками кад­ровой службы на нормирование, организацию, мотивацию и оплату труда, отбор, адаптацию и оценку персонала, создание атмосферы кон­структивного сотрудничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, мероприятия по коррекции социально-психологической атмосферы, разработку систем мотивации и оценки результатов труда, выбор эффективного стиля управления и др.

Рассматривая службу управления персоналом как систему, можно следу­ющим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы:^[3]

1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизи­ологии труда, соблюдение требований эргономики труда, со­блюдение требований технической эстетики, охрана труда и тех­ника безопасности, охрана окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование груп­повых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирова­ние отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагно­стика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управле­ние взаимодействия с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспе­чение системы кадрового управления, профориентация, обес­печение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга пер­сонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекла­мы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источни­ками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка канди­датов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация).

5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карь­еры, профессиональная и социально-психологическая адапта­ция новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощ­рения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управ­ление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных докумен­тов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хо­зяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физи­ческого воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, информационная (коммуникацион­ная) политика, организация продажи продуктов питания и то­варов народного потребления.

9. Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сло­жившейся оргструктуры управления, проектирование оргструк­туры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование и планиро­вание расходов на персонал.

Принципиальная схема проектирования организационной структуры управления персоналом приведена в приложении 1.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

1.3 Виды организационных структур службы управления персоналом

Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:

1) при малой численности персонала и незначительной трудоем­кости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается отдельному специалисту, а не под­разделению;

2) для средних и крупных предприятий при достаточно обособлен­ных в пространственном и административном отношениях фун­кциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производ­ства, служба персонала сбыта и продаж и др.);

3) при продуктовом типе структуры центральная служба персона­ла, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продуктам и т. д., а наличие централизованной службы персонала определяется степенью юри­дической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;

4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможно­стями может наблюдаться дальнейшее структурирование внут­ренних подразделений системы управления персоналом с вы­делением самостоятельных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).

Отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы, они структурно разоб­щены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и дру­гими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами, а для решения социальных проблем в организациях созда­ются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту. Поэтому общее руководство возлагается на заместителя директора по кадрам (персоналу), который подчиня­ется непосредственно руководителю предприятия. Такие службы уп­равления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выпол­няют ряд задач:

- не проводят социально-психологическую диагности­ку;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных;

- управление производствен­ными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- управление занятостью;

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадро­вого потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- пла­нирование и контроль карьеры;

- не уделяют внимания профессиональ­ной и социально-психологической адаптации работников;

- не занимаются управлением трудовой мотивации; регулированием пра­вовых вопросов трудовых отношений; соблюдением требований пси­хофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Повышение статуса службы и отделов управления персоналом свя­зано с дополнением их функций и задач по формированию и реали­зации кадровой политики, организации и координации деятельнос­ти по управлению трудовыми ресурсами, активизации и повышения производительности труда работников и др. В малых и средних орга­низациях дополнительные функции и задачи выполняют преимуще­ственно линейные руководители, что заставляет пересматривать тре­бования к их квалификации.

Закрепление роли и статуса службы осуществляется внутренними документами организации (приказами, положениями, инструкция­ми), что позволяет конкретизировать права, обязанности и ответ­ственность подразделений и отдельных работников службы управле­ния персоналом.

Положение службы управления персоналом в структуре организации может быть различным:^[4]

1) структурная подчиненность кадровой службы главному адми­нистратору (обычно одному из первых заместителей руководи­теля предприятия), сосредоточение всех центральных коорди­нирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;

2) структурное подчинение службы управления персоналом в ка­честве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило ста­тус кадровой службы;

3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штаб­ного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);

4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчи­няется непосредственно генеральному директору (руководите­лю организации);

5) выделение функциональной сферы управления — контроллин­га, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функ­цию координации развития организации и общие функции уп­равления, включая функции управления персоналом.

Независимо от особенностей организации состав функций систе­мы управления персоналом остается практически постоянным, одна­ко меняется трудоемкость их выполнения. Изменения обычно связа­ны с дополнением основного набора функций. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу уп­равления персоналом, и отдельные функции могут выполнять подраз­деления технического развития.

Таким образом, виды организационных структур служб управления персоналом зависят от масштабов организации и политики управления персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО ТК «ОАЗИС СПОРТ ТРЕЙД»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его трудового потенциала

ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» создано в 2000 году для осуществления коммерческой деятельности с целью извлечения прибыли.

ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, расчетный счет.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная.

Хозяйственная деятельность осуществляется на основе Устава общества.

Предметом деятельности Общества является оптово-розничная торговля верхней одеждой.

Миссия организация – осуществление коммерческой деятельности с целью извлечения прибыли путем поставки на рынок г. Екатеринбурга качественной швейной продукции.

Компания ТК «Оазис Спорт Трейд» - это широкая сеть магазинов, число которых составляет 12, где можно приобрести от спортивных товаров до эксклюзивных модных изделий.

Организационная структура ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений (рис. 10).

Содержание выполняемых функций работников, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции.

Генеральный директор

Директор магазина

Отдел персонала

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Администратор

Склад

Бухгалтерия

Продавцы

Товаровед

Отдел логистики

Рис.10 Организационная структура ООО ТК «Оазис Спорт Трейд»

Текущее руководство финансово-производственной деятельностью общества осуществляет генеральный директор в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Таким образом, в ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» применяется линейно -функциональная структура управления. Решения, связанные с планированием, организацией, финансовыми расчетами, выполняются разными специалистами. После чего их отдают на рассмотрение Генеральному директору, который, в свою очередь, выносит окончательное решение.

Таблица 1

Общеэкономические и кадровые показатели компании

№	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
п/п			2016	2017	2018
1.	Общеэкономические показатели Объем производства	млн.р.	14,1	19,4	26,6
2.	Величина основных фондов	млн.р.	4,8	5,7	6,5
	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения		25,2	24,7	24,3
3.		%
4.	Производительность труда	млн.р.	0,15	0,17	0,19
5.	Прибыль	млн.р.	2,4	3,1	3,9
	Удельный вес фонда потребления в прибыли		29,2	32,5	39,3
6.		%
	Кадровые показатели
7.	Численность персонала, всего	чел.	93	112	137
	в том числе по категориям:
	 рабочие	чел.	2	2	2
	 руководители	чел.	12	14	16
	 специалисты	чел.	2	2	2
	 прочие служащие	чел.	77	94	117
12.	Текучесть кадров	чел.	10	14	21
13.	Образовательный состав персонала:	чел.
	- неполное среднее
	- общее среднее		2	2	2
	- среднеспециальное		72	84	99
	- незаконченное высшее
	- высшее		16	20	25
14.	Возрастной состав персонала:	чел.
	- до 18 лет
	- 18-25 лет		43	46	67
	- 26-36 лет		40	56	62
	- 37-50 лет		8	8	8
	- свыше 50 лет		2	2
15.	Средний возраст работающих	лет	30	30	30
16.	Структура персонала по полу:	%
	-женщин		71	93	121
	- мужчин		22	19	16
17.	Распределение ППП по стажу:	чел.
	- до 1 года		22	34	42
	- 1-3 года		28	35	56
	- 3-5 лет		32	32	31
	- 5-10 лет		11	11	8
	- более 10 лет Продолжение таблицы 1
18.	Квалификационный состав рабочих (по тарифным разрядам)	чел.
19.	Уровень профессиональной подготовки:	%
	рабочие:
	- до 1 год		-	-	-
	- 1-2 года		-	-	-
	- более 2 лет		-	-	-
	руководители, специалисты, прочие служащие:
	- высшее образование		16	20	25
	- среднее специальное		72	84	99
	- практики		-	-	-
15	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности	тыс. руб.
	Фонд заработной платы ППП		604,5	817,6	1164,5
16.	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс.руб.	6,5	7,3	8,5
17.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации		-	-	-
		тыс.руб.
18.	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс.руб.	-	-	-
19.	Количество прогулов на одного работника	час.	-	-	-

Выводы. Из табл. 1 видно, что численность персонала имеет положительную динамику, обусловленную развитием сети магазином компании. Основной прирост осуществляется за счет служащих – продавцов. Увеличение численности руководителей осуществляется за счет прироста директоров во вновь открытых магазинах. Численность специалистов (товароведов) и рабочих (кладовщиков) остается неизменной на протяжении всего исследуемого периода

Основной удельный вес в структуре образовательного состава персонала занимают работники со среднеспециальным образованием, это, в основном продавцы. При этом наблюдается их отрицательная динамика за счет повышения удельного веса работников с высшим образованием и незаконченным высшим образованием.

Персонал компании, в основном, молодой, работники в возрасте 18-25 лет составляют основной удельный вес – это продавцы. Работники в возрасте 26-36 лет также занимают высокий удельный вес – это, в основном продавцы и специалисты. Несовершеннолетние в компании не работают.

Таким образом, можно сказать, что средний возраст персонала компании 30 лет.

В структуре персонала по полу основной удельный вес занимают женщины, при этом наблюдается их положительная динамика.

Основной удельный вес в положительной динамике занимает персонал, проработавший в компании 1-3 года. Достаточно высокий удельный вес занимают новые сотрудники, проработавшие в компании до 1 года. Обусловлено это ежегодным открытием новых магазинов, куда принимаются новые сотрудники.

Постоянные костяк компании составляет невысокий удельный вес – это руководители.

В 2016 г. уволились по собственному желанию 10 чел., в 2017 г. – 14 чел., в 2018 г. 21 чел. Как видно, динамика текучести кадров положительная.

Годовая текучесть персонала на данном предприятии достаточно высокая. Она составляет 24,6-30%. По собственному желанию увольняются в основном сотрудники таких должностей как продавец-консультант, т.к. находят более престижную и высокооплачиваемую работу по специальности.

Компания увеличивает мотивационный фактор в виде роста среднемесячной заработной платы.

В компании имеется своя специфика движения персонала, обусловленная расширением сети магазинов. Практически каждый работник имеет возможность продвинуться по карьерной лестнице, т.к. руководство компании при укомплектовании руководящими кадрами нового магазина в первую очередь рассматривает штатных сотрудников.

2.2 Диагностика организационной структуры службы управления персоналом ООО ТК «Оазис Спорт Трейд»

Служба управления персоналом ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» представлена отделом персонала, который возглавляет начальник отдела, в подчинении которого находится два инспектора по кадрам. Средний возраст службы управления персоналом составляет 31 год, образование у всех сотрудников высшее, пол – женский, работают в компании 5 лет.

Начальник отдела персонала подчиняется непосредственно генеральному директору и осуществляет свои функции в соответствии с трудовым законодательством РФ и должностной инструкцией (Приложение 2).

Таким образом, в ООО ТД «Оазис Спорт Трейд» применяется элементарная организационная структура управления персоналом, которая отражает двухуровневое руководство: верхний уровень - руководство, нижний уровень – исполнитель (рис. 11).

Начальник отдела персонала

Инспектор по кадрам

Инспектор по кадрам

Рис. 11 Организационная структура службы управления персоналом ООО ТД «Оазис Спорт Трейд»

Деятельность работников кадровой службы регламентируется должностными инструкциями и Положением об отделе персонала.

Основной целью работы отдела является обеспечение компании квалифицированными кадрами. Особое внимание уделяется сбору, формированию, корректировке и хранению индивидуальных данных работников, а также осуществление работы по проведению повышения квалификации работников.

2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом ООО ТК «Оазис Спорт Трейд»

Цель совершенствования организационной структуры службы управления персоналом – развитие действующей системы службы управления персоналом, целенаправленности, научной обоснованности.

Генеральная цель – снижение текучести и закрепление кадров (рис. 12).

Снижение текучести и закрепление кадров

Цели 1-го уровня

Наем и учет персонала

Организация трудовых отношений

Развитие персонала

Мотивация персонала

Планирование персонала

Цели 2-го уровня

Работа с кадровым резервом

Реализация деловой карьеры

Аттестация персонала

Оценка кандидата на должность

Адаптация новых работников

Обучение персонала

Цели 3-го уровня

Выявление потребности в обучении

Составление учебных планов

Организация процесса обучения

Оценка процесса обучения

Рис. 12 Дерево целей службы управления персоналом

Цели 1-го уровня реализует начальник отдела персонала, 2-го и 3-го уровня – инспекторы по кадрам.

Применяются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией).

Средства внешнего набора: публикация объявлений в специализированных газетах типа «Работа для Вас».

Разработка:

• требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);
• условий найма;

- должностных инструкций

Кадровое планирование

Определение количественной и качественной потребности в персонале

Подбор кандидатов

Выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия

Поиск и отбор персонала

Привлечение кандидатов на вакантные должности

Адаптация нового сотрудника

Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию

Прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Рис. 13 Схема найма персонала в ООО ТК «Оазис Спорт Трейд»

Схема найма персонала построена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Требования к персоналу компании являются стандартными. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всей сети магазинов компании. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития компании.

Таблица 2

Характеристика отбора и найма персонала компании

Категории объекта найма	Объекты отбора и найма персонала	Субъекты отбора и найма	Метод отбора и найма персонала	Источники отбора и найма персонала
Руководи-тели	Гл.бухгалтер	Директор компании	собеседование	- рекрутинговое агентство; - внутренние источники
	Директор магазина
Специалисты	Продавец-консультант	Директор магазина	собеседование анкетирование	- рекрутинговое агентство; - внутренние источники
	бухгалтер	Гл.бухгалтер
	администратор	Директор магазина
	товаровед	Директор компании

Работники компании реализуют право на труд путем заключения трудового договора в письменной форме, подписанного директором компании с одной стороны и работником с другой стороны.

Таблица 3

Методы оценки персонала

Название метода оценки сотрудника	Краткое описание метода	Результат	Объект оценки	Субъект оценки
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос –ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.	Вопросник с ответами	Продавцы-консультанты	Администратор работник службы персонала
			Администратор	Директор магазина
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемыми работником в неформальной обстановке ( на отдыхе ,в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня .	Отчет о наблюдении	Продавцы-консультанты	Администратор
			Администратор	Директор магазина
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений способностей и ,мотивов ,психологии личности с помощью специальных тестов.	Психологический портрет личности .	Продавцв - консультанты	Администратор
			Администратор	Директор магазина

В результате оценки персонала службой отдела персонала формируются следующие документы:

1. Социально-психологический портрет личности;
2. Результаты тестирования профессиональных знаний и умений;
3. Оценка деловых и моральных качеств;
4. Анализ вредных привычек и увлечений;
5. Оценка уровня производственной квалификации.

Оценка результата труда персонала направлена на определение уровня эффективности выполнения работы.

Показатели, по которым оцениваются работники в данной организации следующие:

• качество выполнения работ – анализируется динамика количества покупателей;
• количество выполненной работы – определяется сумма оборота на одного работника;
• оценка результатов (сумма выручки прибыли) – анализируется динамика суммы выручки.

Эффективность управления персоналом достигается при помощи системы мотивации. Разработка системы мотивации решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов. На мой взгляд, методы, применяемые руководством ООО ТК «Оазис Спорт Трейд» для мотивирования сотрудников, нельзя считать наиболее действенными.

Вероятной причиной этого является то, что в компании не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов.

Учитывая особенности системы управления персоналом в организации, можно порекомендовать некоторые меры для усиления эффекта от деятельности персонала, с целью развития бизнеса компании в целом:

1. Обучение персонала – например, проведение тренингов для всех сотрудников. Например, есть тренинги по работе с клиентами по телефонным переговорам – это помогло бы улучшить культуру общения сотрудников с клиентами.

2. Проведение психологических тренингов, организация комнаты психологической разгрузки – это поможет стабилизации психологического климата в компании.

3. Рассмотреть целесообразность изменения системы оплаты и мотивации работников. Конечно, это зависит от целей руководителей компании – если они заинтересованы в развитии бизнеса, то тогда нужно мотивировать сотрудников на поднятие объемов продаж. Если же нет, то не имеет смысла пересматривать существующую систему.

Составной частью кадровой работы являются планирование и управление карьерой, развитие работника. Недооценка важности этой работы оборачивается негативными последствиями. Слабая кадровая работа, отсутствие возможностей для продвижения или незнание о существовании таких возможностей, работа, не требующая высокой квалификации и не удовлетворяющая специалиста, - это те причины, по которым перспективные специалисты уходят из организации в первые годы работы. Ускоренное развитие специалистов, рост их квалификации, освоение практического опыта, подкрепленные уверенностью в возможностях реального повышения должностного статуса и вознаграждения, становятся основными мотивирующими факторами работника.

Специалисты кадровых служб работают в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом для получения необходимой информации и рекомендации и с высшим руководством, которой принимает решения о продвижении и перемещении сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, службу управления персоналом следует рассматривать как систему, состоящую из подсистем условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития кадров, развития средств стимулирования труда, развития социальной инфраструктуры.

Анализ структуры управления персонала ООО ТД «Оазис Спорт Трейд» показал, что отдел персонала не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Поэтому общее руководство возложено на начальника отдела персонала, который подчиня­ется непосредственно руководителю предприятия. Поэтому служба уп­равления персоналом, имеет низкий организационный статус, является слабой в профессиональном отношении, не выпол­няют ряд задач:

- не проводят социально-психологическую диагности­ку;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных;

- управление производствен­ными и социальными конфликтами и стрессами;

- не уделяют внимания профессиональ­ной и социально-психологической адаптации работников;

- не занимаются управлением трудовой мотивации; соблюдением требований пси­хофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Годовая текучесть персонала на данном предприятии достаточно высокая. Она составляет 24,6-30%.

Поэтому, с целью закрепления кадров и снижения текучести, необходимо модернизировать действующую организационную структуру службы управления персоналом ООО ТД «Оазис Спорт Трейд», что и было спроектировано в рамках данной работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие.- М.: Академия, 2003
2. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. -СПб.: Питер, 2004
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Приор, 1998
4. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: МарТ, 2017
5. Лукашевич В.В. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004
6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективности организационной структуры. М.: Финпресс, 2004
7. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К^о, 2018.
8. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: УМК. – Новосибирск: НГУЭУ, 2018.
9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Инфра-М, 2003.
10. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: Дашков и К^о, 2016.
11. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа, 2003

Приложение 1

Принципиальная схема проектирования организационной структуры управления персоналом

Классификатор функциональной управленческой деятельности

Определение состава общих функций управления персоналом, осуществляемых в организации

Определение стадий «жизненных циклов» элементов системы управления персоналом, осуществляемых в организации

Определение состава специфических функций и задач управления персоналом, осуществляемых в организации

Макеты рабочих форм документов

Формирование предварительного перечня документов, обеспечивающих выполнение специфических функций управления

Проектирование информационного обеспечения системы управления персоналом

Проект технического обеспечения системы управления персоналом

Определение операционального содержания функциональной управленческой деятельности

Определение нормативной трудоемкости документальных операций

Нормативное проектирование функциональной управленческой деятельности

Определение нормативной численности функционального управленческого персонала

Приложение 2

Должностная инструкция начальника отдела персонала

ООО ТК «Оазис Спорт Трейд»

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность начальника отдела персонала.

1.2. Начальник отдела персонала назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора.

1.3. Начальник отдела персонала подчиняется непосредственно директору.

1.4. На должность начальника отдела персонала назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет.

1.5. Начальник отдела персонала должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться специальными компьютерными программами.

1.6. Начальник отдела персонала должен знать:

- законы, указы, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;

- законодательство о труде, в том числе права и обязанности работников, режим их работы;

- формы, виды и методы профессионального обучения, методы планирования подготовки повышения квалификации кадров, порядок работы с кадрами, подготовки кадров и повышения квалификации работников, условия материального обеспечения работников, направляемых на обучение;

- порядок избрания (назначения на должность);

- порядок ведения отчетности по кадрам предприятия;

- основы психологии и социологии труда;

- структуру управления предприятия;

- основы экономики, организации труда и управления;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда;

- правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

1.7. Начальник отдела персонала должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.

2. Обязанности

2.1. Начальник отдела персонала:

2.1.1. Выполняет работу по комплектованию компании кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

2.1.2 Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.

2.1.3 Проводит изучение и анализ должностной и профессионально - квалификационной структуры персонала компании, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и
перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

2.1.4 Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля.

2.1.5 Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях.

2.1.6 Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду.

2.1.7 Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

2.1.8 Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений.

2.1.9 Анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками компании Правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины.

2.1.10 Контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а
также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия.

2.1.11 Контролирует составление графиков сменности и выходов на работу работников организации, графиков очередных отпусков.

2.1.12 Составляет установленную отчетность.

2.1.13 Способствует созданию благоприятного делового и морального климата в организации.

Права

3.1. Начальник отдела персонала имеет право:

3.1.1. Давать распоряжения и указания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.1.2. Требовать от работников предоставления документов, необходимых для учета кадрового состава предприятия и предусмотренных действующим трудовым законодательством.

3.1.3. Вносить предложения руководству компании по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям и всей компании в целом.

Ответственность

4.1. Начальник отдела персонала несет ответственность:

4.1.1. За невыполнение своих функциональных обязанностей.

4.1.2. За недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.

4.1.3. За невыполнение приказов, распоряжений директора.

4.1.4. За нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в организации.

4.1.5. За разглашение коммерческой тайны.

1. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К^о, 2018. – с. 26 ↑

2. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К^о, 2018. – с. 44 ↑

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Приор, 1998. – с. 11-12 ↑

4. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К^о, 2018. – с. 49 ↑