Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (теоретические аспекты построения организационных структур )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что от того, насколько эффективно построена организационная структура управления (каркас здания управленческой системы) и все протекающие в ней процессы, зависит успех любой компании.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Организационная структура любого предприятия отражает его специфику и особенности функционирования. В зависимости от того, насколько рационально спроектирована организационная структура, определяется и в целом эффективность управления всей организаций. Поэтому исследование организационной структуры предприятия является весьма актуальной задачей в процессе анализа.

Целью курсовой работы выступает исследование теоретических и практических аспектов построения организационной структуры предприятия. Для реализации этой цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы сущности, построения и анализа организационной структуры предприятия;

- дать характеристику организационной структуры предприятия и оценить ее эффективность;

- внести рекомендации по совершенствованию построения организационной структуры предприятия.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие ТОО «Каз-Зернотранс», г. Петропавловска, Северо-Казахстанской области. Предметом исследования выступает организационная структура предприятия, принципы ее построения и показатели эффективности.

Проблемам построения организационной структуры предприятия уделялось достаточное внимание как в прошлом, так и в настоящее время в западной и отечественной научной литературе. Среди зарубежных и российских авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, И. Адизеса, Р. Акоффа, Дж. Риггса, А.А. Булова, В.Г. Галабурды, В.П. Горшенина, А.Н. Ефимова, Г. М. Курошевой, А.Н. Лебедева, В.Г. Никифорова, Т.А. Пантиной, В.А. Персианова, В.Н. Садовского, Н.Н. Селезневой, И.П. Скобелевой, М.П. Улицкого, Л.М.Чистова, Я.Я. Эглита, Ф. Э. Эмери и др.

Исследованию организационных структур, как с теоретической точки
зрения, так и с практической позиции, посвятили свои труды российские
ученые: Б.З. Мильнер, B.C. Рапопорт, Ю.П. Васильев, Р.З, Акбердин, А.Я.
Кибанов, А.Г. Наговицин, Б.Л. Овсиевич, В.И. Франчук.

Курсовая работа состоит их введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В качестве источников информации использовались сведения из официальных изданий статистических органов, монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных периодических изданий, а также данные финансовых отчетов анализируемого предприятия.

1. Теоретические аспекты построения организационных структур

1.1 Сущность и принципы построения организационной структуры

Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих развитие и функционирование организации как единого целого, представляет собой структуру управления организацией. Организационная структура управления определяет состав, расположение, соотношение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Структура управления подразумевает оптимальное распределение функциональных обязанностей, ответственности и прав, поэтому она является одной из основных характеристик организации.

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством является разделение труда, появление функции управления.

Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления[3, C. 115].

При построении организации осуществляется процесс формирования организационной структуры, который включает в себя формулировку целей и задач, нахождение места подразделений и их состава, выбора ресурсного обеспечения, выбор регламентирующих процедур, положений, документов, регулирующих и закрепляющих методы, формы и процессы, которые реализуются в организационной системе управления [7, c. 157].

Процесс построения структуры управления организуется по трем стадиям [24]:

1. Определение общей структурной схемы, для чего определяются главные характеристики предприятия, а также направления, для более углублённого проектирования организационной структуры и других узловых аспектов системы.

2. Проектирование состава структурных подразделений и определение связей между ними. Определяются внутриорганизационные связи в целом как по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, так и в самостоятельных, базовых подразделениях аппарата управления (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), распределяются конкретные задачи между ними.

3. Разработка процедур управленческой деятельности и количественных характеристик аппарата управления (регламентация организационной структуры). На данном этапе определяется проектная численность подразделений; определяется состав внутренних элементов базовых подразделений; разрабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях; устанавливается ответственность за их выполнение; производятся расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Огромное внимание на всех уровнях управления уделяют принципам формирования структур, главные из них формулируются следующим образом [3, C. 45]:

- Прежде всего, организационная структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, подчинятся потребностям производства.

- Формирование структуры управления должно опираться на определение ответственности и полномочий работающих и управленцев, на основе системы горизонтальных и вертикальных связей между ними.

- Между органами управления и отдельными работниками следует предусматривать оптимальное разделение труда, при этом учитывать нормальную нагрузку, обеспечивающую творческий характер работы и соответствующую специализацию.

- Адекватной в социально-культурной среде организации призвана быть организационная структура управления, влиять на решения, относительно уровня детализации и централизации, ответственности и распределения полномочий, масштабов контроля руководителей (менеджеров) и степени самостоятельности.

- Между полномочиями и ответственностью, с одной стороны, функциями и обязанностями с другой, установить соответствие, которое помогало бы сдерживать дисфункцию системы управления в целом.

Необходимость учета при проектировании (или реорганизации) структуры управления приводит к реализации этих принципов на основе множества различных факторов воздействия на организационную систему управления [5, с.94].

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. По мере роста организации, а значить, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), скоординированная работа которых требует контроля [20, с. 189].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства [8].

Крупные предприятия имеют организационные структуры управления, отличающиеся большим разнообразием, построенные на основе большого количества объективных факторов и условий [6, с.111]:

- масштабы производственной деятельности организации (крупная, мелкая, средняя);

- технология производства и характер производимой продукции (серийное или массовое производство, продукция обрабатывающих или добывающих отраслей);

-профиль производства организации (широкая номенклатуры изделий или специализация на выпуске одного вида продукции);

- масштабы и формы внешнеэкономической деятельности (наличие дочерних (производственных и сбытовых предприятий) за границей);

- сфера деятельности фирмы (ориентация на внешний, национальный или местный рынок);

- характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Таким образом, организационная структура предприятия и процессы управления, не являясь чем-то застывшим, постоянно совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

1.2 Классификация организационных структур управления

Организация создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем и общим взаимодействием  элементов этой структуры [12, с. 19].

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними, которые разделяются на [4, с. 145]:

  • линейные (административное подчинение);
  • функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
  • межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления[13, с. 245]:

1. Линейная организационная структура, строится на основе принципа единства распределения поручений, когда только вышестоящая инстанция имеет право отдавать распоряжения. В этом заключается единство управления. В результате построения аппарата управления образуется такая организационная структура, состоящая из взаимоподчинённых органов, которая имеет вид иерархической лестницы, т.е. одному руководителю соответственно подчиняется не один подчинённый, а несколько работников находятся в подчинении у одного руководителя (Приложение А).

К положительным чертам такой структуры относятся: однозначное ограничение задач, ответственности и компетенции; простое построение; точность и оперативность управленческих решений; жёсткое руководство органами управления. К отрицательным качествам: концентрация власти в управляющей верхушке; затруднительные связи между инстанциями; большая загрузка средних уровней управления.

Используется линейная структура управления преимущественно средними и мелкими фирмами, имеющимм несложное производство, когда между предприятиями отсутствуют широкие кооперационные связи.

2. Функциональная организационная структура, основана на создании подразделений на всех уровнях управления для выполнения определённых функций. Как правило, к таким функциям относят производство, исследование, маркетинг, сбыт, и другие. На выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач направлена функциональная структура управления производством, которые не требующих оперативного принятия решений (Приложение Б).

Положительными сторонами такой структуры являются: уменьшение дублирования работ; сокращение звеньев согласования; усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней и укрепление вертикальных связей; специалисты, отвечающие за выполнение функций, отличаются высокой компетентностью.

Недостатками являются: затруднённая коммуникация; неоднозначное распределение ответственности; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами.

3. Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной (Приложение В), так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя [13, с. 248].

Преимуществами штабного управления являются: точное определение проблемы и необходимых ресурсов (особенно кадров); вероятность получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников; содействие формализации, стандартизации и программированию процесса.

К недостаткам можно отнести: отрицательную реакцию на изменение, а также трудности горизонтального согласования.

4. Матричная структура управления имеет вид решетчатой организации, она основана на принципе двойного подчинения исполнителей: так непосредственному руководителю функциональной службы, подчиняющемуся руководителю проекта с одной стороны, и руководителю целевой программы, наделенному всеми полномочиями для организации процесса управления в соответствии с ресурсами, сроками и качеством - с другой. При сложном, наукоемком производстве применяется такая матричная схема (Приложение Г).

5. Дивизиональная структура управления. Многие предприятия в результате диверсификации производства преобразовывают свою организационную структуру, создавая отделы с ориентацией на производство конкретной продукции (структура управления по продукту) или на территориальное единство (региональная структура управления).

Поскольку дивизиональные и линейно-функциональные организационные структуры в современной экономике наиболее распространены, проведём сравнительную характеристику основных экономических характеристик обобщённых в Приложении Д, это позволит определить уязвимые места этих структур, выявить сильные стороны.

Широкое распространение дивизионального и линейно-функционального построения структуры предприятий вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста [21, с. 107].

Организационную структуру можно также назвать формой выражения отношений между работниками и работодателями, руководителями и подчиненными.

Таким образом, выделение типов организационных структур обусловлено характером связей, возникающих между уровнями и подразделениями организации.

1.3 Процесс проектирования организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна.

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов [23]:

1. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Определяется, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды[22, с. 215].

2. Проектирование организационной структуры. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

- структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

3. Оценка эффективности организационной структуры. Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях объекта управления и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Данные показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов [9, с.241]:

- Коэффициент звенности рассчитывается по формуле (1):

Кзв - Пзв.ф / Пзв.о, (1)

 где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры.
- Коэффициент территориальной концентрации вычисляется по формуле:

Кт.к - Ппр.ф / П, (2)

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности рассматриваемой организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

  - Коэффициент эффективности организационной структуры управления можно рассчитать, используя формулу (3):

Кэ = Рп / Зу, (3)

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, прием управленческой информации и др.).

- Эффективность организационной структуры оценивают через представленные формулой (4) показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта[9, с. 242]:

Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Вч.п / Ст), (4)

где Эу - эффективность управления;

Эс - экономичность управления;

Эп - эффективность создания продукта;

Ау - затраты на управление;

Д - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Вч.п - объем условно чистой продукции;

Ст - численность промышленно-производственного персонала.

 - Эффективность управления показывает интегрированный показатель Кэф.у, который вычисляется по формуле (5):

Кэф.у = 1 − Qy · Lч.п / Fт · Eo.ф, (5)

где Кэф.у - коэффициент эффективности управления;

Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного управленца;

Lч.п - удельный вес численности управленцев в общей численности работников;

Ft - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника);

Eo.ф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений их совершенствования, что относится к числу важнейших направлений повышения эффективности управленческой деятельности организации.

 Современная отечественная практика разработки организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно улучшилась по сравнению с советским периодом. Работа в условиях рынка заставляет многие предприятия отказываться от лишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких функций одним сотрудником и т.п.

Вместе с тем ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а некоторые из них в ряде случаев даже деградировали, о чем свидетельствуют следующие факты [15, с.237]:

 а) отсутствие единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота;

 б) нечеткое распределение должностных обязанностей, поскольку отсутствуют четко выявленная специфика работ и их функционального назначения;

  в) слабая упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;

 г) отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Таким образом, организационные аспекты функционирования предприятия требуют к себе внимательного отношения. Деятельность компании должна быть налажена так, чтобы организационные структуры управления можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности при изменении целей и задачи предприятия.

2. Анализ организационной структуры управления предприятием ТОО «Каз-Зернотранс»

2.1 Характеристика деятельности ТОО «Каз-Зернотранс»

Предприятие «Каз-Зернотранс» образовалось в апреле 2003 года как товарищество с ограниченной ответственностью. Основными направлениями деятельности предприятия является приёмка, сушка, очистка, хранение и погрузка зерна.

В зависимости от выполняемых хозяйственных функций работающие ТОО «Каз-Зернотранс» подразделяются на следующие группы: руководители; специалисты; рабочие.

ТОО «Каз-Зернотранс» самостоятельно составляет штатное расписание в соответствии с потребностью в работниках, их численностью, профессиональным и квалификационным уровнем.

Штатное расписание утверждает директор ТОО «Каз-Зернотранс». Ведение учета личного состава ТОО «Каз-Зернотранс» производится главным бухгалтером.

Учет использования рабочего времени осуществляется в табелях методом сплошной регистрации явок и неявок на работу [6, с. 103].

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям (таблица 1).

Из таблицы 1 видно, что предприятие не полностью обеспеченно работниками.

Также необходимо выделить, что процент обеспеченности данного предприятия трудовыми ресурсами зависит от объемов приемки зерна. Так, во время уборки принимают временных рабочих, которые в постоянный список работников не входят.

Таблица 1 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория

работников

Численность, чел

Обеспеченность персоналом,%

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2015

2016

2017

план

факт

план

факт

план

факт

Среднесписочная численность

51

50

51

49

52

52

98

96

100

ИТР

10

10

10

10

10

10

100

100

100

Работники контроля качества

6

5

6

5

6

6

83,3

83,3

100

Производственный

персонал

3

3

3

3

3

3

100

100

100

Остальные категории работающих

32

32

32

31

33

33

100

96,9

100

Согласно штатному расписанию на данном предприятии по списку числится 50 человек

В численности персонала предприятия отмечается достаточная стабильность, которая выражается в неизменном на протяжении анализируемого периода численности инженерно-технических работников и производственного персонала.

В 2017 году наблюдается как в отношении общей численности, так и в разрезе категорий полная обеспеченность персоналом предприятия.

В 2015 и 2016 годах недостаточная обеспеченность предприятия персоналом наблюдалась по такой группе персонала, как работники контроля качества.

При анализе показателей выполнения по численности различных категорий персонала необходимо учитывать, что увеличение численности персонала любой категории нежелательно, даже если оно связано с перевыполнением плана по выпуску продукции (объему оказанных услуг) [14, с. 117].

Исходя из данных таблицы, можно отметить, что на протяжении анализируемого периода фактические показатели не превышают плановые, в 2015-2017 годах их фактическое значение ниже планового.

Значительный интерес представляет анализ изменений удельных весов отдельных категорий работающих. Структура персонала ТОО «Каз-Зернотранс» за 2015-2017 годы представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Структура персонала ТОО «Каз-Зернотранс»

Категория персонала

2015 год

2016год

2017 год

Изменение уд. веса, +/-

2016/

2015

2017/

2016

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Инженерно-технические работники

10

20

10

20,5

10

19,2

+0,5

-1,3

Работники контроля качества

5

10

5

10,2

6

11,5

+0,2

1,3

Производственный

персонал

3

6

3

6,1

3

5,8

+0,1

-0,3

Остальные категории работающих

32

64

31

63,2

33

63,5

-0,8

+0,3

Итого

50

100

49

100

52

100

-

-

Данные таблицы 2 позволяют сделать вывод о том, что в структуре персонала ТОО «Каз-Зернотранс» в течение анализируемого периода значительных изменений не выявлено. Наибольший удельный вес принадлежит группе остальных категорий работающих, которые перечислены выше. Значительный удельный вес (в среднем 20%) занимают инженерно-технические работники, куда входит и директор, и его заместитель.

Анализ использования трудовых ресурсов ТОО «Каз-Зернотранс» является элементом механизма управления предприятием и направлен на повышение эффективности использования персонала и снижение на этой основе издержек производства, экономию затрат и ресурсов живого труда.

Из всех видов ресурсов, используемых предприятием, затраты труда являются наиболее динамичными, то есть способными к изменению. Целью анализа трудовых ресурсов является определение уровня их использования, выявление факторов, эффективности использования труда[19, с. 114].

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Использование трудовых ресурсов предприятия проанализируем по данным таблицы 3.

Таблица 3 – Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели

2015

год

2016 год

2017 год

Абсолютное отклонение

план

факт

план

факт

2016 год

2017 год

от 2015г.

от плана

от 2016г.

от плана

Среднегодовая численность работников, чел.

50

51

49

52

52

-1

-2

+3

-

Отработано за год одним работником:

дней

часов

235

1871

245

1960

240

1915

245

1960

243

1937

-5

44

-5

-45

-8

66

-2

-23

Средняя продолжительность работника дня, ч.

7,96

8

7,98

8

7,97

0,02

-0,02

0,01

-0,03

Фонд рабочего времени, тыс. ч.

93,5

99,9

93,84

101,9

100,7

+0,29

-6,12

6,88

-1,2

Рассмотрев таблицу 3, можно отметить то, что фактически в 2016 г. и 2017 г. одним работником отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери можно определить следующим образом:

ЦДП = (Дф – Дпл) * КРф * Ппл (1)

ВСП = (Пф – Ппл) * Дф * КРф (2)

2016 год: ЦДП = (240-245) * 49 * 8 = -1960 ч.

2017 год: ЦДП = (243 – 245) * 52 * 8 = -832 ч.

2016 год: ВСП = (7,98-8) * 240 * 49 = -235,2 ч.

2017 год: ВСП = (7,97 – 8) * 243 * 52 = -379,1 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2016 году = (-1960)+(-235,2) = -2195,2 ч.

В 2017 году = (-832)+(-379,1) = -1211,2 ч.

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно.

Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2016 году – 2195,2 ч., в 2017 – 1211,2 ч.

На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (2195,2 / 1960) 1 работника в 2016 году.

Среди причин сверхплановых потерь рабочего времени можно выделить дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболевания рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования и другие.

2.2 Оценка организационной структуры управления предприятием

Организационная структура – это конструкционная основа управления. Правильно сформулированная, она позволяет наиболее рационально осуществлять процесс управления. Несовершенство и недостатки структуры системы управления снижают возможности и эффективность процесса управления[10, с. 145].

Неправильное построение процесса управления может привести к неполной реализации возможностей самой рациональной структуры и даже способствовать ее разрушению [19, с.47].

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

Директор

Заместитель директора

Главный инженер

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Начальник ПТЛ

Производственный персонал

Лаборанты

Визировщик

Рабочие

Охрана

Рисунок 1 – Организационная структура управления предприятием

Для данного предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура.

Органами управления ТОО «Каз-Зернотранс» является: Высший орган управления – общее собрание Участников. Исполнительный – генеральный директор.

В подчинении генерального директора находятся: заместитель директора, инженеры, начальник ПТЛ, главный бухгалтер и бухгалтер.

Работники предприятия разделяются: ИТР, работники контроля качества, производственный персонал, остальные категории работающих. Такая структура управления на данном предприятии позволяет быстро и качественно оказывать услуги своим клиентом и тем самым организованно и эффективно работать. Организационная структура утверждена штатным расписанием, в котором указаны основные должности руководящих работников, специалистов и служащих: ИТР – 12 ставок, работники контроля качества – 6 ставок, производственный персонал – 2 ставки, остальные категории работающих – 30 ставок.

Данное предприятие достаточно обеспечено кадрами и каждый выполняет свою работу. Рабочие на предприятии делятся на категории:

  1. инженерно-технические рабочие:
  • директор;
  • заместитель директора;
  • главный инженер;
  • главный бухгалтер;
  • старший бухгалтер, бухгалтер оперативного учёта;
  • бухгалтер расчётного стола, кассир;
  • секретарь, инспектор отдела кадров;
  • заведующий складом, заведующий ГСМ.

2) работники за контролем качества:

  • начальник ПТЛ;
  • лаборанты;
  • визировщик.

3) производственный персонал:

  • старший мастер участка;
  • весовщик.

4) остальные категории работающих:

  • сторож-старший смены;
  • сторож;
  • оператор линии очистки семян;
  • зерносушильщик;
  • сепараторщик;
  • газоэлектросварщик;
  • слесарь 4 разряда;
  • слесарь 3 разряда;
  • электрик 4 разряда;
  • электрик 3 разряда;
  • автоподъемщик;
  • транспортёрщик;
  • моторист;
  • водители грузового а/транспорта с исполнением слесарных работ;
  • водитель КАМАЗа;
  • водитель УАЗ;
  • машинист а/крана;
  • тракторист с исполнением слесарных работ;
  • машинист КШП;
  • разнорабочие;
  • подсобный рабочий;
  • техничка.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести[17, с. 65]:

  • более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
  • освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;
  • возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

  • отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
  • недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Во главе данного предприятия стоит директор, который осуществляет контроль и организацию производственных процессов работы на данном предприятии, а так же решает финансовые и экономические вопросы данного предприятия. Основным его доверенным лицом является заместитель директора. На него возложена вся хозяйственная часть работы предприятия. За работу финансово – расчётных показателей отвечает главный бухгалтер и работники бухгалтерии. Бухгалтерия также отвечает за учет кадров на предприятии. Так как главным направлением деятельности данного предприятия является оказание услуг по сушке, подработке давальческого зерна. Этой работой занимается служба лаборатории во главе с начальником ПТЛ. Их главным показателем является: качество просушки, сохранность зерна, своевременное составление документов.

Основную деятельность производственных процессов таких как: подработка, сушка, отгрузка выполняют мастера по сушильным работам и рабочие. Приёмка и отпуск зерна производится через весы, где проставляется вес и качество зерна до и после обработки.

Сушка зерна производится на сушилках. На данном предприятии две сушилки ДСП – 32, целинная-20. Процесс сушки зерна происходит следующим образом: зерно подаётся по транспортёру в бункер сушилки, закачивается определённое количество зерна, затем при помощи топки, где создаётся определённая температура и подаётся на бункер, где зерно нагревается и происходит процесс сушки. Затем лаборантами берутся пробы зерна, где определяется анализ влажности зерна до сушки и после сушки. Когда зерно достигает влажности 13,5, его отправляют на сепаратор, где зерно подрабатывают до определённого класса качества по засоренности, и затем оно поступает по транспортёру в склад на хранение. Так же на данном предприятии производится оказание услуг по отгрузке и отправке зерна. Оно осуществляется автомобильным или железнодорожным транспортом.

Таким образом, характеризуя организационную структуру управления на предприятии, можно отметить следующее:

  • чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
  • иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
  • наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
  • дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей.

Сильные и слабые стороны организационной структуры управления предприятием представлены в Приложении Е.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта организационных изменений, отсутствует.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

Оценим эффективность структуры управления, рассмотрим показатели, характеризующие организацию процесса управления, а также эффективность деятельности предприятия как результат процесса управления (таблица 4).

Таблица 4 – Оценка эффективности организационной структуры управления

Показатель

2015 год

2016

год

2017

год

Абсолютное отклонение

Темп прироста, %

2016/

2015

2017/

2016

2016/

2015

2017/

2016

Доля АУП в общей численности персонала, %

20

20

19

-

-1

-

-

Коэффициент управляемости

5

4,9

5,2

-0,1

0,3

-2,0

6,1

Производительность работника аппарата управления, тыс. тенге

3965

4234

4613

269

379

6,8

9,0

Коэффициент эффективности структуры управления

-

0,1

0,07

-

-0,03

-

-30,0

Таким образом, согласно данным таблицы 4, следует отметить сокращение доли АУП в общей численности персонала за анализируемый период на 1%. При этом, незначительно увеличился коэффициент управляемости, то есть отношение численности работников предприятия к численности административно-управленческого персонала: с 5 до 5,2.

Как факт, свидетельствующий об эффективности структуры управления, можно отметить рост производительности труда работников АУП на 6,8% в 2016 году по отношению к 2013 году и 9,0% в 2017 году в сравнении с 2016 годом.

Сравнивая значение такого показателя, как соотношение темпа роста выработки одного работника аппарата управления к темпу роста выработки одного работника, можно выделить, что производительность работника аппарата управления превышает в 2015 году производительность в целом по предприятию – коэффициент соотношения равен 2,2 против 0,8 в 2014 году.

В противовес вышеуказанному, коэффициент эффективности организационной структуры управления демонстрирует снижение на 30%, что свидетельствует о снижении прибыли предприятия как результата процесса управления и росте расходов на содержание аппарата управления.

По результатам исследования управлению предприятием требуется произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией в соответствии с целями функционирования предприятия и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирования.

3. Рекомендации по совершенствованию построения организационной структуры управления ТОО «Каз-Зернотранс»

3.1 Необходимость и причины совершенствования построения организационной структуры управления

Совершенствование организационной структуры управления предприятием, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость [2, C. 175].

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта [18, с. 71]:

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

2. Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

5. Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

7. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распре­делении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в мень­шей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

8. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

9. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным.

Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ТОО «Каз-Зернотранс»

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о низкой эффективности деятельности предприятия. Поэтому можно утверждать, что управлению финансами на предприятии отводится слишком малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием предприятию можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией.

Проблемы реструктуризации для отечественных предприятий достаточно актуальны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике[5, C. 98].

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов [16, с.217].

Реструктуризация – не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Существующая структура на предприятии ТОО «Каз-Зернотранс» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации.

Генеральному директору непосредственно подчиняется заместитель директора, которому в свою очередь подчиняются 3 основные службы (подразделения организации), что создает лишнее звено в структуре управления. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору.

Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур.

Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия заместителя директора предлагается упразднить, заменив эту должность на заместителя директора по финансам и определив ее на втором уровне управления наряду с главным бухгалтером, главным инженером и начальником ПТЛ.

Модернизованная структура управления ТОО «Каз-Зернотранс» представлена на рисунке 2.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей.

Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия.

Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях.

Производственный персонал

МОП, Охрана

Начальник ПТЛ

Визировщик

Директор

Заместитель директора по финансам

Главный бухгалтер

Главный инженер

Лаборанты

Рабочие

Бухгалтеры

Рисунок 3 – Измененная организационная структура управления предприятием

Подводя итоги работы необходимо отметить:

1. Организационная структура является конструкционной основой управления.

2. Правильно сформулированная, она позволяет наиболее рационально осуществлять процесс управления.

3. Несовершенство и недостатки структуры системы управления снижают возможности и эффективность процесса управления.

4. Неправильное построение процесса управления может привести к неполной реализации возможностей самой рациональной структуры и даже способствовать ее разрушению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленная курсовая работа написана согласно актуальности темы и поставленной цели. В соответствии с целью были решены следующие задачи:

- изучены теоретические основы анализа организационной структуры управления;

- дана организационная и экономическая характеристика деятельности предприятия ТОО «Каз-Зернотранс»;

- проведен анализ действующей структуры управления объекта исследования ТОО «Каз-Зернотранс»;

- внесены рекомендации по совершенствованию структуры управления исследуемого предприятия.

В ходе теоретического исследования был проработан значительный объем специальной литературы по исследуемой тематике. В общем и целом, сущность организационной структуры можно сформулировать следующим образом: «организационная структура управления предприятием – состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации».

Организационная структура должна обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной работы предприятия.

Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены. Четкое распределение функций по структурным подразделениям, точное определение задач, прав и обязанностей каждой структурной единицы, каждого управленца устраняет обезличку в работе, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления, скоординированную и эффективную его работу.

Практическое исследование проводилось на примере предприятия ТОО «Каз-Зернотранс», основными направлениями деятельности которого является приёмка, сушка, очистка, хранение и погрузка зерна. Услуги, которые предприятие оказывает, выполняются качественно и своевременно. Они доступны для различных фермерских хозяйств. Однако согласно анализу деятельность ТОО «Каз-Зернотранс» в 2015-2017 годах носит низкорентабельный характер. Это свидетельствует о низкой эффективности деятельности предприятия.

Для данного предприятия характерна линейно-функциональная структура управления, которая имеет свои достоинства и недостатки.

Оценка эффективности организационной структуры показала сокращение доли АУП в общей численности персонала за анализируемый период, незначительное увеличение коэффициента управляемости, снижении прибыли предприятия как результата процесса управления и росте расходов на содержание аппарата управления.

На основе проведенного анализа, можно утверждать о низкой эффективности деятельности предприятия. Поэтому руководителю предприятия необходимо уделять как можно больше внимания именно управлению финансами на предприятии. Для этой цели и в качестве рекомендации по совершенствованию организационной структуры предлагается вместо должности заместителя директора ввести должность финансового директора на уровне главного бухгалтера, главного инженера и начальника ПТЛ. Это позволит с одной стороны упростить структуру управления, убрав связующее звено между директором и начальниками отделов, с другой стороны увеличить и усложнить роль директора в принятии управленческих решений ввиду его непосредственного управления (а не через заместителя).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник [Текст] / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 c.
  2. Балабанов, В.С., Исследование систем управления: учебное пособие. [Текст] /В.С. Балабанов, Н.В. Лясников, В.В. Шеметов – М.: РАП, 2014. – 124 с.
  3. Бреддик, У. Менеджмент в организации [Текст] / Бреддик, У.: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2014. - 286 c.
  4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник [Текст] / В.Р. Веснин, - М.: Триада ЛТД, 2015.- 384 с.
  5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие [Текст] / Е.Е. Вершигора 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2014. - 312 с.
  6. Волкова, К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции [Текст] / К.А.Волкова - М.: Экономика, 2013. – 275 с.
  7. Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник [Текст] / Р.С. Галькович, В.И. Набоков - М.: Инфра-М, 2015. - 480 с.
  8. Герш, М.В. Методы управления персоналом [Текст] / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. - 2015. - № 12. - С. 60 - 64
  9. Журавлев, В.П. Технология управления персоналом: учебник [Текст] / В.П. Журавлев - М.: Экзамен, 2015. – 576 с.
  10. Зверинцев, А.К. Коммуникационный менеджмент. [Текст]/А.К. Зверинцев - СПб.: Союз, 2014 – 256 с.;
  11. Исаева, Е.Д. Проектирование организационной структуры управления [Текст] / Е.Д. Исаева, - СПб.: Праим-евро, 2011. – 89 с.
  12. Катернюк, А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: моногр. [Текст] / А.В. Катернюк. - М.: Феникс, 2014 - 320 c.
  13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова - М.: Экзамен, 2013. – 416 с.
  14. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]/ В.М. Маслова - М.: Юрайт, 2015. – 492 с.
  15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2013. - 800 с.
  16. Мильнер, Б.З. Теория организаций. Учебник [Текст]: / Б.З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 2014. - 558 с.
  17. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления [Текст]/ М. Райсс - СПб.: Праим-евро, 2012. – 118 с.
  18. Постников, В.М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие [Текст] / В.М. Постников, В.М. Черненький. – М.: Эксмо, 2014. - 208 c.
  19. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие [Текст]/ Э.А. Смирнов - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. — 375 с.
  20. Теория управления: учебник [Текст]/ под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 448 c.;
  21. Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-пресс, 2014. - 320 c.
  22. Шеметов, П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2016. - 416 c.
  23. Баринов В.А. - Организационное проектирование [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://razym.ru/biz/upravlenie/165157-barinov-va-organizacionnoe-proektirovanie.html
  24. Проектирование организационной структуры управления предпринимательскими организациями [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://uchebnik.online/uchebnik-predprinimatelstvo/proektirovanie-organizatsionnoy-strukturyi-20517.html

Приложение А

Рисунок 1 -Линейная структура управления

Р - руководитель;

И – исполнитель

Рисунок 2 - Линейная структура управления: кольцо

Р - руководитель;

И – исполнитель

Рисунок 3 - Линейная структура управления: звезда

Р - руководитель;

И – исполнитель

Рисунок 4 - Линейная структура управления: колесо

Приложение Б

Рисунок 1 - Функциональная организационная структура

Приложение В

Рисунок 1 - Линейно-штабная структура управления

Приложение Г

Рисунок 1 - Матричная структура управления

Приложение Д

Таблица 1 - Сравнительный анализ организационных структур

Параметры сравнения

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура

Характеристика состояния внешней среды

Стабильная и предсказуемая

Динамичная и прогнозируемая

Принцип функционирования

Безусловная специализация управленческих кадров

Междисциплинарный подход

Специфика управленческих решений

Последовательный экономичный процесс

Оперативность в принятии решений

Приложение Е

Таблица 1 Сильные и слабые стороны организационной структуры

ТОО «Каз-Зернотранс»

Сильные стороны

Слабые стороны

Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей

Разобщенность горизонтальных связей

Оперативность принятия и реализация управленческих решений

Отсутствие функции контроля на предприятии

Относительная простота реализации функций управления

Не полное информирование начальника о наличии денежных средств

Возможность излишней жесткости в управлении

Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства