Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием)

Содержание:

Введение

В настоящее время компании, приспосабливаясь к меняющимся условиям окружающей среды и развивающимся все с большими темпами технологиям, понимают неизбежность каких-либо организационных изменений. Более того, ускорение самих изменений, происходящих в обществе и связанных с этим усложнением окружающей среды, сами по себе требуют частых организационных изменений.

Оргструктуры управления весьма разнообразны и предопределяются рядом объективных факторов и условий. В первую очередь это масштабы производственной деятельности организации (средняя, маленькая, большая); производственный профиль фирмы (специализация или широкий ассортимент изделий различных продуктов производства); характер монополистического объединения (группы, финансовые группы).

Не существует идеальных организационных структур. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. И любая структура может проявить свои плюсы в конкретной обстановке на конкретном этапе развития. Немаловажная задача менеджеров — найти адекватную модель и построить организационную структуру, которая будет максимально соответствовать целям и задачам организации.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели, а также своевременностью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Цель курсовой работы — изучить формирование организационной структуры управления предприятием и проанализировать организационную структуру существующего предприятия.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием;

— дать общую характеристику исследуемого предприятия;

— провести анализ существующей организационной структуры предприятия;

Объект исследования — организация АО СЖС Восток Лимитед отдел Минеральных грузов Новороссийского филиала.

Предмет исследования — организационная структура управления предприятием.

Информационно-теоретической основой работы выступили опубликованные в научных изданиях публикации ученых по изучению организационной структуры предприятий, в числе которых стоит назвать статьи Е.Е. Купавых, Н.П. Родионовой, Е.А. Уразовой и др.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, состоящих из 5 параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования организационной структуры управления предприятием

1.1. Понятие и типы организационных структур

Организационная структура управления отражает сложившиеся в организации отношения власти и подчинения, которые формально закрепляются в локальных актах. Оргструктура состоит из элементов, выделенных в соответствии со спецификой функциональной нагрузки. Несколько элементов объединяются в звенья. В организационной структуре как правило несколько иерархических уровней управления, включающих определенное число звеньев. Высший (институциональный) уровень представлен директорами (советом директоров), которые ставят стратегические цели организации. Средний уровень — руководители функциональных подразделений призваны решать стратегические и тактические функциональные задачи. Низший или технический управленческий уровень представлен непосредственными руководителями исполнительского уровня. На этом уровне управления решаются тактические и оперативные задачи[1].

Между элементами в процессе управления устанавливаются связи: вертикальные — между иерархическими уровнями, и горизонтальные — между звеньями одного уровня; линейные и функциональные. В структуре управления, прежде всего, подразумеваются формальные связи, но могут устанавливаться и неформальные[2].

Построение организационной структуры включает в себя несколько логически связанных процессов:

—группировка всех работ по функциям;

—формирование отделов и определение отдельных исполнителей (звеньев);

—распределение полномочий и ответственности;

—формирование коммуникационных каналов;

—построение механизмов координации.

Выполнение управленческих функций связано с властью и полномочиями. Власть — это право влиять на людей, заставляя действовать их определенным образом. Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и усилия непосредственных подчиненных, чтобы выполнить определенные задачи. Полномочия неразрывно связаны с ответственностью. В случаях делегирования полномочий, одновременно делегируют и ответственность.

В формальных организациях власть, как правило, опирается на законные основания.

Всего в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные[3]. Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, то есть указывают, что, когда, где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие.

Ответственность — наделенность необходимыми возможностями, правами и обязанностями для выполнения какого-либо дела, задачи и т.п.; обязанность отвечать за свои действия, поступки. Линейные руководители ответственны за принятые решения и за подчиненных им исполнителей.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

—линейная;

—функциональная;

—линейно-функциональная;

—матричная;

—дивизиональная;

—множественная.

Характер связей между отдельными элементами организационной структуры определяет ее тип. По этому критерию выделяют следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная[4]. В линейной организационной структуре каждый менеджер уполномочен осуществлять руководство подчиненными по всем видам деятельности. Основными преимуществами такой структуры являются: простота, эффективность, единоначалие. Основной недостаток заключается в высоких требованиях к способностям менеджера. В современных организациях почти не используется (рис. 1).

Рисунок 1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — администрирование с выполнением функциональных задач (рис. 2).

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура позволяет наряду с выполнением функциональных задач решать задачи административного управления. Функционирует на основе создания на всех уровнях власти подразделений для выполнения определенных функций. Эти функции включают в себя научные исследования, производство, продвижение товара или услуги, учет и др. Звенья нижних уровней управления могут быть соединены с различными звеньями более высокого уровня. Приказы и распоряжения, адресованные нижним уровням, зависят от специфики задач. Для структуры характерна многолинейность. Функциональная структура управления позволяет успешно выполнять повторяющиеся циклично задачи, не требующие быстрого принятия решений. Функциональные службы состоят из квалифицированных специалистов, выполняющих однородные виды задач[5].

Преимуществами функциональной структуры являются: высокая компетентность специалистов принимающих управленческие решения в соответствии со спецификой задач; минимизация звеньев согласования; четко выраженные вертикальные связи, позволяющие на должном уровне проводить контроль выполняемых работ. Самым существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия. Возникает возможность несогласованности распоряжений руководителей различных функциональных отделов, что может привести к конфликтам исполнения. Какое из распоряжений выполнять в первую очередь; какое выполнять в случае противоречий в распоряжениях?

Линейно-функциональная структура. В линейно-функциональной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (рис. 3).

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Линейно-функциональная структура управления сглаживает недостатки линейной и функциональной структур (рис. 3). В этой структуре все решения, принимаемые функциональными руководителями, доводятся до нижестоящих звеньев только через вышестоящих руководителей. Таким образом, соблюдается принцип единства распределения поручений и, с другой стороны, решения принимаются компетентными в своей области специалистами[6].

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Руководители различных функциональных отделов соподчинены одному вышестоящему руководителю, через которого осуществляется координация в управлении. В такой структуре у подчиненных один руководитель, а у функциональных руководителей может быть несколько подчиненных. При том, что при линейно-функциональной структуре управления используются плюсы линейной и функциональной структур, она достаточно проста в построении. Недостатком является опосредованность связей через высшее руководство, что несколько снижает оперативность при принятии решений.

Наиболее широко применяется линейно-функциональная ступенчатая иерархическая структура (штабная). При такой структуре все распоряжения отдает линейный руководитель, но в подготовке решений ему помогают специалисты, которые объединены в штаб. Штабные полномочия определяются функциями административного аппарата, на основе которых можно выделить консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Руководители нижележащих уровней не подчинены функциональным руководителям. На рис. 4 функциональные начальники составляют штаб генерального директора. Такие же штабы есть у директоров филиалов[7].

Рисунок 4. Штабная структура управления

Когда организация диверсифицирует деятельность или расширяет рынок либо сегмент рынка, наиболее адекватной будет дивизиональная структура. В ней создаются отдельные, самостоятельные в оперативной деятельности единицы, которые управляются руководителями производственных отделений. В основе структурирования предприятия на дивизионы (филиалы) могут лежать следующие критерии: различие видов выпускаемой продукции или оказываемых услуг (продуктовая специализация); различные виды категорий потребителей (потребительская специализация); по географии рынка (региональная специализация). Такой подход позволяет оперативно окликаться на конъюнктуру рынка, на изменения во внешней среде.

Такой недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала.

Наиболее органичной является матричная структура организационного управления. Выделяют матричные структуры, ориентированные на продукт (рис. 5) и проектно-ориентированные матричные структуры (рис. 6). Особенностью такой структуры является то, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - прямой, другой - руководитель проекта или направления). Такая схема управления использовалась в течение долгого времени в НИИ, а сейчас распространилась и стала популярной в фирмах, которые работают по многим направлениям. Матричная структура все чаще заменяет линейно-функциональную[8].

Рисунок 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 6. Матричная структура управления по проектам

Матричная структура — это «решетка» управления, основанная на принципе двойного подчинения. С одной стороны, подчинение непосредственному начальнику функционального подразделения, как специалист этого подразделения, с другой стороны — руководителю проекта как член специально созданной группы на время работы над проектным заданием. Функциональный руководитель предоставляет специалистов и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), а руководитель проекта несет ответственность за сроки и качество выполнения задания. В матричной структуре члены проекта подчиняются руководителю проекта по оговоренному кругу вопросов.

1.2. Методы формирования организационных структур управления

Проектирование структуры управления организацией производственной сферы имеет некоторые трудности. Такая система включает в себя как технологические, экономические, информационные, административно - организационные взаимодействия и связи, поддающиеся рациональному анализу и проектированию, так и социально-психологические, которые определяются корпоративной культурой, индивидуальными профессионально-личностными характеристиками работников[9].

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий самый простой из рассматриваемых методов. Достаточно рассмотреть организационную структуру успешного предприятия, сходного по масштабам, технологии, сложности окружающей среды и применить те же организационные формы и механизмы управления при проектировании новой организации. Применение этого метода оправдано в случае максимального совпадения критериальных показателей. Так, есть типовые структуры для машиностроительных, нефтеперерабатывающих, мясоперерабатывающих заводов и др. В случае неопределенности, например окружающей среды организации, нужны дополнительные исследования.

Экспертно-аналитический метод проводится специалистами соответствующей квалификации. В качестве экспертов выступают руководители и специалисты. Суть метода состоит в обследовании и анализе организации с целью выявления проблем в управлении, оценке альтернативных решений и выработке рекомендаций по построению структуры или реструктуризации. Решение принимается на основе количественных оценок эффективности предлагаемой структуры, мнений экспертов, учитывая принципы рационального управления и передовой опыт в сфере организации управления[10].

Рассматриваемый метод является наиболее гибким и всеобъемлющим, имеет разнообразные формы в применении и сочетается с другими методами. Например, одной из форм метода является диагностический анализ «узких мест» в системе управления исследуемой организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с целью недопущения выявленных проблем в проектируемой структуре управления. Другой формой реализации метода является проведение экспертных опросов представителей организации для выявления и последующего анализа желательных характеристик построения и функционирования механизма управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа и т. п.).

К экспертным методам относят также применение научных подходов к формированию организационных структур управления, предусматривающих выработку соответствующих принципов. К современным принципам построения организационных структур можно отнести такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» другие.

Метод структуризации целей основывается на выработке системы целей организации, выраженных в качественных формулировках и количественных показателях и следующим за этим анализе организационных структур управления на предмет их соответствия системе целей. При этом методе выполняются следующие этапы[11]:

1) разработка системы целей, представляющей собой скелетную основу («дерево», «рыбий остов») на которую накладываются всех виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры исходя из возможности достижения каждой из целей; соблюдения принципа однородности функций, устанавливаемых каждой организационной единице; определения отношений власти, подчинения, координации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п. Баринов В.А. рассматривает анализ организационной структуры, как поиск ответов на ряд вопросов, например о соответствии организационной структуры выбранному сегменту рынка, соответствии нормативным показателям результатов деятельности и другие;

3) определение прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по межфункциональным задачам, в области установления ответственности (ресурсы, в том числе человеческие, производственные процессы, информация); установление зоны ответственности за планируемые результаты, выраженные в конкретных показателях; определение правомочий, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). В теории процессного управления существует термин «владелец бизнес-процесса», которым характеризуют «персонификацию ответственности за ход и результат бизнес-процесса путем определения его владельца.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений элементов организационной структуры. Такие переменные и их взаимосвязь в модели как полномочия и ответственность, иерархические связи и другие являются базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур[12].

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на комбинировании описанных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наиболее приемлемыми являются метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и анализ организационных прототипов.

Дополнительные формальные методы должны быть использованы для организации углубленного изучения отдельных форм и подсистем, механизмов регламентации.

Для проектирования новых организационных структур преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования структур управления действующих организаций — методы диагностики и экспертного обследования организационной системы.

При решении возникшей организационной проблемы выбор метода зависит от конкретных условий: характера и масштабов проблемы, возможностей для проведения соответствующего исследования, полноты информации, квалификации разработчиков системы, временных ограничений сроков представления рекомендаций и др.

1.3 Выбор оптимальной организационной структуры

В изменяющихся условиях рассмотрение вопроса о корректировке организационных структур управления, не отвечающих изменениям, является объективной необходимостью. Такая «перестройка», не говоря о проектировании новых организационных структур, требует взвешенного подхода к выбору модели управления, который зависит от множества факторов.

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

К таким факторам относят следующие четыре группы[13]:

— внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

— технология работ и тип совместной деятельности;

— особенности персонала и корпоративной культуры;

— стратегия развития организации и прототипы — уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Динамизм внешней среды

Высокая

Ситуация 1

Ситуация 2

Ситуация 4

Ситуация 3

Низкая

Высокая

Степень сложности внешнего окружения

Рисунок 7. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

К факторам внешней среды относятся:

— сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

— динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 7).

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

1. Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, но при этом легко поддаются прогнозированию изменений.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктовому или потребительскому принципу[14];

2. Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и постоянно подвергаются изменению.

Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура;

3. Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями;

4. Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна - факторов мало, факторы схожи и практически неизменны.

Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут быть эффективны разные типы организационных структур[15].

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (рис. 8).

Группировка вокруг ресурсов

Высокая

Ситуация 1

Ситуация 2

Ситуация 4

Ситуация 3

Низкая

Высокая

Группировка работ вокруг результата

деятельности

Рисунок 8. Группировка функций в зависимости от организационной культуры

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных,) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная.

Далее определяются внутренние связи: вертикальные, горизонтальные, функциональной подчиненности; масштабы управляемости и контроля; определение количества уровней иерархии и звенности организации. На следующем этапе распределяются права и ответственность, определяются принципы руководства (единоначалие или двойное подчинение)[16].

Немаловажным является выбор стратегического принципа функционирования. Что будет более эффективным в ответ на изменение внешней среды: дифференциация или интеграция. В первом случае предполагается выделение самостоятельных частей организации, а во втором акцент делается на внутреннем сотрудничестве.

Многие современные фирмы выбирают функциональный тип структуры, что позволяет учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, но в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктовой). Такие структуры характеризуются наличием[17]:

— оперативных подразделений с широкими полномочиями;

— многоуровневой организационной структуры;

— делегированием полномочий;

— выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Актуальной тенденцией направления развития управленческих структур является развитие связей, пересекающих рамки структурных подразделений, что позволяет более эффективно ставить отдельные специфические задачи для достижения главной цели организации. Примером такого подхода является комплексное управление, при котором менеджерам на различных уровнях управления ставится новый набор функций и задач для достижения цели в изменившихся условиях, но при этом нет необходимости разрабатывать новую организационную структуру. В качестве одного из вариантов организационного построения «службы превентивной антикризисной диагностики» предлагается распределить функциональные обязанности по решению этого вопроса между уже существующими подразделениями, которые на регулярной основе в рамках своей компетенции будут анализировать информацию, а, например, в планово-экономическом отделе информация будет обобщаться и затем поступать руководству для принятия адекватного решения.

Подводя итог изложенному в главе, можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления отражает сложившиеся в организации отношения власти и подчинения, которые формально закрепляются в локальных актах. Оргструктура состоит из элементов, выделенных в соответствии со спецификой функциональной нагрузки. Несколько элементов объединяются в звенья. В организационной структуре как правило несколько иерархических уровней управления, включающих определенное число звеньев. Высший (институциональный) уровень представлен директорами (советом директоров), которые ставят стратегические цели организации. Средний уровень — руководители функциональных подразделений призваны решать стратегические и тактические функциональные задачи. Низший или технический управленческий уровень представлен непосредственными руководителями исполнительского уровня. На этом уровне управления решаются тактические и оперативные задачи.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

В изменяющихся условиях рассмотрение вопроса о корректировке организационных структур управления, не отвечающих изменениям, является объективной необходимостью. Такая «перестройка», не говоря о проектировании новых организационных структур, требует взвешенного подхода к выбору модели управления, который зависит от множества факторов.

Глава 2 Характеристика деятельности и анализ организационной структуры управления АО СЖС Восток Лимитед отдел Минеральных грузов Новороссийского филиала

2.1. Общая характеристика исследуемого предприятия

Компания SGS - мировой лидер в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации. Сегодня данная компания признана мировым эталоном качества и профессиональной этики. Количество сотрудников превышает 80 тысяч человек, которые работают в более чем 1650 офисах и лабораториях по всему миру.

Ключевые услуги АО СЖС Восток Лимитед можно разделить на четыре категории:

1. Инспекционные услуги. Обширный портфель инспекционных услуг, включая проверку состояния и веса продукции на этапе перевалки груза, призван помочь следить за количеством и качеством товара, а также соблюдать все применимые законодательные требования в том или ином регионе, на том или ином рынке;

2. Испытания. Всемирная сеть испытательных центров АО СЖС Восток Лимитед, в которых задействован компетентный и опытный персонал, поможет снизить риски, сократить время выхода на рынок, а также проверить качество, безопасность и функциональные характеристики продукции на соответствие требованиям в области охраны труда, безопасности и нормативам из других сфер регулирования;

3. Сертификация. Сертификация позволяет продемонстрировать, что та или иная продукция, бизнес-процессы, системы и услуги соответствуют требованиям национальных и международных стандартов, технических регламентов, а также стандартов, предписанных клиентами;

4. Экспертиза. Проведение экспертной оценки продукции и услуг гарантирует их соответствие требованиям национальных и международных стандартов и регламентов. Работая во многих странах мира и изучая национальные особенности, компания SGS приобрела уникальный опыт и знания во всех секторах экономики. Это позволяет компании покрывать всю цепочку поставок - от производства сырья до конечного потребления.

Будучи лидером в сфере предоставления специализированных бизнес-решений, направленных на повышение качества, безопасности, производительности и снижение рисков, АО СЖС Восток Лимитед помогаем клиентам ориентироваться в современных условиях, когда регулированию и контролю подлежит все больше факторов. Независимые услуги делают значимый вклад в повышение эффективности операций клиентов данной компании, а также гарантируют устойчивое развитие их бизнеса.

Помимо того, что компания СЖС предоставляет услуги, способствующие устойчивому развитию, её ценности также демонстрируют преданность принципам устойчивого корпоративного развития. Устойчивое развитие подразумевает управление доходным, нацеленным на долгосрочную перспективу бизнесом с учетом всех положительных и отрицательных моментов его экологического, социального и экономического воздействия на общество.

АО СЖC Восток Лимитед является одной из наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией в мире. Чтобы быть в авангарде, компания постоянно совершенствует свои знания и навыки в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации. Эти компетенции формируют основу деятельности данной организации.

Основанная в 1878 году, компания SGS изменила процесс торговли зерном в Европе благодаря инновационным услугам по инспекции зерновых. В 1919 году компания была зарегистрирована в Женеве под названием Societe Generale de Surveillance. Впервые акции компании были представлены на Швейцарской фондовой бирже (SWX) в 1985 году. С 2001 года в компании существуют только именные акции.

Текущая структура SGS, охватывающая 10 бизнес-направлений в 10 географических регионах, была сформирована в 2001 году. Начиная с 1878 года, когда была учреждена инспекционная компания по проверке зерновых грузов, компания постоянно развивалась и достигла статуса лидера отрасли. Этим званием она обязана постоянному совершенствованию, внедрению инноваций, а также сервису, который предоставляется клиентам в целях снижения их рисков и повышения производительности.

Благодаря своему опыту в горнодобывающей промышленности компания занимает лидирующую позицию в отрасли. Независимо от того, что необходимо: консультирование по техническим аспектам производства стали, стратегический партнер в торговле углем и коксом или инструктаж по снижению рисков, максимальному увеличению прибыли или повышению эффективности разработки либо добычи драгоценных/основных металлов - компания СЖС всегда готова предоставить свои услуги международного уровня.

Услуги компании SGS для горнодобывающей промышленности. В условиях глобализации, технологического прогресса, ужесточения стандартов и нестабильности рынков горнодобывающая промышленность сталкивается с все более сложными задачами.

Чтобы помочь справиться с этими проблемами, компания SGS предлагает широкий спектр услуг на различных стадиях реализации горнодобывающих проектов, включая геологоразведку, конструирование и проектирование обогатительных фабрик, добычу, промышленное использование месторождения, а также его вывод из эксплуатации и закрытие. Выступая в роли стратегического партнера, СЖС предоставляет аналитические, технологические, консультационные услуги, а также сопровождение торговых операций клиентов, помощь в развитии бизнеса и оптимизации затрат, выход на новые рынки и снижение бизнес-рисков. Отраслевые специалисты помогут максимально использовать рыночные и технологические достижения, что позволит клиенту увеличить возможности своей организации и повысить ее конкурентоспособность. Чтобы справиться с трудностями этого динамичного сектора, СЖС постоянно расширяет спектр услуг благодаря наличию современных лабораторий и профессионализму отраслевых специалистов по всему миру, обеспечивая преимущества перед конкурентами на каждой стадии горнодобывающего проекта.

На этапе поисково-разведочных работ СЖС предлагает широкий спектр услуг, в том числе геохимические исследования, расчет ресурсов и составление технических отчетов, геометаллургические исследования, технико-экономические исследования и разработку карт технологического процесса, полупромышленные испытания и услуги в области экологии. Квалифицированные специалисты всегда готовы дать рекомендации относительно наиболее подходящих для того или иного проекта технологий и предоставить данные и технологические карты, чтобы помочь его реализации.

Как для новых, так и для действующих месторождений компания SGS предлагает комплекс услуг, охватывающих организацию лабораторий на объекте, водоочистку, пуско-наладочные работы и оперативную поддержку на обогатительной фабрике, консультации по технологическому процессу, расшивку узких мест, оптимизацию оборудования и экспертные системы.

На этапах предварительного проектного исследования и первоначальной отработки технологии технические эксперты применяют специальные знания в металлургической области в сочетании с опытом проектирования и инжиниринга, чтобы обеспечить своевременное предоставление надежных, выгодных решений для любых заказов: от небольших проектов по реконструкции предприятия до крупных проектов по модернизации, реконструкции существующих объектов и созданию новых.

Услуги по проведению инспекций и отбору проб предназначены и для покупателей, и для продавцов ценных грузов. СЖС проводит инспекции грузов и транспортных судов, испытания оборудования для контроля за хранением грузов в штабелях и лабораторные исследования.

Помимо полного спектра стандартных анализов и испытаний, компания СЖС предлагает новейшие передвижные лаборатории, а также организацию и укомплектование персоналом лабораторий на объекте.

Потребителями услуг АО СЖС Восток Лимитед отдел Минеральных грузов Новороссийского филиала являются южные порты России, которые находятся на пересечении мировых торговых путей. Через них проходят несколько транспортных коридоров. Кроме того, это наиболее короткий путь от крупнейших промышленных центров России — производителей экспортной продукции — в Европу, страны Ближнего Востока, Азии, Африки и Америки. Такое географическое положение определяет важнейшую роль региональных морских портовых комплексов этого бассейна в решении поставленных государственных задач. Через порты Азово-Черноморского бассейна в настоящее время проходит более трети всех российских грузопотоков.

2.2. Анализ организационной структуры

Организационная структура отдела минеральных грузов южного филиала АО СЖС Восток Лимитед представлена на рис. 9.

Рисунок 9. Организационная структура отдела минеральных грузов южного филиала АО СЖС Восток Лимитед филиала в г. Новороссийске

Возглавляет южный филиал АО СЖС Восток Лимитед Управляющий филиалом.

Менеджер отдела минерального сырья по Югу России относится к категории руководителей. Менеджер отдела минерального сырья по Югу России непосредственно подчиняется Управляющему филиалом, а в части, касающейся правильности работы в рамках существующего бизнеса компании и развития новых направлений в бизнесе - также и руководителю департамента минерального сырья в головном офисе Компании.

Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом Управляющего филиалом. На должность Менеджера отдела минерального сырья по Югу России назначается лицо, имеющее высшее образование и опыт продаж в сфере услуг для бизнеса не менее трех лет.

Основными функциональными обязанностями руководителя отдела минеральных грузов являются:

— обеспечение поддержки Руководству компании в полной мере по созданию благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников и по продвижению бренда СЖС среди существующих и потенциальных сотрудников компании;

— управление сотрудниками для эффективного предоставления услуг высокого качества Клиентам;

— формирование, поддержание и развитие деловых контактов с существующими и потенциальными клиентами по Югу России для обеспечения роста объемов работы и дохода;

— обеспечение выполнения и применения в работе высоких стандартов, соответствующих стандартам отрасли, Политикам, Положениям и достижениям Компании;

— поиск и привлечение новых клиентов, установление деловых контактов с ними, доведение до них информации о Компании SGS и её услугах, о тех выгодах и положительных результатах, которые им принесет сотрудничество с Компанией SGS;

— контроль соответствия выручки и прибыли запланированным показателям и принятие мер для корректировки результатов работы в течение года;

— улучшение результативности ведения бизнеса путем развития эффективных систем управления и контроля;

— обеспечение эффективной коммуникации, как внутренней, так и внешней, для улучшения сервиса, направленного на удовлетворение потребностей бизнеса клиентов;

— участие в контроле деятельности оперативных работников и лабораторий.

— сохранение лидирующей позиции Компании на рынке услуг по Югу России;

— исследование ситуации на рынке, поиск новых сегментов рынка для применения новых технологий, базирующихся на международном опыте СЖС;

— обеспечение соответствия деятельности отдела Кодексу честности и профессиональной этики SGS;

— обеспечение рентабельности путем планирования, эффективное использование ресурсов.

Координатор относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется менеджеру отдела минеральных грузов по Югу России. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом Управляющего филиалом.

На должность координатора назначается лицо, имеющее высшее техническое или среднее техническое образование и стаж работы в области инспектирования, транспортировки, обработки и хранения грузов не менее 3 лет.

Основной задачей координатора является организация и контроль инспекций грузов на уровне международных стандартов.

Основные должностные обязанности:

— организация и контроль проведения инспекций на основании заявок клиентов, в соответствии с методиками Компании «СЖС Восток Лимитед», международными и российскими стандартами, а также ТУ;

— обеспечение поддержки Руководству филиала по созданию благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников и по продвижению бренда СЖС среди существующих и потенциальных сотрудников компании;

— проведение предварительного экономического анализа (расчет Job Costing) предстоящих инспекций с целью оптимизации трудозатрат и достижения необходимой рентабельности;

— ведение переговоров с клиентами по вопросам, касающимся задания на инспекции, графика и процесса их выполнения, оформления отчетов, выставления счетов за оказанные услуги;

— своевременное выставление клиентам счетов за услуги, контроль своевременности их оплаты, принятие мер, направленных на сокращение сроков проведения платежей;

— получение и проверка полевой документации, предоставляемой инспекторским составом, ведение профессиональной переписки с клиентами, своевременное и аккуратное заполнение инспекционных файлов, обеспечение их сохранности;

— обеспечение своевременной отправки клиенту информации о ходе инспекции, оформление и предоставление финальных Сертификатов/Рапортов;

— организация рентабельной занятости сотрудников отдела и привлеченных работников, контроль и учет их рабочего времени, фиксация выполненных работ, обеспечение в отделе высокой дисциплины труда;

— поддержание продуктивных рабочих взаимоотношений с клиентами, экспедиторами, агентами, диспетчерами, оперативными сотрудниками других смежных организаций;

— ежедневный контроль состояния оперативного оборудования, обеспечение его сохранности, пригодности, соответствие стандартам, своевременной поверки в контрольных метрологических структурах;

— контроль своевременной выдачи пропусков в порты и на другие режимные территории для сотрудников и автомашин, используемых в оперативной работе;

— обучение инспекторов с целью повышения их профессионального уровня;

— организация и контроль доставки образцов инспектируемого груза (проб) в / из лаборатории, их хранения и учета;

— расширение собственной клиентской базы, изучение тенденций и перспектив рынка минеральных грузов, контроль ситуации на рынке сюрвейерских услуг, анализ деятельности конкурирующих инспекционных компаний, предоставление информации непосредственному руководителю;

— информирование непосредственного руководителя обо всех нестандартных ситуациях, возникающих во время инспекций и оперативной работы.

Старший инспектор относится к категории специалистов. Основной задачей старшего инспектора является организация работы инспекторского/тальманского состава и обеспечение проведения инспекций на уровне международных стандартов. Для выполнения возложенных на него функций старший инспектор должен иметь достаточные знания специфики деятельности СЖС, международных нормативных методик проведения инспекций, отбора проб и тальманского счета и ГОСТ стандартов по определению качества грузов.

К основным функциональным обязанностям старшего инспектора относятся:

— проведение инспекций и учета состояния, количества, качества груза;

— контроль хода погрузо-разгрузочных работ, подготовки к безопасной транспортировке;

— осмотр и инспекции помещений для хранения грузов, осуществление отбора образцов грузов;

— обеспечение поддержки Руководству филиала по созданию благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников и по продвижению бренда СЖС среди существующих и потенциальных сотрудников компании;

— участие в разработке и обеспечение необходимых технических процедур проведения инспекций, проверка отчетов инспекторов, доведение до сведения соответствующих оперативных координаторов (клиентов) результатов проведенных инспекций;

— эффективное использование человеческих, технических и финансовых ресурсов компании и минимизация затрат для достижения бюджетных целей и задач;

— обеспечение инспекторов/тальманов необходимыми для выполнения инспекций ресурсами;

— ведение постоянного контроля расходования средств компании, учетом рабочего времени инспекторов/тальманов;

— контроль качества выполняемых работ, их соответствия требованиям заявок;

— оперативное информирование руководителей обо всех возникающих вопросах;

— подготовка полевых отчетов;

— ознакомление с заданием на инспекцию, согласование последующих действий с непосредственным руководителем;

— назначение инспектора, ответственного за выполнение данной заявки (себя, в том числе), выдача задания на инспекцию, контроль готовности к работе (необходимое оборудование, материалы, пломбы и т. д);

— обеспечение полной ясности требований заявки на инспекцию в строгом соответствии со стандартами и нормативными документами;

— обеспечение доставки в установленные сроки образцов, полевых документов, инспекционных материалов, результатов испытаний/сертификатов в соответствующие организации (клиентам), в лаборатории, на транспортные пункты для последующей отправки, организация их надежного хранения до решения вопроса о способе доставки, незамедлительное предоставление информации оперативному координатору;

— контроль своевременности и правильности выпуска полевых документов и предоставление их оперативному координатору. В случае невозможности своевременной подготовки отчетов по объективным причинам - немедленное информирование непосредственного руководителя;

— использование автомобиля компании или наемного автотранспорта только по согласованию с вышестоящими руководителями;

— рациональное распределение нагрузки на инспекторский, тальманский состав. Контроль заполнения табелей учета рабочего времени. Обучение вновь принятых на работу инспекторов, тальманов;

— обеспечение контроля надлежащего хранения проб, обеспечение встреч и оправок образцов и документов в другие регионы;

— в отсутствие оперативного координатора выполнение его обязанностей по распоряжению вышестоящего руководителя.

Инспектор относится к категории специалистов и непосредственно подчиняется старшему инспектору. На должность Инспектора назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование, прошедшее соответствующее обучение по месту работы. Основной задачей Инспектора является проведение инспекций грузов на уровне международных стандартов в соответствии с установленными нормами, техническими требованиями, методиками, принятыми в АО «СЖС Восток Лимитед», инструкциями клиентов.

Должностные обязанности инспектора включают:

— проведение инспекции и учета состояния, количества, качества и маркировки груза. Контроль хода погрузочно-разгрузочных работ, укладки и раскрепления груза, подготовки к безопасной транспортировке; инспекцию упаковки и маркировки; осмотр и инспекцию складских помещений, площадок, трюма, драфт-сюрвей;

—контроль процесса поверки и калибровки инспекторского оборудования и ведения соответствующей документации;

—организацию и контроль отбора образцов грузов;

— самостоятельную организацию на месте инспекции проведения инспекционных работ для максимально полного выполнения задания; в случае невозможности выполнения всех или части работ - самостоятельное принятие мер для недопущения материальных убытков АО «СЖС Восток Лимитед» или нанесения вреда репутации компании;

— немедленное информирование обо всех нестандартных ситуациях непосредственного руководителя;

—осуществление оперативного обмена информацией с офисом, агентскими компаниями и службами порта;

—ведение рабочего журнала;

—составление обобщенного отчета по результатам проделанной работы, составление сертификатов/отчетов о количестве и качестве инспектируемого товара в соответствии с международными и национальными стандартами, нормами, правилами;

—самостоятельную подготовку образцов или материалов инспекции для передачи к месту испытаний в сроки, оговоренные в задании;

—обеспечение доставки образцов инспекционных материалов или результатов испытаний в офис, клиентам, в другие организации (по согласованию с непосредственным руководителем) или организацию их надежного хранения до решения вопроса о способе доставки.

Химик относится к категории специалистов. Химик линейно подчиняется менеджеру отдела минеральных грузов по Югу России, а функционально координатору лаборатории по Югу России.

Основные должностные обязанности:

—принятие проб и образцов для проведения анализов и испытаний, регистрация поступивших образцов в соответствии с требованиями Руководства по качеству. Оценка соответствия количества поступивших образцов информации, отражённой в сопроводительных документах. Оценка пригодности образцов для выполнения анализов;

—приготовление композитных образцов в соответствии со стандартными методиками и внутренними документами Компании;

—подготовка лабораторного оборудования к проведению анализов, осуществление проверки его работоспособности и простой регулировки (настройки), в соответствии с требованиями методов, разработанным инструкциям и другой нормативной технической документации;

—выполнение лабораторных анализов, испытаний, измерений и других видов лабораторных работ в соответствии с требованиями стандартных методов испытаний, технических условий и другой нормативной документации;

—правильная эксплуатация лабораторного оборудования, своевременное и точное снятие показаний приборов;

—обработка, систематизация и оформление в соответствии с методическими документами результатов анализов, испытаний, измерений, ведение их учета в рабочих журналах;

—своевременное извещение непосредственного руководителя и соответствующих подразделений компании о результатах анализов и испытаний;

—выполнение дополнительных обязанностей, назначенных распоряжениями руководства лаборатории;

—сохранение коммерческой тайны и неразглашение конфиденциальной информации любым лицам без разрешения вышестоящего руководства.

Тальман относится к категории рабочих. Должностные обязанности:

—прием и сдача экспортно-импортных, каботажных, местных грузов и багажа в трюмах и на палубе морских и речных судов, причалах и грузовых складах и участие в их погрузке и выгрузке;

—выдача грузов грузополучателям;

—передача грузов смежным видам транспорта для дальнейшей перевозки;

—организация сортировки и подборки грузов в соответствии со сменно-суточным планом и каргопланом;

—проверка готовности рабочих мест на причалах, осмотр вагонов и контейнеров на пригодность к погрузке грузов;

—оформление перевозочных документов и ведение учета переработки, приема, отправления грузов и багажа;

—проверка маркировки и внешнего состояния «мест» груза и багажа;

—осуществление контроля за соблюдением портовыми рабочими правил погрузки-выгрузки и сохранности грузов в процессе погрузочно-разгрузочных работ, складирования грузов, правил техники безопасности;

—проставление в нарядах портовых рабочих фактического объема выполненных работ.

В условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов. Однако с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг. С этими двумя факторами связан рост расходов на персонал[18].

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы: рынок сюрвейерских услуг в портах Азово-Черноморского бассейна представлен множеством специализированных и смежных по специализации фирм; объем сюрвейерских услуг за 2015-2018 гг. значительно возрос в результате увеличения объемов перевалки грузов через порты Азово - Черноморского бассейна;

АО СЖC Восток Лимитед является одной из наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией, политику которой можно сформулировать слоганом «надежность, качество, своевременность». Тем не менее, за исследуемый период были получены финансовые претензии; в условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов, а с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг; технические ошибки, приводящие к финансовым претензиям, возникают в результате перегруженности функциональными обязанностями менеджеров нижнего уровня (координаторов).

Заключение

По итогам работы можно сделать следующие выводы.

Организационная структура управления отражает сложившиеся в организации отношения власти и подчинения, которые формально закрепляются в локальных актах. Оргструктура состоит из элементов, выделенных в соответствии со спецификой функциональной нагрузки. Несколько элементов объединяются в звенья. В организационной структуре как правило несколько иерархических уровней управления, включающих определенное число звеньев. Высший (институциональный) уровень представлен директорами (советом директоров), которые ставят стратегические цели организации. Средний уровень — руководители функциональных подразделений призваны решать стратегические и тактические функциональные задачи. Низший или технический управленческий уровень представлен непосредственными руководителями исполнительского уровня. На этом уровне управления решаются тактические и оперативные задачи.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

В изменяющихся условиях рассмотрение вопроса о корректировке организационных структур управления, не отвечающих изменениям, является объективной необходимостью. Такая «перестройка», не говоря о проектировании новых организационных структур, требует взвешенного подхода к выбору модели управления, который зависит от множества факторов.

АО СЖC Восток Лимитед является одной из наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией, политику которой можно сформулировать слоганом «надежность, качество, своевременность». Тем не менее, за исследуемый период были получены финансовые претензии; в условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов, а с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг; технические ошибки, приводящие к финансовым претензиям, возникают в результате перегруженности функциональными обязанностями менеджеров нижнего уровня (координаторов).

Рынок сюрвейерских услуг в портах Азово-Черноморского бассейна представлен множеством специализированных и смежных по специализации фирм; объем сюрвейерских услуг за 2015-2018 гг. значительно возрос в результате увеличения объемов перевалки грузов через порты Азово - Черноморского бассейна;

В условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов. Однако с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг. С этими двумя факторами связан рост расходов на персонал.

Библиография

  1. Беркаева А.К. Организационные структуры предприятий в ракурсе проблем мирового кризиса / А.К. Беркаева // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 4-1 (69). — С. 628-630.
  2. Богуспаев Е.Б. Обоснование вида организационной структуры управления / Е.Б. Богуспаев // Уральский научный вестник. — 2018. — Т. 1. — № 3. — С. 003-009.
  3. Гурьянова Э.А. Влияние характеристик организационной структуры управления на уровень и структуру трансакционных издержек фирмы / Э.А. Гурьянова // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2019. — № 2. — С. 17-21.
  4. Карев А. Гибридные организационные структуры / А. Карев // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. — 2016. — № 1. — С. 275-279.
  5. Кузнецов Н.М. Совершенствование организационной структуры предприятия / Н.М. Кузнецов // Молодой ученый. — 2018. — № 23 (209). — С. 318-321
  6. Купавых Е.Е. Современный подход к формированию организационной структуры управления предприятием / Е.Е. Купавых // Центральный научный вестник. — 2018. — Т. 3. — № 10 (51). — С. 93-94.
  7. Лонкунов Э.Р. Понятие и типы организационной структуры / Э.Р. Лонкунов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2016. — № 40-1. — С. 36-40.
  8. Маркина Н.И. Формирование организационной структуры управления с учетом воздействия внешних и внутренних факторов / Н.И. Маркина // Новый университет. Серия: Экономика и право. — 2016. — № 1 (59). — С. 25-27.
  9. Молчан А.Ю. Методологические подходы к проектированию организационной структуры управления предприятием / А.Ю. Молчан // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. — 2016. — № 2-2 (8). — С. 199-201.
  10. Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления / М.А. Мочалов // Экономика и социум. — 2018. — № 1 (44). — С. 1217-1220.
  11. Николаев И.С. Совершенствование организационной структуры управления / И.С. Николаев // Проблемы науки. — 2018. — № 5 (29). — С. 68-70.
  12. Родинова Н.П., Остроухов В.М. Методологические аспекты формирования организационных структур предприятия / Н.П. Родинова, В.М. Остроухов // Вопросы региональной экономики. — 2018. — № 2 (35). — С. 61-67.
  13. Снозовой А.А. Совершенствование организационной структуры управления на основе процессного метода / А.А. Снозовой // Электронный сетевой политематический журнал "Научные труды КубГТУ". — 2016. — № 3. — С. 110-115.
  14. Ступникова И.Ю., Куценко Е.И. Совершенствование организационной структуры управления как условие обеспечения конкурентоспособности организации / И.Ю. Ступникова, Е.И. Куценко // Теория и практика современной науки. — 2016. — № 2 (8). — С. 404-409.
  15. Тугушев Р.Ф. Совершенствование организационной структуры и обеспечение качества деятельности предприятия / Р.Ф. Тугушев // Аграрный научный журнал. — 2016. — № 3. — С. 92-96.
  16. Уразова Е.А. Формирование организационной структуры управления в условиях трансформации внутренней и внешней среды / Е.А. Уразова // Ученые заметки ТОГУ. — 2018. — Т. 9. — № 1. — С. 651-655.
  17. Халикова К.С. Оптимизация организационной структуры как способ повышения конкурентоспособности предприятия / К.С. Халикова // Бенефициар. — 2018. — № 22. — С. 18-21.
  1. Николаев И.С. Совершенствование организационной структуры управления / И.С. Николаев // Проблемы науки. — 2018. — № 5 (29). — С. 68-70.

  2. Родинова Н.П., Остроухов В.М. Методологические аспекты формирования организационных структур предприятия / Н.П. Родинова, В.М. Остроухов // Вопросы региональной экономики. — 2018. — № 2 (35). — С. 61-67.

  3. Купавых Е.Е. Современный подход к формированию организационной структуры управления предприятием / Е.Е. Купавых // Центральный научный вестник. — 2018. — Т. 3. — № 10 (51). — С. 93-94.

  4. Богуспаев Е.Б. Обоснование вида организационной структуры управления / Е.Б. Богуспаев // Уральский научный вестник. — 2018. — Т. 1. — № 3. — С. 003-009.

  5. Леонтьева Н.Г. Организационная структура и структура управления организацией / Н.Г. Леонтьева // NovaInfo.Ru. — 2017. — Т. 3. — № 58. — С. 68-71.

  6. Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления / М.А. Мочалов // Экономика и социум. — 2018. — № 1 (44). — С. 1217-1220.

  7. Молчан А.Ю. Методологические подходы к проектированию организационной структуры управления предприятием / А.Ю. Молчан // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. — 2016. — № 2-2 (8). — С. 199-201.

  8. Лонкунов Э.Р. Понятие и типы организационной структуры / Э.Р. Лонкунов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. — 2016. — № 40-1. — С. 36-40.

  9. Тугушев Р.Ф. Совершенствование организационной структуры и обеспечение качества деятельности предприятия / Р.Ф. Тугушев // Аграрный научный журнал. — 2016. — № 3. — С. 92-96.

  10. Карев А. Гибридные организационные структуры / А. Карев // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. — 2016. — № 1. — С. 275-279.

  11. Снозовой А.А. Совершенствование организационной структуры управления на основе процессного метода / А.А. Снозовой // Электронный сетевой политематический журнал "Научные труды КубГТУ". — 2016. — № 3. — С. 110-115.

  12. Маркина Н.И. Формирование организационной структуры управления с учетом воздействия внешних и внутренних факторов / Н.И. Маркина // Новый университет. Серия: Экономика и право. — 2016. — № 1 (59). — С. 25-27.

  13. Ступникова И.Ю., Куценко Е.И. Совершенствование организационной структуры управления как условие обеспечения конкурентоспособности организации / И.Ю. Ступникова, Е.И. Куценко // Теория и практика современной науки. — 2016. — № 2 (8). — С. 404-409.

  14. Беркаева А.К. Организационные структуры предприятий в ракурсе проблем мирового кризиса / А.К. Беркаева // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 4-1 (69). — С. 628-630.

  15. Гурьянова Э.А. Влияние характеристик организационной структуры управления на уровень и структуру трансакционных издержек фирмы / Э.А. Гурьянова // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2019. — № 2. — С. 17-21.

  16. Халикова К.С. Оптимизация организационной структуры как способ повышения конкурентоспособности предприятия / К.С. Халикова // Бенефициар. — 2018. — № 22. — С. 18-21.

  17. Уразова Е.А. Формирование организационной структуры управления в условиях трансформации внутренней и внешней среды / Е.А. Уразова // Ученые заметки ТОГУ. — 2018. — Т. 9. — № 1. — С. 651-655.

  18. Кузнецов Н.М. Совершенствование организационной структуры предприятия / Н.М. Кузнецов // Молодой ученый. — 2018. — № 23 (209). — С. 318-321