Построение организационных структур (Теоретические основы построения организационных структур )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время компании, приспосабливаясь к меняющимся условиям окружающей среды и развивающимся все с большими темпами технологиям, понимают неизбежность каких-либо организационных изменений. Более того, ускорение самих изменений, происходящих в обществе и связанных с этим усложнением окружающей среды, сами по себе требуют частых организационных изменений.

Организационные структуры управления весьма разнообразны и предопределяются рядом объективных факторов и условий. В первую очередь это масштабы производственной деятельности организации (средняя, маленькая, большая); производственный профиль фирмы (специализация или широкий ассортимент изделий различных продуктов производства); характер монополистического объединения (группы, финансовые группы).

Не существует идеальных организационных структур. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. И любая структура может проявить свои плюсы в конкретной обстановке на конкретном этапе развития.

Немаловажная задача менеджеров — найти адекватную модель и построить организационную структуру, которая будет максимально соответствовать целям и задачам организации.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели, а также своевременностью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Целью работы является построение организационных структур.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы построения организационных структур;

- провести анализ организационной структуры ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва»;

- разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва».

Предметом работы является организационная структура ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва».

Объектом работы является ресторан «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1. Понятие и типы организационных структур

Организационная структура управления отражает сложившиеся в организации отношения власти и подчинения, которые формально закрепляются в локальных актах. Организационная структура состоит из элементов, выделенных в соответствии со спецификой функциональной нагрузки [2, с. 47].

Несколько элементов объединяются в звенья. В организационной структуре как правило несколько иерархических уровней управления, включающих определенное число звеньев. Высший (институциональный) уровень представлен директорами (советом директоров), которые ставят стратегические цели организации. Средний уровень — руководители функциональных подразделений призваны решать стратегические и тактические функциональные задачи. Низший или технический управленческий уровень представлен непосредственными руководителями исполнительского уровня. На этом уровне управления решаются тактические и оперативные задачи [3, с. 75].

Между элементами в процессе управления устанавливаются связи: вертикальные — между иерархическими уровнями, и горизонтальные — между звеньями одного уровня; линейные и функциональные. В структуре управления, прежде всего, подразумеваются формальные связи, но могут устанавливаться и неформальные [4, с. 97].

Построение организационной структуры включает в себя несколько логически связанных процессов:

- группировка всех работ по функциям;

- формирование отделов и определение отдельных исполнителей (звеньев);

- распределение полномочий и ответственности;

- формирование коммуникационных каналов;

- построение механизмов координации.

Выполнение управленческих функций связано с властью и полномочиями. Власть — это право влиять на людей, заставляя действовать их определенным образом. Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и усилия непосредственных подчиненных, чтобы выполнить определенные задачи. Полномочия неразрывно связаны с ответственностью. В случаях делегирования полномочий, одновременно делегируют и ответственность [2, с. 48].

В формальных организациях власть, как правило, опирается на законные основания. Всего в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные. Михненко П.А. трактует эти типы полномочий следующим образом. «Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, то есть указывают, что, когда, где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие» [12, с. 201].

Ответственность — наделенность необходимыми возможностями, правами и обязанностями для выполнения какого-либо дела, задачи и т.п.; обязанность отвечать за свои действия, поступки [10, с. 300]. Линейные руководители ответственны за принятые решения и за подчиненных им исполнителей.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная [2, с. 51].

Характер связей между отдельными элементами организационной структуры определяет ее тип. По этому критерию выделяют следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. В линейной организационной структуре каждый менеджер уполномочен осуществлять руководство подчиненными по всем видам деятельности. Основными преимуществами такой структуры являются: простота, эффективность, единоначалие. Основной недостаток заключается в высоких требованиях к способностям менеджера. В современных организациях почти не используется (рис. 1) [12, с. 203].

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — администрирование с выполнением функциональных задач (рис. 2) [10, с. 301].

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура позволяет наряду с выполнением функциональных задач решать задачи административного управления. Функционирует на основе создания на всех уровнях власти подразделений для выполнения определенных функций. Эти функции включают в себя научные исследования, производство, продвижение товара или услуги, учет и др. Звенья нижних уровней управления могут быть соединены с различными звеньями более высокого уровня. Приказы и распоряжения, адресованные нижним уровням, зависят от специфики задач.

Для структуры характерна многолинейность. Функциональная структура управления позволяет успешно выполнять повторяющиеся циклично задачи, не требующие быстрого принятия решений. Функциональные службы состоят из квалифицированных специалистов, выполняющих однородные виды задач [10, с. 303].

Преимуществами функциональной структуры являются: высокая компетентность специалистов принимающих управленческие решения в соответствии со спецификой задач; минимизация звеньев согласования; четко выраженные вертикальные связи, позволяющие на должном уровне проводить контроль выполняемых работ. Самым существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия. Возникает возможность несогласованности распоряжений руководителей различных функциональных отделов, что может привести к конфликтам исполнения. Какое из распоряжений выполнять в первую очередь; какое выполнять в случае противоречий в распоряжениях?

Линейно-функциональная структура. В линейно-функциональной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (рис. 3).

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Линейно-функциональная структура управления сглаживает недостатки линейной и функциональной структур (рис. 3). В этой структуре все решения принимаемые функциональными руководителями доводятся до нижестоящих звеньев только через вышестоящих руководителей. Таким образом, соблюдается принцип единства распределения поручений и, с другой стороны, решения принимаются компетентными в своей области специалистами.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

Руководители различных функциональных отделов соподчинены одному вышестоящему руководителю, через которого осуществляется координация в управлении. В такой структуре у подчиненных один руководитель, а у функциональных руководителей может быть несколько подчиненных. При том, что при линейно-функциональной структуре управления используются плюсы линейной и функциональной структур, она достаточно проста в построении [10, с. 305].

Недостатком является опосредованность связей через высшее руководство, что несколько снижает оперативность при принятии решений.

Наиболее широко применяется линейно-функциональная ступенчатая иерархическая структура (штабная). При такой структуре все распоряжения отдает линейный руководитель, но в подготовке решений ему помогают специалисты, которые объединены в штаб. Е.Н. Кнышова, указывает на то, что «штабные полномочия определяются функциями административного аппарата, на основе которых можно выделить консультативный, обслуживающий и личный аппарат» [5, с. 222]. Руководители нижележащих уровней не подчинены функциональным руководителям. На рис. 4 функциональные начальники составляют штаб генерального директора. Такие же штабы есть у директоров филиалов.

Рисунок 4 - Штабная структура управления

Когда организация диверсифицирует деятельность или расширяет рынок либо сегмент рынка, наиболее адекватной будет дивизиональная структура. В ней создаются отдельные, самостоятельные в оперативной деятельности единицы, которые управляются руководителями производственных отделений.

В основе структурирования предприятия на дивизионы (филиалы) могут лежать следующие критерии: различие видов выпускаемой продукции или оказываемых услуг (продуктовая специализация); различные виды категорий потребителей (потребительская специализация); по географии рынка (региональная специализация). Такой подход позволяет оперативно окликаться на конъюнктуру рынка, на изменения во внешней среде.

Такой недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала [13, с.111].

Наиболее органичной является матричная структура организационного управления. Выделяют матричные структуры, ориентированные на продукт (рис. 5) и проектно-ориентированные.

Рисунок 5 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 6 - Матричная структура управления по проектам

Матричная структура — это «решетка» управления, основанная на принципе двойного подчинения. С одной стороны, подчинение непосредственному начальнику функционального подразделения, как специалист этого подразделения, с другой стороны — руководителю проекта как член специально созданной группы на время работы над проектным заданием. Функциональный руководитель предоставляет специалистов и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), а руководитель проекта несет ответственность за сроки и качество выполнения задания. В матричной структуре члены проекта подчиняются руководителю проекта по оговоренному кругу вопросов [5, с. 223].

1.2. Методы формирования организационных структур управления

Проектирование структуры управления организацией производственной сферы имеет некоторые трудности. Такая система включает в себя как технологические, экономические, информационные, административно- организационные взаимодействия и связи, поддающиеся рациональному анализу и проектированию, так и социально-психологические, которые определяются корпоративной культурой, индивидуальными профессионально-личностными характеристиками работников [6, с. 192].

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно- аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий самый простой из рассматриваемых методов. Достаточно рассмотреть организационную структуру успешного предприятия, сходного по масштабам, технологии, сложности окружающей среды и применить те же организационные формы и механизмы управления при проектировании новой организации. Применение этого метода оправдано в случае максимального совпадения критериальных показателей. Так, есть типовые структуры для машиностроительных, нефтеперерабатывающих, мясоперерабатывающих заводов и др. В случае неопределенности, например окружающей среды организации, нужны дополнительные исследования.

Экспертно-аналитический метод проводится специалистами соответствующей квалификации. В качестве экспертов выступают руководители и специалисты. Суть метода состоит в обследовании и анализе организации с целью выявления проблем в управлении, оценке альтернативных решений и выработке рекомендаций по построению структуры или реструктуризации. Решение принимается на основе количественных оценок эффективности предлагаемой структуры, мнений экспертов, учитывая принципы рационального управления и передовой опыт в сфере организации управления.

Рассматриваемый метод является наиболее гибким и всеобъемлющим, имеет разнообразные формы в применении и сочетается с другими методами.

Например, одной из форм метода является диагностический анализ «узких мест» в системе управления исследуемой организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с целью недопущения выявленных проблем в проектируемой структуре управления. Другой формой реализации метода является проведение экспертных опросов представителей организации для выявления и последующего анализа желательных характеристик построения и функционирования механизма управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа и т. п.).

К экспертным методам относят также применение научных подходов к формированию организационных структур управления, предусматривающих выработку соответствующих принципов. К современным принципам построения организационных структур можно отнести такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» другие [11, с. 65].

Метод структуризации целей основывается на выработке системы целей организации, выраженных в качественных формулировках и количественных показателях и следующим за этим анализе организационных структур управления на предмет их соответствия системе целей. При этом методе выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей, представляющей собой скелетную основу («дерево», «рыбий остов») на которую накладываются всех виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры исходя из возможности достижения каждой из целей; соблюдения принципа однородности функций, устанавливаемых каждой организационной единице; определения отношений власти, подчинения, координации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п. Баринов В.А. рассматривает анализ организационной структуры, как поиск ответов на ряд вопросов, например о соответствии организационной структуры выбранному сегменту рынка, соответствии нормативным показателям результатов деятельности и другие [7, с. 253];

3) определение прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по межфункциональным задачам, в области установления ответственности (ресурсы, в том числе человеческие, производственные процессы, информация); установление зоны ответственности за планируемые результаты, выраженные в конкретных показателях; определение правомочий, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). В теории процессного управления существует термин «владелец бизнес-процесса», которым характеризуют «персонификацию ответственности за ход и результат бизнес-процесса путем определения его владельца [9 , с. 98].

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений элементов организационной структуры. Такие переменные и их взаимосвязь в модели как полномочия и ответственность, иерархические связи и другие являются базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на комбинировании описанных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наиболее приемлемыми являются метод структуризации целей, экспертно-аналитический aaaaaaaметод и анализ организационных прототипов.

Дополнительные формальные методы должны быть использованы для организации углубленного изучения отдельных форм и подсистем, механизмов регламентации.

Для проектирования новых организационных структур преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования структур управления действующих организаций — методы диагностики и экспертного обследования организационной системы.

При решении возникшей организационной проблемы выбор метода зависит от конкретных условий: характера и масштабов проблемы, возможностей для проведения соответствующего исследования, полноты информации, квалификации разработчиков системы, временных ограничений сроков представления рекомендаций и др.

1.3. Выбор оптимальной организационной структуры

В изменяющихся условиях рассмотрение вопроса о корректировке организационных структур управления, не отвечающих изменениям, является объективной необходимостью. Такая «перестройка», не говоря о проектировании новых организационных структур, требует взвешенного подхода к выбору модели управления, который зависит от множества факторов.

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

К таким факторам относят следующие четыре группы [2, с. 45]:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

- технология работ и тип совместной деятельности;

- особенности персонала и корпоративной культуры;

- стратегия развития организации и прототипы — уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

- сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 7).

Рисунок 7 - Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций [2, с. 47]:

1.Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, но при этом легко поддаются прогнозированию изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктовому или потребительскому принципу;

2.Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и постоянно подвергаются изменению. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура;

3.Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями;

4.Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна - факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство [2, с. 48].

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 8).

Рисунок 8 - Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 1).

Таблица 1

Влияние типа совместной деятельности на построение различных типов организационной структуры

Технология работ	Тип совместной деятельности	Тип организационной структуры
Ситуация 1	Совместно-индивидуальная	Проектная
Ситуация 2	Совместно-творческая	Матричная
Ситуация 3	Совместно-взаимодействующая	Линейная с функциональными связями
Ситуация 4	Совместно-последовательная	Линейная

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (рис. 9).

Рисунок 9 - Группировка функций в зависимости от организационной культуры

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная [2, с. 53].

Далее определяются внутренние связи: вертикальные, горизонтальные, функциональной подчиненности; масштабы управляемости и контроля; определение количества уровней иерархии и звенности организации. На следующем этапе распределяются права и ответственность, определяются принципы руководства (единоначалие или двойное подчинение).

Немаловажным является выбор стратегического принципа функционирования. Что будет более эффективным в ответ на изменение внешней среды: дифференциация или интеграция. В первом случае предполагается выделение самостоятельных частей организации, а во втором акцент делается на внутреннем сотрудничестве.

Многие современные фирмы выбирают функциональный тип структуры, что позволяет учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, но в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктовой). Такие структуры характеризуются наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Актуальной тенденцией направления развития управленческих структур является развитие связей, пересекающих рамки структурных подразделений, что позволяет более эффективно ставить отдельные специфические задачи для достижения главной цели организации. Примером такого подхода является комплексное управление, при котором менеджерам на различных уровнях управления ставится новый набор функций и задач для достижения цели в изменившихся условиях, но при этом нет необходимости разрабатывать новую организационную структуру. Воронина В.М. и Федорищева О.В. в качестве одного из вариантов организационного построения «службы превентивной антикризисной диагностики» предлагают распределить функциональные обязанности по решению этого вопроса между уже существующими подразделениями, которые на регулярной основе в рамках своей компетенции будут анализировать информацию, а, например, в планово-экономическом отделе информация будет обобщаться и затем поступать руководству для принятия адекватного решения [11, с. 69].

2. Анализ организационной структуры ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Служба общественного питания гостиницы «Ритц-Карлтон Москва» разнообразна и насыщена различными мероприятиями. Это и деловые конференции, выставки, встречи, которые проводятся в банкетных залах, а также чайные церемонии в Лобби Баре и тематические завтраки и бранчи в ресторане «Café Russe».

Ресторан «О2 Лаундж» является частью департамента общественного питания гостиницы «Ритц-Карлтон Москва». Он расположен на крыше отеля и состоит из двух зон – всесезонной закрытой площадки под стеклянной крышей, и открытой летней веранды, с которой открывается вид на Красную площадь и Кремль. Рабочие часы с понедельника по субботу с 12:00 до 02:00, а в воскресенье с 12:00 до 01:00. Концепция ресторана была пересмотрена в 2014 году, если раньше ресторан предлагал европейскую и японскую кухни, то сейчас это единственный в Москве и в России ресторан перуанской кухни.

Зал ресторана и терраса были полностью отремонтированы, акцент был сделан на дизайн в перуанском колорите, но в современном прочтении.

В отличие от всего отеля, в котором доминирует классическая тема, ресторан «О2 Лаундж» оформлен в соответствии с новейшими представлениями о современном дизайне. Купол, например, представлен, как прозрачная конструкция из стекла и стали, что создает обилие пространства и света в баре. Пространство бара огибает квадратный атриум в центре отеля, создавая ощущение парения в воздухе. В бар гости попадают на панорамном лифте, имея возможность рассмотреть декоративный сад в японском стиле, расположенный в атриуме.

Зал ресторана оснащен сценой с профессиональной звуковой аппаратурой, экраном, плазменной панелью, проектором. Идеально подходит

для проведения корпоративных банкетов и презентаций. Для всех мероприятий, ресторан в собственном кондитерском цехе изготовит выпечку и кондитерские изделия на любой вкус.

Целью деятельности ресторана «О2 Лаундж» является получение прибыли достаточной для эффективного ведения деятельности, функционирования и расширения производственной и социальной сфер общества. Деятельность основана на производстве, реализации и организации потребления собственной и покупной продукции.

Ресторан «О2 Лаундж» – это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд и закусок сложного приготовления, холодных и горячих напитков, а также алкогольной продукции, табачные и кондитерские изделия.

Ресторану присвоена высшая категория, поэтому в меню присутствуют заказные и фирменные блюда, блюда от шефа.

С начала 2012 года начала работать новая программа «Коктейль месяца «О2 Лаундж», который публикуется на страничке Facebook The Ritz-Carlton Moscow.

Основное помещение бара имеет 90 посадочных мест. Летняя терраса может вместить до 160 человек в пиковые часы загрузки бара. Гости могут выбрать посадочные места различных конфигураций: кожаные диваны и кресла, высокие коктейльные столы, мягкие пуфы. На летней веранде используется стильная и легкая плетеная мебель, из которой легко можно формировать столы вместимостью от 2 до 20 и более персон.

Таким образом, говоря о ресторане «О2 Лаундж», можно отметить, что ресторан имеет большой потенциал. Сочетание хорошего месторасположения, красивых видов, большой вместительности ресторана, отменной кухни и сервиса, должно сыграть основную роль в конкуренции с другими ресторанами класса люкс. За прошедшее время ресторан «О2 Лаундж», стал популярным не только среди туристов и иностранцев, живущих в Москве, но и среди россиян. Этот ресторан идеально подходит для всевозможных мероприятий: семейные обеды и ужины, молодежные вечеринки, деловые встречи, а также крупные семинары, корпоративные вечеринки и пресс-конференции.

Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана имеется централизованная система кондиционирования воздуха. Мебель в ресторане комфортная, соответствует интерьеру.

Деятельность ресторана основана на производстве, реализации и организации потребления собственной и покупной продукции.

Таблица 2

Анализ основных технико-экономических показателей ресторана «О2 Лаундж» за 2016-2018 года

Наименова ние показателя	Един ица изм ерен ия	2016	2017	Отклонения 2017 г. к 2016 г.		2017	Отклонения 2018 г. к 2017 г.
				Абс.	Отн., %		Абс.	Отн.,%
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	47967,95	49860,36	1892,41	3,95	51523,45	1663,09	3,34
2. Себестоимость услуги	Тыс. руб.	38577,56	41193,39	2615,83	6,78	43366,41	2173,02	5,28
З.Валовая прибыль	Тыс. руб.	9390,39	8666,97	-723,42	-7,70	8157,04	-509,93	-5,88
4. Прибыль до налогообложения	Тыс. руб.	9390,39	8666,97	-723,42	-7,70	8157,04	- 1233,35	-13,13
5. Налог на прибыль	Тыс. руб.	1878,08	1733,39	-144,68	-7,70	1631,41	-246,67	-13,13
6.Чистая прибыль	Тыс. руб.	7512,31	6933,58	-578,74	-7,70	6525,63	-986,68	-13,13
7.Число работников	Чел.	56	58	2	3,57	58	0	0
8.Общая величина активов	Тыс.	35825	36170	345,00	0,96	36323	498,00	1,39
9.Стоимость основных средств	Тыс. руб.	26780	26870,5	90,50	0,34	28990,7	2210,70	8,26
10. Годовой фонд оплаты труда	Тыс. руб.	10440,00	11880,00	1440,00	13,79	12500,00	2060,00	19,73
11.Рентабельность продаж	%	19,58	17,38	-2,19	-	15,83	3,74	-
12.Рентабельность совокупных активов	%	74,69	72,54	-2,14	-	70,50	-4,19	-
13. Рентабельность основной деятельности	%	24,34	21,04	-3,30	-	18,81	-5,53	-
14. Затраты на 1 руб. реализованной продукции	Тыс. руб.	0,80	0,83	0,02	-	0,84	0,04	-
15.Производительность труда	Тыс. руб.	856,57	859,66	3,09	0,36	888,34	31,76	3,71
16.Средняя годовая заработная плата	Тыс. руб.	15,54	17,07	1,53	9,87	17,96	2,42	15,60
17. Фондоотдача	%	1,79	1,86	0,06	3,60	1,78	-0,01	-0,78
18.Фондовооруженность	%	0,56	0,54	-0,02	-3,47	0,56	0,00	0,78

В результате анализа технико-экономических показателей деятельности ресторана ООО «О2 Лаундж» за анализируемые периоды, возросшие доходы в течение 2018 года не позволили, в общем, достигнуть показателей более высоких, чем в 2013 году:

Выручка от реализации выросла в 2017 году на 1892,41 тыс. руб., в 2018 году на 1663,09 тыс. руб., что составило 3,34 %. Себестоимость продукции в 2017 году увеличилась на 6,78 %, а в 2018 году на 2173,02 тыс. руб. или 5,28 % она составила 43366,41 тыс. руб.

Поскольку в абсолютном выражении выручка от реализации меньше, чем себестоимость, следовательно, валовая прибыль в 2018 году уменьшилась на 509,93 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом.

В результате налогооблагаемая прибыль в 2017 и 2018 годах имеет тенденцию спада, что свидетельствует об ухудшении финансового состояния ресторана. Относительный спад налогооблагаемой и чистой прибыли в 2017 году составил 7,7%, а в 2018 году составил 13,13%. Всё это говорит об уменьшении ресурсов, остающихся в распоряжении предприятия.

В результате снижения чистой прибыли в 2018 году уменьшились все расчетные показатели рентабельности: рентабельность продаж, рентабельность совокупных активов и рентабельность основной деятельности. Поскольку чистая прибыль снизилась больше, чем выручка от реализации совокупных активов и себестоимости продукции, это говорит о снижении эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления ресторанно-гостиничным комплексом

С учетом выполнения различных функций, организационно –правовой формы, отраслевой принадлежности предприятие имеет соответствующую структуру управления.

Для лучшего понимания структуры управления службы питания стоит также уделить отдельное внимания общей структуре управления гостиницы.

Структура управления гостиницы «Ритц-Карлтон Москва» представлена на рис. 10.

Рисунок 10 - Структура управления гостиницы «Ритц-Карлтон Москва»

Как видно по структуре, пакет акций разделен между собственниками гостиницы и управляющей компанией – Marriott International. Непосредственное управление гостиницей передано в руки генерального менеджера, который назначается корпоративным офисом в Вашингтоне. Далее идут члены исполнительного комитета, в который входят директора всех департаментов, далее по цепочке: менеджеры, супервайзеры, старшие смены, линейные сотрудники.

Структура службы общественного питания в гостинице «Ритц-Карлтон Москва» представлена на рис. 11.

Рисунок 11 - Структура службы общественного питания «Ритц-Карлтон Москва»

Во главе ресторанной и банкетной служб стоит директор службы питания, которому подчиняются менеджеры всех ресторанов, банкетной службы и службы обслуживания в номерах (рум сервис). В его обязанности входит контроль качества обслуживания службы питания в целом, а также внедрение новых технологий, идей и практик, способствующих повышению спроса на рестораны, оптимизация процессов, решение проблем ресторанной службы.

Менеджеры службы питания также занимаются контролем качества сервиса и предоставляемой продукции на более локальном уровне, каждый в своем отделе, а также ведут отчётность, статистику, представляют данные директору службы питания.

Менеджер по продажам ресторанной службы занимается продажей различных мероприятий в ресторанах, таких как банкеты, презентации, фотосессии, а также оказывает помощь директору службы питания.

Супервайзеры службы питания ответственны за обучение новых сотрудников, занесение инцидентов и проблем гостей в программу «Мистик», решение проблем гостей и сотрудников.

Так как банкетная служба является частью службы питания, а продажей банкетов по большей части занимается непосредственно отдел продаж банкетов и конференций, входящий в состав отдела продаж и маркетинга, то, безусловно, стоит уделить также рассмотреть отдельно и структуру этого отдела. Структура отдела продаж банкетов и конференций представлена ниже на рисунке 12.

Рисунок 12 – Структура отдела продаж банкетов и конференций

Директор отдела продаж банкетов и конференций подчиняется директору отдела продаж и маркетинга. В его обязанности входит распределение групп, банкетов и конференций между менеджерами, контроль работы отдела, отчетность, а также работа с наиболее значимыми клиентами и привлечение новых потенциальных партнеров и клиентов.

Ассистенты директора осуществляют поддержку директора по всем вопросам, контролируют мероприятия и проживание групп, ведут различные статистики, занимаются мероприятиями ключевых клиентов.

Менеджеры по продажам ответственны за заключение договоров на мероприятия проживания групп от 10 номеров, поиск и привлечение новых клиентов, проведение «инспекций» - показ банкетных залов, ресторанов, номеров потенциальным клиентам.

Координаторы являются как бы связующим звеном между всеми отделами гостиницы и клиентом, они ответственны за решения всех проблем и вопросов, связанных с проживанием группы или проведением мероприятия.

Применение линейно-функциональной структуры управления в исследуемом предприятии, является целесообразным, так как:

1. Предприятие имеет конкретную и четкую специализацию – предоставление услуг питания, организация досуга клиентов предприятия.

2. Процесс труда является относительно простым и может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации. Директор службы питания руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово- экономической деятельностью в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, уставом, внутренними нормативными документами, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. Менеджер ресторана подчиняется директору службы питания и является непосредственным начальником для обслуживающего персонала в отсутствии. График работы менеджера рабочих и 2 выходных дня. Бармены находятся в подчинении у бар-менеджера. Готовят заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживают посетителей, находящихся у барной стойки. На предприятии работает 6 барменов. График работы 2 рабочих и 2 выходных дня. Официант находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала. На предприятии работает 18 официантов. График работы 2 рабочих и 2 выходных дня.

Уборщик зала подчиняется непосредственно администратору. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал. На предприятии работают 4 уборщицы. График работы 2 рабочих и 2 выходных дня.

Повар находится в подчинении у заведующего производством. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд. Занимается непосредственным приготовлением блюд. На предприятии работает 12 поваров и 2 шефа. График работы 2 рабочих и 2 выходных дня. Мойщик посуды подчиняется непосредственно заведующему производством. Занимается мытьем посуды. На предприятии работает 4 мойщика. График работы 2 рабочих и 2 выходных дня.

Таблица 3

Преимущества и недостатки линейно функциональной структуры управления ресторана «О2 Лаундж»

Преимущества	1. Образуется четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалистов внутри организации (сотрудники говорят «на одном языке»).
	2. Существует четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель – получение максимальной прибыли, так как это коммерческая организация
	3. Исполнительские подразделения имеют возможность быстро реагировать на прямые указания вышестоящих
	4. Стимулируется профессиональная специализация работников, что обеспечивает рост их квалификации, а в результате приводит к быстроте и четкости решения профессиональных задач
Недостатки	1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. В работе руководителей исследуемого предприятия практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими
	2. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные
	3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства

Таким образом, в ресторане «О2 Лаундж» используется линейно- функциональная структура управления, которая позволяет ресторану эффективно осуществлять свою деятельность, за счет освобождения от детального анализа возникающих проблем. Повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

2.3. Система оптимизации и совершенствования структуры управления ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва»

В первом полугодии 2018 года руководство проводило мониторинг среди потребителей о степени удовлетворенности/неудовлетворенности качеством обслуживания. Тогда тесты показали среднюю степень удовлетворенности гостей. После чего руководством было принято решение провести анонимное анкетирование среди сотрудников, с целью выявления причин снижения удовлетворенности качеством обслуживания. Данное мероприятие привело к выводам, что персонал неудовлетворен системой мотивации, отсутствием нематериального стимулирования, мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры, за счет чего снижается производительность труда и работоспособность коллектива.

Однако, руководство так и не приняло должных мер. Были сделаны какие-то попытки улучшить ситуацию, однако менять мотивационную политику никто не спешил, как и разрабатывать новые правила и традиции. Персоналу была предложена альтернатива – уволиться, если их не устраивает данная работа. Однако, стоит заметить, что большинство персонала осталось на своих местах, но качество обслуживания на должный уровень так и не вышло. В заключение аналитической части, можно сделать выводы, что каждый руководитель структурного подразделения здесь четко выполняет возложенные на него функции и обязанности. Сотрудники выполняют распоряжения только своих непосредственных руководителей, что избавляет от путаницы и лишней работы. Это говорит о том, что в ресторане «О2 Лаундж» оптимальный для данного предприятия тип организационной структуры. Единственное, от чего бы следовало огородить руководителей – от обучения персонала. Конечно, каждый новый работник должен разобраться «на месте» в своей новой работе и в этом ему поможет руководитель, но основной курс обучения он, всё же, должен проходить у специально выделенного для этого человека.

По данным анализа существующей системы управления ресторана «О2 Лаундж» были выявлены следующие проблемы:

1. Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников ресторана.

2. Отсутствие грамотно выстроенной программы обучения, так как нет определенного человека, который бы лично занимался обучением новых сотрудников.

3. Недостатки в структуре ресторанной службы, а именно лишние позиции.

4. Недостаточный опыт барменов для заведения международного уровня класса люкс.

5. Отсутствие нематериальной системы поощрения сотрудников.

Основываясь на исследовании деятельности предприятия «О2 Лаундж», можно к выводу, что это весьма успешная, стабильная компания. Но, тем не менее, был выявлен ряд недостатков в деятельности ресторана, которые необходимо устранить. Руководство должно понимать, что нельзя останавливаться на достигнутом, всегда нужно стремиться быть лучше своих конкурентов.

Исходя из выявленных недостатков, был составлен следующий план мероприятий по совершенствованию системы управления ресторана «О2 Лаундж»: мероприятия по разработке программы ориентации и адаптации новых сотрудников; мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования; мероприятия по совершенствованию структуры предприятия; мероприятиях по повышению квалификации сотрудников путем проведения тренингов. Предлагаемый проект мероприятий представлен на рис. 13.

Рисунок 13 – План мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «О2 Лаундж»

Рассмотрим подробно содержание всех предложенных мероприятий.

1) Мероприятия по совершенствованию структуры службы питания предприятия.

В первую очередь здесь следует отметить сокращение количества менеджерских позиций. Так, например, назначение отдельной должности для продажи мероприятий в ресторанах, на мой взгляд, не оправдано, и влечет лишние затраты, так как существует целый отдел по продажам банкетов и конференций, в котором есть и директор, и менеджер, и координатор.

Структура отдела продаж выстроена очень грамотно, что позволяет вести эффективную работу и показывать отличные результаты по показателям прибыли, а также по вовлеченности клиентов. В среднем оклад менеджера составляет 70 000 руб. в месяц, соответственно, 840 000 руб. в год, что является весьма весомой суммой. Сократить целесообразней именно позицию в службе питания, нежели позицию в коммерческом отделе, так как должность менеджера по продаже банкетов и конференций охватывает гораздо больший спектр работы. Менеджер по продажам банкетов может предложить все возможные варианты проведения мероприятия, продавая как банкетные залы, так и залы ресторанов, тогда как менеджеру по продажам ресторанов будет затруднительно предлагать гостю банкетные залы, если залы ресторанов не подходят для мероприятия или уже забронированы. Что касается контроля проведения мероприятий, то в каждом из ресторанов есть супервайзеры и менеджер, которые с легкостью справятся с этой задачей.

Новые идеи, такие, например, как проведение воскресных бранчей в ресторане «Кафе Рус», привлечение известных зарубежных ди-джеев в качестве развлекательной программы в баре «О2 Лаундж» и прочие, исходят в основном от директора службы питания. В этой связи считаю целесообразным упразднение должности менеджера по продажам ресторанов.

Далее, сокращение позиции бар-менеджера «О2 Лаундж». Как можно увидеть на схеме структуры службы питания, в баре «О2 Лаундж» есть позиция бар-менеджера, что на мой взгляд также лишнее. При условии качественного подхода к обучению барменов и должного опыта менеджера ресторана «О2 Лаундж» в позиции бар-менеджера нет никакой нужды. Что касается менеджера ресторана, то он вполне может справится с контролем выполнения работы как официантов, так и барменов.

Линейные позиции также требуют корректировки, так, например, должность кассира на мой взгляд определенно лишняя при наличии старшего официанта и хостес, учитывая то, что гостиница располагает современным и легким в использовании оборудованием (кассовый аппарат, Micros), которое не требует длительного обучения и специальных навыков. Уч итывая средний оклад кассира 25 000 руб. в месяц, в год можно сэкономить 600 000 руб., так как на этой должности два работника, сменяющих друг друга.

Таким образом, при выполнении вышеописанных изменений в структуре службы питания, гостиница может сэкономить около 2 280 000 руб. в год, без учёта ежегодной премии. Схемы предлагаемой структуры службы питания можно увидеть на рис. 14.

Рисунок 14 - Структура службы общественного питания «Ритц-Карлтон Москва» с учетом предложенных мероприятий по ее совершенствованию

2) Мероприятия по повышению квалификации сотрудников. В России барная индустрия находится в стадии развития, и несомненно, еще пока не достигла уровня барного искусства Америки, Англии или Европы, хотя не отметить как стремительно она меняется.

Бармен - это человек, который показывает блестящую работу не только за барной стойкой, миксуя потрясающие напитки, но и вне её — встречая и располагая своих гостей к максимально комфортному времяпровождению. Тот, кто понимает, как содействовать и общаться с людьми. Профессиональный бартендер помогает посетителю почувствовать себя особенным с помощью маленьких, едва заметных уловок. В связи с этим, для обучения эффективно будет пригласить иностранных коллег из других отелей сети «Ритц-Карлтон». В рамках такого тренинга можно провести мастер-классы по приготовлению коктейлей, обменяться опытом, примерами лучших практик и последних тенденций барного дела.

Ниже рассчитаны примерные затраты на проведение такого трёхдневного кросс-тренинга с участием старшего бармена из «Ритц-Карлтон Берлин», победителем различных конкурсов в сфере барного искусства.

Таблица 4

Расчёт затрат на кросс-тренинг

Наименование	Стоимость
Перелет Берлин-Москва, Москва-Берлин	14000 руб.
Виза	2000 руб.
Проживание (в гостинице «Ритц-Карлтон Москва»)	0 руб.
Суточные (включая расходы на питание) оплачиваются отправляющей стороной	6000 руб. / день
Итого	16000 руб.

Как видно в таблице 4, затраты с учётом перелета и проживания составят порядка 16000 руб., что вполне приемлемо, в сравнении с ежемесячным окладом бар-менеджера в 70000 руб. Кросс-тренинг можно проводить в зависимости от текучести кадров 1-2 раза в год.

Всех барменов необходимо обязать пройти онлайн тренинги по барному делу, технике смешивания коктейлей, выбору вина и так далее на внутреннем корпоративном портале сети Марриотт MGS, где постоянно появляются новые ресурсы для обучения. Прохождение тренингов должно контролироваться тренером отдела или менеджером.

3) Мероприятия по разработке программы ориентации и адаптации новых сотрудников.

Для того, чтобы наладить процессы обучения и адаптации персонала, необходимо назначить так называемого тренера отдела, таким образом обучением и вводом в коллектив будет заниматься один человек. Это избавит от путаницы в процессе обучения, от долгого перес траивания новых работников с одного обучающего на другого. Предприятие только выиграет и в финансовом плане, и в плане повышения производительности труда, ведь работники будут быстрее вникать в суть работы, быстрее адаптироваться в коллективе, соответственно смогут приносить компании прибыль.

Целесообразней всего назначить тренером супервайзера или старшего смены. В каждом отделе должен быть свой тренер, все тренеры обязательно должны посещать ежемесячные собрания тренеров отделов для того, чтобы поделится лучшими практиками обучения, идеями для тренингов и так далее.

В обязанности тренера отдела предлагается включить следующие пункты:

- Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

- Ознакомлять с подразделением.

- Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

- Обеспечивать соблюдение новыми сотрудниками и стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

- Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

- Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

- На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

- Изучать профессиональные и личностные качества нового сотрудника, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

- Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе.

- Проводить мероприятия для повышения квалификации и мотивации постоянных сотрудников.

Для мотивации тренера отдела надбавку к зарплате за обучение сотрудников можно сделать не в виде единой ежемесячной премии, а как сумму, складывающуюся из оплаты за непосредственно проведенный тренинг, посещение собрания и так далее, например: тренинг по корпоративной культуре – 800 руб.; внутренний тренинг по непосредственным обязанностям – 500 руб. (3 в месяц); посещение собрания тренеров отдела – 700 руб.; сертификация сотрудника (1 в месяц) – 1000 руб.; новый сотрудник, успешно прошедший месячный испытательный срок – 1000 руб.

Рисунок 15 – Надбавка тренера отдела

Итого в месяц выходит надбавка к зарплате до 5000 руб., размер будет напрямую зависеть от мотивации тренера отдела. Тренеру отдела необходимо разработать единый план обучения новых сотрудников и придерживаться его при обучении всех новых сотрудников. Ему также необходимо ежемесячно предоставлять отчетность о проведенных тренингах непосредственно менеджеру по обучению, для получения соответствующей надбавки. Отчёты должны содержать название тренинга, цели, результаты, краткое тезисное содержание, список участников.

Рассмотрим примерную программу адаптации и ориентации новых сотрудников.

На каждого вновь принятого сотрудника ресторана менеджером по персоналу должен составляется план обучения, в котором будут отражаться те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения, а также так называемая программа ориентации и адаптации сотрудника. Для того, чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности.

В ней должны быть прописаны следующие пункты:

- показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

- представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

- в деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

- рассказать об истории и традициях ресторана и компании в целом, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

- объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

- объяснить особенности данного предприятия;

- изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

- показать служебные помещения;

- установить время работы, перерывы, время отпуска;

- обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

- ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

- рассказать об установленной форме одежды;

- ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

- ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

Проблемой многих предприятий общественного питания является большая текучка кадров среди официантов. Это сказывается на сервисе и, соответственно, на имидже предприятия в целом. Служба питания гостиницы «Ритц-Карлтон» не исключение. Одним из путей решения этой проблемы может быть политика обратной связи. Руководители своих отделов должны на регулярной основе проводить опросы вовлеченности сотрудников, чтобы выявить, что беспокоит и вызывает негодование у сотрудников, что позволит вовремя решить проблему. Необходимо также проводить регулярные личные беседы с новыми сотрудниками, к примеру, раз в месяц, чтобы убедиться, что сотрудника все устраивает, обучение и вливание в коллектив проходит без проблем.

Все эти мероприятия в совокупности отладят систему обучения и адаптации персонала и приведут к ещё более эффективному функционированию ресторана «О2 Лаундж».

4) Мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования.

Анализируя ресторан «О2 Лаундж», было выявлено отсутствие нематериального вида стимулирования. Но именно этот вид стимулирования очень важен, так как дает возможность удовлетворить такие потребности, как признание, уважение и причастность.

Во всем мире активно используются различные виды нематериального стимулирования. В свою очередь «О2 Лаундж» использует один из методов этого мотивирования – награда лучшему работнику месяца, но она носит больше материальный характер. Этого недостаточно.

Будет целесообразным ввести такие методы нематериального стимулирования, как создание доски почета и корпоративной истории.

Вывешивание на доске почета информацию об отличившихся сотрудниках, а также проведение мероприятий, посвящённых коллективному вручению грамот, будет в значительной степени мотивировать работников.

Недостаточно вручить грамоту из рук в руки без коллективного участия, будет более верно, если это будет вручение в присутствии полного коллективного состава, также во время вручения грамот будут выделять и иные достижения того или иного сотрудника, будут зачитываться отзывы клиентов из книги жалоб и предложений, а также с сайта ресторана, все это поможет работнику получить должное признание и будет стимулировать его и других работать еще более эффективно.

Для более эффективной и справедливой работы системы нематериального стимулирования мной были разработаны основные принципы, которые позволят получать награды только достойным и ответственным сотрудникам. Все нижеперечисленные принципы системы нематериального стимулирования работников «О2 Лаундж» целесообразно будет оформить в виде утвержденного руководством регламента или политики организации.

Нематериальное стимулирование сотрудников ресторана «О2 Лаундж» должно применяться при обязательном выполнении одного из следующих условий:

- отсутствие дисциплинарных взысканий и нарушений трудового распорядка на протяжении текущего календарного года;

- выполнение планов продаж в текущем году в соответствии с установленными рестораном критериями.

- успешная разработка и внедрение различных мероприятий, которые повлекли за собой повышение прибыли заведения;

- выделяющиеся на фоне остальных показатели удовлетворенности клиентов (отзывы клиентов в книге жалоб или на сайте).

Основным правилом является невозможность применения нематериального поощрения к сотрудникам, отмеченным дисциплинарным взысканием с занесением в личное дело, в течение шести месяцев с момента взыскания.

Нематериальное поощрение может быть, как официальное, так и неофициальное. В силу этого немаловажно введение официального нематериального поощрения, которое подразумевает под собой издание распорядительного документа и запись в трудовой книжке по факту вручения письменной или почетной грамоты.

Перечисленные мероприятия позволят частично удовлетворять нематериальные потребности. А также пробуждать дух соперничества среди коллектива, что также положительно скажется на хозяйственной деятельности организации. Результатом внедрения этих мероприятий, по моему мнению, будут являться: повышение показателей инициативы сотрудников; повышение качества обслуживания; уменьшение конфликтных ситуаций и увеличение прибыли заведения.

Еще в плане мероприятий был упомянут такой метод нематериального стимулирования, как совместные мероприятия для поддержания корпоративного духа. Это несомненно важно, так на рабочем месте сотрудники проводят большую часть дня, поэтому они должны чувствовать себя комфортно среди других работников, ощущать себя частью дружного коллектива. Для этого было бы целесообразно организовывать совместные встречи вне работы, что могло бы способствовать сплочению коллектива и вливанию новых сотрудников в команду.

Результатом внедрения этого мероприятия станет удовлетворение социально-психологических потребностей сотрудников, которые в дальнейшем смогут повлиять в лучшую сторону на экономические показатели организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно с уверенностью сказать, что совершенствование системы управления можно считать одной из лидирующих задач любого предприятия общественного питания.

Ресторан «О2 Лаундж» –это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд и закусок сложного приготовления, холодных и горячих напитков. Интерьер ресторана «О2 Лаундж» оформлен с безукоризненностью, присущей классическому стилю в сочетании с самыми модными тенденциями - просторный зал, благородная мебель, мягкий свет, льющийся из оконных витражей. Зал оснащен сценой со звукоусиливающей аппаратурой, экраном, плазменной панелью, проектором. Идеально подходит для проведения корпоративных банкетов и презентаций.

Для всех мероприятий ресторан в собственном кондитерском цехе изготовит выпечку и кондитерские изделия на любой вкус. Ресторан «О2 Лаундж» имеет линейно – функциональную структуру управления.

Повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. На предприятии работают 47 сотрудников.

В результате анализа технико-экономических показателей ресторана «О2 Лаундж» за анализируемые периоды, возросшие доходы в течение 2017 года не позволили достигнуть показателей более высоких, чем в 2017 году.

Выручка от реализации выросла в 2018 году на 1892,41 тыс. руб., в 2013 году на 1663,09тыс. руб., что составило 3,34 %. Себестоимость продукции в 2018 году увеличилась на 6,78 %, а в 2017 году на 2173,02 тыс. руб. или 5,28% она составила 43366,41 тыс. руб. Поскольку в абсолютном выражении выручка от реализации меньше, чем себестоимость, следовательно, валовая прибыль в 2018 году уменьшилась на 509,93 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом.

Можно сделать вывод, что ресторан работает эффективно, однако наблюдаются темпы снижения основных финансовых показателей: прибыли, чистой прибыли, показателей рентабельности. Негативным моментом, также является снижение фондоотдачи, о чем говорит увеличение темпов прироста фондовооруженности над приростом производительности труда.

Далее были проанализированы проблемы и предложены следующие мероприятия по их решению:

1. мероприятия по совершенствованию структуры управления службы питания;

2. мероприятия по разработке программы адаптации новых сотрудников;

3. мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования;

4. мероприятия по повышению квалификации сотрудников.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография/Л.Э. Комаева, М.Р. Дзагоева и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 200 с.
2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 452 с.
3. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учеб. / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2015. - 365 c.
4. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 329 c.
5. Менеджмент: учеб. пособие/Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб.—5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 217 с.
7. Организационное проектирование: учеб. / Баринов В. А. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 384 с.
8. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2016. –384 с.
9. Реструктуризация ответственности управленческого аппарата организации для обеспечения адаптации операционной деятельности с изменениями среды / О.В. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 6. – С. 97-103
10. Словарь современных понятий и терминов. – 4-е изд., дораб. И доп./ Авт.: Н.Т. Бунимович, Г.Г. Жаркова, Т.М. Корнилова и др. Сост., общ. ред. В.А. Макаренко. – М.: Республика, 2015. – 527 с.
11. Совершенствование управления промышленными предприятиями: организационные аспекты формирования службы, противодействующей кризисам / В.М. Воронина, О.В. Федорищева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 4. – С. 65-74
12. Теория менеджмента: учеб. / П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. –304 с.
13. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
14. Третьякова, Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
15. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебник / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 342 с.
16. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес / В.А. Чернов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 686 с.
17. Шерев Г.Г. Совершенствование методов комплексного стратегического управления предприятиями / Г.Г. Шерешев // Вестник НАТ. – 2017. - №3. – С. 19-22
18. Эволюция и варианты систем управления предприятиями / А.П. Тяпухин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 5. – С. 3-9