Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур(Общая характеристика организации)

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес–процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Все вышесказанное подтверждает актуальность и практическую значимость выбранной темы работы.

Научной и методической основой работы послужили законодательные акты, а также работы отечественных ученых и специалистов по управлению персоналом, к которым относятся: С. Шапиро, Ю.Г. Одегов, Е.Г. Минковь, ,А.А. Федченко, Е.С. Дашкова, Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури.

Объектом исследования выступает совершенствование деятельности предприятия на базе модифицирования организационной структуры предприятием. Предметом исследования является анализ организации организационной структуры ООО «Автомир».

Задачей данной курсовой работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления ООО «Автомир».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и формы системы управления на предприятии;
Разобрать методы совершенствования системы управления на предприятии;
Дать общую характеристику деятельности ООО «Автомир»;
Подвергнуть анализу систему управления ООО «Автомир»;
Разработать рекомендации по повышению эффективности системы управления исследуемого предприятия.

Объект исследования – ООО «Автомир».

Предмет исследования – система управления предприятия.

Методы исследования: анализ литературы, сравнение, метод опроса.

Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры предприятия

1.1 Сущность организационной структуры управления

Много разных требований предъявляется к структуре управления как к ключевому элементу концепции менеджмента, которые учтены в принципах формирования системы управления, которым посвящено очень много разных работ отечественных авторов. Основные принципы могут быть сформулированы следующим образом.

В первую очередь организационная структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, и тем самым должна быть подчинена производству и его потребностям [17, C. 48].

Между органами управления и отдельными сотрудниками необходимо предусматривать оптимальное разделение труда, которое может обеспечить творческий характер работы, обеспечить рациональную нагрузку и надлежащую специализацию.

При формировании системы управления нужно связывать ее с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением между ними системы вертикальных и горизонтальных связей.

Также нужно поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, и полномочиями и ответственностью, нарушения которых приводит к неэффективному функционированию всей системы управления.

Организационная структура управления должна быть адекватна по отношению к социально-культурной среде предприятия, которая оказывает значительное влияние на решения по уровню централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Данное требование означает, что копирование систем управления успешно функционирующих в отличающихся от данных предприятий социально-культурных условиях, вовсе не означают их успешность и не гарантирует необходимый результат.

Таким образом, реализация вышеназванных принципов, показывает необходимость учета при формировании системы управления многих разных факторов, которые имеют воздействие на организационную структуру управления [5, С. 36].

Рассмотрим процесс построения и обоснования организационных структур предприятия. Под организационной структурой будем понимать совокупность компонентов организации, к которым относятся должности и структурные подразделения, а также и связи между ними.

Рассмотрим существующие принципы формирования организационных структур для предприятий:

1. Принцип соответствия отношений. Заключается в соответствии построенной организационной структуры системе отношений между функциональными участниками выполнения одной задачи (проекта).

2. Принцип соответствия содержанию. Заключается в соответствии организационной структуры содержанию деятельности предприятия.

3. Принцип соответствия требованию. Заключается в соответствии организационной структуры требованиям внешних факторов, влияющих на работу предприятия.

При проектировании организационной структуры управления необходимо учитывать следующие принципы [21, С. 105]:

- насколько структура способна трансформироваться;

- насколько структура соответствует содержанию деятельности предприятия;

- насколько она оперативна в передаче управляющего воздействия;

- оптимизация уровней управления в структуре;

- какова согласованность деятельности всех структурных подразделений предприятия;

- насколько равномерна нагрузка на все звенья управления;

- насколько сбалансированы права и полномочия.

Выделим факторы, которые определяют особенности организационной структуры [15, С. 45].

1. Масштабы предприятия и насколько разнообразны реализуемые функции.

На предприятиях, являющихся крупными, которые реализуют много разных видов деятельности, работает достаточно много разных подразделений, имеются разнообразные и многочисленные связи между этими подразделениями, и соответственно структура управления сложнее и масштабнее.

2. Норма управляемости, т.е. максимально возможное количество подчиненных для более эффективного руководства ими.

В среднем, нормой считается 7-10 подчиненных на высших уровнях предприятия, и 4-5 на низовых уровнях. В случае, если работы достаточно просты, данная норма может составлять и 20 подчиненных.

Норма управляемости должна быть оптимальной, поскольку руководители при высокой норме управляемости не будут готовы вникать в особенности работы многих работников, соответственно останутся нерешенными многие вопросы.

3. Технологические факторы.

Управленческая структура является более простой, если на предприятии многие производственные процессы автоматизированы, и не требуют присутствия работника, а там, где присутствует обязательная работа персонала и ручные операции - управленческая структура является сложной.

4. Экономические факторы. Не всегда организация в силу экономических причин в состоянии содержать требуемую организационную структуру.

5. Социальная структура и межличностные отношения.

Создание нужного структурного подразделения будет неэффективным в случае, если на предприятии не имеется работников с необходимой квалификацией и уровнем образования, даже при условии высокой потребности в данной должности.

1.2 Виды организационных структур упралвения

Рассмотрим основные принципы для классификации организационных структур управления по типу содержания функциональных задач, представленные на рисунке 1:

1. Вертикальное (или функционально-административное) разделение труда - подразумевается разделение труда в зависимости от участия в разнообразных вертикальных процессах управления, а также и управленческих функциях.

2. Горизонтальное (или проектно-целевое) разделение труда - подразумевается структура деятельности персонала организации в зависимости от его заинтересованности в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Рис. 1. Классификация организационных структур, исходя из принципа соответствия содержанию

Приведем классификацию организационных структур управления предприятием:

- функциональные;

- проектно-целевые;

- матричные;

- дивизиональные;

- смешанные (гибридные).

На рисунке 2 приведен пример функциональной организационной структуры, которая обычно используется для организаций с иерархической структурой управления.

Проектно-целевая структура, пример построения которой приведен на рисунке 3, имеет смысл для построения, когда вся деятельность организации сосредоточивается на выполнении конкретного проекта и достижения конкретной цели.

Проектные структуры, как правило, имеют четко обозначенную черту размежевания функций с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на высшем уровне, или функционируют автономно от структур участников проекта.

Рис. 2. Пример функциональной организационной структуры

Рис. 3. Пример проектно-целевой организационной структуры

Несмотря на полезность, команды и посредники позволяют сглаживать недостатки функциональных структур, однако они имеют ограниченную применимость.

Для полновесной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, следовательно, матричную организационную структуру, рассмотренную на рис. 4 [9, С. 83].

Рис. 4. Пример построения матричной организационной структуры

Рассмотрим дивизиональную структуру управления проектами, пример построения которой приведен на рисунке 5.

Дивизиональные структуры, как правило, ориентируются на типы потребителей, также могут ориентироваться на регион развития или различные секторы рынка.

Рассмотрим ряд смешанных организационных структур на примере разновидностей проектно-функциональных структур.

Рис. 5. Пример построения дивизиональной организационной структуры

На рисунке 6 приведена проектно-функциональная организационная структура управления.

Рис. 6. Смешанная проектно-функциональная структура управления предприятием

Особенность применения данной организационной структуры управления предприятием заключается в смешивании функциональной и проектной схемы. Такая схема может быть эффективно использована в случае необходимости выделения проекта из организационной структуры компании, например, в форме отдельного виртуального предприятия.

Уровень адаптивности и гибкости организационной системы должен соответствовать уровню динамичности внешнего окружения деятельности предприятия.

Разнообразные организационные структуры в содержательном понятии стремятся к разным уровням структуризации, это разрешает расположить их в единой системе «механистические - органические» (рис. 7).

Рис. 7. Органические и механистические структуры

Согласно данным рисунка 7 с одной стороны такого представления находятся сбалансированные матрицы, с другой - проектные и дивизиональные структуры.

На рисунке 8 приведем пример построения организационных структур в гипотетическом двумерном пространстве «направление интеграции - уровень структуризации».

Рис. 8. Построение организационных структур

Изучив возможные виды организационных структур, рассмотрим методические подходы к их построению.

Практика ведения бизнеса позволила синтезировать последовательность подходов к процессу выполнения организационного анализа, однако, наиболее популярным стал инжиниринговый подход. При этом подходе организационный анализ предприятия осуществляется по определенной схеме при помощи бизнес-модели, где предприятие рассматривается как открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем и внутренних подсистем [13, с.182].

2. Анализ эффективности организационной структуры управления ООО «Автомир»

2.1 Общая характеристика структуры организации

Головная компания ООО «Автомир» расположена в нескольких российских городах. Там же находятся основные производства компании. Компания «Автомир» была основана в 2003 году как предприятие оптовой торговли, распространяющее аксессуары и дополнительное оборудование для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов как в Екатеринбурге, так и на территории России.

Сеть филиалов постоянно растет и насчитывает четыре региональных представительства:

1. ООО «Автомир» г. Тула;

2. ООО «Автомир» г. Москва;

3. ООО «Автомир» г. Магнитогорск;

4. ООО «Автомир» г. Коркино.

Компания «Автомир» занимается производством и продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы. Широкая филиальная сеть и отлаженная дилерская политика обеспечивает бесперебойные поставки по всей территории России и странам СНГ. Основными клиентами компании являются крупные автохолдинги и дилерские центры.

Товарная линейка продукции собственного производства компании ООО «Автомир» г. Екатеринбург содержит две товарные группы:

Защиты картера «Protex»;
Навесное оборудование «MTK 4x4»;
Цифровые системы для автомобилей «MTK DIGITALL»;
Защиты для квадроциклов «MTK OFF-ROAD»;
Механические противоугонные системы «Barrakuda», «DEFEND».

Компания строго следит за качеством собственных продуктов, а также за наличием всех необходимых сертификатов для своих партнеров.

В настоящий момент компаний «Автомир» занимает лидирующие положение по России в направлении оптовой торговли дополнительным оборудованием для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов. Компания постоянно растет, осваивает новые возможности и всегда открыта для взаимовыгодного сотрудничества.

Структура взаимодействия ООО «Автомир Тула» с филиалами представлена на рисунке 9.

ООО «Автомир»

г. Тула

ООО «Автомир»

г. Магнитогорск

ООО «Автомир»

г. Коркино

ООО «Автомир»

г. Москва

Рис. 9. Структура взаимодействия головного офиса с филиалами

Филиал компании ООО «Автомир» в г. Тулае открыт в 2005 году.

Целью деятельности ООО «Автомир» г. Тула является получение прибыли за счет продажи автоаксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов. Также на ряду с главной целью есть и такие как привлечение новых групп клиентов – физические лица, расширение спектра услуг – автосервис.

Задачи организации:

1. Продажа дополнительного оборудования и автоаксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы;

2. Привлечение наибольшего числа новых клиентов;

3. Удержание «старых» клиентов;

4. Разработка новых «перспективных» направлений.

Миссия компании ООО «Автомир» г. Тула: «Являясь поставщиком качественной продукции, известных и признанных производителей мы добиваемся доверия покупателей, обеспечивая комфорт и безопасность, повышая конкурентоспособность оказываемых услуг».

Компания ООО «Автомир» г. Тула занимается продажей дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы как компаниям, так и физическим лицам.

Компания занимается реализацией продукции следующих товарных групп:

1. Дефлекторы;

2. Ксенон;

3. Фаркопы;

4. Ковры в салон и багажник;

5. Детские кресла.

Для анализа отрасти мы используем методику М. Портера. Этот метод заключается в анализе 5 позиций:

Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов);
Угроза со стороны товаров-заменителей;
Влиятельность покупателей;
Влиятельность поставщиков;
Конкуренция среди работающих в индустрии фирм.

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» отражена в таблице 1.

Таблица 1

Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» г. Тула

Параметр оценки	Оценка параметров
	3	2	1
Товары-заменители «цена - качество».	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	Не существует
			1
Итоговый балл	1
1 балл	Низкий уровень угрозы со стороны товаров - заменителей
2 балла	Средний уровень угрозы со стороны товаров - заменителей
3 балла	Высокий уровень угрозы со стороны товаров - заменителей

Также по методике М.Портера необходимо произвести внутриотраслевой анализ конкурентов, который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ внутриотраслевой конкуренции в г. Тула
ООО «Автомир» г. Тула

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	3	2	1
Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Низкий уровень насыщения рынка (1-3)
Количество игроков	3
Темп роста рынка	Стагнация или снижения объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Темп роста рынка			1
Уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым показателям, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компании значительно отличаются между собой
Уровень дифференциации продукта на рынке		2
Ограничения в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствует возможность в повышении цены	Есть возможность в повышении цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цен для покрытия роста затрат и повышения прибыли
Ограничения в повышении цен		2
Итоговый балл	8
4 балла	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Говоря об уровне внутриотраслевой конкуренции необходимо проанализировать основных конкурентов, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ основных конкурентов ООО «Автомир» г. Тула по ключевым показателям и сравнение с компанией OОО «Автомир».

Конкуренты	Цена	Качество	Дополнительный сервис	Система скидок	Гарантии	Ассортимент	Итого
1	2	3	4	5	6	7	8
ООО «Автомир» г. Тула	3	2	1	3	3	4	16
ООО «Орион»	1	1	6	1	1	5	15
ЗАО «С.Авто. - Оборудование»	5	4	5	5	4	1	24
ООО «Авто – ресурс - М»	4	5	2	4	5	2	22
ООО «АгроПромАвто»	2	3	3	2	2	6	18
ООО «АВТО - Вико»	6	6	4	6	6	3	31

Оценка производилась по 6 балльной шкале. Чем меньше получился балл тем более выгодные конкурентные преимущества. Таким образом, первое место занимает ООО «Орион». Аутсайдером, заняв 6 место, стал ООО «АВТО – Вико». ООО «Автомир» занимает второе место. Это достаточно не плохой результат для компании средних размеров.

На рисунке 10 изображена организационная структура ООО «Автомир» в Тулае.

Учредители

Директор

Отдел продаж

(4 чел.)

Маркетолог

Водитель

Бухгалтер

Юрист

Грузчик

Руководитель отдела продаж

Рис. 10. Организационная структура ООО «Автомир» г. Тула

Так как основной деятельностью ООО «Автомир» г. Тула является продажа аксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов, то основным отделом является отдел продаж. В данном отделе работают пять человек, один руководитель и четыре менеджера по продажам.

Таблица 4

Анализ организационной структуры на соответствие внешней среде ООО »Автомир» г.Тула

Наименование	Директор	Бухгалтер	Юрист	Руководитель отдела продаж	Маркет-олог	Менеджеры по продажам
Факторы прямого воздействия
Поставщики	*		*
Потребители				*		*
Гос. органы	*	*
Конкуренты	*			*	*	*
Факторы косвенного воздействия
Политика	*
Технология				*
Состояние экономики	*			*
Социокультурные факторы					*	*

Таким образом, из данной таблицы видно, что все факторы внешней среды закреплены за сотрудниками. Также следует обратить внимание на то, что юрист и маркетолог не отвечают за факторы, которые относятся к ним по их функционалу (юрист: государственные органы, политика; маркетолог: состояние экономики, потребители). Нужно отметить, что данная ситуация не сказывается на организации негативно, но при более рациональном распределении ответственности можно было бы достичь более плодотворных результатов.

В ООО «Автомир» г. Тула организационная структура бюрократического типа. В теории подобные структуры должны характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось достаточного внимания до последнего времени – до возникновения конфликтов, приводящих к потерям покупателей.

2.2 Анализ эффективности организационной структуры

Для анализа эффективности организационной структуры ООО «Автомир» был проведен опрос всех сотрудников предприятия. При организации опроса были использованы 2 методики:

- опросный лист Джона Чайлда;

- дилеммы управления (континуум по 7 характеристикам – объем управления, иерархия, централизация, специализация, регламентация, единоначалие и коммуникации).

Рассмотрим результаты опроса по каждой из методик подробно.

При заполнении опросного листа Дж. Чайлда сотрудникам предлагалось отметить существующие, по их мнению, структурные недостатки организации.

За 100 % принималось максимальное количество баллов по каждой категории (определялось произведением числа вопросов в категории на число анкет), то есть максимальная степень проявления недостатка.

Вся организация условно была разделена на 2 части: отдел продаж и все остальные сотрудники (за исключением директора). Такое деление обусловлено тем фактом, что отдел продаж является основным в организации, единственным, генерирующим прибыль.

Обобщенные результаты теста на определение симптомов структурных недостатков на предприятии представлены на диаграмме, представленной на рисунке 11.

Рис. 11. Структурные недостатки, указанные сотрудниками

ООО «Автомир», %

Анализ данных рис. 11 показывает, что наиболее актуальным структурным недостатком в организации являются конфликты и отсутствие координации. В данном разделе анкеты были учтены 3 утверждения:

Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритетов.
Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд, или другие механизмы связи.
Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.

На рисунке 12 приведено распределение ответов респондентов по выявлению симптома «конфликты и отсутствие координации».

Рис. 12. Результаты опроса по выявлению симптома «Конфликты и отсутствие координации», чел.

Анализ данных рис. 12 показывает, что наиболее существенным фактором, отмеченным как сотрудниками отдела продаж, так и прочими сотрудниками организации, был «упущенные возможности для усиления координации деятельности сотрудников».

Кроме того, для прочих сотрудников организации актуальными остаются факторы «отдельные работники или группы имеют противоположные интересы» и «непосредственные исполнители работы недостаточно мотивированы или отстранены от планирования работ».

Следующий по выраженности симптом структурного недостатка организации – «низкий уровень морали и мотивации».

В данном разделе работникам предлагалось ответить на вопрос о присутствии следующих 4 факторов:

Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами
Работникам не ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого из них в результаты деятельности ООО «Автомир».
Работники испытывают трудности из-за конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов
Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие

Результаты представлены на рисунке 13.

Рис. 13. Результаты по категории «Низкий уровень морали и мотивации», чел.

Для сотрудников отдела продаж наиболее актуальны такие факторы, как «Трудности из-за конкуренции» и «работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы справиться и другие». Скорее всего, в последнем случае речь идет об отчетах, которые ведут сотрудники и, возможно, о взаимодействиях с юристом или маркетологом (периодические поручения собрать и подготовить для анализа информацию о клиентах).

В категории «Организация не способна новаторски отвечать на изменение обстоятельств» респондентам предлагалось ответить на следующие 3 вопроса о присутствии факторов в организации:

Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений.
Нововведения и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства.

Результаты оценки уровня новаторски отвечать на изменение обстоятельств представлены на рис. 14.

Рис. 14. Результаты по категории «Неспособность новаторски
отвечать на изменение обстоятельств», чел.

Последняя по актуальности проблема – медленное и некачественное принятие решений.

Результаты ответов сотрудников по вопросам данного раздела представлены на рисунке 15.

Рис. 15. Результаты по категории «Медленное и некачественное принятие решений», чел.

По остальным симптомам было получено малое количество утвердительных ответов, поэтому их влияние невелико.

Таким образом, проведенное исследование по методике Дж. Чайлда выявило наличие следующих важнейших недостатков в организационной структуре:

Недостаточная координация деятельности сотрудников ООО «Автомир», как внутри отдела продаж, так и между сотрудниками отдела продаж и прочими сотрудниками организации.
Острая конкуренция между сотрудниками отдела продаж, периодические противоречия между работой сотрудников отдела продаж и прочими сотрудниками ООО «Автомир», вызванная недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.
Излишнее внимание к «бумажной работе», заключающееся в постоянном ведении отчетности по каждому из клиентов (как потенциальных, так и реальных), что может быть решено внедрением электронной CRM-системы.

Следующим этапом исследования стал анализ структуры организации при помощи структурных дилемм управления. Сотрудникам отдела продаж, руководителю отдела продаж, прочим сотрудникам, а также директору предлагалось обозначить на 5 осях текущее положение организации.

Таким образом, выявленные основные недостатки – недостаток координации деятельности сотрудников, негативные факторы влияния конкуренции в отделе продаж (хотя данная конкуренция оказывает в том числе и положительное воздействие, мобилизуя сотрудников), излишнее внимание к «бумажной работе».

3 Направления оптимизации организационной структуры в ООО «Автомир»

Как и большинство оптовых предприятий, исследуемая компания начинала свою деятельность с простой линейной организационной структуры, в которой распределение полномочий идет сверху вниз. На текущий момент, по мере того как возрастает ответственность работников верхних уровней, появляется необходимость увеличить полномочия конкретных сотрудников в определенном звене более низкого уровня управления.

При разработке рекомендаций по исправлению указанных недостатков организационной структуры следует учитывать следующие требования, выявленные в ходе анализа результатов теста «структурные дилеммы управления» и обусловленные спецификой отрасли и предприятия:

Как сотрудники, так и руководство воспринимают предприятие как централизованное с централизацией функций управления, поэтому организационная структура должна базироваться на указанных принципах.
Относительно регламентации единое мнение отсутствует как в отношение текущего, так и в отношение желаемого положения организации, поэтому предусматривать ужесточение регламентации нет смысла.
Изначально предприятие задумывалось как вертикальное и централизованное, кроме того, отрасль требует зачастую скорее вертикальной организации с единоличным управлением, чем широкого делегирования полномочий, поскольку в оптовой торговле велика роль руководителя предприятия практически в каждой крупной сделке, следовательно, тип организационной структуры предопределен заранее, возможны лишь несущественные вариации.

Перечислим недостатки, которые были выявлены в ходе анализа организационной структуры и исправлению которых должны быть служить разрабатываемые рекомендации:

Недостаточная координация деятельности сотрудников компании, как внутри отдела продаж, так и между сотрудниками отдела продаж и прочими сотрудниками организации.
Острая конкуренция между сотрудниками отдела продаж.
Периодические противоречия между работой сотрудников отдела продаж и прочими сотрудниками компании, вызванная недостаточным информированием и непониманием сотрудниками целей и взаимосвязей их работы.
Излишнее внимание к «бумажной» работе, то есть отсутствие автоматизированной базы клиентов и поставщиков.
Высокая загруженность директора, что не позволяет ему заниматься вопросами организационной структуры компании и стратегическими вопросами.
Неполное соответствие организационной структуры целям, особенностям внешней среды, лишние звенья в технологии предоставления услуг.

Поскольку указанные недостатки относятся ко всем работникам компании, они должны решаться на высшем уровне управления, то есть директором компании или лицом, его замещающим в данном вопросе. Кроме того, подобная работа должна проводиться регулярно.

Основные структурные недостатки и направления их устранения:

Недостаточная координация деятельности сотрудников компании.

Сотрудники отдела продаж не взаимодействуют друг с другом, не координируют деятельность, поскольку находятся в состоянии конкуренции. В то же время, цели и задачи, а также деятельность сотрудников компании, не занятых в отделе продаж, порой вступает в противоречие с деятельностью отдела продаж (например, противоречить могут рекомендации маркетолога, поскольку задача маркетолога – обеспечить стратегическое выживание и развитие компании, порой ценой текущих задач, либо рекомендации юриста по отдельным договорам, поскольку отдел продаж заинтересован в максимуме продаж, а юрист – в максимальной юридической и экономической безопасности предприятия и др.). Нарушение координации выявлены и между управленческим составом и сотрудниками, это обусловлено различием в понимании структуры управления. Также следует отметить, что присутствует неудовлетворительное состояние координации между деятельностью сотрудников отдела продаж и маркетологом. Она обусловлена как непониманием и неприятием сотрудниками отдела продаж работы маркетолога.

Данный недостаток можно решить за счет закрепления должностных обязанностей и ответственности за каждым сотрудником документально. Сотрудники компании, судя по результатам опроса, полагают, что их деятельность не регламентирована полностью, и в определенной степени готовы к усилению регламентации. Поэтому упорядочение обязанностей и ответственности не должно привести к серьезному сопротивлению со стороны исполнителей. Это облегчит координацию деятельности, которая по-прежнему остается за директором организации. Также необходимо провести четкую иерархию подчинения, чтобы не получалось так, что и менеджеры, и руководитель отдела продаж отчитываются непосредственно перед директором. То есть менеджеры должны будут отчитываться перед руководителем отдела продаж, а он – перед директором.

В данном случае можно использовать координацию деятельности с помощью комиссий, в данном случае это будет проходить в виде общих собраний раз в месяц, где будет осуществляется обмен мнениями, будут лучше пониматься проблемы, здесь принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Острая конкуренция между сотрудниками отдела продаж

Конкуренция, которая имеет место между сотрудниками отдела продаж, порождена характером и спецификой работы данных сотрудников: каждый из них ищет клиентов для компании. При этом, если клиент уже работает с каким-либо менеджером по продажам, то другой менеджер ничего не может предложить данному клиенту (все менеджеры по продажам по сути работают на одном рынке).

Кроме того, необходимо отметить, что здоровая конкуренция является обязательным условием функционирования отдела продаж, таким образом, необходимо лишь уменьшить интенсивность, смягчить и устранить проявления этой конкуренции в личных отношениях сотрудников.

Эта проблема может быть решена за счет распределения сфер ответственности между менеджерами отдела продаж: работа с юридическими и физическими лицами. На первое направление будут выделены 2 человека – специалисты по работе с юридическими лицами, в их обязанности будет входить: поиск клиентов, работа с постоянными клиентами, заключение договоров, доведение товара до заказчика. Второе направление также представлено двумя сотрудниками: работа с физическими лицами, поиск клиентов, заключение договоров, осуществление доставки товара до конечного потребителя. Данный аспект достаточно сложный по сравнению с первым, так как данная область – совершенно новое направления сбыта продукции и клиентская база отсутствует. Кроме того, 1 сотрудник – специалист по сопровождению продаж (третье направление работы отдела продаж) - должен будет вести учет всех поступающих платежей со стороны клиентов, подготовка платежных поручений для оплаты необходимых текущих счетов, работа с договорами (составление), прием звонков и консультирование клиентов, отслеживание наличие товаров на складе, ведение базы данных клиентов и поставщиков. Всеми тремя областями руководит руководитель отдела продаж, к нему поступает вся отчетность, которую он систематизирует и передает директору.

Конфликты между отделом продаж и прочими сотрудниками.

Конфликты между различными подразделениями компании возникают по причине следования своим интересам каждого подразделения, при этом деятельность каждого из них «вписывается» в общие стратегические цели компании, таким образом, каждая из сторон оказывается вроде бы «правой», компания терпит от этого убытки. Из-за конфликтов, которые возникают между сотрудниками происходит «острые» ситуации с клиентами, вплоть до их потери. В результате сложившейся ситуации в организации водитель с грузчиком не получают полной информации о предстоящей работе, то есть не имеют плана на день, что приводит к неправильному планированию времени и доставкой товара до клиента не в срок. Таким образом, данные конфликты могут быть отнесены скорее к деструктивным, затормаживающим развитие организации, чем к конструктивным, несущим источник развития.

Данную проблему можно решить за счет разъяснения требований к работе и занесение их в должностные инструкции. Так же во время проведения обязательных ежемесячных собраний устанавливать общефирменные комплексные цели и цели относительно каждого сотрудника. Также для сглаживание данной проблемы можно расширить обязанности водителя и грузчика, то есть водитель будет дополнительно выполнять функции грузчика, а грузчик функции водителя. А также переподчинить грузчика – водителя новому сотруднику организации, специалисту по сопровождению продаж, что упростит взаимосвязи в организации.

4. Излишняя «бумажная» работа из-за отсутствие автоматизированной деятельно предприятия.

Данный недостаток, с одной стороны, отнимает много времени сотрудников от деятельности, которая непосредственно приносит предприятию прибыль, с другой стороны, позволяет руководству контролировать деятельность всех сотрудников, координировать ее в случае необходимости, анализировать причины невыполнения/перевыполнения планов, а также быстро продолжать работу в случае смены сотрудника. Поэтому необходимость фиксации и документирования всех взаимоотношений с клиентами не вызывает сомнений, целесообразно лишь автоматизировать, ускорить этот процесс.

Данная задача может быть решена посредством внедрения электронной CRM-системы.

На текущий момент рынок CRM-систем достаточно насыщен, можно выбрать самые разнообразные по функциональности и стоимости системы.

По оценкам сотрудников, на ведение подробной отчетности по каждому клиенту у них уходит в среднем около 20 % времени. Внедрение CRM-системы позволит, во-первых, снизить затраты времени сотрудников до 10 %, во-вторых, сократить необходимое время на обработку информации и формирование сводных отчетов у руководителя отдела продаж, также уменьшит бумажную работу у специалиста по сопровождению продаж и руководителя предприятия, сократит количество шагов в технологии предоставления услуги.

5. Высокая загруженность директора, что не позволяет ему заниматься вопросами развития организационной структуры компании.

Также для решения проблемы загруженности руководителя, можно снизить норму управляемости. Маркетолога и юриста переводим на аутсорсинг. Услуги юриста необходимы не так уж часто, только при возникновении спорных вопросах между клиентами и организацией, а составление договоров, как говорилось раньше, поручаются администратору из отдела продаж. Содержание компетентного маркетолога обходится организации достаточно дорого, что в нашем случае непозволительная роскошь. По мнению руководителя отдела продаж, определять потребности рынка, разрабатывать наиболее оптимальный план работы организации, а также заниматься разработкой эффективной рекламы, проводить маркетинговые исследований, делать анализ конкурентов, разрабатывать и внедрять мероприятия по формированию имиджа достаточно один раз в месяц. Деятельность этих специалистов не требуется выполнять ежедневно и не связана с основной деятельностью организации, а также в процессы выполнения этих функций не затрагиваются конфиденциальные данные. А грузчика и водителя переподчиняем руководителю отдела продаж. Таким образом, норма управляемости у руководителя становится 3 человека: секретарь-референт, руководитель отдела продаж, главный бухгалтер.

Неполное соответствие организационной структуры целям, особенностям внешней среды, лишние звенья в технологии предоставления услуг. Из-за уменьшения нормы управляемости директора, он может больше внимания уделять стратегическим вопросам организации и заняться теми вопросами которые утекали из поля внимания. Также благодаря автоматизации деятельности организации, высвобождается большая доля времени у остальных сотрудников организации, в том числе у руководителя отдела продаж, который теперь может заняться вопросами взаимодействия организации с внешней средой. Также автоматически из-за внедрения CRM – системы уменьшается количество звеньев в технологии предоставления услуг.

Для начала реализации программы совершенствования организационной структуры управления необходимо составить план мероприятий со сроками, ответственными и стоимостью, которые представлены в таблицы 5.

Таким образом, на реализацию всей программы понадобится 81 день или 2 месяца и 21 день.

Таблица 5

Программа мероприятий

Проблема	Мероприятие	Сроки	Ответственный	Ст-ть
1	2	3	4	5
Повышение координации деятельности организации ООО «Автомир» г.Тула	Проведение информационных совещаний для коллектива организации по вопросам взаимодействия всех сотрудников и предстоящих изменений.	1 день 09.09.2018 – 09.09.2018	Директор ООО «Автомир»	______
	Разработка рекомендаций по вопросам взаимодействия сотрудников организации	5 дней 10.09.2018 – 12.09.2018	Директор ООО «Автомир»	______
	Занесение в должностные инструкции изменений обязанностей и ответственности сотрудников организации	7 дней 15.09.2018 – 19.09.2018	Секретарь – референт	______
	Проведение ежемесячного обязательного собрания коллектива для обмена мнениями и выработкой	1 день 10.10.2018 – 10.10.2018 03.11.2018 – 03.11.2018	Директор ООО «Автомир»	______
Устранение конкуренции между сотрудниками отдела продаж	Оценка деятельности сотрудников отдела продаж	4 дня 22.09.2018 – 25.09.2018	Руководитель отдела продаж	_______
	Разделение специалистов отдела продаж по сферам деятельности (1-ая сфера: работа с физ. лицами, а 2-ая сфера: работа с юр. лицами)	1 день 26.09.2018 – 26.09.2018	Директор ООО «Автомир»/руководитель отдела продаж	_______
	Поиск специалиста по сопровождению продаж	5 дней 26.09.2018 – 02.10.2018	Кадровое агентство/руководитель отдела продаж	3 000 рублей
	Найм специалиста по сопровождению продаж.	1 день 03.10.2018 – 03.10.2018	Руководитель отдела продаж/ секретарь – референт	20 000 руб./мес.

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
Устранение конфликтов между сотрудниками отдела продаж и прочими сотрудниками	Разъяснение требований к работе каждому сотруднику и занесение их в должностные инструкции.	3 дня 10.10.2018 – 14.10.2018	Директор ООО «Автомир»/секретарь - референт	_______
	Расширение должностных обязанностей грузчика - водителя и переподчинение водителя и грузчика руководителю отдела продаж,	1 день 07.10.2018 – 08.10.2018	Директор ООО «Автомир»/секретарь – референт	10 000 руб./мес.
	Покупка газели для работы еще одного водителя – грузчика после расширения обязанностей грузчика и водителя.	3 дня 09.10.2018 – 13.10.2018	Руководитель отдела продаж	149 000 рублей
Создание автоматизированной базы клиентов и поставщиков	Поиск организации – поставщика в сфере ИКТ.	2 дня 26.09.2018 – 29.09.2018	Секретарь – референт	_______
	Заключение договора с организацией - поставщиком в сфере ИКТ на установку CRM и обслуживание.	1 день 30.09.2018 – 30.09.2018	Директор ООО «Автомир»	6 000 руб./мес.
	Установка CRM - системы	2 дня 01.10.2018 – 02.10.2018	Организация - поставщик в сфере ИКТ/директор ООО «Автомир»	72 000 рублей
	Проведение общего собрания по автоматизации деятельности предприятия	1 день 03.10.2018 – 03.10.2018	Организация - поставщик в сфере ИКТ/директор ООО «Автомир»	______
	Обучение сотрудников на рабочих местах в CRM – системе программистами компании поставщика.	21 день 06.10.2018 – 03.11.2018	Организация - поставщик в сфере ИКТ/директор ООО «Автомир»	6 000 рубублей
	Перевод документооборота и всех баз данных клиентов/поставщиков в CRM - систему	30 дней 06.10.2018 – 14.11.2018	Организация - поставщик в сфере ИКТ / директор ООО «Автомир»	______

Окончание таблицы 5

1	2	3	4	5
Освобождения руководителя от высокой загруженности	Поиск помощника руководителю (секретарь - референт)	5 дней 01.09.2018 – 05.09.2018	Кадровое агентство/Директор ООО «Автомир»	3 000 рублей
	Найм помощника руководителя (секретарь - референт)	1 день 08.09.2018 – 08.09.2018	Директор ООО «Автомир»	20 000 руб./мес
	Поиск организации, оказывающей услуги в сфере маркетинга.	1 день 09.10.2018 – 09.10.2018	Секретарь - референт	_______
	Заключение договора с компанией по оказанию маркетинговых услуг.	1 день 10.09.2018 – 11.09.2018	Директор ООО «Автомир»	10 000 руб./мес
	Поиск организации, оказывающей юридические услуги.	1 день 10.09.2018 – 10.09.2018	Секретарь-референт	______
	Заключение договора с компанией по оказанию юридических услуг.	1 день 11.09.2018 – 11.09.2018	Директор ООО «Автомир»	5 000 руб./мес

Заключение

Совершенствование структуры управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Таким образом, в результате проведенного в курсовой работе исследования были последовательно решены поставленные во введении задачи исследования и достигнута цель работы.

В первом разделе курсовой работы рассмотрен теоретическое обобщение процесса построения организационных структур, проведен алгоритм такого проектирования, показана важность проектирования, исходя из функций и задач предприятия. Полученные теоретические знания позволили продолжить работу по направлению построения эффективных организационных структур.

По результатам выполнения первого раздела курсовой работы можно сделать ряд обобщений и выводов, которые составили методологическую базу дальнейших исследований.

1. Основными факторами, которые определяют особенности организационной структуры являются:

масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно реализовывающих множество видов деятельности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и сложнее управленческая структура;
норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших уровнях организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20.

2. Наиболее эффективным подходом к проектированию организационных структур является инжиниринговый подход.

На предприятиях, являющихся крупными, которые реализуют много разных видов деятельности, достаточно много разных подразделений, разнообразнее и многочисленнее связи между этими подразделениями, соответственно сложнее и масштабнее структура управления.

1. Необходимо учитывать норму управляемости, т.е. максимально возможное количество подчиненных для более эффективного их руководства. В среднем, нормой считается 7-10 подчиненных на высших уровнях предприятия, и 4-5 на низших уровнях, в случае если работы достаточно просты, данная норма будет составлять и 20 подчиненных.

2. Наиболее эффективным подходом к проектированию организационных структур является инжиниринговый подход.

3. Организационный анализ компании проводится с использованием полной бизнес-модели.

Для повышения эффективности управления предлагается для создаваемой службы управления персоналом ООО «Автомир» приобрести программное обеспечение по управлению человеческими ресурсами «БОСС-Кадровик».

Список использованной литературы:

Абчук, В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. [Текст] / В. Абчук – СПб., 2014.– 336с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / М.И. Бухалков – М.: Инфра-М, 2014. –638 с.
Веснин, В. Р. Менеджмент персонала: учебник [Текст] / В. Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2013. - 304 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе [Текст] / Р.Р, Веснин - М.: Юрист, 2014. –485с.
1. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2014. – 528 с.
2. Герчикова, И. И. Менеджмент: учебник [Текст] / И. И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014. – 120 с.
Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. [Текст] / И.Б. Гурков. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2015. – 280 с.
Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебник [Текст] / В.А., Дятлов – М.: Изд. Центр «Академия», 2014. – 490 с.
Журавлев, П. В. Менеджмент персонала: учебник [Текст] / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2013. - 447 с
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие [Текст] / Н. И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2014.- 179 с.
Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебник [Текст] / В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2013. – 639 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник [Текст] / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2014. – 598 с.
Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование [Текст] / Под общ. ред. Э.М.Короткова и С.Д.Резника.-М: ИНФРА-М, 2014. – 368 с.
Менеджмент организации: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим спец.;рец.: А.Ю. Егоров, Ю.Ф. Воробьёв [Текст] / М-во образования и н.-М.: КноРус, 2013. - 408 с.
Менеджмент персонала: функции и методы: учебник [Текст] / Э. С. Минаев, Н. Г. Базадзе, Н. Г. Данилочкина, В. И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2014. - 428 с.
Менеджмент: Учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования [Текст] / Рец. И.Н. Чуев, М-во образования РФ.-Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 348 с.
Одегов, Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: учебник [Текст] / Ю.Г., Одегов / – М.: Экзамен, 2014. – 440с.
Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала: учебник [Текст] / Под ред. Сергиенко, С.К. – М.: Кн. мир, 2014. – 378 с.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом.: учебник [Текст] / В.А. Спивак / СПб.: Питер, 2014. - 396 с.
Томпсон, А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов [Текст] / Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 576 с.
Управление организацией: учебное пособие [Текст] / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 669 с.
1. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента: учебное пособие [Текст] / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2014. – 352 с.