Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур(Сущность понятия организационной структуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации, приспосабливаясь к меняющимся условиям окружающей среды и развивающимся все с большими темпами технологиям, понимают неизбежность каких-либо организационных изменений. Более того, ускорение самих изменений, происходящих в обществе и связанных с этим усложнением окружающей среды, сами по себе требуют частых организационных изменений.

Организационные структуры управления весьма разнообразны и предопределяются рядом объективных факторов и условий. В первую очередь это масштабы производственной деятельности организации (средняя, маленькая, большая); производственный профиль фирмы (специализация или широкий ассортимент изделий различных продуктов производства); характер монополистического объединения (группы, финансовые группы).

Не существует идеальных организационных структур. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. И любая структура может проявить свои плюсы в конкретной обстановке на конкретном этапе развития.

Немаловажная задача менеджеров — найти адекватную модель и построить организационную структуру, которая будет максимально соответствовать целям и задачам организации.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности работы организации в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры организации и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели, а также своевременностью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Объектом исследования является АО SGS.

Предмет исследования: организационная структура управления предприятием.

Цель исследования: на основе анализа и обоснования необходимости организационных изменений внести предложения по оптимизации организационной структуры.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы изучения организационной структуры;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- провести анализ существующей организационной структуры предприятия;

- внести предложения по оптимизации организационной структуры.

Методическим обеспечением при написании дипломной работы послужили учебная литература российских авторов: А.П. Балашова, В.А. Баринова, П.А. Михненко, Б.З. Мильнера, А.Г. Поршнева и других, статьи в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» по исследуемой проблеме.

Информационным обеспечением послужили бухгалтерская отчетность АО СЖС Восток Лимитед, локальные нормативно-правовые акты предприятия, материалы периодической печати, в том числе электронных журналов, размещенных в сети Internet, официальный сайт исследуемого объекта, а также официальные сайты конкурентов, информация с которых позволила исследовать конкурентную среду.

Структура и содержание работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы организационной структуры

1.1. Сущность понятия организационной структуры

Понятие «структура» означает упорядоченную совокупность элементов любой системы. Структура неотъемлемый признак любой реально существующей системы, так как именно этот атрибут придает ей целостность.

Структура обусловливает устойчивое состояние системы и определяет ее организацию. Объектом структуризации могут быть как системы в целом, так и их подсистемы. Чем сложнее система, тем больше вариантов и уровней структурирования составляющих ее элементов [1, с. 56].

Мартынова А. Ю. понятие организационной структуры определят в достаточно лаконичном и простом для понимании виде: «Организационная структура аппарата управления – это форма разделения труда по управлению производством.» [3, с. 133]. На мой взгляд, данное определение, хоть и передаёт основной смысл рассматриваемого понятия, однако не принимает ко внимают факт, что само понятие структура (лат. structūra — «строение») определяется как некая совокупность связей между частями объекта, а не только форма чего-либо.

Виханский О.С. данное определение рассматривает следующим образом: «Структуру организации определяют, как совокупность устойчивых связей (отношений) в организации». [2, с. 39]. Однако, на мой взгляд, и это определение нельзя назвать достаточным, так как оно не затрагивает ещё один важный аспект применения организационной структуры – функциональный, то есть фактор распределения упомянутых связей и разделения труда в организации.

Из всех разобранных мной в процессе подготовки курсовой работы источников наиболее полное и содержательное определение понятия «организационная структура» было представлено в следующем виде: «Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого».

Переходя от абстрактного понятия «структура» к понятию организационной структуры управления, можно выделить следующие объекты структуризации: предприятие в целом (структура предприятия); производство (структура производства); аппарат управления (структура управления); каждая подсистема системы производства и системы управления [11, с. 5].

К подсистемам соответственно можно отнести: структуру технологических средств, структуру управления человеческими ресурсами, структуру информационного обеспечения, структуру основных фондов, структуру оборотных средств и т.д. Структура предприятия представляет собой, прежде всего, синтез структуры производства и структуры управления [15, с. 17].

В научных термина х менеджмента различают два понятия: организационная структура и структура управления организацией. Оба они связаны со структурным подходом к совместной деятельности людей в организации, но первая отражает принятое в организации разделение работ между функциональными отделами, группами и людьми, то есть горизонтальные связи в структуре, а структура управления отражает вертикальные связи (механизмы координации), призванные обеспечивать эффективное достижение общих целей и задач организации [23, с.87].

Структура управления выражена наличием упорядоченных связей между звеньями и работниками, решающими управленческие задачи организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, отделы и работники, выполняющие возложенные на них функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи — это связи на одном уровне управления, которые носят характер согласования или координации. Вертикальные связи — это связи подчинения при наличии нескольких уровней управления, которые называются иерархическими связями. Иерархические связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают нисходящие и восходящие потоки информации между так называемыми линейными руководителями, то есть руководителями, полностью отвечающими за деятельность организации или ее отдельных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Движение информации и принятие управленческих решений между субъектами управления, наделенными правами и ответственностью за принимаемые управленческие решения в теории управления называют управленческим процессом [5, с. 16].

С этой точки зрения структуру управления необходимо рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации [13, с.91].

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности [7, с. 66].

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Таким образом, грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

1.2. Типы организационных структур

Структура аппарата управления зависит от характера и объема производства и технологической оснащенности. Она должна соответствовать ряду требований: обладать функциональной пригодностью, иметь минимальное количество уровней управления и рациональной пригодностью, иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления, быть оперативной, соответствовать уровню текущих и перспективных задач, быть прогрессивной и достаточно гибкой, быть устойчивой в течении достаточно длительного времени и без серьезных изменений сохранялась прогрессивность [8, с. 34].

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия [12, с. 21].

Организационная структура предприятием и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают различные формы организационных структур управления [15, с. 22].

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющие несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями рисунок 1.

Рис 1- Линейная структура управления

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления рисунок 2.

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчиненности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рисунок 3) [15, с. 23].

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частных согласованиях проектов решений на высшем уровне управления [15, с. 47].

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации рисунок 4 [15, с. 48].

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рисунок 4 - Линейно-штабная структура управления

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако, управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.д.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений [15, с. 49].

Дивизиональные организационные структуры также называют отделенческими. Дивизиональные структуры характеризуются всеобъемлющей ответственностью непосредственных руководителей за результаты работы подчиненных им подразделений, таким образом, ответственность несет не высшее звено управления, а непосредственный руководитель исполнителей рисунок 5.

Существует несколько принципов, по которым происходит структуризация компании по отделам: разделение по принципу продукта, по принципу ориентации на потребителя и принципу региона. Такое разделение позволяет выделить три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя, дивизионально-региональные структуры.

Дивизонально-продуктовая структура определяется централизацией ответственности за сбыт какого-либо продукта в руках руководителя определенной функциональной службы. Преимуществом данной системы является способность организации оперативно реагировать на изменение состояния рынка сбыта продукции различных категорий. Недостатком же являются возможно возросшие затраты на содерждание дублирующих функций контроля за разными продуктами.

Ориентированные на потребителя организационные структуры характеризуются разделением элементов на единицы, ответственные за определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворять запросы различных групп, поддерживая высокий спрос на продукцию фирмы.

Под региональной дивизиональной структурой стоит понимать разделенную по принципу несения ответственности за отдельный географический регион, что идеально подходит для компаний, чья деятельность распространяется вне границ одного региона.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определенной продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение [16, с. 58].

Органический тип. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной деятельности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех [14, с. 34].

К такому типу относится матричная структура - это эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, снабжению и сбыту. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (темами, проектами) [11, с. 148].

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новых технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управление фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Рисунок 6 - Матричная структура управления

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур очень разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Бригадная организованная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способность обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки [18, с. 32].

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. Ее следует использовать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики [15, с. 116-117].

Рассмотренный перечень типов организационных структур не является полным, однако может быть применен к абсолютному большинству существующих ныне организаций.

1.3. Методы формирования организационных структур управления

Проектирование структуры управления организацией производственной сферы имеет некоторые трудности. Такая система включает в себя как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия и связи, поддающиеся рациональному анализу и проектированию, так и социально-психологические, которые определяются корпоративной культурой, индивидуальными профессионально-личностными характеристиками работников [8, с. 192].

Организационное проектирование представляет собой процесс, который состоит в последовательном приближения, к модели рациональной структуры управления. Методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и претворении в практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [17, с. 36].

Проектирование организационных структур управления основывается на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертноаналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий самый простой из рассматриваемых методов. Достаточно рассмотреть организационную структуру успешного предприятия, сходного по масштабам, технологии, сложности окружающей среды и применить те же организационные формы и механизмы управления при проектировании новой организации. Применение этого метода оправдано в случае максимального совпадения критериальных показателей. Так, есть типовые структуры для машиностроительных, нефтеперерабатывающих, мясоперерабатывающих заводов и др. В случае неопределенности, например, окружающей среды организации, нужны дополнительные исследования [11, с. 89].

Экспертно-аналитический метод проводится специалистами соответствующей квалификации. В качестве экспертов выступают руководители и специалисты [10, с. 32].

Суть метода состоит в обследовании и анализе организации с целью выявления проблем в управлении, оценке альтернативных решений и выработке рекомендаций по построению структуры или реструктуризации. Решение принимается на основе количественных оценок эффективности предлагаемой структуры, мнений экспертов, учитывая принципы рационального управления и передовой опыт в сфере организации управления. Рассматриваемый метод является наиболее гибким и всеобъемлющим, имеет разнообразные формы в применении и сочетается с другими методами. Например, одной из форм метода является диагностический анализ «узких мест» в системе управления исследуемой организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с целью недопущения выявленных проблем в проектируемой структуре управления. Другой формой реализации метода является проведение экспертных опросов представителей организации для выявления и последующего анализа желательных характеристик построения и функционирования механизма управления, обработка полученных данных статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа и т. п.).

К экспертным методам относят также применение научных подходов к формированию организационных структур управления, предусматривающих выработку соответствующих принципов. К современным принципам построения организационных структур можно отнести такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» другие [21, с. 45].

Метод структуризации целей основывается на выработке системы целей организации, выраженных в качественных формулировках и количественных показателях и следующим за этим анализе организационных структур управления на предмет их соответствия системе целей.

При этом методе выполняются следующие этапы [23, с. 6]:

1) разработка системы целей, представляющей собой скелетную основу («дерево», «рыбий остов») на которую накладываются всех виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры исходя из возможности достижения каждой из целей; соблюдения принципа однородности функций, устанавливаемых каждой организационной единице; определения отношений власти, подчинения, координации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п. Баринов В.А. рассматривает анализ организационной структуры, как поиск ответов на ряд вопросов, например о соответствии организационной структуры выбранному сегменту рынка, соответствии нормативным показателям результатов деятельности и другие [12, с. 253];

3) определение прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по межфункциональным задачам, в области установления ответственности (ресурсы, в том числе человеческие, производственные процессы, информация); установление зоны ответственности за планируемые результаты, выраженные в конкретных показателях; определение правомочий, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль). В теории процессного управления существует термин «владелец бизнес-процесса», которым характеризуют «персонификацию ответственности за ход и результат бизнес-процесса путем определения его владельца [16, с. 98].

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений элементов организационной структуры. Такие переменные и их взаимосвязь в модели как полномочия и ответственность, иерархические связи и другие являются базой для построения, анализа и оценки вариантов организационных структур.

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на комбинировании описанных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наиболее приемлемыми являются метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и анализ организационных прототипов. Дополнительные формальные методы должны быть использованы для организации углубленного изучения отдельных форм и подсистем, механизмов регламентации.

Для проектирования новых организационных структур преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования структур управления действующих организаций — методы диагностики и экспертного обследования организационной системы. При решении возникшей организационной проблемы выбор метода зависит от конкретных условий: характера и масштабов проблемы, возможностей для проведения соответствующего исследования, полноты информации, квалификации разработчиков системы, временных ограничений сроков представления рекомендаций и др.

Вывод по 1 главе

Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Нами выделены следующие структуры: линейная структура управления, функциональная структура управления, линейно-функциональная структура управления, линейно-штабная структура управления, дивизиональная структура управления, матричная структура управления.

Для проектирования новых организационных структур преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования структур управления действующих организаций — методы диагностики и экспертного обследования организационной системы. При решении возникшей организационной проблемы выбор метода зависит от конкретных условий.

Глава 2. Характеристика деятельности и анализ организационной структуры управления АО SGS

2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия

Компания SGS – мировой лидер в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации. Сегодня данная компания признана мировым эталоном качества и профессиональной этики. Количество сотрудников превышает 80 тысяч человек, которые работают в более чем 1650 офисах и лабораториях по всему миру.

Ключевые услуги АО SGS можно разделить на четыре категории:

1.Инспекционные услуги. Обширный портфель инспекционных услуг, включая проверку состояния и веса продукции на этапе перевалки груза, призван помочь следить за количеством и качеством товара, а также соблюдать все применимые законодательные требования в том или ином регионе, на том или ином рынке;

2.Испытания. Всемирная сеть испытательных центров АО SGS, в которых задействован компетентный и опытный персонал, поможет снизить риски, сократить время выхода на рынок, а также проверить качество, безопасность и функциональные характеристики продукции на соответствие требованиям в области охраны труда, безопасности и нормативам из других сфер регулирования;

3.Сертификация. Сертификация позволяет продемонстрировать, что та или иная продукция, бизнес-процессы, системы и услуги соответствуют требованиям национальных и международных стандартов, технических регламентов, а также стандартов, предписанных клиентами;

4.Экспертиза. Проведение экспертной оценки продукции и услуг гарантирует их соответствие требованиям национальных и международных стандартов и регламентов. Работая во многих странах мира и изучая национальные особенности, компания SGS приобрела уникальный опыт и знания во всех секторах экономики. Это позволяет компании покрывать всю цепочку поставок – от производства сырья до конечного потребления.

Будучи лидером в сфере предоставления специализированных бизнесрешений, направленных на повышение качества, безопасности, производительности и снижение рисков, АО SGS помогаем клиентам ориентироваться в современных условиях, когда регулированию и контролю подлежит все больше факторов. Независимые услуги делают значимый вклад в повышение эффективности операций клиентов данной компании, а также гарантируют устойчивое развитие их бизнеса.

Помимо того, что компания SGS предоставляет услуги, способствующие устойчивому развитию, её ценности также демонстрируют преданность принципам устойчивого корпоративного развития. Устойчивое развитие подразумевает управление доходным, нацеленным на долгосрочную перспективу бизнесом с учетом всех положительных и отрицательных моментов его экологического, социального и экономического воздействия на общество.

АО SGS является одной из наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией в мире. Чтобы быть в авангарде, компания постоянно совершенствует свои знания и навыки в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации. Эти компетенции формируют основу деятельности данной организации.

Основанная в 1878 году, компания SGS изменила процесс торговли зерном в Европе благодаря инновационным услугам по инспекции зерновых. В 1919 году компания была зарегистрирована в Женеве под названием Société Générale de Surveillance. Впервые акции компании были представлены на Швейцарской фондовой бирже (SWX) в 1985 году. С 2001 года в компании существуют только именные акции [3].

Текущая структура SGS, охватывающая 10 бизнес-направлений в 10 географических регионах, была сформирована в 2001 году. Начиная с 1878 года, когда была учреждена инспекционная компания по проверке зерновых грузов, компания постоянно развивалась и достигла статуса лидера отрасли. Этим званием она обязана постоянному совершенствованию, внедрению инноваций, а также сервису, который предоставляется клиентам в целях снижения их рисков и повышения производительности.

Благодаря своему опыту в горнодобывающей промышленности компания занимает лидирующую позицию в отрасли. Независимо от того, что необходимо: консультирование по техническим аспектам производства стали, стратегический партнер в торговле углем и коксом или инструктаж по снижению рисков, максимальному увеличению прибыли или повышению эффективности разработки либо добычи драгоценных/основных металлов – компания СЖС всегда готова предоставить свои услуги международного уровня.

Услуги компании SGS для горнодобывающей промышленности. В условиях глобализации, технологического прогресса, ужесточения стандартов и нестабильности рынков горнодобывающая промышленность сталкивается с все более сложными задачами.

Чтобы помочь справиться с этими проблемами, компания SGS предлагает широкий спектр услуг на различных стадиях реализации горнодобывающих проектов, включая геологоразведку, конструирование и проектирование обогатительных фабрик, добычу, промышленное использование месторождения, а также его вывод из эксплуатации и закрытие. Выступая в роли стратегического партнера, SGS предоставляет аналитические, технологические, консультационные услуги, а также сопровождение торговых операций клиентов, помощь в развитии бизнеса и оптимизации затрат, выход на новые рынки и снижение бизнес-рисков. Отраслевые специалисты помогут максимально использовать рыночные и технологические достижения, что позволит клиенту увеличить возможности своей организации и повысить ее конкурентоспособность. Чтобы справиться с трудностями этого динамичного сектора, SGS постоянно расширяет спектр услуг благодаря наличию современных лабораторий и профессионализму отраслевых специалистов по всему миру, обеспечивая преимущества перед конкурентами на каждой стадии горнодобывающего проекта.

На этапе поисково-разведочных работ SGS предлагает широкий спектр услуг, в том числе геохимические исследования, расчет ресурсов и составление технических отчетов, геометаллургические исследования, технико-экономические исследования и разработку карт технологического процесса, полупромышленные испытания и услуги в области экологии. Квалифицированные специалисты всегда готовы дать рекомендации относительно наиболее подходящих для того или иного проекта технологий и предоставить данные и технологические карты, чтобы помочь его реализации.

Как для новых, так и для действующих месторождений компания SGS предлагает комплекс услуг, охватывающих организацию лабораторий на объекте, водоочистку, пуско-наладочные работы и оперативную поддержку на обогатительной фабрике, консультации по технологическому процессу, расшивку узких мест, оптимизацию оборудования и экспертные системы.

На этапах предварительного проектного исследования и первоначальной отработки технологии технические эксперты применяют специальные знания в металлургической области в сочетании с опытом проектирования и инжиниринга, чтобы обеспечить своевременное предоставление надежных, выгодных решений для любых заказов: от небольших проектов по реконструкции предприятия до крупных проектов по модернизации, реконструкции существующих объектов и созданию новых.

Услуги по проведению инспекций и отбору проб предназначены и для покупателей, и для продавцов ценных грузов. SGS проводит инспекции грузов и транспортных судов, испытания оборудования для контроля за хранением грузов в штабелях и лабораторные исследования.

Помимо полного спектра стандартных анализов и испытаний, компания SGS предлагает новейшие передвижные лаборатории, а также организацию и укомплектование персоналом лабораторий на объекте.

Потребителями услуг АО SGS являются южные порты России, которые находятся на пересечении мировых торговых путей. Через них проходят несколько транспортных коридоров. Кроме того, это наиболее короткий путь от крупнейших промышленных центров России — производителей экспортной продукции — в Европу, страны Ближнего Востока, Азии, Африки и Америки. Такое географическое положение определяет важнейшую роль региональных морских портовых комплексов этого бассейна в решении поставленных государственных задач.

2.2 Анализ организационной структуры и обоснование необходимости организационных изменений

Организационная структура отдела минеральных грузов южного филиала

АО SGS представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Организационная структура отдела минеральных грузов южного филиала АО SGS

Возглавляет южный филиал АО SGS Управляющий филиалом.

Менеджер отдела минерального сырья по Югу России относится к категории руководителей. Менеджер отдела минерального сырья по Югу России непосредственно подчиняется Управляющему филиалом, а в части, касающейся правильности работы в рамках существующего бизнеса компании и развития новых направлений в бизнесе - также и руководителю департамента минерального сырья в головном офисе Компании.

Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом Управляющего филиалом. На должность Менеджера отдела минерального сырья по Югу России назначается лицо, имеющее высшее образование и опыт продаж в сфере услуг для бизнеса не менее трех лет.

Координатор относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется менеджеру отдела минеральных грузов по Югу России. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом Управляющего филиалом.

На должность координатора назначается лицо, имеющее высшее техническое или среднее техническое образование и стаж работы в области инспектирования, транспортировки, обработки и хранения грузов не менее 3 лет.

Основной задачей координатора является организация и контроль инспекций грузов на уровне международных стандартов.

Старший инспектор относится к категории специалистов. Основной задачей старшего инспектора является организация работы инспекторского/тальманского состава и обеспечение проведения инспекций на уровне международных стандартов. Для выполнения возложенных на него функций старший инспектор должен иметь достаточные знания специфики деятельности SGS, международных нормативных методик проведения инспекций, отбора проб и тальманского счета и ГОСТ стандартов по определению качества грузов.

Инспектор относится к категории специалистов и непосредственно подчиняется старшему инспектору. На должность Инспектора назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование, прошедшее соответствующее обучение по месту работы. Основной задачей Инспектора является проведение инспекций грузов на уровне международных стандартов в соответствии с установленными нормами, техническими требованиями, методиками, принятыми в АО SGS инструкциями клиентов.

Химик относится к категории специалистов. Химик линейно подчиняется менеджеру отдела минеральных грузов по Югу России, а функционально координатору лаборатории по Югу России.

В условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов. Однако с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг. С этими двумя факторами связан рост расходов на персонал.

Проведем вертикальный анализ структуры расходов на персонал (табл. 2.1.).

Таблица 2.1

Структура расходов на персонал

п/п

Показатели

2016

(тыс. руб.)

%

2017

(тыс. руб.)

%

2018

(тыс. руб.)

%

Темпы роста, %

2017/

2016

2018/

2017

1

Базовая заработная плата

13455

31

17849

25

24424

25,7

133

137

2

Сверхурочная

2961

7

3660

5

6879

7,2

124

188

3

Бонус

1769

4

3989

5,8

5677

6

135

142

4

Дополнительные льготы

224

0,6

550

0,8

1034

1,1

246

188

5

Социальные расходы

1808

4

1941

2,8

3516

3,7

107

181

6

Пенсионный фонд

3584

8

5414

7,7

7421

7,8

151

137

7

Внешнее обучение

111

0,4

212

0,3

643

0,7

191

303

8

Почасовая оплата (фрилансер)

19336

45

36864

52,6

45383

47,8

191

123

9

Итого расходы на персонал

43248

100

70179

100

94977

100

162

135

Из табл. 2.1 видно, что наибольшую долю в расходах на персонал составляет почасовая оплата фрилансерам. Работа фрилансером означает труд вне штата компаний, наподобие частной практики. Среди фрилансеров много представителей творческих профессий, ИТ-сферы, рекламы. В последнее время фрилансерами становятся инженеры, менеджеры, консультанты. Такое сотрудничество взаимовыгодно. Главные преимущества для фрилансера это независимость, свободный график работы, возможность самостоятельно выбирать партнеров, а не подстраиваться под сложившийся коллектив. Для работодателя это выгодно, прежде всего тем, что платить надо только за выполненную работу, без предоставления социальных гарантий, оплаты отпускных и больничных; возможность отказаться от продолжения сотрудничества с фрилансером в любой момент, что намного проще, чем увольнение штатного сотрудника, требующее наличия определенных оснований и соблюдения более сложных юридических процедур. К минусам для фрилансера можно отнести неравномереность дохода во времени в сравнении с системой аванс/расчёт при работе в штате, требуется умение планировать личный бюджет и прикладывать дополнительные усилия по самомотивации и управлению временем. Для работодателя весомым недостатком является отсутствие рычагов воздействия на работника и сложнее контролировать процесс выполнения работы.

Несмотря на некоторые выгоды, в случае, когда речь идет о репутации компании, работодатель должен понимать, что эпизодически возникающее сотрудничество, не формирует у работника особого чувства причастности, прививаемого корпоративной культурой. Безусловно, работник в соответствии с договором о возмездном оказании услуг, исполнит свои обязательства, но строго с заданием. Тогда как постоянный (штатный) работник, исходя из каждодневного опыта многолетнего сотрудничества, сможет выявить несоответствие (технические ошибки) в задании и сообщить об этом вышестоящему руководству. Это позволяет безупречно исполнять обязательства по договору.

По договору об оказании сюрвейерских услуг исполнитель обязуется: производить сюрвейерское обслуживание опытным персоналом в соответствии с международной практикой и обычаями, международными и российскими правовыми актами; оформлять акты сюрвейерских осмотров и проверок в соответствии с международной практикой, требованиями нормативных актов и заявкой Заказчика и нести ответственность за достоверность изложенных сведений в соответствии с действующим законодательством РФ; принимать все возможные меры для исключения простоя судов по вине Исполнителя.

В случае наличия замечаний к Исполнителю по качеству и срокам выполнения работ, Заказчик должен в 3х-дневный срок с момента получения акта сдачи-приемки выполненных работ с приложением сюрвейерского отчета письменно направить Исполнителю претензионное письмо с указанием недостатков выполненной работы. Исполнитель устраняет выявленные недостатки, о чем извещает Заказчика, который производит окончательный расчет в срок, предусмотренный договора.

Финансовая претензия может быть равна ущербу/убытку который понёс клиент при проведении сделки. К примеру, по заявке клиента необходимо выполнить анализ минеральных удобрений по SC 001, а лаборатория ошибочно выполнила определение этого параметра Borden Test по другому документу. Браковочный предел по SC 001 - 6,5 %, а по этому, другому документу - 7%. Получен, например, результат - 6,95%, т.е. в рамках контракта. На выгрузке ошибка выяснилась, клиент вынужден будет продать товар уже со скидкой, которую и покрывает Исполнитель. В приведенном примере это 50000 usd.

В 2017 году доля затрат на оплату труда фрилансерам занимала более 50%, в 2018 году наметилась тенденция к снижению этого показателя с одновременным небольшим возрастанием доли базовой заработной платы штатных сотрудников. В 2018 году увеличилась доля оплаты за сверхурочные работы. Это связано с тем, что увеличившаяся нагрузка на руководителей среднего и нижнего звена повлекла за собой необходимость занимать дополнительное время для подготовки отчетности в соответствии с требованиями стандартов, чтобы не допускать ситуаций, приводящих к претензии со стороны клиентов.

Вывод по 2 главе

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы: рынок сюрвейерских услуг в портах Азово-Черноморского бассейна представлен множеством специализированных и смежных по специализации фирм;

- объем сюрвейерских услуг за 2016-2018 гг. значительно возрос в результате увеличения объемов перевалки грузов через порты Азово-Черноморского бассейна;

- в 2018 году темпы роста доходов АО SGS заметно увеличились, еще больший темп роста такого показателя как прибыль, а темпы роста расходов снизились в сравнении с 2016 годам. Это говорит об эффективной деятельности, когда при увеличившемся объеме работ, оптимизированы расходы;

- АО SGS является одной из наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией, политику которой можно сформулировать слоганом «надежность, качество, своевременность». Тем не менее, за исследуемый период были получены финансовые претензии;

- в условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов, а с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг;

- технические ошибки, приводящие к финансовым претензиям, возникают в результате перегруженности функциональными обязанностями менеджеров нижнего уровня (координаторов);

- в структуре расходов на персонал наибольшую долю (45 %) составляет почасовая оплата фрилансерам. Несмотря на некоторые выгоды, это не способствует безупречному исполнению обязательств по договору, исключающему финансовые претензии, что негативно сказывается на имидже компании;

- в 2018 году увеличилась доля оплаты за сверхурочные работы (7 %), в сравнении с 2016 годом (5 %), что связано, прежде всего, с необходимостью занимать дополнительное время для подготовки отчетности в соответствии с требованиями стандартов, чтобы не допускать ситуаций, приводящих к претензии со стороны клиентов.

Глава 3. Предложения по оптимизации организационной структуры

3.1. Основные направления оптимизации организационной структуры

Оптимизация организационной структуры — это приведение структуры предприятия в соответствие с изменившейся внешней средой, приведение в равновесие внутренних взаимодействий для максимально эффективного достижения целей предприятия в рамках принятых стратегий. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост [11].

Проведенные исследования и полученные в результате анализа выводы логично приводят к решению о необходимости оптимизации соотношения численности штатных работников и работников, нанимаемых по договорам возмездного оказания услуг. Также с целью уменьшения сверхурочных работ и повышения качества оказываемых услуг необходимо пересмотреть должностные обязанности менеджеров среднего и нижнего уровня.

В связи со значительно возросшими объемами работ в портах Ростов-на- Дону, Ейск, Темрюк, Таганрог, по нашему мнению, целесообразно ввести в штат должности координаторов в этих локациях. Координатор является руководителем нижнего уровня, операционным руководителем.

Основной проблемой, вызывающей необходимость сверхурочных работ с целью предотвращения возможности допущения технических ошибок, несвоевременности представления отчетов, является перегруженность координаторов функциональными обязанностями.

В должностные обязанности координатора входят разнообразные по направлениям виды деятельности.

Обеспечение поддержки Руководству филиала по созданию благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников и по продвижению бренда SGS среди существующих и потенциальных сотрудников компании.

Проведение предварительного экономического анализа (расчет Job Costing) предстоящих инспекций с целью оптимизации трудозатрат и достижения необходимой рентабельности.

Расширение собственной клиентской базы, изучение тенденций и перспектив рынка минеральных грузов, контроль ситуации на рынке сюрвейерских услуг, анализ деятельности конкурирующих инспекционных компаний, предоставление информации непосредственному руководителю.

С первым и вторым отчасти можно согласиться. Действительно при организации работ в своей локации координатор обязан создать благоприятную рабочую атмосферу для сотрудников. Однако, продвижение бренда SGS среди потенциальных сотрудников компании — это не оперативная работа, а работа, требующая отдельного планирования, организации продвижения бренда, анализа и т.п.

Проведение предварительного экономического анализа в соответствии с заявкой на инспекцию (расчет Job Costing) необходимая функция координатора так как каждая работа может отличаться в зависимости от спецификаций заказчика. Рассчитываемая стоимость работ включает в себя учет прямых и косвенных затрат. Это также требует дополнительного времени для получения объективной информации об изменении цен на ресурсы, например.

Что касается функции в сфере маркетинга, то обычно в организациях существует как минимум один специалист по маркетингу. Эта работа требует соответствующего уровня образования и имеет свою специфику. Предположим, что координаторов можно обучить такого рода деятельности, но эта работа требует кроме специальных знаний ещё и временных затрат на исследования, анализ полученных результатов, подготовку проектов решений и т.п. Тогда как основная и первоочередная задача координатора это — организация и контроль проведения инспекций на основании заявок клиентов, в соответствии с методиками Компании SGS, международными и российскими стандартами, а также ТУ.

Естественно, что для выполнения несвойственных функций тратится дополнительное, сверхурочное время. Одновременно, в связи с возросшими объемами инспекционных работ, также требуется все больше времени для выполнения заявок. Появляется опасность делать какую-либо работу менее качественно. Таким образом, с целью оптимизации функциональной нагрузки координаторов, качественного проведения маркетинговых исследований, предлагаем переложить функциональные обязанности не свойственные должности оперативного руководителя на вновь созданные штатные единицы оперативного и оперативно-технического менеджера, а по вопросам поддержания и развития коммерческих взаимоотношений с существующими и потенциальными клиентами компании на вновь созданные должности специалистов по работе с клиентами.

В существующей организационной структуре штатные химики линейно подчиняются менеджеру отдела минеральных грузов по Югу России, а функционально координатору лаборатории по Югу России, который координирует отдел нефти, газа и химии, а также отдел сельскохозяйственных продуктов. В связи с возросшим объемом лабораторных исследований, по мере необходимости привлекаются фрилансеры. Как уже отмечалось ранее, в компании приоритеты должны быть отданы качеству и надежности, что не в последнюю очередь зависит от личной заинтересованности сотрудников в благоприятном имидже компании. Поэтому, в условиях роста объема и высоких темпах роста заключения длительных контрактов, по нашему мнению, целесообразным будет выделение собственной лаборатории, обслуживающей только отдел минеральных грузов. В соответствии с данным предложением в штат дополнительно вводится должность руководителя лаборатории и еще пяти химиков, один из которых будет возглавлять группу химиков и замещать руководителя лаборатории на период его отсутствия.

Предлагаемая обновленная организационная структура представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Измененная Организационная структура отдела минеральных грузов южного филиала АО SGS.

В обновленной структуре непосредственно менеджеру отдела минеральных грузов подчиняются оперативный и оперативно-технический менеджеры, руководитель лаборатории и специалисты по работе с клиентами.

Каждому из оперативных менеджеров подчиняются по три локации. Локации возглавляет координаторы, в подчинении у которых инспекторы. Должность тальмана-пробоотборщика, тальмана в структуре показана пунктиром, что означает не постоянную численность этих работников, а максимально задействованную на момент исследований. На эту должность максимально привлекаются фрилансеры, хотя есть и штатные рабочие.

Рассчитаем затраты на содержание новых штатных единиц (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Затраты на содержание новых штатных единиц (тыс.руб.)

Должность

Количество штатных единиц

Оклад + другие выплаты

Отчисления

Всего (3+4)×2

1

2

3

4

5

Оперативный менеджер

2

55

16,5

143

Координатор

4

45

13,5

234

Специалист по работе с клиентами

2

35

10,5

91

Руководитель лаборатории

1

45

13,5

58,5

Химик

5

25

7,5

112,5

Итого затрат в месяц

639

Всего затрат в год

7668

Далее рассмотрим структуру расходов на персонал с изменениями в сравнении с существующей в 2018 году структурой расходов (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Структура расходов на персонал после реализации предложения

п/п

Показатели

2018

(тыс.руб.)

%

2017

(тыс.руб.)

%

Темпы

роста, %

2018/ 2017

4

Базовая заработная плата

24424

25,7

29067

30,9

119

5

Сверхурочная

6879

7,2

4719

5,0

69

6

Бонус

5677

6

7140

7,6

126

7

Дополнительные льготы

1034

1,1

1288

1,4

125

8

Социальные расходы

3516

3,7

4025

4,3

114

9

Пенсионный фонд

7421

7,8

8820

9,4

119

10

Внешнее обучение

643

0,7

100

0,1

16

11

Почасовая оплата (фрилансер)

45383

47,8

39023

41,3

86

Итого расходы на персонал

94977

100

94182

100

99

Из табл. 3.2 видно, что в целом расходы на персонал снизятся. Значительно уменьшатся расходы на обучение, так как в 2018 году на эти цели была затрачена значительная сумма. В результате повысили квалификацию менеджеры нижнего уровня, три из которых в обновленной структуре займут места координаторов. Положительным также можно считать снижение оплаты за сверхурочные работы, которое достигается в результате перераспределения должностных функций, ранее исполняемых координаторами, а в новой структуре оперативными менеджерами и специалистами по работе с клиентами. Снизится сумма почасовой оплаты. Соответственно изменится структура расходов: возрастает доля базовой заработной платы и социальных отчислений.

В результате перераспределения функций и ответственности, а также оптимизации режима рабочего времени появляется возможность качественного своевременного обслуживания клиентов, заключения большего количества контрактов и соответственно увеличения доходов.

Пролонгируем существующую тенденцию увеличения числа контрактов и рассчитаем предполагаемую сумму доходов (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Расчёт предполагаемой суммы доходов за счет увеличения числа контрактов (тыс.руб.)

Год

Показатели

2015

2016

2017

2018

Длительные контракты

65

75

110

140

Разовые работы

74

70

63

60

Всего контрактов

139

145

173

200

Доходы

119590

178212

318118

367800

Средняя цена контракта

860

1229

1839

1839

Таким образом, в таблице видно, что даже при средней цене контракта на уровне 2018 года, за счет роста числа контрактов доходы увеличатся.

Рассчитаем суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий по формуле:

Суммарный экономический эффект = (снижение расходов на персонал) + + (увеличение доходов от увеличения числа контрактов).

Подставим данные в формулу:

Суммарный экономический эффект = (94977 - 94182) +

+ (367800-318118) = 795 + 49682 = 50477 тыс.руб.

Вывод по 3 главе

Проведенные исследования и полученные в результате анализа выводы логично приводят к решению о необходимости оптимизации соотношения численности штатных работников и работников, нанимаемых по договорам возмездного оказания услуг. Также с целью уменьшения сверхурочных работ и повышения качества оказываемых услуг необходимо пересмотреть должностные обязанности менеджеров среднего и нижнего уровня.

Из табл. 3.2 видно, что благодаря обновленной структуре в целом расходы на персонал снизятся. Значительно уменьшатся расходы на обучение. В результате повысили квалификацию менеджеры нижнего уровня, три из которых в обновленной структуре займут места координаторов. Положительным также можно считать снижение оплаты за сверхурочные работы, которое достигается в результате перераспределения должностных функций.

Заключение

Компания SGS – мировой лидер в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации.

Ключевые услуги АО SGS можно разделить на четыре категории: инспекционные услуги; испытания; сертификация; экспертиза.

Объем оказываемых услуг за 2016-2018 гг. значительно возрос. В 2018 году темпы роста доходов заметно увеличились, а темпы роста расходов снизились в сравнении с 2016 годам. Это говорит, во-первых, об увеличившемся объеме работ, во-вторых — об оптимизации расходов. Наиболее заметна за исследуемый период положительная динамика темпов роста прибыли. Если в 2017 году, в сравнении с 2016 годом темпы роста этого показателя были 158 %, то в 2018 г., в сравнении с предыдущим годом — 231%.

Хорошими темпами растет оказание услуг по длительным контрактам. Такая динамика, на наш взгляд, является благоприятной для развития бизнеса. Заключение длительных контрактов после оказанных услуг и переход клиентов из отношений разовых услуг в отношения длительного сотрудничества может говорить о доверии, надежности исполнителя.

Анализ существующей организационной структуры показал, что число управленческих уровней не соответствует масштабам деятельности и возросшему объему работ. При анализе структуры расходов на персонал выявлено, что наибольшую долю в расходах на персонал составляет почасовая оплата фрилансерам. В 2016 году доля затрат на оплату труда фрилансерам занимала более 50%, в 2018 году наметилась тенденция к снижению этого показателя с одновременным небольшим возрастанием доли базовой заработной платы штатных сотрудников. В 2018 году увеличилась доля оплаты за сверхурочные работы. Это связано с тем, что увеличившаяся нагрузка на руководителей среднего и нижнего звена повлекла за собой необходимость занимать дополнительное время для подготовки отчетности в соответствии с требованиями стандартов, чтобы не допускать ситуаций, приводящих к претензии со стороны клиентов. В 2017 году финансовые претензии заметно возросли. Несмотря на небольшие суммы, этот факт наносит ощутимый ущерб компании. Речь идет о деловой репутации и надежности. Невзирая на предпринятые меры по соблюдению всех требований стандартов по выполнению работ, в 2018 году также не удалось избежать претензий.

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы: рынок сюрвейерских услуг в портах Азово-Черноморского бассейна представлен множеством специализированных и смежных по специализации фирм; объем сюрвейерских услуг за 2016-2018 гг. значительно возрос в результате увеличения объемов перевалки грузов через порты Азово-Черноморского бассейна; АО СЖC Восток Лимитед является одной из наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией, политику которой можно сформулировать слоганом «надежность, качество, своевременность». Тем не менее, за исследуемый период были получены финансовые претензии; в условиях возросших объемов перевалки грузов через южные порты России компания вынуждена была в экстренном порядке решать вопросы кадрового обеспечения работ. В срочном порядке был расширен штат инспекторов, а с отдельными специалистами из числа руководителей нижнего уровня были заключены договоры о возмездном оказании услуг; технические ошибки, приводящие к финансовым претензиям, возникают в результате перегруженности функциональными обязанностями менеджеров нижнего уровня (координаторов); в структуре расходов на персонал наибольшую долю (45 %) составляет почасовая оплата фрилансерам. Несмотря на некоторые выгоды, в случае, когда речь идет о репутации компании, это не способствует безупречному исполнению обязательств по договору; в 2018 году увеличилась доля оплаты за сверхурочные работы (7 %), в сравнении с 2016 годом (5 %), что связано, прежде всего, с необходимостью занимать дополнительное время для подготовки отчетности в соответствии с требованиями стандартов, чтобы не допускать ситуаций, приводящих к претензии со стороны клиентов.

Предлагаем с целью уменьшения сверхурочных работ и повышения качества оказываемых услуг пересмотреть должностные обязанности менеджеров среднего и нижнего уровня; в связи со значительно возросшими объемами работ в портах Ростов-на- Дону, Ейск, Темрюк, Таганрог, ввести в штат должности координаторов в этих локациях; с целью оптимизации функциональной нагрузки координаторов, качественного проведения маркетинговых исследований, предлагаем переложить функциональные обязанности не свойственные должности оперативного руководителя на вновь созданные штатные единицы оперативного и оперативно-технического менеджера, а по вопросам поддержания и развития коммерческих взаимоотношений с существующими и потенциальными клиентами компании на вновь созданные должности специалистов по работе с клиентами; в условиях роста объема и высоких темпах роста заключения длительных контрактов, выделить собственную лабораторию, обслуживающую только отдел минеральных грузов. В соответствии с данным предложением в штат дополнительно ввести должность руководителя лаборатории и еще пяти химиков, один из которых будет возглавлять группу химиков и замещать руководителя лаборатории на период его отсутствия.

Список литературы

  1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник // И. Н. Герчикова, - М.:ЮНИТИ, 2013. - 312 с.
  2. Демидова А. В. Исследование систем управления: учебное пособие // А. В. Демидова. - М.: «Приор-издат», 2013. - 153 с.
  3. Добрынин А. И. Экономическая теория: учебник для вузов // А. И. Добрынин, - М.: 2012. - 362 с.
  4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
  5. Камаева В. Д. Экономическая теория: учебник // В. Д. Камаева,- М.: Юрайт-Издат, 2012. - 436 с. Козловский В. А. Производственный менеджмент: учебник // В. А. Козловский, - М.: ИНФРА-М, 2013. - 398 с.
  6. Климович Л. Х. Основы менеджмента: учебное пособие // Л. Х. Климович, - М.: 2013. - 144 с.
  7. Ключко В. Н. Участие работников в управлении предприятием // В. Н. Ключко, - М.: 2013. - 297 с.
  8. Комаева Л.Э., Дзагоева М.Р, Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: Монография/Л.Э. Комаева, М.Р. Дзагоева и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 200 с.
  9. Котлер Ф. Основы маркетинга // Ф. Котлер, - М.: Прогресс, 2012. - 431 с.
  10. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учеб. / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
  11. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
  12. Менеджмент: учеб. пособие/Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
  13. Мильнер Б. З. Теория организаций: учебное пособие // Б. З. Мильнер, - М.: ИНФРА-М, 2012. - 314 с.
  14. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб.—5-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 217 с.
  15. Николаева И. П. Экономическая теория: учебник // И. П. Николаева, - М.: Проспект, 2013. - 486 с.
  16. Организационное проектирование: учеб. / Баринов В. А. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 384 с.
  17. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник // М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, - М.: ИНФРА-М,2013. - 392 с.
  18. Радченко Я. В. Теория организации: учебное пособие // Я. В. Радченко, - М.: 2013. - 405 с.
  19. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2012. –384 с.
  20. Рогожин С. В. Теория организации: ученое пособие // С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина, - М.: Издательство «Экзамен», 2012. - 207 с.
  21. Совершенствование управления промышленными предприятиями: организационные аспекты формирования службы, противодействующей кризисам / В.М. Воронина, О.В. Федорищева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 4. – С. 65-74
  22. Теория менеджмента: учеб. / П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. –304 с.
  23. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
  24. Третьякова, Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. –М.: КноРус, 2012. - 224 c.
  25. Эволюция и варианты систем управления предприятиями / А.П. Тяпухин// Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 5. – С. 3-9

Электронные ресурсы

  1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Факторы проектирования организаций. [Электронный ресурс]. URL: http://oplib.ru/random/view/649678
  2. Объемы перевозки экспортно-импортных грузов через припортовые станции СКЖД будут расти // Транспорт Юга. Региональный специализированный журнал. [Электронный ресурс]. URL: http://transportyuga.ru/articles/476.html
  3. Оптимизация организационной структуры компании: переоценка стратегии [Электронный ресурс]. URL: http://www.citycg.ru/researc/39.html
  4. Оптимизация организационной структуры: основной эффект, причины и целесообразность проведения: учеб. по экономике [Электронный ресурс].URL: http://eclib.net/9/40.html
  5. Политика честности в компании SGS [Электронный ресурс]. URL:http://www.sgs.ru
  6. Портовая инфраструктура в Азово-Черноморском бассейне // Морские вести России. – 2013. – № 12. [Электронный ресурс]. URL:http://www.morvesti.ru/analitics/detail.php?ID=23608
  7. Теория организации: учеб. / Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова и др.[Электронный ресурс]. URL: http://management61.ru/index.php? do=static&page=21teororg
  8. Устав Акционерного общества «СЖС Восток Лимитед» (редакция № 8) Утвержден решением № 49 от 17 февраля 2015 г.
  9. Чикин Алексей. Морские ворота открыты// Российская Бизнес-газета -№967 (38) [Электронный ресурс]. URL: http://rg.ru/2014/09/30/perevalkagruzov.html