Повышение эффективности принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Роль управленческих решений огромна в государственных органах, ведь от их итога будет зависеть эффективность развития элементов данной системы, а именно институтов, организаций, услуг и других составляющих. Сейчас используется множество моделей, методов и способов подготовки и принятия управленческих решений, присущих именно для государственных органов.

Также особенностью принятия управленческого решения состоит в том, что принятые решения закрепляются документально в виде приказов, протокольных решений и других документов [8].

Решения принимают только уполномоченные и должностные лица путем подписания соответствующих документов. Решения по наиболее значимым для службы проблемам принимаются руководителем либо его заместителем, но в некоторых случаях решения могут принимать начальники структурных подразделений. Наличие подписи соответствующего лица является фактом принятия решения, за которое это лицо несет ответственность. Некоторый круг вопросов предполагает участие экспертов функциональных и структурных подразделений в принятии именно сложных решений.

Актуальность этой темы – выбор правильного решения – всегда останется, так как выбор приходится делать всегда, даже если это не предполагаешь. Выбор решения касается любого человека – будь он руководитель крупного холдинга, либо рядовой менеджер офиса. Исследуемая в данной курсовой работе тема актуальна еще и тем, что в условиях все возрастающей конкуренции и нестабильности экономической ситуации, необходимо уметь четко, быстро и качественно принимать решения, так как промедление может негативно сказаться на компании.

Данная курсовая работа посвящена изучению моделей и методов управленческих решений.

Объектом исследования выступает Администрация ГО.

Предметом исследования является деятельность Администрации в области принятия решений.

Цель данной курсовой работы: повышение эффективности принятия управленческих решений. Чтобы достичь цель, надо достичь ряд задач:

- исследовать теоретические основы разработки, принятия и реализации управленческих решений;

- провести анализ процесса принятия решений на примере Администрации ГО;

- выявить направления по повышению эффективности принятия решений в Администрации ГО.

Курсовая работа состоит введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений

Перед любым поступком личности или действию коллектива идет принятое решение. Это универсальная форма поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется осознанным и целенаправленным характером работы человека. Но, несмотря на универсальность решений, их принятие во время управления организацией намного отличается от решений, которые выносятся в личной жизни.

Отличия управленческих (организационных) решений в следующем.

Цели. Субъект управления (будь то личность или группа) выносит решение с учетом не личных потребностей, а для решения проблем конкретной компании [12, с. 44].

Последствия. Частный выбор личности влияет на его собственную жизнь и может оказать влияние на некоторых близких ему людей. Менеджер, в первую очередь, первого ранга, выбирает направление шагов не только для себя, но и для компании в общем и её персонала, и его решения оказать серьезное влияние на жизнь большинства людей. Если компания большая и имеет серьезное влияние, решения её топ-менеджеров могут существенно повлиять на социально – экономической ситуации целых регионов.

Разделение труда. Если в личной жизни индивид, вынося решение, по большому счету, сам его и реализует, то в компании есть некоторое разделение труда: одни сотрудники (менеджеры) заняты решением появляющихся вопросов и принятием решений, а другие (исполнители) – воплощением уже принятых решений.

Профессионализм. В личной жизни каждая личность сама принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении компанией принятие решений – гораздо более непростой, ответственный и формализованный процесс, для которого необходима профессиональная подготовка. Далеко не каждому работнику компании, а только у кого есть определённые профессиональные знания и навыки, даются полномочия самому выносить определённые решения [11, с. 50].

Изучив эти отличительные особенности принятия решений в компаниях, можно сформулировать такое определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и который нацелен на достижение целей компании [18, с. 54].

Есть некие общие признаки, которые дают определённым образом провести классификацию решений (табл. 1).

Таблица 1 - Классификация управленческих решений [10, с. 68]

Классификационный признак	Группы Управленческих решений
Степень повторяемости Проблемы	Традиционные	Формализованные
Значимость цели	Нетипичные	Неформализованные
Сфера воздействия	Стратегические	Однокритериальные
Длительность реализации	Тактические	Многокритериальные
Прогнозируемые последствия решения	Глобальные	Единоличные
Метод разработки решения	Локальные	Коллегиальные
Число критериев выбора	Долгосрочные	Документированные
Форма принятия	Краткосрочные	Недокументированные
Способ фиксации решения	Корректируемые	Детерминированные
Характер использованной Информации	Некорректируемые	Вероятностные

В современных условиях хозяйствования невозможно представить предприятие, функционирующее без управленческих решений. Именно от их эффективности зависит конкурентоспособность предприятия и возможность его дальнейшего развития, поэтому вопрос технологии и принятия управленческих решений является одним из приоритетных направлений исследования в современных науке и практике.

Проблемой принятия и реализации управленческих решений занимались отечественные и зарубежные ученые. Среди них можно выделить таких, как В. Приймак, А. Виноградская, Р. Фатхутдинов, А. Шканова, И. Гевко, Л. Батаршев, А. Лукьянова, М. Мескон, М. Альберт, С. Мосов и многих других. Но, несмотря на множество научных работ, касающихся данной проблематики, обнаруженные наработки в данном направлении требуют систематизации и обобщения[2].

На современном этапе развития общества эффективная деятельность любых предприятий и организаций во многом зависит от своевременного решения вопросов, связанных с рядом факторов, которые влияют на социально-экономическую систему, поэтому решение данных проблем связано с технологией принятия управленческих решений, от которых зависит качество и эффективность управления предприятием в целом [1].

Принятие управленческого решения — это процесс, в котором сочетаются функциональные обязанности руководителя и интеллектуальные способности. Чтобы принимать правильные решения, нужно выбрать правильную стратегию. От выбора правильной стратегии зависит эффективность и функционирования всей организации. Подготовку управленческих решений условно можно назвать технологией принятия решений, которая представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, состоящие из отдельных этапов, процедур, операций.

Отечественными и зарубежными учеными предлагаются различные схемы технологии принятия решений, которые отличаются между собой степенью детализации отдельных процедур и операций, но все они в той или иной степени включают пять этапов, приведенных в так называемой традиционной схеме. Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов относительно этапов процесса разработки и принятия управленческих решений.

Так, по мнению В. Приймак, процесс разработки и принятия решения включает: сбор информации о возможных проблемах; идентификация и определение проблемы; формирование целей и стратегии для решения проблемной ситуации; сбор необходимой информации; анализ информации; формирование ограничений и критериев выбора; генерирование альтернатив; оценка альтернатив; выбор одного решения; согласование решения с органами управления и исполнения; исполнение решения. А. Виноградская и А. Шканова утверждают, что процесс принятия решения управленцем происходит в девять этапов в такой последовательности:

1) знакомство с проблемой или ситуацией;

2) изучение обстоятельств и формирование цели;

3) сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;

4) разработка проекта решения;

5) оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;

6) правовое оформление решения;

7) доведение до исполнителей и разработка мероприятий по выполнению решения;

8) контроль выполнения решения;

9) подведение итогов выполнения решения.

И. Гевко выделяет следующие основные этапы процесса разработки управленческих решений: идентификация и определение проблемы; формирование целей и стратегии для решения проблемной ситуации; сбор необходимой информации; генерирования альтернатив; выбор одного решения; исполнение решения. Л. Батаршев и А. Лукьянова отмечают, что процесс принятия управленческих решений содержит семь этапов:

1) определение проблемной ситуации;

2) анализ проблемной ситуации;

3) формулировка альтернатив;

4) оценка альтернатив по критериям;

5) выбор альтернативы;

6) реализация принятого решения;

7) контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.

Американские специалисты по менеджменту М.X. Мыскина, М. Альберт и Ф.Хедоури считают, что процесс формирования управленческого решения должен состоять из пяти этапов: исследование проблемы; формулировка ограничений и критериев для принятия решения; поиск альтернатив; оценка альтернатив; конечный выбор. С Мосов и А. Рублюк, обобщая мнения известных ученых, выделяют 10 этапов процесса формирования управленческих решений: получение, обработка и анализ информации; установление цели; подготовка общего решения (разработка вариантов достижения цели); принятия общего решения; конкретизация решения; постановка задач подчиненным; выработки отдельных решений по выполнению общего решения; организация деятельности по выполнению общего решения; руководство (управление) деятельностью по выполнению общего решения; контроль.

1.2 Модели и методы принятия управленческих решений

Изучим конкретные способы, которые используются во время принятия решений.

1. Число факторов выбора [7, с. 56].

Если выбор самой лучше альтернативы идет лишь по одному критерию (что типично для формализованных решений), то выносимое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна покрывать запросы сразу нескольких факторов, решение будет сложным, многокритериальным. В практике управления большее число решений являются многокритериальными, потому что им надо одновременно отвечать по таким критериям, как: уровень прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, время реализации и т.п.

2. Форма принятия решений.

Лицом, который осуществляет выбор из имеющихся альтернатив итогового решения, может быть один человек и его решение будет, таким образом, единоличным. Но в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и сложности, для решения которых необходим всесторонний, комплексный анализ, иначе говоря, участия группы менеджеров и специалистов. Подобные групповые, или коллективные, решения именуются коллегиальными. Рост профессионализации и углубление специализации управления ведут к большому распространению коллегиальных форм вынесения решений. Важно к тому же понимать, что некоторые решения на законодательном уровне приравнены к группе коллегиальных. Так, к примеру, некоторые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, проведении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, уменьшает оперативность управления и «размывает» ответственность за его итоги, но помогает не совершить серьезные ошибки и злоупотребить увеличивает обоснованность выбора.

3. Метод фиксации решения [7, с. 89].

По данному признаку рассматриваемые решения можно поделить на фиксированные, или документальные (иначе говоря, оформленные как какой-либо документ - приказ, распоряжение, письмо и т.п.), и недокументированные (у которых нет документальной формы, устные). Большая часть решений в аппарате управления имеет документальное оформление, но мелкие, несущественные решения, а также решения, которые приняты в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не указываться в документации.

Характер использованной информации. С учетом степени полноты и достоверности данных, которые есть у менеджера, рассматриваемые решения бывают детерминированными (которые вынесены в условиях определённости) или вероятностными (которые вынесены в условиях риска или неопределённости).

Почти любой метод принятия решений, который используется в управлении, можно технически изучать как разновидность моделирования. Но по традиции понятие «модель» часто относится только к методам общего характера, только что рассмотренных выше, а также к большому числу их специфическим разновидностям.

В дополнение к моделированию, есть несколько методов, которые могут помочь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая больше всего поможет достичь целей. Это платежная матрица и дерево решений. Рассмотрим эти методы [6, с. 112].

Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в большей степени поможет достичь целей [5, с. 87].

В общем, платежная матрица полезна, когда:

1. Есть разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может произойти, с полной определенностью не известно.

3. Итоги принятого решения зависят от того, какая именно взята альтернатива, и какие события на самом деле были.

Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает управленцу шанс «принять во внимание разные пути шагов, соотнести с ними финансовые итоги, скорректировать их с учетом приписанного им вероятностью, а потом провести сравнение альтернативы». Концепция ожидаемого значения - обязательный компонент метода дерева решений [4, с. 164].

Формирование модели очень проблематично при неопределенности. Когда нужные данные очень неопределенны, что их сложно получить, с учетом критерия объективности, руководителю, лучше положиться на свой опыт, умение рассуждать, интуицию и помощь консультантов.

Изучим основные модели принятия решений [17, с. 88].

- Физическая модель

Физическая модель являет собой то, что анализируется при помощи увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Примеры физической Модели - синька чертежа завода, ею уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Подобная физическая модель упрощает визуальное восприятие и оказывает помощь в установке того, сможет ли определенное оборудование физически разместиться в рамках отведенного для этого места, а также разрешить связанные с этим сложности, к примеру, размещение дверей, что ускоряют движение людей и материалов.

- Аналоговая модель

Аналоговая модель - это исследуемый объект аналогом, который ведет себя как настоящий объект, но не является таковым. Пример - организационная схема. Составляя ее, руководство может легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и работой. Подобная аналоговая модель на самом деле более простой и эффективный метод восприятия и возникновения сложных взаимосвязей структуры большой компании, чем скажем формирование списка взаимосвязей всего персонала.

- Математическая модель. В математической модели, ее называют еще символической, применяются символы для характеристики свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, что помогает нам понимать очень сложные проблемы, известная формула Эйнштейна Е = mc². Если бы Эйнштейн не смог сформировать эту математическую модель, где символы подменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков возникла хотя бы отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Почти любой метод принятия решений, применяемый в менеджмента, с технической точки зрения можно изучать в качестве разновидности моделирования. Но по традиции понятие «модель» часто относится только к способам общего характера, только что описанным выше, а также к большому числу их специфическим разновидностям.

Глава 2. Условия и факторы качества принятия управленческих решений (на примере Администрации)

2.1 Общая характеристика Администрации

Структура исполнительно-распорядительного органа – местной администрации состоит из 20 территориальных органов Администрации, из них 17 выделены права юридических лиц.

По Уставу ГО глава муниципального образования несет полномочия председателя Думы муниципального образования.

Изучим организационную структуру городской Думы.

Дума муниципального образования

Председатель Думы

Президиум Думы

Аппарат Думы

Комиссия по экономической политике, бюджету, финансам и налогам

Комиссия по местному самоуправлению, муниципальной собственности и правоохранительной деятельности

Комиссия по социальной политике

Комиссия по регламенту Думы

Рисунок 1 – Организационно-управленческая структура Администрации ГО

Полномочия Президиума и постоянных комиссий Думы указаны в статьях 24, 25, 34 Регламента Думы ГО. Президиум Думы:

- изучает вопросы, которые связаны с формированием планов работ;

- реализует предварительный анализ проектов планов работы Думы;

- изучает вопрос о датах осуществления внеочередных заседаний Думы;

- изучает проект повестки заседания Думы;

- формирует предложения о включении в проект повестки заседания Думы вопросов по изучению проектов, по которым не понятно мнение комиссий Думы;

- формирует предложения о внесении в проект повестки заседания Думы вопросов о смете затрат Думы, структуре и штатном расписании аппарата Думы;

- изучает вопросы, которые связаны с подготовкой заседания Думы;

- проводит работу со средствами массовой информации по освещению в них работы Думы;

- изучает прочие вопросы организации работы Думы.

Структура администрации – линейно-функциональная, где руководителю подчиняются начальники функциональных подразделений, ответственные за работу своих отделов и работников этих отделов. Глава администрации прямо функционирует с заместителями.

Изучим состав существующего уровня работы с кадрами и уровень сформированности социально-психологического климата в коллективе Администрации города.

Возрастная структура указана на рисунке 2 в количественном и долевом соотношении к общей численности персонала (90 человек).

Рисунок 2 – Возрастная структура коллектива администрации ГО (2016-2018 гг.)

В рассматриваемом варианте коллектив разновозрастный, самая большая доля - персонал в возрасте 51–55 лет (33%), что довольно характерно для государственной службы. Меньше всего в Администрации работников возрастом до 30 лет (11%) и в возрасте 56–60 лет (15%).

Разница в возрасте между членами коллектива иногда выше 15 лет. В рассматриваемом коллективе на самом деле есть расслоение по возрасту, что уменьшает возможность оптимальной профессиональной и межличностной коммуникации.

Анализ кадров по образованию (рисунок 3). Данный фактор тоже выступает показательным для проблематики настоящего анализа.

Кадры, у которых есть среднее, среднее специальное и высшее образование, существенно выделяются по своему мировоззрению, системе сформировавшихся ценностей и взглядов, граням притязаний, уровню самооценки и самокритичности, отношению к физическому и психическому здоровью. Изучим образовательную структуру кадров администрации ГО в 2018г.

Рисунок 3 - Образовательная структура персонала Администрации

Видно, что в учреждении работают сотрудники с разным образовательным уровнем. Больше всего сотрудников с высшим образованием (77%), специалистам со средним специальным образованием отведена вторая позиция (1%), 2 специалиста с незаконченным высшим образованием и одна девушка устроилась на работу сразу после окончания общеобразовательной школы.

С повышением уровня образования социально-психологический климат совершенствуется, однако, в группах, где есть специалисты с высшим образованием, его уровень ниже, чем со средним. Это вызвано повышением жизненных устоев, увеличивающейся требовательностью и критичностью, особенно к работе администрации. Из-за этого организация работы в подобных коллективах должна реализовываться на более высоком уровне.

Стаж персонала администрации города указан на рисунке 4.

Получается, что 8% персонала, у которого стаж работы максимум один год, нужна профессионально-мотивационная поддержка формирование ситуации успеха на рабочем месте.

У 18% работников и служащих от 1 года до 5 лет есть необходимость в профессиональном самосовершенствовании и перспективах продвижения по карьерной лестнице (как вертикальном, так и горизонтальном), дифференцированных методах мотивации и стимулирования труда.

Рисунок 4 – Стаж работников администрации ГО в численном процентном соотношении к общему числу персонала (2017–2018 гг.)

10% персонала, у которых стаж более 25 лет, склонны к профессиональным деформациям, уменьшению личной заинтересованности получить результат работы учреждения.

Распределение по половому признаку: мужчины – 32 человека, женщины – 55 человек.

Коллектив по большей части женский, что обязательно вызывает наличие личных конфликтов. Для мужчин в своей деятельности важно: содержательность труда и престижность высокого заработка; для женщин – комфортный режим работы и оптимальные условия труда, а также оптимальные отношения с руководящим составом.

Изучим детально функционал комитета по управлению городским имуществом.

Ключевые задачи работы Комитета:

- поддержание эффективного управления применения и развития муниципального и прочего недвижимого имущества, которое есть на территории города, а также регулирования пользования городских земель, проводимого Администрацией города;

- создание и поддержание воплощения городских программ и проектов касательно городской земли и городского недвижимого имущества;

- разработка программ развития и поддержание эффективности применения муниципального недвижимого имущества;

- участие в составлении и воплощении программ города по развитию работы Комитета;

- нормативно-правовое регулирование отношений собственности на недвижимость города;

- нормативно-правовое регулирование работы касательно городской недвижимости, которая проектируется и реализуется в границах города физическими и юридическими лицами, органами государственной власти, органами местного самоуправления;

- поддержание «открытости» данных о намерениях и работы органов местного самоуправления по менеджменту использования и совершенствования городской недвижимости, а также учета мнений граждан города в рамках работы Комитета.

Во время своей работы Комитет реализует такие функции:

- поддержка нормативно-правового управления текущей градостроительной работы и градостроительного развития муниципального образования;

- составление программ и проектов градостроительной работы;

- оформление, выдача и контроль реализации разрешений на градостроительную (строительную) работу в городе;

- регистрация землевладений, землепользований в муниципальном образовании;

- регистрация городского и муниципального недвижимого имущества;

- реализация процессов приватизации и реприватизации жилого фонда муниципального образования;

- проведение технической инвентаризации городской недвижимости;

- составление единого городского реестра недвижимости;

- подготовка и контроль договоров аренды земельных участков и муниципального недвижимого имущества в черте города;

- контроль за бюджетной инвестиционной политикой города;

- организация конкурсного распределения муниципального заказа;

- подготовка и контроль реализации договоров на программные, проектные, строительные, эксплуатационные, ремонтные и прочие виды работ, проводимые за счет денег бюджета города;

- реализация функций заказчика по строительным объектам муниципального заказа;

- проведение регистрации юридических лиц в городе;

- реализация лицензирования физических и юридических лиц по предмету работы Комитета;

- контроль за реализацией и подготовка предложений к проекту городского бюджета по воплощению социально-технических нормативов жизнеобеспечения города в рамках работы Комитета;

- подготовка предложений к проекту городского бюджета по предмету работы Комитета;

- реализация прочих функций и проведения прочей работы, которая  не запрещена действующими законами, которые нужны для реализации задач работы Комитета.

2.2 Процесс и проблемы принятия управленческих решений в Администрации

В аппарате администрации Комитета было проведено тестирование главы образования и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш стиль управления». На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В итоге проведенного тестирования получены такие результаты.

И мэр города, и его заместитель по вопросам управления недвижимостью дали одно и то же число баллов по всем стилям управления, так, к примеру, ясно, что по большей части стиль управления - демократический. Результаты тестирования указаны на рис. 5, рис. 6.

Рисунок 5 - Стиль управления управляющего состава в администрации ГО

Рисунок 6 - Стиль управления, выбранный сотрудниками в администрации ГО

То есть, сформировавшийся стиль руководства в аппарате администрации ГО - демократический. Глава района и его заместители по общим вопросам показывают устойчивое желание помогать реализовывать интересы персонала, демонстрируют заботу о своих сотрудниках, доверяют заместителям и рады за их инициативу, реагируют на критику и опираются на актив. У них есть свойство убеждать и пояснять приказы, соединять поощрение и принуждение, они применяют просьбы и прислушиваются к предложениям подчинённых, совершенствуют коллективное мнение.

Рисунок 7 - Оптимальный стиль управления

Этот стиль руководства - оптимален для администрации Центрального района ГО. Он формирует более положительный психологический климат.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства используется при принятии решений, меняющие внутреннее и внешнее устройство, корректируют работу системы управления в общем.

Для выявления проблем реализуют SWOT-анализ – находят сильные и слабые стороны, возможности и угроз (табл. 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ администрации ГО

Сильные стороны	Слабые стороны
- высокая квалификация и качественное образование работников администрации; - есть система профессионального обучения и роста квалификации.	- низкая связь между отделам влечет медленное, некачественное выполнение большинства полномочий; - нет в администрации молодых специалистов.
Возможности	Угрозы
- вынесение более качественных решений; - вынесение решения в очень сжатые сроки; - совершенствование инфраструктуры привлекает новых молодых специалистов, с качественным и более новаторским подходом в сфере управления.	- нехватка кадров

Ключевая причина появления проблем кроется, если при вынесении решений применяется неформальный подход, который опирается на интуицию, личный опыт руководителя, что не гарантирует грамотность управленческого решения и уменьшает качество принимаемых решений. К тому же есть такие сложности:

- некомпетентность персонала во большинстве вопросах управления;

- малый объем полномочий и средств, которые выделены местному уровню управления, что влияет в общем на деятельность администрации.

- низкое качество связи между отделами, дефицит данных, отсутствие умения оперативно реагировать на правки в законах, и администрация не реализует всех своих функций.

Как вариант решения обнаруженных проблем можно предпринять такие шаги:

- улучшить структуру и функциональные обязанности;

- повысить уровень бюджета города, или оптимизировать его так, чтобы поддержать оптимальный уровень финансирования профессионального развития кадров, реализовать целенаправленное обучение кадров, также привлекать молодых специалистов, которые принимают и используют более новаторские методы в своей деятельности.

С помощью дерева целей получены такие варианты решения (рис. 8).

Выбор правильных моделей и методов для принятия управленческого решения

У персонала заинтересованность в использовании разработанных управленческих решений

Кадры администрации понимают методы и модели управленческих решениях в теории

Формирование условий для использования управленческих решений

Есть оптимизированные методики и способы

Цель перед работниками

Есть система мотивации и поощрения

Рисунок 8 - Дерево целей

С целью принять грамотное решение, надо:

- сформировать систему стандартов вынесения управленческого решения;

- нормативно закрепить и совершенствовать процедуру вынесения решений;

- сформировать оптимизированную методику;

- предоставить финансовое обеспечение профессионального развития;

- т.д.

Пришедшие в Администрацию федеральные законы, постановления Правительства РФ, постановления и распоряжения губернатора.

Оптимизация выбора моделей и методов управленческих решений главы администрации

Разработка стандартов принятия управленческого решения (выбор оптимальной модели для быстрого и качественного принятия решений)

Финансовое обеспечение профессионального развития кадров.

Отработка моделей принятия управленческих решений на тренингах

Составление оптимизированной методики

Нормативно закрепить и совершенствовать процедуру разработки решений

Вынесение решения в самые короткие сроки

Рисунок 9 - Дерево решений

Ответственному исполнителю предоставляется право созыва соисполнителей, которые обязаны по требованию ответственного исполнителя представить все необходимые материалы.

Соисполнители в равной мере несут ответственность за своевременное и качественное исполнение документов.

Ответственный исполнитель несет персональную ответственность за полноту и достоверность информации, использованной при подготовке документа.

Контроль исполнения документов в установленный срок осуществляют специалисты общего отдела, которые ежемесячно сообщают Главе администрации о ходе выполнения контролируемых документов и причинах невыполнения в установленные сроки поручений (указаний) Главы администрации.

Общий отдел ведет учет взятых на контроль документов по исполнителям, срокам исполнения, обеспечивает своевременное получение материалов о выполнении контролируемых документов; ежемесячно, по состоянию на 1-е число наступившего месяца, представляет Главе администрации сводку о ходе выполнения документов, поставленных на контроль.

Документ считается исполненным тогда, когда решены все поставленные в нем вопросы и корреспонденту дан ответ по существу. В том случае, если в резолюции на документе Главой администрации указано «Прошу внести предложения», «Об исполнении информировать» – эти документы по докладу заместителя главы администрации (в соответствии с распределением обязанностей) снимаются с контроля Главой администрации.

2.3 Мероприятия по совершенствованию принятия управленческих решений в Администрации ГО

Система контроля исполнения документов, в которых содержатся государственно-управленческие решения, может включать:

- автоматизированный учет;

- проверку исполнения на местах, анализ оперативной деятельности подразделений;

- выработку рекомендаций и принятие мер для устранения причин, снижающих эффективность управления, и др.

Цель такого контроля – содействие своевременному и качественному исполнению решений, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки управленческой деятельности государственного аппарата, госорганов, структурных подразделений, конкретных госслужащих.

Рынок систем управления документооборотом в нашей стране представлен программными решениями, как российских разработчиков на базе приложений иностранных компаний и на базе собственных разработок, так и несколькими иностранными производителями. Отечественный софт лучшим образом учитывает специфику российского документооборота, нежели программное обеспечение иностранных производителей, и дело здесь не в патриотизме, а в несколько других принципах построения западного документооборота, а так же в многообразии существующих стандартов в различных странах.

Сравним некоторые автоматизированные системы, разработанные для решения задач делопроизводства (Приложение 1).

Для Администрации ГО подходит Автоматизированная система электронного документооборота «ДЕЛО». Рассмотрим ее подробнее.

Система «ДЕЛО» разработанная компанией «Электронные Офисные Системы» (ЭОС) – комплексное промышленное решение, обеспечивающее автоматизацию процесса делопроизводства, а также ведение полностью электронного документооборота организации. Система эффективно используется как в небольших коммерческих компаниях, так и в распределенных холдинговых или ведомственных структурах.

Преимущества системы:

Для руководителей различных уровней:

- быстрый поиск документов;

- отслеживание движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

- эффективный контроль и отчетность по исполнению резолюций;

- сокращение сроков подготовки и согласования документов;

- удобная работа над проектами документов;

- получение сводных отчетов и журналов;

- возможность делегирования полномочий.

Для сотрудников канцелярий, секретариатов, для делопроизводителей:

- быстрая и удобная регистрация документов с помощью развернутой системы различных справочников;

- отслеживание хода исполнения резолюций;

- удобный и быстрый поиск по любым реквизитам регистрационной карточки (РК) как документов, так и их проектов;

- журнал передачи документов, внутренние и внешние реестры отправки;

- формирование отчетности.

Система «ДЕЛО», масштабируемая и гибкая в настройке, легко адаптируется к специфике документооборота в организациях любого размера от единиц до тысяч рабочих мест. Обеспечивает необходимый уровень конфиденциальности информации и соответствие всем нормативным требованиям как российского делопроизводства, так и международных стандартов (ISO 15489 «Информация и документация – Управление документами» и ISO/IEC 17799:2000 «Информационные технологии –

Рассмотрим преимущества автоматизированной технологии делопроизводства (таблица 3).

Таблица 3 - Сравнение автоматизированной и неавтоматизированной технологий контроля

Не автоматизированная технология	Автоматизированная технология
ручной прием документов, поступивших по электронным каналам (факс, электронная почта)	автоматизированный прием документов, поступивших по электронным каналам
ручная печать регистрационно-контрольных карточек, подготовка сводок, справок, отчетов, реестров	автоматическая печать регистрационно-контрольных карточек, формирование сводок, справок и реестров, отчетов
ручное перемещение проекта документа в процессе согласования и утверждения	автоматизированная пересылка проекта между согласующими и утверждающими должностными лицами по заранее заданному маршруту
размножение документов и карточек, транспортировка и передача их исполнителям	автоматическая рассылка необходимого числа электронных версий документов и карточек по компьютерной сети, возможность удаленного доступа к документам через Internet
ручная регистрация факта передачи документов и резолюций должностному лицу	автоматическая регистрация фактов пересылки и получения документов и резолюций по компьютерной сети
многократная регистрация одних и тех же документов в журналах и картотеках различных структурных подразделений	однократная первичная регистрация документа в любом подразделении и последующее автоматическое отслеживание движения и исполнения документа в электронных картотеках подразделений
ручной поиск документов по нескольким картотекам	автоматизированный сквозной поиск документов, проектов документов и поручений по значению отдельных реквизитов и их произвольному сочетанию по всем картотекам с учетом прав доступа
сбор сведений об исполнении поручений в разрозненных картотеках различных подразделений и отчетах исполнителей	получение информации о состоянии работы по исполнению поручений «в режиме реального времени», автоматическое формирование напоминаний для исполнителей и сводок об исполнении
почтовая и курьерская отправка документов и резолюций в филиалы и другие учреждения с ручным составлением соответствующих реестров	автоматизация функций оформления рассылки, отправка документов и резолюций в филиалы и другие учреждения посредством электронной почты с защитой их средствами криптографии

Затраты на установку предложенной системы составят 36 тыс. руб., затраты на обслуживание 2,5 тыс.руб. в год.

Таким образом, введение предложенной системы автоматизированного контроля за исполнение управленческих решений позволит сократить до 30% рабочего времени сотрудников, в результате возможно сокращение штата сотрудников общего отдела и архивного отдела, что снизит затраты на оплату труда. Увеличится эффективность работы, так как сократится потеря документов на 15%. Так же будут сокращены затраты на расходные материалы.

Заключение

Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Одним из важнейших элементов процесса управления муниципальным образованием, с помощью которого обеспечивается взаимодействие управляемых и управляющих, является принятие и исполнение решений. Управленческое решение составляет главное средство управляющего воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование управляемых систем.

Государственно-управленческое решение – осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Между тем существует более широкое понятие государственного решения, – это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий.

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

В государственных органах, районного значения, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений.

Анализ контроля за исполнением решений был проведен на примере Администрации ГО.

Целью контроля за исполнение решений в Администрации ГО является обеспечение своевременного и качественного исполнения поручений, зафиксированных в документах. Контролю подлежат наиболее важные входящие, исходящие и внутренние служебные документы.

Для более эффективного осуществления контроля над исполнением решений были даны рекомендации по внедрению автоматизированной системы контроля. Для Администрации ГО была выбрана Автоматизированная система электронного документооборота «ДЕЛО».

Система «ДЕЛО» – комплексное промышленное решение, обеспечивающее автоматизацию процесса делопроизводства, а также ведение полностью электронного документооборота организации.

Введение предложенной системы автоматизированного контроля за исполнение управленческих решений позволит сократить до 30% рабочего времени сотрудников, в результате возможно сокращение штата сотрудников общего отдела и архивного отдела, что снизит затраты на оплату труда. Увеличится эффективность работы, так как сократится потеря документов на 15%. Так же будут сокращены затраты на расходные материалы.

Список использованных источников

1. Гражданский Кодекс РФ.
2. Жилищный Кодекс РФ.
3. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах. Издательство: Питер, 2014. – 509 с.
4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: Ассиана, 2014. – 200 с.
5. Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2002. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТД «Элит-2000», 2013. – 382 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Т.Д. Элит-2000, 2013. – 264 с.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Пб.: Специальная литература, 2014. – 587 с.
8. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений.

Издательство: Дело и Сервис, 2014. – 210 с.

1. Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.
   Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2013. – 587 с.
2. Кабушкин А. «Менеджмент» - М.: Дело, 2014. - 257 с.
3. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: Ника, 2014. – 340 с.
4. Лапыгин Ю.Н., Д. Ю. Лапыгин. Управленческие решения.
   Издательство: Эксмо, 2013. – 564 с.
5. Левина С.Ш., Р. Ю. Турчаева. Управленческие решения.
   Издательство: Феникс, 2013. – 400 с.
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения.
   Издательство: Дело, 2013. – 264 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: пер. с Англ.-М.: Дело 2014. - 704 с.
8. Румянцева З.П. Соломатин Н.А. Менеджмент организации - М.:ИНФРА-М, 2015. – 297 с.
9. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2013. – 541 с.
10. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления - М.: Инфра, 2013. – 430 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения.
    Издательство: Инфра-М, 2013. – 287 с.
12. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д., Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 560 с.
13. Документация Администрации ГО.

Приложение 1

Таблица сравнительных характеристик систем автоматизации делопроизводства

Параметры	Системы автоматизации делопроизводства и документооборота
	Company Media	БОСС-референт	Optima Workflow	Documentum	LanDocs	ДЕЛО
На кого рассчитана система	Средние и крупные организации	Небольшие и средние коммерческие организации	Небольшие и средние коммерческие организации	Крупные организации	Небольшие и средние коммерческие организации	Государственные предприятия
Соответствие ГСДОУ	Да	Да	Нет	Нет	Да	Да
Структура организации
Поддержка самостоятельных подразделений или филиалов	Да	Да	Да	Да	Нет	Нет данных
Возможно ли организовать работу с системой нескольких организаций (например, холдинга)	Да	Нет	Да	Да	Нет	Нет
Делегирование полномочий одного пользователя системы другому (постоянное или временное)	Да	Да	Да, список замещающих должен быть определен администратором системы	Нет	Да, список замещающих должен быть определен администратором системы	Да
Поддержка динамично меняющихся структур организации	Да	Да	Да, на основе переопределения бизнес-ролей	Да	Нет	Нет
Возможно ли ведение локальных архивов документов для данного пользователя или группы?	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет
Возможна ли печать подготовленных документов на стандартных бланках?	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Возможно ли создание документов по шаблонам?	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Возможно ли формирование личных подборок документов?	Да	Да	Да	Да	Нет	Нет
Возможно ли ведение архива документов организации	Да	Элементы	Да	Да	Да	Да
Поддерживаемые схемы документооборота
Горизонтальная	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Вертикальная	Да	Элементы	Элементы	Да	Элементы	Элементы
Внешняя (входящая, исходящая корреспонденция)	Да	Да	Да	Да	Да	Да
«Сквозное» делопроизводство	Да	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет
Учет движения бумажных документов и их копий	Да, с автоматическим ведением журнала с рабочего места делопроизводителя	Нет	Нет	Нет	Нет	Да, выполняется делопроизводителем
Регистрация и контроль исполнения документов
Соответствие РКК документов и механизмов работы с ними стандартам	Да	Да	Нет	Нет	Да	Да
Возможно ли указание ссылок одних документов на другие?	Да	Да, без автоматического создания обратных ссылок	Элементы	Да	Элементы	Да
Возможны ли ограничения на права сотрудника регистрировать документ в системе?	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Существуют ли гибкие средства идентификации сотрудника?	Да	Элементы	Да	Да	Элементы	Элементы
Хранится ли в системе информация о номенклатуре дел организации?	Да	Элементы	Нет	Нет данных	Элементы	Да
Возможно ли ведение номенклатуры дел по подразделениям или филиалам?	Да	Нет	Нет	Нет данных	Нет	Нет
Возможна ли рассылка распорядительных документов в филиалы организации?	Да	Нет	Да	Да	Нет	Нет
Возможно ли назначение исполнителем документа сотрудника другой организации или филиала?	Да	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет
«Сквозной документооборот»
Возможен ли в системе «Сквозной документооборот»	Да	Нет	Элементы	Нет данных	Нет	Нет
Возможно ли получение информации о регистрации документа, направленного в другую организацию (независимое подразделение, филиал)?	Да, автоматически	Вручную	Нет	Нет данных	Нет	Нет
Возможно ли получение сведений об исполнении документа, направленного в другую организацию (независимое подразделение, филиал)?	Да, автоматически	Вручную	Нет	Нет данных	Нет	Нет
Возможна ли автоматическая регистрация входящего документа на основании исходящего, полученного из филиала, независимого подразделения	Да	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет
Исполнение и контроль
Существует ли возможность получения сводной информации по исполнительской дисциплине?	Да	Да	Да	Нет	Да	Да
Возможно ли получение выборок по исполнительской дисциплине и формирование отчетов?	Да	Да	Да	Нет	Да	Да
Возможно ли визирование документов и направление на ознакомление?	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Возможно ли участие в процессах визирования-ознакомления сотрудников независимых подразделений или филиалов?	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет
Как производится доставка уведомлений?	Специальная система доставки и оповещения (100% гарантия доставки) + ссылка по почте	Почта	Почта	Почта и встроенные механизмы	Почта	Почта