Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников на кондитерской фабрике «Акконд» в г.Чебоксары

Содержание:

Введение

Важнейшим показателем для абсолютно любой коммерческой органипзации является уровень производительности труда. Каждый топ-менеджер для эффективного управления организации должен следвить за показатели производительности труда и поддерживать ее на определенном уровне. Ведь ее показатели отображают реальную картину эффективности происходящих процессов в деятельности организации. От правильного применения системы анализа производительности труда во многом зависит успех и эффективность бизнес-процессов предприятия. Также каждой организации необходимо на основе анализа внедрять меры для повышения производительности труда.

Поэтому каждой организации необходимо исследовать производительность труда, чтобы запланировать на основании полученных данных меропрития, необходимые для повышения производительности труда. Таким образом, повышение на новый уровень производительность труда приведет к эффективности производства, которая в свою очередь обусловит увеличение прибыли.

При изучении показателей, влияющих на производителность труда, нельзя ни акцентировать свое внимание на мотивации и стимулировании работников организации. Сотрудники, которые замотированы на успех будут способствовать росту производительности компании, следовать миссии компании и будут содействовать в достижении целей организации. Однако в сегодняшних условиях нестабильности рынка важно не только правильный подбор персонала , но и о мотивации сотрудников. Поэтому очень важна работа руководителей в сфере разработки системы мотивации и стимулирования сотрудников^[1]. Топ-менеджменту неободимо уделять большое количество внимания на анализ работы персонала, планирование и внедрение различных методов мотивации. Для этого организации специалисты могут использовать как популярные теории мотивации, а также свои разработки, методики по мотивации сотрудников.

Таким образом, для повышения производительности труда на предприятии необходимо во многом обратить внимание имеено на систему мотивации сотрудников. При грамотно сформулированной системе мотивации и стимулирования на предприятии, менеджеры смогут более эффективно управлять процессами, а сотрулники будут стремится достичь не только свои личные цели, но и цели организации.

Объектом исследования выступает управление производительностью труда на предприятии.

Предмет исследования – система мотивации сотрудников на предприятии АО «Акконд».

Цель настоящей работы заключается в изучении мотивации как фактора повышения системы производительности труда ( на примере кондитерской фабрике «Акконд» в г.Чебоксары)

Достижение указанной цели обусловило необходимость постановки и решения следующих задач

• Рассмотреть теоретические аспекты понятия производительности труда и ее показатели;
• Выявить сущность мотивации и ее видов;
• Проанализировать систему мотивации на предприятии АО «Акконд»;
• Определить основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в АО «Акконд»;

Структура настоящей работы состоит из введения, трёх глав (включающих 6 параграфов), заключения и библиографического списка.

1. Теоретические аспекты управления производительностью труда

1.1 Понятие производительности труда и ее показатели

Центральной задачей предприятия является произведение качественного товара или услуги, который бы имел большой покупательский спрос и приносил прибыль организации. Поэтому предприятию важен уровень эффективности производства, который отражает степень результативности деятельности, т.е. насколько итог работы отвечает тем издержкам и рабочим усилиям, которые были потрачены в процессе производственной деятельности.

Таким образом, производительность труда - это качественный параметр трудовых издержек. Когда на предприятии высокий уровень производительности труда, то увеличивается и объем производства товара или услуги. Одновременно с этим уменьшается и количество времени, которое было потрачено для того, чтобы произвести дополнительный объем товара. Для того, чтобы охарактеризовать степень производительности труда берут следующие показатели: выработка и трудоемкость. Разберем их детальней.

Первый показатель – выработка – это количество единиц продукции, которую произвели в определенную единицу времени в процессе труда. Например, среднечасовая выработка – это количество единиц продукции, которое изготовляется определенным сотрудником за один час, а среднемесячная выработка – это разность совокупности количества сотрудников и всего количества продукции, которую произвели за конкретный месяц. Точно также рассчитывается и среднегодовая выработка. Рост такого показателя как выработка прямо пропорционально влияет на рост производительности труда.

Следующим показателем производительности труда является трудоемкость. Это параметр рассчитывается следующим образом: количество потраченного трудового времени делится на объем выпускаемой продукции за это время. Таким образом, чем больше трудоемкость, тем ниже производительность труда, т.к. затрачивается большое количество времени. Поэтому показатели труда отображают степень плодотворности труда и эффективность работы. Однако, показатель трудоемкости не равен показателю эффективности, т.к. эффективность – это понятие намного шире и включает в себя не только экономические характеристики.

В понятие эффективности труда содержатся и личностные факторы сотрудника, котрые влияют на его работу. Например, состояние его здоровья, возможность самореализации на работе, его карьерный рост и другие. Другими словами, для повышения эффективности производительности труда для каждого сотрудника должны быть реализованы условия работы, чтобы он исполнял свои должностные обязанности и функции с максимально отдачей. Таким образом, эффективность труда включает в себя не только показатели экономики, но и социальные, психологические факторы деятельности работника^[2]. Эффективность труда зависит и от условий, в каких работает сотрудник, а также взаимоотношения с коллегами. Условия работы должны соответствовать стандартам бехопасности труда и права работника должны быть под охраной своего работодателя. Если отстутствуют вышеуказанные факторы, система мотивации и стимулирования работников, то это может наненсти серьезный урон уровню производительности труда. Поэтому, можем сделать вывод о том, что уровень производительности труда прямо пропорционален его эффективности. Эти параметры взаимосвязаны, и при планировании системы организации труда и производственных процессов компании. необходим учитывать этот факт.

1.2 Взаимосвязь мотивации и уровня производительности труда

Теперь более подробней остановимся на системе мотивации в организации и ее влиянии на уровень производительности труда.

Трудовая деятельность является наиважнейшей частью жизни, необходимостью и способом реализоваться каждого человека. С помощью труда у человека формируются мысли, ценности, его установки.

В процессе трудовой деятельности человека все более совершенней становится оборудование, появляются инновационные технологии, происходят глобальные изменения в корпоративном и организационном управлении. Основополагающим фактором здесь становится потребность человека в самореализации, а также желание в удовлетворении потребности в материальном плане. Все сотрудники организации должны соответствовать профессиональной подготовке и квалификации согласно занимаемых ими должностей. Однако, далеко не последнюю роль в этом играют и личные качества сотрудника, его социальные установки. К числу основных из них можно отнести следующие^[3]:

- образование работника и его квалификация;

- атмосфера внутри коллектива и взаимодействие с коллегами;

- состояние физического и психологического здоровья сотрудника;

- формирование команды внутри коллектива, понимание миссии и ценностей компании;

- отношение сотрудника к методам мотивации и стимулирования в компании.

Кроме вышеуказанных факторов, трудовая деятельность человека также характеризуется степенью тяжести труда, напряжение, интенсивность. Поэтому работодатель должен заботиться о создании благоприятных условий труда, а также о соответствии исполняемых функций работником его квалификации, образования, способностей и опыта работы. Ведь именно организация для сотрудников нормальных условий труда служит первоочередной ступеней для роста производительности труда.

Как мы уже выяснили ранее главным показателем эффективной трудовой деятельности является уровень производительности труда в организации. В общем, взаимосвязь производительности и эффективности труда состоит в том, чтобы как можно меньше потратить времени на производство одной единицы товара или услуги. Однако, очень часто сущность производительности труда рассматривают только с экономической точки зрения, выделяют только ее стоимостное значение.

Обычно под уровнем производительности труда понимают отношение от объема произведенной продукции к расходам, которые производитель понес в процессе производства в сфере персонала (зарплата, затраты на подбор персонала, мероприятия по охране и безопасности труда).

Поэтому в таком подходе понимания производительности труда можно выделить главные составляющие: при финансовом росте наблюдается падение цены себестоимости продукции и повышается рентабельность и конкурентоспособность компании на рынке.

В настоящее время показатели производительности труда необходимо изучать шире, чем просто возможность производства как можно больше продукции за определенный отрезок времени. Сейчас важен тот фактор, который способствует производству товара с более высоким качеством, который будет повышать потребительский спрос.

Существует теория, которая гласит, что экономическая характеристика производительности труда заключается в том, чтобы максимально уменьшить количество времени, которое тратится на производство определенного объёма продукции. Таким образом, согласно этой теории, чтобы повысить уровень производительности труда нужно свести к минимуму количество времени, затраченного на производство единицы товара.

Существует большое количество факторов, которые влияют на уровень производительности труда – как внешние факторы, так и внутри организации. Под факторами понимается те происходящие события, которые способствуют изменениям показателей производительности труда. Они оказывают влияние на управление производительности труда в организации и ее динамику во времени.

Такие факторы классифицируются по следующим признакам: прямое и косвенное воздействие. К факторам прямого воздействия относятся внутренние факторы, которые происходят непосредственно внутри компании. Например, организационные и мотивационные факторы. Также, к этим факторам относятся внедрение автоматизированных процессов в работу бизнес- процессов компании, инновационных технологий.

Что касается факторов косвенного воздействия, то они не имеют прямого влияния на уровень производительности труда. К таким факторам относятся социальные, личностно-психологические факторы, экономические, политические и другие факторы внешней среды организации.

К социально-экономическим условиям обычно относят следующие факторы^[4]:

- просвещение персонала в области технического прогресс и инновационных технологий;

- повышение квалификации персонала, обучение;

- проведение мероприятий, посвященных укреплению корпоративного духа и формированию ценностей согласно миссии компании;

- методы мотивации и стимулирования в организации;

- творческий подход к трудовой деятельности;

- проявление работников своих талантов и навыков в процессе труда.

Огромное значение для увеличения показателей производительности труда имеет система управления персонала, которая действует в компании, а в особенности те мероприятия, которые направлены на рост персонала в профессиональном и личностном планах. Ведь нельзя добиться хороших результатов в производстве, если заботиться только о технической стороне бизнеса. Значение в повышении уровня производительности труда далеко не последнее место занимает именно человеческий фактор.

Перейдем к анализу социально-психологических факторов. Социально – психологическими факторами называют те условия работы сотрудника, которые сопряжены и прямо взаимодействуют с сознанием работника. Например, его воспитание, ценности, мораль, совесть, этика, а также уровень образования. Сюда же можно отнести и факторы, связанные с демографическими признаками: состав семьи, наличие детей, материальное положение семьи.

Все вышеуказанные факторы прямо или косвенно влияют на уровень производительности труда в организации. Руководителям для повышения показателей производительности труда необходимо анализировать и планировать мероприятия по эффективности производства, не пренебрегая этими факторами. Ведь только мотивируя и стимулируя сотрудников можно выйти на новый уровень производительности труда, что повлечет за собой рост производства и увеличение прибыли в компании.

2. Анализ мотивации персонала на предприятии АО «Акконд»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия

ОАО «Акконд» одно из динамично развивающихся предприятий, входящее в десятку лучших предприятий кондитерской промышленности России.

Миссия компании - вызывать позитивные эмоции и радость у людей, внося в жизнь сладкие моменты удовольствия. ОАО «Акконд» работает для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье. Они подарят улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента, высокому качеству и безопасности продукта и делают Вашу жизнь слаще.

Цель компании - быть лидирующим производителем кондитерских изделий, не имеющих аналогов в России, сохраняя высокий уровень качества продукции, упаковки и дизайна. А также обеспечивать непрерывное развитие посредством оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Технические возможности фабрики позволяют выпускать около 200 тонн продукции в сутки. Производственная мощность предприятия составляет порядка 40 тысяч тонн кондитерских изделий в год.

Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает 25 групп кондитерских изделий: шоколадные конфеты, хрустящие конфеты, мягкие конфеты, карамель: мягкая, отливная, леденцовая, молочная, крекер, печенье… Постоянно появляются новые виды изделий. Кондитерская фабрика «Акконд» является единственным в России производителем мягкой жевательной карамели серии «Капелька», хрустящих конфет «Слимо», мягких конфет «Нюанс» и «Снопик». Оригинальные конфеты из нежного суфле «Леди день», «Леди ночь», «Птица дивная» - изготовленные по уникальной рецептуре, являются гордостью фабрики.

Высокие показатели во всех областях деятельности предприятия позволили добиться признания на национальном и международном уровнях. На отечественном рынке предприятие входит в список номинантов конкурса «Лучшие российские предприятия» и сохраняет лидирующие позиции в области качества. В 2001 году кондитерская фабрика «Акконд» получила международный сертификат системы управления качеством ISO, с сентября 2010 предприятие работает по новой версии ISO 9001:2008. В сентябре 2004 года был получен международный сертификат управления качеством на основе принципов HАССP. В 10 зарубежных стран, среди которых страны СНГ, Балтии, а также в США, Канаду и Германию экспортирует свою продукцию кондитерская фабрика «Акконд», что составляет около 10% в общем объеме отгруженной продукции.

Таким образом, благодаря инновационным технологиям, современному оборудованию, высокому профессионализму и ответственности сотрудников, кондитерская фабрика «Акконд» является одним из лидеров кондитерского рынка - производителем качественной продукции согласно мировым стандартам.

2.2 Система управления и условия труда персонала организации

Факторами развития товарооборота являются: обеспеченность трудовыми ресурсами, установление оптимального режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Однако, важна не только обеспеченность трудовыми ресурсами, но и качество трудовых ресурсов. Чтобы успешно справляться со своими обязанностями сотрудники организации должны обладать необходимыми физическими данными, профессиональными навыками, коммуникабельностью, желанием реализовать свои способности на благо организации^[5].

Численность штата сотрудников составляет 1 550 человек (данные за январь 2019г.). Для сравнения в 2000 году было всего 760 сотрудника. Итак, на основании данных можно проследить темп развития предприятия.

На предприятии используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.

У сотрудников, не связанных непосредственно с производством, сорокачасовая рабочая неделя и два выходных дня. Кондитеры имеют скользящий график работы два через два. Продолжительность смены – одиннадцать часов включая два получасовых перерыва на обед. Такой график работы способствует подержанию высокой интенсивности труда, поскольку за выходные сотрудники могут достаточно отдохнуть и настроиться на работу. Каждому сотруднику предоставляется очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней.

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности предусмотрена система вознаграждения, которая предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм.

Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Как правило, размер премии устанавливается в процентах от полученного дохода (прибыли), что сближает интересы работника и работодателя. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет – 10%; более десяти – 15%^[6]. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда. Ее цель – закрепить высококвалифицированных работников в организации, а также показать, что руководство ценит своих работников и их вклад в общее дело. Об эффективности таких надбавок можно судить по данным о движении трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 1 Информация о приеме и увольнении сотрудников в ОАО «Акконд»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	1199	1344	1467	1550
Количество принятых работников за год, чел.	99	132	123	83
Количество выбывших работников за год, из них:	-	3	2	1
по собственному желанию, чел.	11	10	18	16
за нарушения трудовой дисциплины, чел.	-	-	-	-
Количество работников, проработавших на предприятии более двух лет, чел.	404	490	600	659

Согласно данным таблицы на предприятии достаточно низкий показатель текучки кадров. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением сети. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Основные и главные причины ухода персонала следующие^[7]:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• нестабильные заработки;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неприятное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

• оплата абонемента в спортивном зале;
• льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;
• бесплатное обучение;
• предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;
• организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где сотрудники знакомятся с новым оборудованием, документацией, делятся опытом работы. Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы^[8]:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• психология потребительского поведения;
• способы преодоления стресса.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри организации на звание лучшего сотрудника. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части^[9].

Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. Ежегодно обсуждаются и намечаются планы развития, определяется порядок, последовательность, сроки, исполнители и затраты на их выполнение.

На рисунке 1 представлена система стимулирования персонала на предприятии.

Рисунок 1. Система стимулирования персонала в АО «Акконд»

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию мотивации в АО «Акконд»

3.1 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала

В результате изучения системы мотивации персонала в АО «Акконд», можно сделать вывод, что руководство организации регулярно занимается вопросами мотивации и стимулирования персонала. Существующая система стимулирования гармонично сочетает материальные и нематериальные стимулы. Материальные стимулы работник воспринимает как рост своего благосостояния. Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость. Поэтому существующая система мотивации обуславливает высокую производительность труда персонала.

Показателем благополучия организации является низкая текучесть кадров - высококвалифицированные сотрудники закрепляются на предприятии, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. Социологические исследования показывают, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте даже по той же специальности у него выработка ниже на 25—30 %, чем на прежнем месте работы; значительно ниже производительность труда и в последующие месяцы работы.

О благополучии также свидетельствует наличие в организации организационной культуры. Специалисты, проработавшие в аптечной сети много лет, создали систему ценностей, общих традиций, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала. Организационная культура объединяет людей, поддерживая необходимый социально-психологический климат. Способствует установлению благоприятных условий работы: опытные сотрудники аптеки обучают молодежь корпоративной этике, делятся опытом работы. Новые сотрудники легче адаптируются в организации, друг к другу и к внешней среде. Организационная культура придает смысл деятельности, облегчает установление контактов между людьми и ускоряет информационный обмен.

В системе стимулирования сочетаются материальные и нематериальные стимулы, однако в условиях рыночных отношений, одним из важнейших элементов механизма функционирования предприятий является материальное стимулирование труда. Особая центральная роль в структуре доходов работника принадлежит заработной плате, которая и в настоящее время, и в ближайшие годы для подавляющего большинства работников остается основным источником доходов, а значит, и в перспективе будет стимулом повышения результатов труда и производительности в целом.

Трудно придумать лучший механизм управления персоналом, чем методика материального стимулирования. Материальное стимулирование предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании^[10].

Мы выяснили, что форма оплаты труда работников на предприятии достаточно гибкая и адаптирована к современным рыночным условиям. Однако внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и руководитель организации, от их теоретической подготовки и практических навыков. Совершенствование методов экономического стимулирования должно основываться на установлении прямой зависимости между оплатой труда и эффективностью труда самого работника. Незнание основополагающих принципов стимулирования подчас сводит на нет преимущества данной формы оплаты труда.

Премирование зависит, как правило, от индивидуальных итогов работника. Если установить зависимость части заработной платы (15-20%) от итогов всего подразделения – это заставляет работника приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации. Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%^[11].

Кроме того, любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Результатом действия такой системы стимулирования будет повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

Применение гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей, с последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции помогает устранить негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Гибкая форма оплаты труда также позволяет повысить качество труда и снизить количество опозданий, ошибок подчиненных, бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.^[12]

Сформировав свод правил, норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и со всем персоналом), руководителю нужно сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".

В такой перечень обычно включаются:

• Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
• Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
• Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для первостольников — работа с клиентами и ведение клиентской базы, для программистов — свое, для бухгалтеров — свое и т. д.).

Главное здесь — перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.

3.2 Внедрение социально-психологических методов мотивации на предприятии

Мотивы трудовой деятельности в АО «Акконд» не исчерпываются только материальной заинтересованностью. Руководство давно оценило эффективность нематериальных способов стимулирования и активно использует их для повышения производительности труда персонала. Тем не менее, существует ряд проблем.

Пристального внимания заслуживают вопросы об эффективной организации рабочего места и условиях труда. Плохая оснащенность рабочего места и ненадлежащие условия труда вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности. Чтобы поддерживать производительность труда работников на высоком уровне, на предприятии выделяются значительные средства улучшение условий труда.

Однако вопрос об улучшении условий труда по-прежнему актуален. За последние два года сильно увеличилась численность персонала, увеличился товарооборот и количество материальных запасов. Многие помещения изначально не были рассчитаны на такую нагрузку. В результате, стало просто тесно и неудобно работать. В 2018 году был произведен капитальный ремонт, увеличена полезная площадь. Руководство организации старается изменить сложившуюся ситуацию.

Кроме того, одним из факторов нематериального стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении деятельности мы установили, что должностным инструкциям не придается серьезного значения. Интересно, что в Трудовом кодексе упоминания о ней не содержится. Тем не менее указанный документ является основополагающим во взаимоотношениях между работником и работодателем. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.

В настоящее время порядок составления инструкции законодательством не урегулирован. Поэтому работодатель самостоятельно решает, как ее оформлять и в дальнейшем корректировать (письмо Роструда от 31.10.2007 г. № 4412-6)^[13]. На практике должностная инструкция может являться приложением к трудовому договору либо утверждаться как самостоятельный документ. Она должна составляется по каждой штатной должности, носить обезличенный характер и объявляться сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Повышению производительности труда способствуют доброжелательность и сплоченность коллектива. Сотрудники АО «Акконд» работают как единая команда. Такой результат был достигнут с помощью дополнительного обучения персонала, совместных тренингов и корпоративных мероприятий.

За последние четыре года резко увеличилась численность персонала, в результате чего ослабли коммуникационные связи между отделами. Работники, не имеющие постоянной связи с коллегами из других подразделений, чувствуют себя не частью компании, а отдельным звеном, зачастую даже не подозревая, как влияет их работа на дела фирмы и какие дает результаты. Сплотить коллектив, добиться слаженного взаимодействия и высокой эффективности в достижении результатов помогает Тим-билдинг (team building, "командообразование"). Тим-билдинг используют также в качестве нестандартного корпоративного отдыха: это интереснее, полезнее, эффективнее и дешевле, чем банальный банкет. Программа тим-билдинга может содержать семинары, круглые столы и встречи, корпоративные праздники, командные игры и психологические тренинги, которые направлены на обучение коллектива, построение взаимоотношений^[14].

Во всех тренингах есть упражнения, направленные на формирование доверия к партнерам. При этом большинство заданий построены так, что выполнить их можно только сообща. И людям волей-неволей приходится вступать в кооперацию друг с другом. Например, донести хрупкий реквизит, выстроившись цепочкой и без помощи рук. В таком случае команда может "распасться на части" - "голова", "туловище" и "хвост". До тех пор, пока команда не добьется полного понимания и слаженности (т. е. пока "хвост" не вернется к "телу"), упражнение не будет выполнено. Некоторые задания невозможно выполнять без смеха.

Место проведения тим-билдинга можно выбрать произвольно. Лучший вариант - выезд на природу, за пределы города. В офисе чересчур комфортно, а непривычность обстановки помогает "снять с людей маски" - на воздухе люди раскрепощаются, вовлекаются в реальную игру.

Популярные виды тим-билдинга:

• "Лесные приключения" - спортивные состязания на природе;
• "Звучи, там-там" - участникам команды предлагается организовать оркестр из различных музыкальных инструментов и исполнить какое-нибудь произведение;
• "Снимается кино" - команда пишет сценарий на предложенный сюжет и распределяет роли. Потом импровизацию записывают на видео.

Результаты тим-билдинга точно оценить весьма проблематично – методик, которые позволили бы математически четко просчитать произошедшие перемены, не существует, да и вряд ли они возможны. Традиционный и, пожалуй, самый верный способ выявить результат – оценить разницу в настроении сотрудников и в отношениях между ними. Оценить какие проблемы и в какой мере удалось решить в течение, скажем, 90 дней после мероприятий тим-билдинга. Руководитель предприятия или подразделения, сотрудники которого прошли тренинги, может проанализировать, какие навыки были получены в ходе мероприятий и как они реализовались на практике – в работе коллектива. Подобные тренинги развивают коммуникации между сотрудниками и отделами компании. Тренинг безусловно оказался эффективным, если ему удалось сломать прежнее недоверие между людьми и добавить немного веселья в деловые взаимоотношения внутри компании.

Вариантом оценки эффективности тренинга может являться интервью с сотрудниками организации. По словам участников тренинга, участие руководителя в мероприятиях – очень важный мотивирующий фактор. Если он участвует, то эффект программы увеличивается в несколько раз. Если руководитель приходит и говорит: "Давайте поиграйте тут, а я посмотрю", в этом случае отдача будет минимальна. Потому что сотрудники смотрят на руководителя, если он принимает участие, то и они будут стараться по полной программе.

Заключение

В данной работе нами был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда нами выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование на предприятии АО «Акконд» можно с уверенность сказать, что руководитель организации грамотно организовал процесс повышения трудовой мотивации персонала.

Руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы, стараясь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, так как они предварительно достаточно информированы, о том, что должны делать для получения вознаграждения. Поощрение соизмеримо с достигнутыми результатами.

В организации поощряются дружеские отношения, сотрудники с большой готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Система стимулирования спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, разработаны такие программы, которые стимулируют те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата.

Применение гибких систем оплаты труда помогает устранить негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты. Приведя в соответствие заработок и уровень загруженности работников, руководитель обеспечит работнику определенные гарантии получения заработной платы, в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями. И с другой стороны, поставит оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Что будет способствовать увеличению производительности труда.

Введение должностных инструкций, также будет является своеобразным мотиватором, так как будет способствовать продвижению работника по карьерной лестнице и, следовательно, будет стимулировать трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Повышению эффективности труда работников будут способствовать - улучшение условий труда, мероприятия по командообразованию и усиление обратной связи.

Сделав ставку на "человеческий капитал", на врожденные таланты и способности сотрудников, их образование и квалификацию, руководство предприятия заложило прочный фундамент для развития и процветания

Список литературы

1. Аплексина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Аплексина// - Управление персоналом. – 2015. - 189с.
2. Божко А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг. - 2017. – 156с.
3. Буренко А. Методы повышения мотивации персонала/ А. Буренко// Управление персоналом. - 2016. – 199 с.
4. Васин В. Р. Менеджмент: учеб. -3-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 299 с.
5. Вислоухов О.С., А.И. Наумов. Менеджмент на предприятии. - М.: Высшая школа, 2014. - 174 с.
6. Горчишкин И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Горчишкин- М.: Юнити, 2015. – 326 с.
7. Глухонемов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухонемов. -М: ПерсоналСпец, 2015. - 298 с.
8. Гуляйкина И. Трудовая мотивация как фактор повышения производительности труда/ Гуляйкина И.// Общество и экономика. - 2016. – 154 с.
9. Дуров Г. Управление персоналом, М.: "БИНОМ", 2016. – 355 с.
10. Ивушкин Р.С. Основные Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. –СПб.: Наука менеджмента, 2018. – 99 с.
11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2015. – 301 с.
12. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2017. – 118 с.
13. Костромина В.Н. Теория и практика управления. –М.: Кондей, 2017. -218 с.
14. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом. - 2016. – 219 с.
15. Курочкина М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: ФОРМА, 2015. – 87 с.
16. Михайловский Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт – М.: Гарден, 2017. – 198 с.
17. Пуговкин В.П. Менеджмент организации – М.: Аспект Про, 2019. - 203 с.
18. Симоненко Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: ЭлитКурс, 2014. – 229 с.
19. Ткач Н.С. Современные методы управления персоналом организации. –СПб.: Кодей, 2018. - 188 с.
20. Официальный сайт компании «Акконд» https://akkond.ru/.

1. Глухонемов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухонемов. -М: ПерсоналСпец, 2015,- 347 с. ↑

2. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2016.- 43 с. ↑

3. Вислоухов О.С., А.И. Наумов. Менеджмент на предприятии. - М.: Высшая школа, 2014.- 247 с. ↑

4. Вислоухов О.С., А.И. Наумов. Менеджмент на предприятии. - М.: Высшая школа, 2014.-54 с. ↑

5. Официальный сайт компании «Акконд» https://akkond.ru/. ↑

6. Горчишкин И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Горчишкин- М.: Юнити, 2015.- 123 с. ↑

7. Курочкина М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: ФОРМА, 2015.- 158 с. ↑

8. Пуговкин В.П. Менеджмент организации – М.: Аспект Про, 2019.- 175 с. ↑

9. Пуговкин В.П. Менеджмент организации – М.: Аспект Про, 2019.-76 с. ↑

10. Горчишкин И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Горчишкин- М.: Юнити, 2015.- 199 с. ↑

11. Михайловский Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт – М.: Гарден, 2017.-190 с. ↑

12. Ткач Н.С. Современные методы управления персоналом организации. –СПб.: Кодей, 2018.-201 с. ↑

13. Михайловский Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт – М.: Гарден, 2017. – 233с. ↑

14. Михайловский Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт – М.: Гарден, 2017.- 233 с. ↑