Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Общая характеристика мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования мотивации заключается в том, что для организации по-настоящему эффективного труда в организации руководителю необходимо знать и понимать, какие факторы влияют на мотивацию сотрудников, как грамотно использовать разнообразные средства повышения мотивации и как их сочетать.

Сегодня практически каждому известно, что главным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Но при этом некоторые руководители не совсем понимают, как грамотно и эффективно управлять этим ресурсом. От качества и эффективности труда сотрудников зависит успех любой организации. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять грамотный контроль, руководство и использование возможностей персонала. Любое эффективное решение руководителя, каким бы правильным оно не было, не будет иметь успеха, если оно не будет удачно воплощено в жизнь сотрудниками организации. Именно поэтому работники должны быть заинтересованы в результатах своего труда. Этого можно достичь, побудив человека к действию, мотивировав его. Естественно, что основополагающим мотивирующим фактором является зарплата, но факторы, которые могут быть использованы для мотивации, не исчерпываются ее. Известно много других, нематериальных факторов, увеличивающих мотивацию сотрудников, и задача руководителя грамотно сочетать их и использовать, исходя из особенностей сотрудников, поставленных целей и возможностей.

В наше время известно огромное количество разнообразных способов воздействия на мотивацию конкретного сотрудника, причем диапазон их постоянно растет.

Необходимо также помнить, что тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного сотрудника к ударному труду, завтра может способствовать тому, что этот же сотрудник перестанет эффективно работать. Принцип и особенности работы механизма мотивации точно никому до сих пор не известен. Никто точно не может сказать, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Несмотря на то, что методов, с помощью которых можно мотивировать сотрудников, имеется достаточно много, руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого сотрудника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Целью курсовой работы является: изучение совершенствования системы мотивации как инструмента повышения эффективности деятельности организации.

Для достижения цели ставились задачи:

рассмотреть общую деятельность организации (деятельность санатория-профилактория «Озерный»);

оценить существующую систему мотивации персонала санатория-профилактория «Озерный»;

дать рекомендации по совершенствованию мотивации.

Для решения поставленных задач были изучены труды и теории многих ученых, занимавшихся проблемами стимулирования и мотивации. При написании работы использовалась литература следующих отечественных авторов: Веснина В.Р., являющегося профессором, доктором экономических наук, Герчиковой И. Н. - советского и российского учёного, доктора экономических наук, заслуженного деятеля науки России, Уткина Э. А. — учёного, доктора экономических наук, профессора, а также ряда других отечественных ученых и исследователей. Также использовались труды зарубежных авторов, таких как Котлер Филип, являющегося одним из ведущих экспертов по маркетингу, автора книги "Основы маркетинга" – одного из самых популярных пособий по маркетингу во всем мире, немецкого ученого Ханца Хекгаузена и ряда других исследователей.

Главнейшим фактором успеха деятельности любой организации является готовность каждого сотрудника выполнять свою работу. Общеизвестно, что кадры решают все, а каждый кадр – это в первую очередь человек. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных главным образом, с мотивацией подчиненных, представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации.

Глава 1. Общая характеристика мотивации

1.1. Понятие мотивации

Как правило, под понятием мотивации человека к деятельности, если рассматривают его в общем виде, понимают как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Данные силы находятся как внутри, так и снаружи человека. Они заставляют его осознанно или же не осознанно совершать какие-либо поступки. Связь между отдельными силами и действиями человека представляет из себя сложную систему взаимодействий. В результате этого различные люди могут совершенно по-разному реагировать на идентичные воздействия со стороны идентичных сил. Также необходимо понимать, что само поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием^[1] [3].

«Мотивация» (или motif-Франц. от латинского слова moveo-двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.^[2][11]. Вышеупомянутые силы находятся как внутри, так и вне его. Они также заставляют человека осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. Необходимо помнить и учитывать, что разные люди на идентичные воздействия со стороны идентичных сил могут совсем по-разному реагировать. Сами действия, которые осуществляет человек, также оказывают влияние на его реакцию на разные мотивационные факторы, в результате чего изменяется характер и степень их воздействия на человека.

Благодаря мотивации руководитель добивается того, что подчиненные, работая для достижения целей организации, тем самым еще и удовлетворяют свои собственные желания.

То, в какой степени мотивация будет влиять на человека, зависит от множества факторов, от индивидуальных особенностей человека и также может существенно меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Существует три аспекта мотивации:

1. Каково соотношение внутренних и внешних сил;

2. Что в деятельности человека находиться без мотивационного воздействия;

3. Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.^[3][3].

Основными категориями мотивации являются потребности и вознаграждение.

Общеизвестно, что причиной возникновения потребности является ощущение человеком какого-либо недостатка - физиологического или психологического^[4][6].

Что же из себя представляют потребности? Потребности - это то, что возникает и находится в самом человеке, внутри его, и требует удовлетворения. Это присуще каждому человеку, но в то же самое время у каждого имеет определенное индивидуальное проявление. Человеку свойственно стремиться к освобождению от любых потребностей, ощущаемых им. При этом он старается избавиться от этих потребностей как можно скорее, по той причине, что пока потребность существует, она дает о себе знать и “настойчиво требует” своего устранения. В зависимости от ясности осознания причины возникающей внутренней неудовлетворенности различают осознанные и неосознанные потребности. Люди также по-разному реагируют на них – могут удовлетворять их, подавлять или не обращать на них внимания. Одной из особенностей является то, что не все потребности осознаются и осознанно устраняются людьми. Если потребность была подавлена, то это совсем не значит, что она устранена навсегда. Практически все потребности рано или поздно возвращаются, зачастую трансформировав форму своего проявления и степень влияния на человека^[5][3].

Ввиду того, что потребности вызывают у сотрудников желание их поскорее удовлетворить, в задачи менеджеров входит организовать трудовой процесс таким образом, чтобы постоянно возникали ситуации, которые позволяли бы сотрудникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Данная схема представлена на рисунке 1^[6] [7].

Цель

Поведение

(действие)

Мотивы

Потребности

Результат удовлетворения потребностей:

Удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис.1: Процесс мотивации поведения через потребности

Процесс мотивации через потребности является достаточно сложным. Сложность эта заключается в том, что характеры людей— это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей ^[7][6].

Как отмечает ряд ученых, изучающих проблемы мотивации, структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Именно поэтому, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Еще более важным является то, что есть множество путей удовлетворения потребности конкретного типа… Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Человек узнает опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремится именно к ним ^[8][1].

Говоря о мотивации, помимо понятия потребностей, необходимо также рассмотреть и такое понятие как вознаграждение. Вознаграждением является все то, что человек считает для себя ценным.

Выделяют два вида вознаграждений: внутренний и внешний.

Внутренний- обусловлен самой работой. Если она удовлетворяет сотрудника, то вознаграждение воплощается у него в чувстве достижения определенных результатов, значимости выполненной работы и самоуважения. Внешний - представлен тем, чем организация оценивает труд сотрудника, а именно: заработной платой, продвижением по службе, моральными и материальными поощрениями. Грамотное сочетание и применение обоих видов вознаграждения является эффективным рычагом повышения мотивации труда ^[9][6].

Еще одним важным понятием, который необходимо рассмотреть и проанализировать, является мотив.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него, имеет глубокий личностный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Непосредственно потребности человека определяют его мотивы. Важность этих потребностей в данном случае становится настолько высокой, что побуждает человека к определенным действиям. В то же время мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут значительно отличаться, даже если они испытывают одинаковую потребность.^[10][11]. Различают внутренние и внешние мотивы. Внешние мотивы выражаются в стремлении человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами, или, наоборот, избежать такого обладания. В свою очередь внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от того объекта, который уже имеется у человека, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от него избавиться. К примеру, если работа для человека является интересной, то он готов выполнять ее почти даром, хотя если работа скучна и не вызывает интереса, то человек согласен на все, чтобы поскорее избавиться от этой работы. Фактором, который необходимо учитывать является то, что мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

На поведение человека оказывает влияние не один мотив, а обычно несколько, совокупность мотивов. В данном сочетании мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Именно по этой причине мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Несмотря на то, что мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, она также может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование представляет из себя процесс воздействия на сотрудника. Целью данного воздействия является побуждение сотрудника к каким-то конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Сегодня каждый руководитель должен понимать, что мотивирование является основой управления человеком. Таким образом, эффективность управления в значительной степени зависит именно от того, насколько грамотно и успешно осуществляется процесс мотивирования в компании.^[11][11].

Выделяют два типа мотивирования, различающихся по целям, которые они преследуют, решаемым задачам. Особенностью первого типа является то, что в нем с помощью внешних воздействий на сотрудника вызываются к действию некоторые необходимые мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. ^[12][4]. Применяя и используя различные мотивационные факторы руководитель побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. И несмотря на то, что со стороны может казаться, что сотрудники работают исключительно для достижения общих целей организации, на самом деле так происходит от того, что они уверены, что это является лучшим способом достижения собственных целей сотрудников. При таком типе мотивирования важно помнить и учитывать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Однако в том случае, когда у обеих сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена^[13][1].

Ко второму типу мотивирования относится формирование определенной мотивационной структуры человека. Для данного типа характерно особое внимание на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действии человека, и наоборот, ослабление тех мотивов, которые мешают эффективном управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет воспитательный и образовательный характер. Зачастую он не имеет никакой связи с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога деятельности. Для второго типа мотивирования необходимо значительно больше сил, знаний и способностей для его выполнения. Но необходимо отметить, что его результаты значительно превосходят результаты первого типа мотивирования. Те компании, которые освоили и используют его в своей деятельности, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Следует отметить, что первый, и второй типы мотивирования нельзя противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Для того, чтобы мотивы начали работать необходимо наличие стимулов. Стимулами могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д.^[14][4] Быть стимулами также могут быть и обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результате определенных действий. Если рассматривать содержание стимулов, то различают материальные и моральные стимулы. Реакция человека на стимулы не всегда бывает сознательной. На некоторые стимулы эта реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Все люди разные ,именно поэтому и не может быть одинаковых реакций у разных людей на одни и те же стимулы. По этой причине стимулы сами по себе, если люди не реагируют на них, не имеют никакого значения и смысла. Для примера: если денежная система находится в плачевном состоянии, то заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и потому должны быть очень ограниченно использованы в управлении людьми^[15][5].

Теперь разберемся с понятием стимулирование. Что это такое? Стимулирование представляет из себя процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование может иметь разные формы. Одной из самых известных и применимых в управлении является именно материальное стимулирование. Данная форма стимулирования имеют большое значение. Однако, ряд руководителей ошибочно считают материальное стимулирование чуть ли не единственно эффективным способом повышения мотивации сотрудников. Это не так.

Также имеет очень большое значение сама ситуация, в которой материальное стимулирование осуществляется. Необходимо пытаться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей^[16][2].

Необходимо понимать и осознавать, что стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

1) усилие,

2) старание,

3) настойчивость,

4) добросовестность,

5) направленность.^[17] [3].

Известно, что одну и ту же работу сотрудник может делать, затрачивая совершенно разные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать более простое решение, а может искать и браться за сложное решение. Все это говорит о том, какие усилия готов затрачивать сотрудник. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат за это достойное вознаграждение. Это так же на прямую зависит и от того, насколько работник мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Работая в организации и выполняя какую-либо работу, сотрудник может абсолютно по-разному стараться. Один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением^[18][1].

Следующая характеристика деятельности имеет такое же огромное значение, как и две предшествующие. На эту характеристику также оказывает воздействие мотивация, и она состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Важность данной характеристики состоит в том, что часто встречаются люди, бросающие работу по причине быстрой потери интереса к ней. И несмотря на то, что вначале эти люди могли иметь достаточно хорошие результаты, но далее, после потери интереса, все их успехи сводятся к нулю по причине уменьшения усилий, снижении старания, выполнении своей роли на уровне более низком, чем их возможности. Отрицательное воздействие отсутствие настойчивости также оказывает и на доведение дела до конца. Сотрудник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Одним из ключевых условий успешного выполнения порученной работы является добросовестность, которая означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм. И это абсолютно понятно, ведь даже если сотрудник и имеет высокую квалификацию и достаточные знания, но если он относится к своим обязанностям безответственно, очевидно, что успеха будет очень сложно добиться. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения^[19][9].

Перейдем к рассмотрению теорий мотивации

1.2 Теории мотивации

Выделяют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Теории данного подхода основываются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности^[20][4]. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

теория ERG, разработанная Альдерфером;

теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

теория двух факторов Герцберга.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей А. Маслоу. Она заключается в изучении потребностей человека. Эта версия является наиболее ранней и в то же время одной из самых известных. А. Маслоу в 1940-е годы предположил, что у индивидов имеется ряд потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня^[21][1].

Потребности, которые находятся в основе поведения человека, Маслоу делил на пять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой находятся первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по А. Маслоу показана на рисунке 2. Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения в приложении 1^[22][10].

Лидерство или самовыражение
Творчество, успех или уважение		вторичные
Социальные (признание)
Безопасности (уровень жизни, пенсия)				первичные
Физиологические (еда, одежда и пр.)

Рис.2 Иерархия человеческих потребностей по А. Маслоу.

1. К физиологическим потребностям относятся те потребности, без удовлетворения которых ставится под угрозу само физическое выживание человека в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. В случае, когда не удовлетворена ни одна человеческая потребность, в иерархии доминируют именно физиологические потребности. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.

2. Потребности безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что и в будущем физиологические потребности будут удовлетворены.

3. Социальные потребности (потребности принадлежности) включают в себя место в группе или семье, в чувстве, что человека принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения— желание человека стать тем, кем он может быть, реализовать свои способности, потенциал личности.^[23][8].

При этом самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Задача руководителя состоит в том, чтобы внимательно наблюдать за подчиненными сотрудниками, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория ERG Альдерфера. Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в своей теории Альдерфер выделяет уже три группы потребностей: потребности существования, связи, и роста^[24][8].

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления большая роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, основывающейся на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения. (В рамках иерархической структуры. Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самореализации.)^[25][4]

Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Сотрудники с развитой потребностью присоединения будут привлечены той работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие сотрудники имеют широкий круг общения и стараются его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно говорить не только о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях. При этом стремление к признанию заключается в способности быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Мак Клелланд считал, что люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Для управления этими потребностями можно готовить работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

Потребность достижения (успеха) является потребностью принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. В данном случае успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность.^[26][5]

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Появление этой теории с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он определил факторы, которые влияют на отношение человека к работе: (таблица 1).^[27] [7].

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Таблица 1: «Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе»

К первой группе факторов Герцберг относил гигиенические факторы. Они вызывают негативные эмоции и имеют отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

В свою очередь вторая группа факторов мотивации вызывает положительные по отношению к работе эмоции. Эти факторы связаны с деятельностью, выполняемой индивидами: связаны с характером и сущностью самой работы. При этом руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы^[28].[5].

Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и основанная на принципах справедливости политика менеджмента хотя и могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать сотрудников. Именно поэтому для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Согласно теории Герцберга, сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность человеку удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Для эффективного использования теории Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают: смотри приложение 2.

Основой второго подхода к мотивации являются процессуальные теории. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера–Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но также и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:^[29][2]

- руководителя, при определенных условиях стимулирующего работу сотрудника;

- работника, уверенного, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- работника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Все вышеперечисленное означает, что теория ожидания говорит о необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать следующий вывод: сотрудник должен иметь те потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность сотрудника.

Теория справедливости. Справедливость - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Непосредственно объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, после чего соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих идентичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Например, один работает на новом оборудовании, а другой- на старом, у одного было одного качества заготовок, а у другого- другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д. ^[30][12]

Для того, чтобы восстановить чувство справедливости, сотрудники могут или изменить уровень затрачиваемых усилий, или попытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. На основании этого работники, считающие, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. В свою очередь работники, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Согласно результатов исследований обычно, когда сотрудники считают, что им недоплачивают, интенсивность их работы стремительно падает. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Непосредственно сами критерии справедливости устанавливают люди. Именно поэтому это понятие является субъективным, изменчивым индивидуальным, лично-психологическим или социально-психологическим. К примеру, в Японии оплата труда регламентирована и именно поэтому вопросы справедливости не возникают.

Если кратко подвести итоги, то главным выводом теории справедливости для практики управления будет являться утверждение, что до тех пор, пока сотрудники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.^[31][7]

Теория мотивации Л. Портера- Э. Лоулера. Основой данной теории является сочетание элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества сотрудника и его способности и осознание своей роли в процессе труда.^[32][9]

Важный вывод этой теории заключается в том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выяснил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя^[33][8]:

задания, получаемые подчиненным;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Факторы, перечисленные выше зависят в первую очередь от руководителя, но так или иначе оказывают влияние и на сотрудника, определяют качество и интенсивность его труда. В результате проведенных оптов и исследований Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y»^[34][10].

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по факторам, названным выше.

В свою очередь «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления. Данная теория предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе названные теории имеют одинаковое право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

На этом мы закончим теоретическую часть, в которой были рассмотрены основные понятия и факторы, составляющие и определяющие мотивацию. В следующей главе перейдем к анализу способов мотивации труда, применяемых в организациях.

Глава 2 Мотивация подчиненных.

2.1. Мотивация персонала в организациях

В данной главе мы рассмотрим именно применяющиеся на практике способы мотивации труда на предприятиях. Эти факторы объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия^[35][10].

Конечно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, однако постоянное повышение уровня оплаты труда не обеспечивает ни поддержание трудовой активности на должном уровне, ни рост производительности труда. Данный метод может быть полезен для достижения кратковременных подъемов производительности труда. Со временем начинается определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на сотрудников только денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

К сожалению на сегодняшний день в нашей стране все еще во многих организациях, в отличие от высокоразвитых стран, труд рассматривается, в основном, исключительно как средство заработка. Однако можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Когда это будет достигнуто, то доминировать в обществе станут другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Грамотный руководитель должен своевременно суметь распознавать потребности работников. При этом надо помнить, что согласно теории Маслоу потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

По причине того, что потребности постоянно меняются, становится невозможным рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей является бесконечным^[36][2].

К следующему направлению повышения мотивации относится совершенствование организации труда. Данное направление содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для сотрудника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником.

Обогащение труда заключается в предоставлении сотруднику такой работы, которая давала бы ему возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля над качеством основной, а иногда и смежной продукции.

Улучшение условий труда на сегодня является одной из самых острых проблем. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности^[37][12].

Разработан порядок действий, с помощью которого можно добиться повышения уровня условий труда. Для этого необходимо

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы.
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места должно каждый день оцениваться при проверке на соответствие его содержания перечисленным выше правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.^[38][10].

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является гораздо более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют несколько основных правил менеджеров:

Похвала должна быть выражена сразу.

Хвалить необходимо работу.

Следует говорить, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал.

После похвалы не стоит стоять над душой работника, поэтому, после выполнения своей миссии следует уйти.

2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Проведенные исследования установили, что использование этого способа вознаграждения может почти в 1,5 раза повысить доход фирмы.[11]^[39] К сожалению, в отечественной действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Данный вид вознаграждения поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время впустую и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. Иначе у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К СОТРУДНИКУ. Данный способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Microsoft”, ”General Motors” сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Зачастую люди её любят даже больше, чем деньги.

6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Данный способ лучше применять, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство руководителя состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

7. УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛЯХ. Данная форма коллективного поощрения является наиболее распространенной. Главный принцип системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

Эта система, как была выше указано, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего- это крупные фирмы.^[40][13].

2.2 Причины безразличного отношения персонала к работе

Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, старается проявить себя как можно лучше, он полон интереса к своей новой деятельности. Помимо этого, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

неэффективное решение руководителем служебных проблем, связанных с конкретным подчиненным;

некорректность оценки подчиненного руководителем^[41][13].

Данные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности и недоверия. Что в итоге может привести к потери интереса к труду.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий^[42][9].

Первая стадия - рассеянность. На данной стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый сотрудник. Это являются следствием растерянности. Сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не получается. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние сотрудника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Однако от этого состояние сотрудника только становится хуже.

Вторая стадией является раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

В поведении сотрудника все чаще появляются демонстративные черты. Периодически он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. В данном случае сотрудник пытается достичь двух целей: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая- подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательные надежды. Со временем сотрудник перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это проявляется в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, которая необходима для решения определенных задач данного подразделения. Сотрудник начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда пока еще остаются в норме.

Четвертая стадия - разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии сотрудник все еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают следующие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия - потеря готовности к сотрудничеству. О переходе на пятую стадию будет свидетельствовать подчеркивание сотрудником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на своих коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Главная особенность этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая и финальная стадия - заключение. Ввиду окончательного разочарования сотрудника в работе должна последовать реакция с его стороны. Это будет либо переход на другое место работы, либо изменение отношения к работе, которую теперь сотрудник будет воспринимать как каторгу. Опасность заключается также и в том, в данном случае сотрудник может сыграть роль катализатора и привести к активному проявлению недовольства, до этого находившегося в скрытой форме, другими сотрудниками.

2.3 Принципы, мотивирующие персонал к активной деятельности

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует сотрудника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным сотрудником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

Если рассматривать человека с экономической точки зрения, то окажется, что он является чрезвычайно дорогим ресурсом. Именно поэтому человек должен использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных^[43][3].

Однако не следует стремиться к чрезмерной оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

1. Должна иметь целостность (приводить к определенному результату);

2. Должна оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

3. Должна давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;

4. Должна обеспечивать обратную связь с работником;

5. Должна приносить справедливое вознаграждение;^[44][13].

Если работа будет спроектирована на основании этих принципов, то она будет обеспечивать внутреннее удовлетворение сотрудников. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 2)^[45][9].

Основные параметры работы	Основные психологические состояния	Мотивация работника и результаты работы
разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы	ощущение важности работы	высокая внутренняя рабочая мотивация
автономия	ощущение ответственности за результаты	высокое удовлетворение от работы
обратная связь	гордость за успешное завершение работы	малое количество прогулов, низкая текучесть кадров

Таблица 2: Модель характеристик работы

Рассмотрим эту модель более подробно.

Разнообразие умений и навыков: термин, который дает характеристику степени, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Когда сотрудник понимает, что кто-то другой может выполнить данную работу так же хорошо, как и он, то эта работа вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков сотрудника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого сотрудника. Для одних одинаковая работа может казаться скучной, в то же время другими она будет восприниматься как имеющая неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения^[46][7].

Под целостностью работы понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

Важность работы: то, в какой степени работа, выполняемая сотрудником, влияет на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) напрямую увязано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но все равно люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия показывает, насколько работа обеспечивает свободу и независимость сотрудника при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения требуемого результата. Надо понимать, что если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Сотрудник будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна автономия. Величина уровня автономии зависит в первую очередь от сотрудника. У каждого она индивидуальная.

Обратная связь обеспечивает получение сотрудниками информации о качестве выполняемой ими работы. Следует учитывать, что эффективность обратной связи зависит от целостности работы. При этом гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширение фронта каждой работы, для того, чтобы достичь такого состояния в организации, что сотрудник будет отвечать за несколько взаимосвязанных операций, обеспечивает целостность работы, а значит, при этом сотрудник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, при этом негативных последствий в эмоциональном плане от этого гораздо меньше, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Исходя из всего вышесказанного, становится ясным, три первых фактора, рассмотренных нами, вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Рассмотрев в данной главе факторы, применяемые для повышения уровня мотивации сотрудников организации, мы переходим к практической части нашей работы, в которой рассмотрим конкретную организации, проанализируем существующую в ней систему мотивации и предложим внести в нее необходимые коррективы для повышения уровня мотивации сотрудников.

Глава 3. Организационно-правовые основы деятельности санатория-профилактория «Озерный».

3.1. Характеристика предприятия.

В качестве практического примера организации, анализ системы мотивации которой будет произведен выберем санаторий-профилакторий «Озерный».

Санаторий-профилакторий «Озерный» имеет материальную базу, полностью оснащенную всеми средствами для приема и обслуживания отдыхающих и оздоравливающихся по различным программам.

Структура управления предприятием санаторий-профилакторий «Озерный» представлена на рисунке 3:

Собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Служба размещения

Служба организации питания

Техническая - ремонтная служба

Торгово-закупочная

Складская

Рис. 3 Структура управления предприятием санаторий «Озерный».

Санаторий-профилакторий имеет собственную артезианскую скважину и систему водоснабжения. К системе водоснабжения подключены жилье корпуса, прачечная, душевые комнаты, котельная, очистные сооружения. Канализация подведена к столовой, бару и жилым корпусам.

Обслуживание клиентов производится в основном по 10-м дневным и 21-м дневным путевкам (хотя возможны варианты любой длительности).

В структуру себестоимости обслуживания отдыхающих в санатории-профилактории «Озерный» входит:

- стоимость проживания;

- стоимость питания;

- заработная плата;

- отчисления на соц. страх и др.;

- расходы на культ. Мероприятия;

- расходы на медицинские мероприятия;

- амортизация основных средств;

- износ малоценного инвентаря.

Все это является полной себестоимостью.

В санатории-профилактории «Озерный» хорошее качество обслуживания. Одно, двух, трёх местные номера, в номере хорошая мебель, телевизор, душевая, горячая и холодная вода, напольные коврики, имеется бесплатный интернет.

Санаторий-профилакторий «Озерный» является структурным подразделением. Структура внутреннего управления санаторием носит линейно-функциональный характер и является рациональной. Полномочия делегируются по принципу «сверху вниз».

Санаторий- профилакторий «Озерный» является структурным подразделением ЗАО «Астраханский рыбоконсервный комбинат». Данное обстоятельство имеет и плюсы, и свои минусы. Так к существенным плюсам в финансовой деятельности относят:

резерв запасов материальных ценностей;

источником финансирования является вышестоящая организация;

темпы роста оборотных активов;

убытки санатория покрываются за счёт чистой прибыли головного предприятия.

В свою очередь к минусам можно отнести следующее:

убыток от финансово- хозяйственной деятельности;

отсутствие рентабельности;

медленная оборачиваемость оборотных средств;

нехватка собственных средств и сильная зависимость от заёмного капитала;

низкая платёжеспособность.

Путевки реализуются по чётко определенным каналам сбыта – в первую очередь среди работников головного предприятия, которые оплачивают только 25% от полной стоимости путёвок. Только при наличии резервов путёвок санаторий имеет право реализовать их другим предприятиям. В таком случае путёвки реализуются по полной стоимости.

Услуги, которые предоставляет санаторий, имеют достаточно высокое качество. В санатории существует широкий спектр дополнительных платных и бесплатных услуг. Но в то же время в нём существенно ощущается отсутствие спортивных комплексов и детских площадок, что затрудняет организацию детского досуга и затрудняет отдых с детьми.

Для проведения оценки системы мотивации, применяющейся в санатории-профилактории, используем следующую схему:

Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

Всех сотрудников предприятия классифицируем по уровню образования.

Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.

На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.

Выявим отношение к выполняемой работе;

Проведем анализ фактической схемы стимулирования;

Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету (см. Приложение 3).

Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -37 человек, следующая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -11 человек, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 5 человек и более 45 лет – 7 человек.

Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет высшее образование, 3 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, 9 человек имеют среднее профессиональное образование – это водители, 4 человека имеют среднее.

На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 15 человек, работают менее 1 года, лишь по два человека работают от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет, и только 4 человека имеют стаж работы на предприятии более 15 лет.

За последние три года прибыли предприятие не приносило, и убытки покрывались за счет прибыли вышестоящей организации. Данный факт негативно сказывается на мотивации персонала. Проведенный анализ мотивации персонала показал, что многие сотрудники считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Ряд сотрудников полагают, что они получили работу, которая не соответствует их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как это не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению.

3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации на предприятии санаторий-профилакторий «Озерный».

Анализ существующего уровня мотивации санатория-профилактория «Озерный» демонстрирует его катастрофически низкий уровень. Это связано, в первую очередь, с убыточной, не развивающейся деятельностью предприятия. Во многом сложившаяся ситуация является причиной того, что к сожалению, руководство данного предприятия считает, что его цели достигнуты, стремиться более некуда, и планированием дальнейшего развития организации оно не занимается. Однако это совсем не так. На самом деле санаторий-профилакторий «Озерный» имеет большие перспективы на будущее по развитию своей деятельности.

Первоначально, для того, чтобы повысить эффективность работы санатория, а в дальнейшем и системы и уровня мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия санаторий-профилакторий «Озерный» на ближайший период времени, т. е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а так же пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого сотрудника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера представляет из себя мотивацию к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдачу, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице^[47][12].

Развитие карьеры сотрудника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает данный сотрудник, и стремлением к этому самого сотрудника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует также учитывать, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.

Построение карьеры сотрудников должно основываться на соблюдении принципов ее развития. Благодаря этому можно выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы^[48][8]:

индивидуальность, предполагающая определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

заинтересованность предприятия и сотрудника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры сотрудника в планах предприятия;

обязательность профессионального роста, заключается в повышении квалификации, росте профессионализма, планировании и т. д.;

социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Из данных, которые были приведены выше, согласно данных анкетирования сотрудников санатория-профилактория «Озерный» следует, что персонал данного предприятия совершенно не удовлетворён мотивационным процессом. В связи с этим целесообразно провести следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на предприятии санаторий-профилакторий «Озерный»:

тестирование по участку деятельности сотрудника;

дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

самообразование( на добровольной или обязательной основе);

проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия;

присвоение( или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение( или не повышение) квалификации;

назначение сотрудника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

предоставление сотрудникам социальных гарантий.

При этом, при организации системы мотивации персонала следует помнить, что надо повышать не только социальные, личностные, профессиональные направления, но и производственную структуру организации для достижения максимального успеха предприятия.

К производственной структуре можно отнести следующее:

расширение производства;

внедрение новых технологий и техники;

качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Санаторий-профилакторий «Озерный» имеет материальную базу, полностью оснащенную всеми средствами. Он находится в экологически чистом районе, на огороженной и охраняемой территории. В состав санатория-профилактория входят, как уже говорилось выше, бассейн, сауна, бильярдная, культурный центр. Имея в арсенале такие составляющие, можно значительно улучшить производственную структуру данного предприятия. А именно, целесообразно провести:

мероприятия по расширению базы возможных процедур для числа заболеваний, которые можно лечить в санатории;

расширение культурно-массовых мероприятий;

строительство спортивного комплекса и детских площадок для организации детского досуга и отдыха с детьми;

Выполнение мероприятий по улучшению качества и увеличению количества предоставляемых услуг поднимет наполняемость санатория.

3.3. Материальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации труда.

Естественно, что материальному стимулированию отводится большая роль в системе повышения производительности труда. Материальное стимулирование включает, как говорилось выше, совершенствование системы заработной платы, возможность участия персонала в собственности и прибыли предприятия.

Рассмотрим на конкретном примере санатория-профилактория «Озерный» данное направление мотивации.

Санаторий-профилакторий «Озерный» является структурным подразделением ЗАО «КРК». И именно данная организация является его источником финансирования, она же и покрывает убытки санатория. При этом в финансовой деятельности «Озерный» много минусов, например, низкая платёжеспособность, нехватка собственных средств и сильная зависимость от заёмного капитала и т. д.

Непосредственные руководители санатория-профилактория «Озерный» должны совместно с руководством головного предприятия повысить эффективность деятельности санатория, что будет выгодно обеим сторонам. Вышестоящей организации не придётся покрывать убытки структурного подразделения, а санаторий в свою очередь, сможет повысить платёжеспособность, и у него появится возможность мотивировать персонал с помощью материального стимулирования. Это может быть: повышение заработной платы; установление премий; реализация путёвок в санаторий для его сотрудников и членов их семей со скидкой и другое.

Одним из основных факторов материального стимулирования персонала является оплата труда. Руководство санатория может выбрать следующие способы совершенствования оплаты труда:

заработная плата для удобства может начисляться на банковский счёт или пластиковую карту сотрудника каждый месяц в установленные сроки;

кроме заработной платы может начисляться премия при перевыполнении организацией плана;

размер авансовых выплат может по мере надобности сотруднику увеличиться или уменьшиться;

организация может установить дополнительные выплаты к отпуску, по больничному листу и т. п.

Таким образом, в данной главе было рассмотрено конкретное предприятие, изучена его специфика, сложившаяся на данный момент система и уровень мотивации персонала, на основании проведенного анализа были предложены конкретные практические рекомендации по повышению эффективности работы организации и улучшению системы мотивации работников.

Заключение

Таким образом целью данной работы ставилось проанализировать понятие мотивации, ее особенности, разнообразные факторы мотивации их влияние на сотрудников организации. Рассмотрев данные вопросы, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт за собой увеличение прибыли.

Все задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены, и цели работы достигнуты. Изучена теоретическая часть мотивации персонала. Исследован практический материал. Особенно важным является то, что анализу подвергались материалы конкретно существующей организации, работающей в Астраханской области. Да данном конкретном примере была изучена мотивация персонала санатория-профилактория «Озерный». Анализ полученных результатов говорит о том, что данная организация могла бы использовать различные подходы к повышению мотивации более эффективно и грамотно, что необходимо внести изменения в существующую систему мотивирования сотрудников.

Именно поэтому в данной работе были выработаны предложения по совершенствованию мотивации персонала санатория-профилактория «Озерный», которые имеют практическое значение.

Необходимо отметить, что оздоровительный туризм, который является основным профилирующим направлением в деятельности санатория-профилактория «Озерный», в отличие от других видов активного отдыха является одной из наиболее эффективных оздоровительно-познавательных технологий.

Причиной такого утверждения является то, что данный вид отдыха объединяет в себе оздоровительное, спортивное, духовное и познавательное начало, а главное - не требует больших финансовых затрат. К внутренней мотивации движения относится желание человека общаться с окружающими людьми, самоутверждаться, а также естественная тяга к прекрасному и таинственному миру природы, которые окружают туриста.

Еще одним немаловажным факторов является, что в сравнении с фирмами-конкурентами санаторий-профилакторий «Озерный» имеет одно из лучших мест расположения, в зоне Астраханской области. У него есть условия для развития отдыха, преимущественные в сравнении с другими предприятиями.

Анализ исследования мотивации организации дает возможность осознать, что ни в коем случае нельзя останавливаться только на уже достигнутых результатах.

Подытоживая все вышесказанное, следует отметить, что грамотный руководитель должен знать, что предпочитает каждый его сотрудник в системе вознаграждений, а также что заставляет его подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Общеизвестно, что разные люди любят разные вещи. И в том случае, если руководитель по-настоящему заинтересован и желает грамотно и эффективно управлять мотивацией своих подчиненных, он чувствовать их индивидуальные потребности.

В данной работе были рассмотрены основные и общие проблемы мотивации персонала организации. Предложения, сделанные в рамках данной работы для исследуемой организации, не являются универсальными, т.к. для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Очевидным является одно – сегодня ни одно предприятие не может быть успешным, если на нем игнорируются проблемы мотивации. Разработка, внедрение и применение программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений, что основным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. И именно от эффективности их работы зависит успешность организации в целом. Для того, чтобы работа сотрудников была как можно лучше, продуктивнее, более целеустремленной, направленной на результат, необходимо добиться такого состояния в организации, чтобы выгода от труда имела и компания, и сотрудник. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти именно те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованных источников

1. Бодди Д., «Основы менеджмента», Пер. с англ. — СПб.: Издательство Питер,2017 – 356с.
2. Веснин В.Р., «Основы менеджмента»- Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – 576с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2017 – 316с.
4. Герчикова И.Н., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2018 – 276с.
5. Глухов В.В., «Основы менеджмента»- СПб.: Спец. литература, 2015 – 264с.
6. Голованов Г.А., «Основы менеджмента»- Санкт-Петербург, 2016 – 337с.
7. Котлер Ф., «Основы маркетинга»-«ИМА-Кросс. Плюс», 2017 – 195с.
8. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016 – 268с.
9. «Менеджмент. Учебник для вузов»: / под ред. проф. Подлесных В.И.- СПб.: Бизнес- пресса, 2017 – 311с.
10. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»- М.: Дело, 2016 – 261с.
11. Некипелов А.Д., «Популярная экономическая энциклопедия»- М.: Научное издательство БРЭ, 2016 – 376с.
12. Уткин Э.А., «Курс менеджмента»- М.: Зерцало, 2017 – 285с.
13. Хекхаузен Х., «Мотивация и деятельность»: в 2 т., Т. 2.- М.: Педагогика, 2017 – 425с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения.

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
Самовыражение	Стремление к достижению результатов	Предоставление творческой работы
Признание и самоутверждение	Желание занимать определенное положение в коллективе	Присвоение рангов или звании
Принадлежность и причастность	Стремление к установлению дружеских отношении	Поощрение создания неформальных групп
Безопасность	Стремление к предотвращению опасных изменении	Создание системы страхования
Физиологические потребности	Желание регулярно питаться	Создание легко доступных систем питания

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Традиционная теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак Грегора и теория Z- Уильяма Оучи.

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать .	1. Работа является желанной для большинства сотрудников.	1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.	2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства	Понимание и признание целей предприятия Ориентация на перспективу Согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность в поведении Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество Положительное отношение к сотрудникам Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием Социальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлеченность в дела предприятия Принятие на себя ответственности
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационным и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность Творческая и инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Эффективность использования рабочего времени
Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников	Информированность о делах предприятия Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения

АНКЕТА

Данное анкетирование проводится для того, чтобы разработать действенную мотивацию труда. Все результаты данного анкетирования являются конфиденциальной информацией и разглашению не подлежат.

1. Укажите Ваш возраст:

1) 18-25 лет;

2) 25-35 лет;

3) 35-45 лет;

4) больше 45 лет.

2. Степень удовлетворенности работой.

1) Да, вполне доволен (на);

2) Скорее доволен (на), чем недоволен (на);

3) Работа для меня безразлична;

4) Скорее недоволен (на);

5) Совершенно недоволен (на) работой;

6) Затрудняюсь сказать;

3. Что побуждает Вас работать?

1) Занимаюсь любимым занятием;

2) Дорабатываю до пенсии;

3) На других предприятиях аналогичная ситуация;

4) Пользуюсь социальными льготами;

5) Работаю, но ищу лучший вариант;

6) Высокая оплата труда;

7) Возможность карьерного роста.

4. Укажите, какое у Вас образование:

1) Высшее;

2) н/ высшее;

3) ср. профессиональное;

4) среднее.

5. Продолжительность работы предприятии:

1) Менее 1 года;

2) 1-5 лет;

3) 5-10 лет;

4) 10-15 лет;

5) более 15 лет.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2017 – С.57 ↑

2. Некипелов А.Д., «Популярная экономическая энциклопедия»- М.: Научное издательство БРЭ, 2016 – С.64 ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2017 – С.68 ↑

4. Голованов Г.А., «Основы менеджмента»- Санкт-Петербург, 2016 – С.134 ↑

5. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2017 – С.69 ↑

6. Котлер Ф., «Основы маркетинга»-«ИМА-Кросс. Плюс», 2017 – С.58 ↑

7. Голованов Г.А., «Основы менеджмента»- Санкт-Петербург, 2016 – С.168 ↑

8. Бодди Д., «Основы менеджмента», Пер. с англ. — СПб.: Издательство Питер,2017 – С.143 ↑

9. Голованов Г.А., «Основы менеджмента»- Санкт-Петербург, 2016 – С.187 ↑

10. Некипелов А.Д., «Популярная экономическая энциклопедия»- М.: Научное издательство БРЭ, 2016 – С.75 ↑

11. Некипелов А.Д., «Популярная экономическая энциклопедия»- М.: Научное издательство БРЭ, 2016 – С.76 ↑

12. Герчикова И.Н., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2018 – С.70 ↑

13. Бодди Д., «Основы менеджмента», Пер. с англ. — СПб.: Издательство Питер,2017 – С.178 ↑

14. Герчикова И.Н., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2018 – С.95 ↑

15. Глухов В.В., «Основы менеджмента»- СПб.: Спец. литература, 2015 – С.67 ↑

16. Веснин В.Р., «Основы менеджмента»- Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – С.78 ↑

17. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2017 – С.112 ↑

18. Бодди Д., «Основы менеджмента», Пер. с англ. — СПб.: Издательство Питер,2017 – С.189 ↑

19. «Менеджмент. Учебник для вузов»: / под ред. проф. Подлесных В.И.- СПб.: Бизнес- пресса, 2017 – С.68 ↑

20. Герчикова И.Н., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2018 – С.167 ↑

21. Бодди Д., «Основы менеджмента», Пер. с англ. — СПб.: Издательство Питер,2017 – С.212 ↑

22. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»- М.: Дело, 2016 – С.57 ↑

23. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016 – С.89 ↑

24. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016 – С.132 ↑

25. Герчикова И.Н., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2018 – С.183 ↑

26. Глухов В.В., «Основы менеджмента»- СПб.: Спец. литература, 2015 – С.91 ↑

27. Котлер Ф., «Основы маркетинга»-«ИМА-Кросс. Плюс», 2017 – С.62 ↑

28. Глухов В.В., «Основы менеджмента»- СПб.: Спец. литература, 2015 – С.145 ↑

29. Веснин В.Р., «Основы менеджмента»- Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – С.137 ↑

30. Уткин Э.А., «Курс менеджмента»- М.: Зерцало, 2017 – С.59 ↑

31. Котлер Ф., «Основы маркетинга»-«ИМА-Кросс. Плюс», 2017 – С.72 ↑

32. «Менеджмент. Учебник для вузов»: / под ред. проф. Подлесных В.И.- СПб.: Бизнес- пресса, 2017 – С.81 ↑

33. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016 – С.145 ↑

34. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»- М.: Дело, 2016 – С.63 ↑

35. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»- М.: Дело, 2016 – С.89 ↑

36. Веснин В.Р., «Основы менеджмента»- Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – С.189 ↑

37. Уткин Э.А., «Курс менеджмента»- М.: Зерцало, 2017 – С.64 ↑

38. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф., «Основы менеджмента»- М.: Дело, 2016 – С.92 ↑

39. Некипелов А.Д., «Популярная экономическая энциклопедия»- М.: Научное издательство БРЭ, 2016 – С.98 ↑

40. Хекхаузен Х., «Мотивация и деятельность»: в 2 т., Т. 2.- М.: Педагогика, 2017 – С.84 ↑

41. Хекхаузен Х., «Мотивация и деятельность»: в 2 т., Т. 2.- М.: Педагогика, 2017 – С.95 ↑

42. «Менеджмент. Учебник для вузов»: / под ред. проф. Подлесных В.И.- СПб.: Бизнес- пресса, 2017 – С.96 ↑

43. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»- М.: Гардарика, 2017 – С.168 ↑

44. Хекхаузен Х., «Мотивация и деятельность»: в 2 т., Т. 2.- М.: Педагогика, 2017 – С.116 ↑

45. «Менеджмент. Учебник для вузов»: / под ред. проф. Подлесных В.И.- СПб.: Бизнес- пресса, 2017 – С.127 ↑

46. Котлер Ф., «Основы маркетинга»-«ИМА-Кросс. Плюс», 2017 – С.97 ↑

47. Уткин Э.А., «Курс менеджмента»- М.: Зерцало, 2017 – С.81 ↑

48. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., «Менеджмент»- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016 – С.126 ↑