Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников. Процесс мотивации персонала на ООО "Огнеупор"

Содержание:

Введение

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. «Кадры - самое важное». Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания, либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация.

Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для многих предприятий он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др.

Цель курсовой работы проанализировать особенности организации процесса мотивации персонала на предприятии ООО "Огнеупор".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть мотивацию как категорию управления.
2. Ознакомиться с системным и процессным подходом к мотивации персонала.
3. Рассмотреть пути совершенствования мотивации труда в организациях
4. Дать характеристику технико-экономическим показателям работы ООО "Огнеупор".
5. Проанализировать систему мотивации персонала на ООО "Огнеупор".
6. Разработать рекомендации по улучшению нематериальной мотивации персонала ООО "Огнеупор".
7. Разработать новую систему материальной мотивации персонала на ООО "Огнеупор".

Предметом работы является оценка эффективности процесса мотивации персонала на примере конкретной организации (комбинат).

Объектом работы является процесс мотивации персонала.

Базовыми источниками для дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых. В области мотивации труда: Левина С.П. и Пономарева И.С., Пономарёв И.П. В области менеджмента: Вачугов Д.Д. и Березкина Т.Е., Кислякова Н.А., Нехайчук М.А. В области оплаты труда: Беликова Т.Н. В области управления персоналом: Кучина Е.В., Самоукина Н.В., Мамедов А.А.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что собранный материал по особенностям организации процесса мотивации персонала можно использовать студентам в качестве пособия для подготовки к экзамену, в помощь молодым кадровикам и руководителям, еще неопытным в практическом применении своих знаний, как подсказку для работы с персоналом.

Практическая значимость исследования заключается в многостороннем анализе особенностей организации процесса мотивации персонала в ООО "Огнеупор", за счет чего появилась возможность выявить наиболее эффективную и построить с учетом опыта других организаций, опираясь исключительно на их сильные стороны в нововведениях.

1. Роль мотивации в процессе управления

1.1. Понятие мотивации в управлении

Попытки стимулировать необходимое поведение работника, для лучшего выполнения работы, на сегодняшний день являются наиболее распространенным явлением в управленческой практике. Выплачиваемая работнику зарплата является подкрепляющим стимулом и направлена на формирование поведения, приводящего к достижению желаемого. В данном случае от работника зависит получение результата в процессе выполнения работы и только наличие личной заинтересованности работника в высоких результатах позволяет сделать их реальными и достичь поставленных организацией целей. Для того, чтобы работник лучше выполнял свою работу, старался получить максимально возможный результат, необходимо наличие у него мотивации, непосредственно связанной с работой^[1]. Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации [14.14.].

Мотивация — это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком той или иной модели поведения, определяемой комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов для удовлетворения своих потребностей^[2] [6.].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать^[3]. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [5.].

К основным задачам мотивации можно отнести:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях;
• индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям ^[4].

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания к заработной плате. С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость за свое предприятие [11.].

К принципам мотивации персонала можно отнести:

• принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения;
• принцип положительной мотивации - положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый сотрудник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены;
• принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех сотрудников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации сотрудников применяется и при необходимости наказаний;
• принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами;
• принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника;
• принцип понятности системы стимулирования. В основе этого принципа лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул – реакция». В данном случае, каждый сотрудник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия;
• принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для компании и почему. В этом случае цели и задачи компании сотрудники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности компании;
• принцип уважения достоинства сотрудников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей;
• принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве;
• принцип системности в мотивации персонала. Мотивация сотрудников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно^[5].

При определении понятия "мотивация" следует обратиться к его исходному слову "мотив", которое в переводе с французского означает "внутреннее побуждение человека" [15.].

Выделяют следующие мотивы деятельности:

• трудовой (ориентирующий на заработок);
• профессиональный (отражающий заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, в самовыражении);
• властный (приобретение высокой должности);
• творческий (ориентирующий на поиск нового);
• коллективистский (ставящий во главу угла работу в команде, характерен для восточных культур);
• люмпенизированный (делающий упор на уравнительность).

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит и к изменению поведения^[6].

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Внутреннее побуждение или мотив человека формируются, опираясь на возникшие у него потребности [12.].

Потребности - это осознанное отсутствие (нехватка) чего-либо. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо^[7].

Итак, потребность - это осознанное человеком отсутствие каких-либо конкретных предметов, условий или действий, необходимых для его существования [9.]. Большинство исследователей при классификации потребностей выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные, они заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и жизненного опыта. Удовлетворение первичных потребностей сопровождается формированием у человека потребностей более высокого порядка. С развитием личности изменяются и сами потребности, перемещаясь на более высокие ступени в их иерархии [13.].

Таблица 1

Виды потребностей

Виды потребностей	Особенности потребностей	Примеры, формы реализации
Функциональные	Потребность в какой-либо деятельности	Труд, отдых, творчество
Субстанциональные	Потребности, для удовлетворения которых необходимо что-либо субстанциональное	Пища, одежда, кров
Теоретические	Потребности в увеличении теоретических знаний	Проведение лекций, семинаров, дополнительное обучение
Материального существования	Потребность оплаты труда и получения различных натуральных благ	Заработная плата, ссуды, дополнительные выплаты, получение жилья, путевки
Социального существования	Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, потребность престижа труда	Участие в управлении, повышение разряда, категории
Духовного и интеллектуального развития	Потребности самореализации, повышения квалификации, творческой и инициативной деятельности	Участие в освоении новых видов продукции, нового оборудования, выполнение важных и сложных заказов
Объективные	Потребности необходимы для биологического существования	Пища, одежда, кров
Инстинктивные	Неосознаваемые потребности, зависят от пола, национальности	Общение, конформизм, подчинение
Субъективные	Вырабатываются в процессе воспитания, обучения, тренировок, зависят от нравственных ориентиров, установок	Самореализация, самоактуализация, развитие, лидерство
Материальные	Удовлетворение материальных нужд	Пища, деньги, жилье
Духовные	Удовлетворение духовных потребностей	Раскрытие способностей

Таким образом, в основе процесса мотивации лежит потребность человека. В то же время мотивированность работника к трудовой деятельности будет зависеть не только от его потребности, лежащей в основе мотивации, но и от предлагаемых работодателем форм стимулирования. Система же стимулирования формируется с учетом интересов и потребностей работодателя, и ее эффективность определяется тем, в какой степени будут учтены при выборе форм вознаграждения потребности работников. Следовательно, последовательность протекания процессов мотивации и стимулирования и их составные части будут различными [^[8]].

1.2. Системный и процессный подход к мотивации персонала

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их [4.].

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы^[9].

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях (а не в масштабе страны) является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

• привлечение персонала в организацию;
• сохранение работников в организации;
• стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

• нормативная мотивация - совокупность мер идейно - психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;
• принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;
• стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия.

К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего, научные, инженерно - технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков ^[10].

Материальная мотивация - оклады, проценты, премии, компенсации, отпускные и т.п.

Наиболее распространенный способ материальной мотивации - повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы. Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [4.].

Ещё одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. Реже строительные организации используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажи. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов^[11].

Нематериальная мотивация основана на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста - повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Однако, помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников [10.].

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться более высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью принимать решения, участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, а также перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда^[12].

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников, награждении особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности организации. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.^[13] В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов [3.].

1.3. Влияние мотивации на эффективность деятельности предприятия

Современный уровень производ­ства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и полити­ческих условий.

Мотивация играет все более значительную роль в повышении производительности труда по мере наращивания реальных результатов его обеспечения. Эффективность трудовой мотивации определяется уровнем достижения с ее помощью экономических и социальных целей. Экономические цели связаны с производственной деятельностью организации и отражаются в экономических показателях и критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели достигаются в виде реализации ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Потребности эти очень многообразны. Значимость их меняется в зависимости от изменений условий финансово-хозяйственной деятельности организации. Экономические и социальные цели определяют направления деятельности предприятия. Они характеризуют состояние, к которому нужно стремиться, что и происходит на основе реализации установок стратегии развития компании.

Комплексный подход основывается на анализе и выявлении целей развития, исследования характера функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективность системы в целом достижима при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и находиться в противоречии с целями входящих в нее подсистем, а также с целями отдельных работников. Эти противоречия целей фактически и управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит к невозможности достижения планируемых результатов. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (подразделения, участка, бригады) в рамках общей цели реально на основе устранения данного противоречия. Социально-экономический механизм управления поведением объекта направляется на формирование комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию целей и правил поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управляющей системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как цель достигаемую, важно выявить способ измерения потребностей и интересов. Из-за многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, требуется обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы представить и оценить потребности сотрудников. Таким индикатором является уровень удовлетворенности работой ^[14].

Удовлетворенность работой различается в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Разная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей всей системы.

Следствием этого факта является принятие в качестве критерия, в рамках которого измеряется экономическая и социальная эффективность трудовой мотивации, уровень достижения цели. Социальной эффективности при посредстве соответствующих стимулов реально можно добиться лишь тогда, когда предприятие функционирует стабильно и получает достаточную прибыль, которая позволяет проводить политику стимулирования. Но наращивание экономической эффективности реально можно получить только если достигнут определенный уровень социальной эффективности, поскольку существует взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью.

Мотивационное воздействие на человека факторов, влияющих на производительность и эффективность труда, возможно реально сконцентрировать на трех основных:

• работоспособность;
• готовность к работе;
• условия труда.

Возможности работника отражают его способности, а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, психологические свойства.

Готовность к труду обозначает то, в какой степени человек склонен выполнять работу. Здесь учитывается и то влияние, которое оказывает на его введение мотивация и удовлетворенность работой, целевые установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдачи и предполагаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия труда связаны с факторами, которые воздействуют на результативность и находятся вне прямого контроля работника. На результативность трудовой деятельности накладывают свой отпечаток и другие факторы, например, тип и уровень руководства, четкое представление своей роли в коллективе, цели и задачи работы, условия обучения и переподготовки, нормативы^[15].

Все перечисленные факторы отражаются на результативности труда, воздействуя на которую можно реально обеспечивать стимулирующую реакцию повышения производительности труда и роста его эффективности.

Разработка и организация системы мотивации персонала служат гарантией высокой результативности трудовой деятельности. А повышение данной результативности есть основная функция управления производительностью труда.

Рост производительности труда приводит к снижению текучести кадров, что, в свою очередь, приводит к относительному сокращению расходов на оплату труда [9.].

Несбалансированная система мотивации персонала может привести к высокой текучести кадров. Причинами подобного повышения текучести кадров могут служить следующие факторы:

- оплата труда без учета степени вклада конкретного работника (например, все работники, имеющие одну должность, получают одинаковые оклады независимо от результата их производственной деятельности), зарплата, не учитывающая уровень развития компетенций работников (например, опытные специалисты и новички получают одинаковое вознаграждение), оплата ниже уровня, сложившегося на региональном и отраслевом рынках труда;

- зарплата «в конвертах», в результате чего работники не имеют возможности брать кредиты и оформлять визы для выезда за рубеж, а также должны постоянно отвоевывать свою зарплату у нанимателя; задержки выплаты вознаграждения; несоблюдение нанимателем договоренностей по уровню оплаты труда, различные вычеты и удержания из заработной платы;

- отсутствует возможность карьерного и профессионального роста (например, предприятие предпочитает брать готовых профессионалов, а не продвигать своих работников, или в организации не развито наставничество, или компания не участвует финансово во внешнем обучении своих сотрудников). Если организационная структура предприятия не позволяет двигаться вверх по служебной лестнице, то потребность работников в продвижении можно компенсировать путем горизонтального перемещения, расширения зоны полномочий и ответственности должностей, привлечения к участию в проектах, организации стажировок на других предприятиях (например, у партнеров, поставщиков или клиентов);

- рабочие места спроектированы таким образом, что предполагают жестко фиксированный рутинный труд. Реструктуризация рабочих мест таким образом, чтобы работники имели возможность достигать целей в контексте выполняемой работы и принимать самостоятельные решения, даст им возможность хотя бы частично управлять своей деятельностью и реализовать свою потребность в достижении и личностном росте;

- не работает система обратной связи (например, при планировании деятельности не интересуются мнением работников, сотрудников не информируют о стратегии и целях предприятия), вследствие чего сотрудники не чувствуют сопричастности к деятельности организации;

- не уделяется должного внимания выражению признания работникам за их достижения;

- работники не видят смысла в своей деятельности или работу, которую выполняют, считают не престижной^[16].

Основным фактором мотивации выступает партнерский статус ключевых специалистов, их участие в определении стратегии и распределении доходов компании. Дополнительными мотивационными факторами, влияющими на текучесть кадров, являются условия труда: график работы, удобное расположение офиса, приятное и безопасное окружение, микроклимат помещений и т.п. Не менее важным является содержание работы, степень самостоятельности, разнообразие, профессиональное самовыражение, персональное признание заслуг, атмосфера в коллективе и командный дух. Существенными факторами являются взаимоотношения с руководством (поддержка, быстрота реакции на личные проблемы, постановка целей, честность, порядочность, профессионализм руководителя в области менеджмента), безопасность (охрана здоровья, юридическая защищенность) и репутация компании.

Корпоративная культура также может стать ключевым инструментом удержания персонала. Корпоративная культура включает правила поведения и правила управления. В свою очередь, правила поведения базируются на ценностях, социальных, и моральных нормах, ритуалах, принятых в компании. Правила управления включают коммуникативные нормы и методы работы с персоналом. Корпоративная культура строится на ценностях, а ценности - это набор гласных и негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют собственную систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться личного успеха.

К возможным методам мотивации, которые повлияют на текучесть персонала, относятся следующие.

Справедливое денежное вознаграждение. Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

Наделение полномочиями и ответственностью (MOTIVATE THROUGH EMPOWERMENT). Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности/верности организации (COMMITMENT).

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В любой компании есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

От правильно построенной системы мотивации зависит, как эффективно и продуктивно будут работать рядовые сотрудники компании и насколько сильной будет заинтересованность высшего менеджмента в увеличении прибыли компании.

Организациям необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее, и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

2. Процесс мотивации персонала на ООО "Огнеупор"

2.1. Технико-экономические показатели работы ООО "Огнеупор"

Огнеупорное производство Магнитогорского металлургического комбината ведет свою историю с 1931 года, когда на базе строящегося комбината был возведен цех по производству шамотного кирпича. В 1963 году построен и введен в эксплуатацию второй цех огнеупорного производства по выпуску формованных шамотных и муллитокремнеземистых огнеупоров.

На базе этих двух цехов в 1996 году было образовано ЗАО «Огнеупор», зарегистрированное постановлением администрации Орджоникидзевского района г. Магнитогорска 26 сентября 1997 г. В мае 2007 года ЗАО «Огнеупор» реорганизовано в ООО «Огнеупор».

Общество с ограниченной ответственностью «Огнеупор» входит в группу компаний ОАО «ММК» и является одним из ведущих производителей огнеупоров в России. Выпуская более 300 тысяч тонн огнеупорной продукции ежегодно, ООО «Огнеупор» прочно удерживает третье место по объемам производства алюмосиликатных (шамотных) огнеупоров, и второе – по производству периклазоуглеродистых огнеупоров.

ООО «Огнеупор» – один из старейших огнеупорных заводов в России. ООО "Огнеупор" осуществляет следующие виды деятельности: производство огнеупоров; производство и реализация продукции научного, промышленного, культурно-оздоровительного, сельскохозяйственного назначения, осуществление исследовательских работ, а также оказание соответствующих услуг; оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг; осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания торговых баз, магазинов, коммерческих центров и т.д.

Организационная структура управления предприятия – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющим и управляющей системой. По типу структура является функциональной структурой управления (приложение A)^[17].

Основным видом хозяйственной деятельности ООО "Огнеупор", обеспечившей не менее чем 10 процентов выручки за каждый завершенный финансовый год, а также за последний завершенный отчетный квартал, является производство огнеупоров (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика объема выручки ООО "Огнеупор" за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.
Объем выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности, тыс. руб.	1 596 835	1 978 787	1 861 291
Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов), %	100	100	100

Сведения об изменении размера выручки (доходов) ООО "Огнеупор" от основной хозяйственной деятельности на 10 и более процентов по сравнению с соответствующим предыдущим отчетным периодом (таблица 3).

Таблица 3

Сведения об изменении размера доходов ООО "Огнеупор" за 2015-2017 гг.

Показатель	2016г./2015г.	2017г./2016г.
Изменение размера выручки (доходов) от основной хозяйственной деятельности по отношению к предыдущему периоду, на %	23,92	-5,94

Производство огнеупорной продукции носит сезонный характер. Это связано со снижением спроса в зимнее время на строительные материалы, вследствие замораживания жилищного и гражданского строительства, а также со снижением объемов ремонтных работ печей на металлургических предприятиях (таблица 4).

Таблица 4

Динамика показателей, характеризующих прибыльность и убыточность ООО "Огнеупор" за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.
Выручка, тыс. руб.	1 596 835	1 978 787	1 861 291
Валовая прибыль, тыс. руб.	250 023	258 619	248 734
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) (непокрытый убыток), тыс. руб.	83 507	31 481	9 720
Рентабельность собственного капитала, %	12,34	4,44	1,35
Рентабельность активов, %	8,61	1,98	0,76
Коэффициент чистой прибыльности, %	5,23	1,59	0,52
Рентабельность продукции (продаж), %	7,64	4,71	5,31
Оборачиваемость капитала	2,33	2,04	2,04
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	0,00	0,00	0,00
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса, %	0,00	0,00	0,00

Показатели по выручке ООО "Огнеупор" нестабильны. В 2016 году наблюдается повышение выручки на 381 952 тыс. руб., по сравнению с 2015 г. (1 978 787 тыс. руб. против 1 596 835 тыс. руб.). В 2017 году происходит спад выручки на 117 496 тыс. руб. (1 861 291 тыс. руб. против 1 978 787 тыс. руб.) (таблица 5).

Таблица 5

Общая структура себестоимости ООО "Огнеупор" за 2015-2017гг.

Наименование статьи затрат	2015г.	2016г.	2017г.
Сырье и материалы, %	60,1	60,6	61,2
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	1,9	1,6	1,4
Затраты на оплату труда, %	15,1	14,7	12,7
Проценты по кредитам, % (входят в операционные расходы)	1,8	1,1	1,0
Арендная плата, %	0,4	0,4	0,4
Отчисления на социальные нужды, %	3,5	3,7	3,8
Прочие затраты, %	8,1	7,1	7,1
Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100	100	100
Справочно: Выручка от продажи продукции (работ, услуг), % к себестоимости	105,6	110,7	116,1

Как видно из таблицы 5, затраты на оплату труда снижаются каждый отчетный год на 3,7 %.

Среднесписочная численность работников (сотрудников) ООО "Огнеупор", включая работников (сотрудников), работающих в его филиалах и представительствах, а также размер отчислений на заработную плату и социальное обеспечение за последний финансовый год составила 967 человек.

Таблица 6

Общая характеристика персонала ООО "Огнеупор" за 2015-2017 г.

Характеристика	На 01.01.2015		На 01.01.2016		На 01.01.2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
ВСЕГО работающих, в том числе:	1068	100	1034	100	967	100
Мужчин	708	66,3	687	66,44	618	63,91
Женщин	360	33,7	347	33,56	349	36,09

Из таблицы 6 видно, что численность персонала ООО "Огнеупор" с 2015 года по 2017 год снизилась на 101 человека.

Рассмотрим динамику текучести кадров на ООО "Огнеупор" за 2015-2017гг.

Таблица 7

Динамика текучести кадров на ООО "Огнеупор" за 2015-2017гг.

Показатели	На 01.01.2015	На 01.01.2016	На 01.01.2017
Принято	128	31	74
Уволено	171	65	141

Данные таблицы 7 показывают, что наибольшее число увольнений приходится на 2015 год.

Единая социальная политика, проводимая совместно с Группой компаний ОАО «ММК» является одним из стратегических направлений деятельности предприятия.

В ООО «Огнеупор» реализуются социальные программы для работников, основа которых - привлечение и закрепление квалифицированных кадров, создание комфортных и безопасных условий труда, быта и отдыха, оздоровление, лечение трудящихся и членов их семей, работа с молодежью, культурно-массовая работа, формирование здорового образа жизни, улучшение жилищных условий, поддержка ветеранов, многодетных семей, оказание благотворительной помощи.

Система оздоровления работников ООО «Огнеупор» предусматривает санаторно-курортное лечение, услуги по диагностике, стоматологии. Действует гибкая система компенсаций за путевки, частичная компенсация стоимости медицинских услуг в лечебно-профилактических учреждениях на территории России, СНГ и за рубежом, поддержка материнства и детства. Свыше 400 человек отдохнули в домах отдыха и санаториях, а на базе отдыха – свыше восьмисот трудящихся и членов их семей.

Ежегодно в летних детских оздоровительных центрах отдыхает до 30 % детей работников ООО «Огнеупор» в возрасте от 7 до 15 лет. При этом компенсации стоимости путевок для детей соответствуют действующему уровню ОАО «ММК».

Большой популярностью среди огнеупорщиков пользуется база отдыха «Ветерок» расположенная на Верхнеуральском водохранилище. Там создана комфортная зона для отдыха. К услугам отдыхающих спортивные площадки, теннисный корт, бильярд и настольный теннис, спортивный инвентарь, рыбалка, прогулки на яхте, катание на водных лыжах, детская площадка.

Реализация программы «Здорового образа жизни» среди работников предприятия способствует массовым занятиям физической культурой и спортом в рамках спартакиад ООО «Огнеупор», ОАО «ММК», активного отдыха с использованием площадок спортивного клуба «Металлург–Магнитогорск», вводно-спортивного комплекса «Аквапарк», горнолыжных центров «Абзаково» и «Металлург–Магнитогорск».

В ООО «Огнеупор» функционируют два спортивно-оздоровительных комплекса с саунами, бассейнами, спортивными и тренажерными залами.

Организована системная поддержка ветеранов огнеупорного производства в виде материальной помощи, льготного медицинского лечения, выделением бесплатных путевок в оздоровительные учреждения социальной сферы ОАО «ММК». Предприятие из своей прибыли производит отчисления в благотворительный фонд «Металлург» и через него оказывает адресную материальную помощь малообеспеченной категории работников и ветеранам, которых в ООО «Огнеупор» 495 человек. Так за последние три года было оказано материальной помощи на сумму свыше 930 тыс. рублей.

Неотъемлемая часть социальной политики - постоянное внимание и поддержка детских дошкольных учреждений, подшефной школы, центра эстетического воспитания детей «Детская картинная галерея».

За 2015 – 2017 годы путем долевого участия в строительстве жилья через ЖИФ «Ключ» были улучшены жилищные условия 7 работникам ООО «Огнеупор».

В итоге можно заметить, что общий спад производства, вызванный снижением спроса со стороны металлургической, строительной отраслей, не стал роковым для общества «Огнеупор». Нахождение в Группе компаний ОАО «ММК» позволило сохранить рыночный (благодаря потреблению 48 % всей производимой обществом продукции), инвестиционный и научный (в лице исследовательской лаборатории ЦЛК) потенциалы предприятия и удержать позиции ООО «Огнеупор» на рынке огнеупорной продукции, дало возможность обществу уверенно работать в непростые времена и с надеждой смотреть вперёд.

2.2. Анализ процесса мотивации персонала ООО «Огнеупор»

Система эффективной мотивации персонала ООО «Огнеупор» должна включать в себя комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к оплачиваемой работе, но и прежде всего к активному желанию работать в конкретной организации, к получению максимально высоких результатов своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

В последние годы на ООО «Огнеупор» произошли незначительные изменения, которые коснулись многих процессов, происходящих в ней. В рамках осуществления социальной политики ООО «Огнеупор» на протяжении последних лет проводится постоянная целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников компании.

В системе мотивации персонала ООО «Огнеупор» применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
• использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

К экономическим методам управления относится материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
• стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ ООО «Огнеупор» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Огнеупор», утверждаемым приказом Генерального директора (приложение Б)^[18]. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

ООО «Огнеупор» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

ООО «Огнеупор» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада;
• доплат;
• премий;
• уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца. Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ООО "Огнеупор" на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих на ООО "Огнеупор" применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

• для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;
• для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории комбината,
• совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих ООО "Огнеупор" (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на ООО "Огнеупор" следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Рассмотрим нематериальные стимулы, используемые для мотивации работы сотрудников ООО "Огнеупор" на таблице 8.

Таблица 8

Нематериальные стимулы работников ООО "Огнеупор"

Нематериальные стимулы	Количество полученных наград (ед.)
	Годы
	2015	2016	2017
Почетные грамоты	32	47	59
Сертификаты	5	9	14
Звание «лучший по специальности»	12	13	15
Санаторно-курортные путевки	224	251	387
Премии за высокие результаты	23	37	50
Памятные подарки	4	7	10
Всего наград	300	364	535
Темп роста (ед.)	-	64	171
Темп роста (%)	-	18 %	32 %

Как показывают данные, приведенные в таблице 8, количество полученных наград, полученных работниками компании по всем видам нематериальных стимулов растет:

• в 2016 году общее количество наград в сравнении с 2015 годом увеличилось на 64 ед. или на 18%;
• в 2017 году общее количество наград в сравнении с 2016 годом увеличилось на 171 ед. или на 32%;
• растет не только общее количество полученных наград, но и показатель темпа роста вырос с 64 ед. до 171 ед. или на 107 ед. в абсолютных величинах; и с 18 % до 32% или на 14 % в относительных величинах.

Полученные данные говорят о том, что работники ООО "Огнеупор" стремятся достичь требуемых показателей для того чтобы получить дополнительное поощрение за свой труд, тем самым повышая эффективность своей работы. И год от года количество работников, выполнивших необходимые требования для получения наград, растет.

По итогам года, учитывая успехи и результаты, достигнутые сотрудниками, руководство ООО "Огнеупор" вручает почетные грамоты, сертификаты, памятные подарки; помимо этого, работникам присваиваются звание «лучший по специальности», фотографии которых размещаются на доске почета (приложение В)^[19]. За особые заслуги в ООО "Огнеупор" выделяются санаторно-курортные путевки, премии за высокие результаты, памятные подарки (ноутбуки, сотовые телефоны, календари, ручки и т.п.).

Сотрудники ООО "Огнеупор" получают не только гарантированный государством социальный минимум (отпуск, который составляет 28 календарных дней; восьмичасовой рабочий день, оплата больничных листов, отчисления в фонды, обязательное медицинское страхование), но и компенсационный пакет: возмещение транспортных расходов, использования личного автомобиля в служебных целях, расходы на сотовую связь, оплата обедов. Компенсационный пакет так же является важным нематериальным стимулом.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления (приложение Б).

Так же на ООО "Огнеупор" существует нематериальная мотивация как таковая, а именно:

- создание благоприятной рабочей обстановки;

- культурные мероприятия.

Однако, ее необходимо постоянно совершенствовать. Для этого необходимо разрабатывать и внедрять новые для организации виды мотивации.

Проанализируем расходы ООО "Огнеупор" на социальные мероприятия за 2015-2017 гг. (таблица 9).

Таблица 9

Расходы на социальные мероприятия ООО "Огнеупор" за 2015-2017 гг.

Социальные мероприятия	Расходы за 2015 г., тыс. руб.	Расходы за 2016 г. тыс. руб.	Расходы за 2017 г. тыс. руб.
ДМС	8 000	9 300	12 300
Поддержка ветеранов	9 600	13 000	10 221
Дотации на питание	360	410	530
Культура и спорт	530	690	765
Жилищные программы	3 000	6 000	12 000
Материальная помощь	5 000	4 700	9 650
Прочие расходы	600	900	1 650
Налоги	480	510	780
Итого:	27 570 тыс. руб.	35 510 тыс.руб.	50 896 тыс. руб.

Проанализировав таблицу 13, можно сделать вывод, что расходы на социальные программы увеличиваются приблизительно на 20%.

Анализ деятельности ООО "Огнеупор" показывает, что на предприятии применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат замотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО "Огнеупор» так же является то, что при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно количественному показателю персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременно - премиальная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

2.3. Анализ заработной платы работников отдела сбыта ООО "Огнеупор"

Источником формирования главных материальных стимулов - заработной и премиальных выплат на ООО "Огнеупор" являются заработный и премиальный фонды. Рассмотрим их формирование за декабрь 2017 года (таблица 10).

Таблица 10

Данные по фондам ООО "Огнеупор" за декабрь 2017гг.

Показатели	Данные
Выручка	1 861 291 тыс.руб.
Товарооборот	248 734 тыс. руб.
Прибыль	535 991 тыс. руб.
План	300 000 тыс. руб.
Коэффициент выполненного плана	1,79
Премиальный фонд	53 599 тыс. руб.
Фонд заработной платы	148 875 тыс. руб.
ПФ+ФЗП	202 474 тыс. руб.

Как показывают данные приведенные в таблице 10:

• выручка равна 1 861 291 тыс.руб.;
• прибыль определяется как разница между выручкой и количеством затрат (1 861 291 - 1 325 300 = 535 991 тыс. руб.);
• коэффициент выполнения плана (535 991 тыс. руб.: 300 000 тыс. руб. = 1,79). По итогам декабря месяца он равен 1,79 (перевыполнение плана на 79%).;
• в ООО "Огнеупор" фонд заработной платы равен 148 875 тыс. руб., премиальные фонд составляет 10% от прибыли компании 53 599 тыс. руб.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остаю­щейся в распоряжении ООО "Огнеупор".

В 2017 году среднемесячная заработная плата работника ООО "Огнеупор" составила 23 146 рублей, что равняется 81% от среднемесячной заработной платы в целом по Челябинской области (28 577 рублей). Сравнительная характеристика заработной платы работников ООО "Огнеупор" за 2015-2017 гг. представлена в таблице 11.

Таблица 11

Сравнительная характеристика заработной платы работников на производствах огнеупоров за 2015-2017 гг.

Наименование организации	2015г.	2016г.	2017г.
ООО "Огнеупор"	18 967 руб.	21 673 руб.	23 146 руб.
ООО «Волокнистые огнеупоры»	19 756 руб.	23 984 руб.	25 938 руб.
ОАО «Первоуральский динасовый завод»	18 849 руб.	22 765 руб.	26 847 руб.
ООО «Балтиктех»	20 109 руб.	23 741 руб.	27 937 руб.

Проанализировав таблицу 11, можно сделать вывод, что среднемесячная заработная плата работников ООО "Огнеупор" недостаточно велика по сравнению с другими предприятиями.

Оплата труда работников отдела сбыта ООО "Огнеупор" представлена в форме повременно-премиальной оплаты, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании.

Заработная плата сотрудников отдела сбыта ООО "Огнеупор" является недостаточной. Низкий уровень заработной платы существенно снижает мотивацию работников ООО "Огнеупор" к работе и собственному развитию. Системы оплаты труда на ООО "Огнеупор" не отличаются прозрачностью. Нет единообразия в регулировании тарифных ставок, окладов, надбавок.

Для наиболее эффективной работы сотрудников отдела сбыта ООО "Огнеупор" необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала, а также систему оплаты труда.

3. Основные направления совершенствования процесса мотивации персонала на ООО "Огнеупор"

3.1. Разработка рекомендации по улучшению нематериальной мотивации персонала на ООО «Огнеупор»

Единая социальная политика, проводимая совместно с Группой компаний ОАО «ММК» является одним из стратегических направлений деятельности предприятия.

В ООО «Огнеупор» реализуются социальные программы для работников, основа которых - привлечение и закрепление квалифицированных кадров, создание комфортных и безопасных условий труда, быта и отдыха, оздоровление, лечение трудящихся и членов их семей, культурно-массовая работа, формирование здорового образа жизни, улучшение жилищных условий, поддержка ветеранов, многодетных семей, оказание благотворительной помощи.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала на ООО "Огнеупор", можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

В целях сохранения и приумножения нравственных и культурных традиций, приобщения к корпоративной культуре, укрепления межличностных связей работников отдела сбыта ООО «Огнеупор» необходимо ежегодно проводить корпоративные мероприятия, направленные на развитие корпоративного духа такие как «Конкурс профессионального мастерства», «Конкурс «Менеджер года».

Развитие корпоративной культуры позволит создать условия для максимальной самореализации и выражения работникам ООО "Огнеупор", выявить ярких и талантливых сотрудников, как в сфере профессиональных интересов, так и в творчестве.

В целях повышения творческой активности коллектива отдела сбыта, мобилизации персонала на решение поставленных задач, достижения высоких производственных и финансово-экономических результатов ООО «Огнеупор» предложено организовывать и проводить трудовые соревнования среди своих сотрудников.

Трудовые соревнования будут проводятся между работниками отдела сбыта и помогут оценить уровень их профессиональной подготовки и определить наиболее квалифицированных сотрудников.

В рамках трудовых соревнований также регулярно необходимо проводить конкурс профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии».

Организация трудовых соревнований проходит таким образом, чтобы охватить максимально возможное количество работников отдела сбыта ООО «Огнеупор».

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Наряду со стандартным гарантированным социальным пакетом, для работников ООО «Огнеупор» необходимо разработать ряд дополнительных преимуществ.

Обучение за счет предприятия. Сотрудники ООО «Огнеупор» имеют возможность повышать свою квалификацию на различных курсах, тренингах, семинарах за счет комбината, чтобы быть в курсе последних тенденций в своей отрасли. При правильном выборе места обучения Сотрудник ООО «Огнеупор» получает именно те знания, которые больше всего пригодятся в будущей работе. За счет работодателя можно сформировать умения, выработать правильный подход к работе и выстроить наиболее удачный путь построения карьеры. Очень часто работодатели оплачивают своим сотрудникам обучение основам менеджмента и управления персоналом — МВА (Master of Business Administration), что впоследствии значительно повышает стоимость работника на рынке.

Корпоративное обучение позволяет познакомить нового сотрудника со стандартами управления, общений, истории и традиций компании. Кроме того, во многих случаях компания выступает в качестве надсмотрщика, который строго следит за успеваемостью своих сотрудников. Для этого в договоре предусмотрен пункт, который закрепляет влияние успешности обучения на размер зарплаты работника. Проще говоря, несданная сессия и неудовлетворительные оценки могут стать причиной штрафов и вычетов из зарплаты. Согласно статистике, такой устрашающий фактор помогает не расслабляться и добиваться успехов не только на рабочем месте, но и в учебе.

Беспроцентные ссуды. Работники, проработавшие на ООО «Огнеупор» более 5 лет, могут рассчитывать на беспроцентные ссуды, например, если необходимо улучшение жилищных условий. ООО «Огнеупор» сотрудничает с такими банками как "Кредит Урал Банк", "Сбербанк России", "ЧелябИнвестБанк".

Пособие при вступлении в брак. Для работников ООО «Огнеупор», проработавшие на комбинате более 3 лет, выделяется пособие при вступлении в брак в размере 60 000 рублей (таблица 12).

Таблица 12

Число работников ООО "Огнеупор", вступивших в брак в 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Число работников, вступивших в брак	7	12	14

Для проведения данной программы руководству ООО "Огнеупор" необходимо ежегодно выделять в среднем 660 000 руб.

Пенсионные программы. В программе негосударственного пенсионного страхования в 2017 году приняли участие 148 человек. В 2018 году этот показатель необходимо увеличить до 300 человек. Затраты на негосударственное пенсионное обеспечение в 2017 году составили 3 450 000 руб. В 2018 году планируется увеличение затрат до 6 000 000 руб.

Молодежные программы. Для привлечения на ООО "Огнеупор" молодых кадров необходимо разработать программы для молодежи. «Молодежная программа» должна включает в себя набор из следующих опций:

• предоставление комнат в семейном и молодежном общежитии;
• компенсация части расходов на возмещение процентной ставки по ипотечным кредитам или предоставление беспроцентных займов на улучшение жилищных условий;
• «подъемные» при трудоустройстве при приеме на работу впервые, после службы в армии и молодым специалистам;
• частичная компенсация оплаты жилья и коммунальных услуг;
• частичная компенсация содержания ребенка в детских дошкольных учреждениях;
• выплаты при рождении ребенка.

На данную программу ежегодно комбинату ООО "Огнеупор" необходимо тратить около 1 500 000 рублей.

Программы поддержки ветеранов. Руководство ООО "Огнеупор" высоко ценит вклад ветеранов, посвятивших многие годы своей жизни труду на комбинате, и оказывает многим из них необходимую материальную помощь. Затраты на оказание поддержки ветеранам в 2017 году составили 6 500 тыс. руб. (таблица 13).

Таблица 13

Затраты на оказание поддержки ветеранам ООО "Огнеупор"

Показатели	Затраты в 2017 г.	План затрат на 2018 г.
Единовременные выплаты при уходе на пенсию	4 000 000 руб.	7 000 000 руб.
Материальная помощь	1 580 000 руб.	1 856 000 руб.
Приобретение путевок в оздоровительные учреждения	920 000 руб.	1 365 000 руб.
Итого:	6 500 000 руб.	10 221 000 руб.

Расходы на оказание поддержки ветеранам ООО "Огнеупор" в 2018 году должно составить 10 221 000 руб.

На ООО "Огнеупор" всегда большое внимание уделялось персоналу и социальным программам. Общая сумма расходов на социальные мероприятия, согласно предложенным рекомендациям, на ООО "Огнеупор" в 2018 году составит 68,05 млн. руб., расходы социального характера на одного работника составят - 70,3 тыс. руб.

Внедрение и совершенствование вышеперечисленных предложений и рекомендаций принесет достаточно большой социальный и экономический эффект для ООО "Огнеупор".

3.2. Разработка системы мотивации по ключевым показателям эффективности

Проведя анализ заработной платы работников отдела сбыта ООО "Огнеупор" было выявлено, что низкий уровень заработной платы существенно снижает мотивацию сотрудников ООО "Огнеупор" к работе и собственному развитию.

Системы оплаты труда на ООО "Огнеупор" не отличаются прозрачностью. Нет единообразия в регулировании тарифных ставок, окладов, надбавок.

Основным мероприятием, способным решить проблему оплаты труда в отделе сбыта и удовлетворенностью ее - является внедрение системы KPI.^[20] KPI (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда [1.]. Условие работы показателя — возможность его измерения (таблица 14).

Таблица 14

Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт

Внедрение данной системы оплаты труда на основе KPI позволит:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности отдела сбыта ООО "Огнеупор";
• оценить личную эффективность каждого сотрудника отдела сбыта;
• ориентировать персонал отдела сбыта ООО "Огнеупор" на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

Для внедрения системы оплаты труда на основе KPI на ООО "Огнеупор" необходимо придерживаться определенной методики.

Определить перечень должностей в структуре отдела кадров ООО "Огнеупор", для которых будет формироваться следующая мотивационная система:

• уровень «руководство отдела сбыта» — Достижение цели первого уровня (план/факт);
• уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт);
• уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт).

В отделе сбыта ООО "Огнеупор" система оплаты труда на основе KPI будет формироваться для таких должностей как: начальник отдела сбыта, старший менеджер, администратор, консультант по работе с корпоративными клиентами, логист, менеджер по продажам (рассмотрим подробнее должность "Менеджер по продажам" (приложение Г)^[21]).

Определить ключевые показатели эффективности (KPI) для должности "Менеджер по продажам" и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

Определить порядок расчета показателей (таблица 15).

Таблица 15

Связь целей менеджера по продажам с ключевыми показателями эффективности на ООО "Огнеупор"

Цели по компании	Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
Коммерческая цель
Выполнять ежемесячный план продаж в размере 800 000 руб. в месяц с 01.01.18 по 31.12.18	Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост).
Увеличить среднюю сумму отгрузки на 25%	Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
Качественная цель
Увеличить количество клиентов на 20% в период с 01.06.18 до 01.12.18	Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных комбината. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе).
Разработать и провести мероприятие для 100 клиентов (40% ключевых и 60% потенциальных) в период с 01.07.18 по 01.08.18	Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

Определить разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (таблица 16).

Таблица 16

Процент выполнения показателя и коэффициент для должности "Менеджер по продажам" ООО "Огнеупор"

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 40%	0	Недопустимо
Выполнение плана 41-79%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 80-90%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 91-100%	1,5	Лидерство
Выполнение плана более 100%	2	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

Сформировать мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы менеджера по продажам ООО "Огнеупор". Определить соотношение «фиксированная часть» (ФЧ) и «переменная часть» (ПЧ) в заработной плате.

Стандартная мотивационная формула имеет вид (формула 1):

(1)

Рассчитаем заработную плату для менеджера по продажам ООО "Огнеупор". Средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 25 000 рублей. Складывается она из 70% фиксированной части и 30% переменной части.

25 000 = 17 500 (фиксированная часть) + 7 500 (плановая сумма переменной части)

Определить формулу расчета переменной части заработной платы.

Определим для должности "Менеджер по продажам" ключевые показатели эффективности:

• KPI1 — процент выполнения плана продаж;
• KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (таблица 17).

Таблица 17

Влияние показателя на переменную часть заработной платы менеджера по продажам ООО "Огнеупор"

Ключевой показатель эффективности	Вес показателя, % (влияние на переменную часть)
KPI1 — процент выполнения плана продаж	50
KPI2 — процент выполнения плана работы	50
Итого	100

Как видно из таблицы 17, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (таблица 18).

Таблица 18

Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана для менеджера по продажам ООО "Огнеупор"

Процент выполнения показателя	Коэффициент
Выполнение плана менее 50%	0
Выполнение плана 51-89%	1
Выполнение плана на 90-100%	1,5
Выполнение плана более 100%	2

Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует на предприятии относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (таблица 18 будет подходить для расчета каждого из показателей).

Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы (формула 2):

(2)

Рассчитаем примерную заработную плату для менеджера по продажам при выполнении плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 2) и выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 2):

ПЧ= 7 500 × (2×50% + 2×50%) = 15 000.

Заработная плата = 17 500 (ФЧ) + 15 000 (ПЧ) = 32 500 рублей.

Менеджер по продажам ООО "Огнеупор" при выполнении плана по каждому из показателей более 100% будет получать заработную плату больше на 7 500 руб. плановой заработной платы.

Рассчитаем заработную плату менеджера по продажам при выполнении плана продаж на 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 1) и выполнение плана работы на 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ= 7 500 × (1×50% + 1,5×50%) = 9 375.

Заработная плата = 17 500 (ФЧ) + 9 375 (ПЧ) = 26 875 рублей.

Менеджер по продажам ООО "Огнеупор" при выполнении плана продаж на 51-89% и выполнении плана работ на 90-100% будет получать заработную плату больше на 5 625 рублей плановой заработной платы.

Выполнить проверку: посчитать все возможные варианты размеров заработной платы менеджера по продажам при всех возможных значениях KPI.

Оформить документ «мотивационная схема сотрудника» (приложение Г).

Заполним форму, иллюстрирующую методику формирования мотивационной схемы для ООО "Огнеупор" (таблица 19).

Таблица 19

Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

Методический порядок действий	Фактическое значение
Определить должность в структуре компании	Менеджер по продажам (отдел продаж)
Определить ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры	KPI1 — выполнения плана продаж. Вес — 50% KPI2 — выполнения плана работы. Вес — 50%
Определить порядок расчета показателей	Факт/план * 100%
Определить разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения	Процент выполнения показателя	Коэффициент
	< 50%	0
	51-89%	1
	90-100%	1,5
	>100%	2
Сформировать мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть» и «переменная часть» в заработной плате	25 000 = 17 500 + 7 500
Определить формулу расчета переменной части заработной платы	ПЧ = плановая сумма переменной части * (вес KPI1 * коэффициент KPI1 + вес KPI2 * коэффициент KPI2)
Выполнить проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
Оформить документ «мотивационная схема сотрудника»

Рассчитаем среднегодовой фонд оплаты труда для менеджеров по продажам ООО "Огнеупор" при выполнении плана на 90-100% в месяц (формула 3):

(3)

где, ФОТ - фонд оплаты труда;

12 - количество месяцев в году;

Чi - численность работников занимающих данную должность;

ОК - оклад.

ФОТ= 125 28750 = 1 725 000 рублей

Для 5 менеджеров по продажам отдела сбыта ООО "Огнеупор" потребуется ФОТ в размере 1 725 000 руб. с учетом средних премий. Сумма ФОТ может варьироваться, в зависимости от процента выполнения плана менеджера по продажам.

Внедрение системы мотивации по KPI позволяет не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение стратегических целей ООО "Огнеупор". Система KPI позволит сделать процесс управления прозрачным как для руководства ООО "Огнеупор", так и для сотрудников отдела сбыта. ООО "Огнеупор" добивается четких действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и повышение прибыли. Сотрудник — получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии.

Заключение

Рассмотрев управление системой мотивации персонала на предприятие, мы выявили, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Процесс мотивации включает в себя стимулы в виде различных форм вознаграждения, предложенных работодателем. И в зависимости от того, какие стимулы предлагает работодатель и в какой степени они соответствуют потребностям работника, будет определяться трудовое поведение персонала.

Процесс стимулирования персонала определяется работодателем, который предлагает работникам различные формы вознаграждения, чтобы заинтересовать их в достижении целей организации и удовлетворении потребностей собственников (предпринимателей, работодателя). Эффективность системы стимулирования будет зависеть не только от установленных видов и размеров вознаграждения, но и от того, в какой степени в ней учтены побудительные мотивы персонала.

От правильно построенной системы мотивации зависит, как эффективно и продуктивно будут работать рядовые сотрудники компании и насколько сильной будет заинтересованность высшего менеджмента в увеличении прибыли компании.

Организациям необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее, и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

В системе мотивации персонала ООО «Огнеупор» применяются такие группы методов как: административно- организационные методы управления, экономические методы управления, социально-психологические методы управления.

Основной акцент в системе мотивации персонала на ООО «Огнеупор» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ ООО «Огнеупор» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

ООО «Огнеупор» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются.

По результатам исследования, проведенного во 2 главе, было выявлено, что на ООО «Огнеупор» применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Источником формирования главных материальных стимулов - заработной и премиальных выплат на ООО "Огнеупор" являются заработный и премиальный фонды.

Проведенный анализ показал, что заработная плата сотрудников отдела сбыта ООО "Огнеупор" является недостаточной. Низкий уровень заработной платы существенно снижает мотивацию работников ООО "Огнеупор" к работе и собственному развитию. Системы оплаты труда на ООО "Огнеупор" не отличаются прозрачностью. Нет единообразия в регулировании тарифных ставок, окладов, надбавок.

Для наиболее эффективной работы сотрудников ООО "Огнеупор" было предложено усовершенствовать систему нематериальной мотивации персонала. Для менеджеров отдела сбыта была разработана система оплаты труда на основе KPI. Ключевыми показателями эффективности выступили план продаж, средняя сумма отгрузки, количество клиентов в базе данных комбината и посещение мероприятия клиентами. Для расчета заработной платы менеджеров по продажам были установлены следующие коэффициенты: выполнение плана менее 50% - коэффициент 0; выполнение плана 51-89% - коэффициент 1; выполнение плана на 90-100% - коэффициент 1,5; выполнение плана более 100% - коэффициент 2. Была произведена проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI. В ходе работы был рассчитан ФОТ для 5 менеджеров по продажам отдела сбыта ООО "Огнеупор", и составит 1 035 000 руб. с учетом средних премий. Сумма ФОТ может варьироваться, в зависимости от процента выполнения плана менеджера по продажам.

Внедрение системы мотивации по KPI позволит не просто мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижение стратегических целей ООО "Огнеупор". Система KPI сделает процесс управления прозрачным как для руководства ООО "Огнеупор", так и для сотрудников отдела сбыта. Сотрудник — получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии.

Список использованной литературы

Описание книг одного- трех авторов

1. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала/ Клочков А.К. - М.: Эксмо, 2010. – С. 103.
2. Пономарёв И.П. Мотивация работой в организации/ Пономарёв И.П. - М.: Eдитopиaл УРСС. - 2004. – С. 224.
3. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Самоукина Н. В. - М.: Вершина. 2006. – C. 224.
4. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала/ Шапиро С. А. - М.: Гросс Медиа. - 2009. - С. 224.

Описание книг четырех и более авторов

1. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента / Вачугов Д.Д. - М.: Высшая школа, 2002. - С. 256.

Описание учебников и учебных пособий

1. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / Литвинюк А. А. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — С. 398.

Описание статьи из периодического издания

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С. 52-54.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом. – 2005. - № 1. – С. 20-22.
3. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2007. - № 1. - С.88-101.
4. Кучина Е.В. Управление персоналом// Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний. – 2007. - № 24. – С. 17-21
5. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала// Руководитель автономного учреждения. – 2010. - № 2. - С. 24.
6. Левина С.Ш., Пономарёва И.К. Управление мотивацией руководителей и специалистов организации // Управление персоналом. - 2010. - № 3. – С. 41-42.
7. Мамедова А.А. Кадровая служба и управление персоналом предприятия // Опыт оценки системы мотивации персонала. - 2006. - № 5. – С. 13-16.
8. Нехайчук Ю.М. Финансы: планирование, управление, контроль// Мотивация персонала. - 2013. - № 6. - С.19-20.
9. Скрипко Л. Е. - Изучение предпочтений работников и их отношения к работодателям. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - № 2. – С. 35-39.

Приложение А

(справочное)

Организационная структура управления ООО "Огнеупор"

Приложение Б

(справочное)

Положение об оплате труда и премировании работников

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение предусматривает порядок оплаты и премирования работников Общества.

1.2. Настоящее Положение распространяет свое действие на всех штатных работников Общества.

1.3. Источником выплаты заработной платы является Фонд оплаты труда, образование и порядок расходования которого определяется действующим законодательством РФ.

1.4. Основой оплаты труда являются должностные оклады.

2. Система оплаты труда

2.1. Должностные оклады сотрудников Общества устанавливаются в штатном расписании в соответствии с должностью и квалификацией работника.

2.2. Должностные оклады утверждаются Генеральным директором Общества.

2.3. В Обществе действует повременная система оплаты труда, при которой получаемая заработная плата определяется в соответствии с фактически отработанным временем соответствующего сотрудника.

3. Выплата заработной платы

3.1. Выплата заработной платы работникам осуществляется в рублях посредством перечисления на пластиковую карточку. Открытие пластиковой карточки и перечисление заработной платы на пластиковую карточку производится за счет средств Общества.

3.2. Выплата заработной платы производится два раза в месяц:

аванс – 10-го числа, заработная плата – 25-го числа.

3.3. Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала.

3.4. Сверхурочная работа компенсируется работникам в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ.

Окончание приложения Б

4. Премирование работников

4.1. В Обществе не применяется система премирования работников.

4.2. За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных результатов в работе, повышение производительности труда, новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности Общества, работники поощряются:

а) объявлением благодарности;

б) награждением ценным подарком.

4.3. Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу.

4.4. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие Общества, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.

5. Заключительные положения

5.1. При наличии денежных средств администрация Общества производит повышение заработной платы работников с учетом инфляции.

5.2. Все вопросы, не урегулированные настоящим Положением, разрешаются в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ, а также приказами и распоряжениями администрации Общества.

5.3. В случае возникновения спора между сторонами он подлежит урегулированию путем непосредственных переговоров работника и администрации Общества, а в случае не достижения согласия он подлежит разрешению в порядке, установленном действующим законодательством РФ.

Приложение В

(справочное)

Положение о Почетном работнике Общества (Доска почета)

1. Общие положения

1.1. Доска почета – это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации.

1.2. Доска почета устанавливается в фойе административного здания на обозрение клиентов, партнеров и работников Общества – как выражение гордости и признательности со стороны руковод­ства за доблестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения Общества.

1.3. Дизайн Доски почета оформляется в соответствии с фирменным стилем (цветовая гамма, шрифты), утвержденным Генеральным директором Общества.

1.4. Доска почета оформляется и обновляется один раз в год к профессиональному празднику – Дню работника... (число).

1.5. Число почетных работников, фотографии которых помещаются на Доске почета, устанавливается в соответствии с количеством отделений Общества – 15 (пятнадцать) человек.

2. Процедура утверждения звания “Почетный работник Общества”

2.1. Кандидатуры почетных работников обсуждаются на заседаниях отделений Общества за один месяц до профессионального праздника и согласовываются с Профкомом Общества.

2.2. Простым голосованием утверждается одна кандидатура, наиболее соответствующая ряду критериев:

– стаж работы на предприятии от 5 лет;

– высокий уровень квалификации;

– наставничество;

Окончание приложения В

– рационализаторские предложения;

– отсутствие случаев нарушений правил внутреннего трудового распорядка;

– отсутствие дисциплинарных взысканий.

2.3. Список кандидатов категории “Почетный работник Общества” рассматривается и утверждается Директором по управлению персоналом и Председателем Профсоюзного комитета.

2.4. Администрация Общества организует профессиональную фотосъемку почетных работников на рабочем месте.

2.5. Почетный работник на торжественном мероприятии, посвященном Дню работника, получает поздравления от администрации и грамоту “Почетного работника Общества”.

2.6. Почетный работник награждается денежной премией или ценным подарком.

2.7. Фотографии почетных работников Общества остаются на постоянном хранении в музейном альбоме “Почетный работник Общества”

Приложение Г

(рекомендуемое)

Мотивационная схема менеджера по продажам ООО «Огнеупор»

Общие сведения:

Регион: Россия, Магнитогорск

Товар (продукт, услуга): огнеупоры

Тип продаж: оптовые продажи

Оклад: 17 500 рублей

Премии по итогам месяца:

Сумма/Процент

до 800 000 рублей — 0,5%

от 1 000 000 до 1 999 999 рублей — 1%

от 2 000 000 — до 2 999 999 рублей — 1,5%

свыше 3 0 000 рублей — 3%

Дополнительно:

Лучший менеджер (по итогам периода) — награждается денежной премией и орденом компании.

В тройке лучших менеджеров — денежная премия.

Новички — поощрение самого эффективного по итогам первых двух месяцев.

1. Нехайчук Ю.М. Финансы: планирование, управление, контроль// Мотивация персонала. - 2013. - № 6. -С.19. ↑

2. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — С. 13. ↑

3. ? Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента / Вачугов Д.Д. - М.: Высшая школа, 2002. - С. 35 ↑

4. Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала// Руководитель автономного учреждения. – 2010. - № 2. - С. 17. ↑

5. Скрипко Л. Е. - Изучение предпочтений работников и их отношения к работодателям. // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - № 2. – С. 35 ↑

6. Левина С.Ш., Пономарёва И.К. Управление мотивацией руководителей и специалистов организации // Управление персоналом. - 2010. - № 3. – С. 41. ↑

7. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2007. - № 1. - С. 97. ↑

8. Мамедова А.А. Кадровая служба и управление персоналом предприятия // Опыт оценки системы мотивации персонала. - 2006. - № 5. – С. 13 ↑

9. [Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала/ Шапиро С. А. - М.: Гросс Медиа. - 2009. - С. 99] ↑

10. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала/ Шапиро С. А. - М.: Гросс Медиа. - 2009. - С. 103. ↑

11. Кучина Е.В. Управление персоналом// Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний. – 2007. - № 24. – С. 19 ↑

12. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2005. – С.41 ↑

13. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Самоукина Н. В. - М.: Вершина. 2006. – C. 74. ↑

14. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2003. – С. 52-54. ↑

15. Блинов А. О. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов. М.: Маркетинг, 2007. – С. 43 ↑

16. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2003. – С. 24-25 ↑

17. Организационная структура управления ООО "Огнеупор" ↑

18. Положение об оплате труда и премировании работников ООО «Огнеупор» ↑

19. Положение о почетном работнике (доска почета) ООО «Огнеупор» ↑

20. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала/ Клочков А.К. - М.: Эксмо, 2010. – С. 10-15 ↑

21. Мотивационная схема менеджера по продажам ООО «Огнеупор» ↑