ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В условиях современной российской действительности традиционные методы менеджмента не обеспечивают ожидаемого эффекта, поскольку ориентированы, в большей степени, на относительно стабильную рыночную среду развитых стран. Увеличение динамики внешней среды, уменьшение времени, отпущенного на принятие и выполнение решений, увеличение степени эксплуатации доступных ресурсов и обострение конкуренции, предъявляют повышенные требования к системе управления предприятием.

Функция управления предприятием должна быть адекватна меняющимся условиям, поэтому становится невозможным использовать одни и те же инструменты управления длительное время. Требуется синтезировать обновление существующих систем управления, быстро реагируя на изменяющиеся условия рыночной среды. Встает вопрос о поиске критериев, по которым возможно было бы искать новую функцию управления.

Управление рассматривается в качестве процесса, так как работа по достижению целей при помощи других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, важны для успеха организации.

Их называют управленческими функциями.

Любая управленческая функция также представляет собой процесс, так как тоже состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления является общей суммой всех функций.

Среди зарубежных и отечественных ученых, занимавшихся отдельными вопросами управления и планирования следует отметить Ансоффа И., Портера М., Саати Т., Сороса Дж., Твисса Б., Уотермена Р., Кунца Г., Хамера М., Хана Д, Ивлеву В. А., Попову Т. В., Самочкина В. Н. и др.

Цель курсовой работы состоит в разработке теоретических и методических положений по управлению предприятием.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

- исследование основных управленческих функций в системе менеджмента;

- анализ использования функций управления в деятельности организации.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ЗАО «Мебель стиль».

Предметом исследования являются процессы управления предприятиями.

Теоретико-методической основой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых по управлению предприятиями и организациями.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие функций менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.

Функция — это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности^[1]. Другими словами, функция — это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности. Эти функции называются:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль;

- координация (рис. 1.1)^[2].

Рис. 1.1 Функции менеджмента

Что означает каждая из этих функций? И как они связаны между собой?

Планирование — это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются:

1) цели деятельности организации;

2) ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

3) способы достижения поставленных целей^[3].

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей). Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления — организации (иначе говоря — организовыванию) работы.

Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления — компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента — процесс организационной деятельности^[4].

Здесь мы будем употреблять это слово в его втором значении.

Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы^[5]. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации — это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия. Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности.

Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто мотивацией.

Мотивация — это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации^[6]. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления — действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании. Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда.

Производительность труда — это эффективность труда в процессе производства^[7]. Она измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции. Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль  — это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке^[8]. Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

В современном менеджменте крайне важна роль еще одной, пятой функции, — координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации. Что же такое координация?

Координация — это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании^[9]. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями. Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций менеджмента. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

- разработка и принятие управленческих решений;

- создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.);

- управление качеством продукции;

- обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);

- прогнозирование развития событий;

- организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);

- проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;

- ведение документации и многое другое^[10].

1.2 Персонал организации как объект управления

Важной составляющей предприятий и организаций является персонал. Персоналом организации называют личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников^[11]. Каждый руководитель должен уметь направлять в правильное русло свой коллектив для достижения больших результатов в своей деятельности.

Управление персоналом или Human Recourses-менеджмент – это раздел знаний (теория) и прикладной деятельности (практика), который направлен на снабжение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование.

Существует большое количество подходов к управлению персоналом. Основные подходы будут представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Современные подходы к управлению персоналом

Подход	Концепция управления персоналом	Место подготовки людей на предприятии	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Использования трудовых ресурсов	техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами)	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Управление персоналом; управление человеческими ресурсами	подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение квалификации	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, обучение персонала
Гуманистический	Управление человеком	работники предприятия должны быть интегрированы в существующей системе ценностей, а также должны быть чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности	Адаптация, развитие культуры организации

.

Кроме широкого толкования смысла подходов, есть и узкое. Например, компетентностный подход в управлении персоналом. Компетентностный подход в управлении персоналом, основоположником которого является Д. Макклеланд, предполагает:

- разработку модели компетенций как стандарта делового поведения сотрудника;

- оценку компетенций работников с использованием разных методов, например, Центра оценки;

- принятие соответствующего кадрового решения относительно карьеры и работы специалиста, компетенции которого оценивались^[12].

Каждый подход важен и нужен при управлении персоналом в организации, так как без механизма управления и самого человека ни один руководитель не добьется больших результатов в своей компании. При выборе состава персонала руководитель четко должен знать какую цель преследует его фирма.

Управление персоналом современной организации в настоящее время является процессом, сложность которого обусловлена самим видом ресурса, а также неоднозначностью процессов имеющих место в современном обществе. С одной стороны – это процессы глобализации и дефицита ресурсов, обеспечивающих жизнедеятельность, с другой стороны – нарастание разнообразия и массы производимых товаров, приводящее к формированию у современного человека желания обладать значительно большим количеством продуктов производства (вещами, техникой и проч.), чем существующий в действительности набор для осуществления жизнедеятельности^[13].

В этой связи необходимо учитывать психологию современного человека, его направленность в большей степени на попытку создать «островок безопасности», некую зону комфорта для узкого коммуникационного пространства, которое, как правило, составляют люди, связанные родственными узами. Психология потребительства выходит за рамки бытовой сферы и привносится в производственную сферу, рождая конфликты, коалиционные модели в принятии управленческих решениях, а также приводит к необходимости пересмотра, дополнения и создания новых мотивационных теорий управления персоналом.

На наш взгляд инновационность подходов и методов в управлении человеческими ресурсами, во многом определен, правильным мотивированием персонала, способностями внутрифирменного менеджмента учесть психологические особенности работников- потребителей. Поэтому при анализе мотивации необходимо учесть факторы, которые побуждают действия и усиливают их

На наш взгляд эффективная мотивационная система управления персоналом сопряжена, прежде всего, с умением менеджеров в поэтапном воздействии на персонал в прохождении всех стадий процесса мотивации.

Прежде всего необходимо изучить мотивы и потребности сотрудников, отказавшись от стандартного набора стимулов, которые традиционно используются руководителями компаний. Это связано, прежде всего, с тем, что психология потребительства во многом заставляет людей мыслить категориями комфорта и уважения к себе как к личности, а материальные блага, при этом, отходят на второй план. Или, например, в период кризиса, как показало изучение ряда российских компаний, наиболее важным для сотрудников российских организаций стало наличие социальных гарантий, а не высокий уровень оплаты труда.

В этой связи, на наш взгляд, необходимо сотрудникам дать возможность осознания своих потребностей, которые рождают и чувство неудовлетворѐнности, и внутренние конфликты. Для этого необходимо использовать такие методики как «меню-кафе», в рамках которых персоналу предлагается изложить свои пожелания (потребности), связанные с продуктивной деятельностью в организации, т.е. направить рассуждения сотрудников к определению, описанию своих потребностей, из которых можно делать выводы о наличии тех или иных мотивов. Нам представляется необходимым выделить еще один вид мотивации сотрудников-инновационные мотивации, связанные с реализацией творческих способностей сотрудников, а также наличием достаточно большого пласта знаний (информации), которые представляют собой пассивный запас, так как остались невостребованными в процессе деятельности. Для развития и продуктивного использования инновационных мотиваций, менеджмент организации должен создать благоприятную среду.

Так, в настоящее время важным условием кадровой политики, направленной на создание инновационной среды в управлении персоналом в странах с развитой рыночной экономикой является усиление взаимодействия между промышленностью и научно- исследовательской деятельностью, осуществляемой в государственном секторе экономики. По мере усиления этой взаимосвязи и государственные исследовательские учреждения, и частные фирмы все в большей степени опираются в своей деятельности на работу временных творческих коллективов - инновационных команд - для обеспечения большей гибкости в работе и расширения доступа к новейшим научно-техническим достижениям и знаниям. Такие команды выполняют определенную работу, а затем распускаются^[14].

Идея формирования временных инновационных команд является актуальной и для России. Отдельные российские предприятия, представляющие собой НПК, сами ведут прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, а затем внедряют их в производство. Одной из особенностей формирования человеческого капитала в инновационном развитии предприятия и экономики в целом является необходимость постоянного получения новых знаний и навыков с тем, чтобы в дальнейшем использовать их в процессе трудовой деятельности в рамках творческого (креативного) развития сотрудников. Данная тенденция распространяется не только на отдельных сотрудников, но и на коллективы в общем, при этом могут и должны создаваться инновационные команды, состав которых необходимо форми- ровать исходя как из психологической совместимости членов команды, так и из их способности занимать определѐнное ролевое место. По определению Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой «команда – это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи»^[15].

Формирование команд инновационного характера может осуществляться как в рамках системы управления персоналом, посредством научных методик, в качестве одной из целей данной системы, так и спонтанно, как отражение свойства целостности работы организации. В первом случае необходимо вводить функции маркетинга персонала уже на этапе отбора, во втором- использовать механизмы самоорганизации системы.

В частности следует рассмотреть уровни системы отношений самоорганизации. Так, можно выделить: мировоззренческо-целевой уровень, на котором формируются функциональные задачи сотрудников и их мотивации; ценностный, отвечающий за наличие принципов работы команды, ее оснащенность ресурсами; коллективный уровень определяет роль и место сотрудников в команде с учетом необходимой адаптации к условиям нестабильности внешней среды; далее рассматривают интегративно-функциональный уровень, на котором описываются условия интеграции между сотрудниками в зависимости от функциональных задач.

Существенную роль в интеграционных процессах играет признание творческого потенциала каждого сотрудника командой. За интеграционно-функциональным уровнем следует организационный уровень, на котором устанавливается профессиональная деятельность сотрудников. Коммуникативный уровень является следующим. Данный уровень предусматривает становление межличностных отношений. Последним уровнем является психофизиологический, определяющий наличие различных ресурсов, необходимых для работы команды. При этом необходимо, чтобы управленческое воздействие носило корректирующий характер, в частности, в урегулировании конфликтных ситуаций.

Можно ли утверждать, что саморегуляционные процессы командообразования непременно будут носить инновационную направленность по своей сути? В ряде случаев данная цель будет достигнута, однако, на наш взгляд, в тех условиях, которые инициируют инновационную среду развития сотрудников, эффективность деятельности команд будет намного выше, чем в условиях стандартного управления человеческими ресурсами.

На наш взгляд формирование внутрифирменных инновационных команд существенно позволит повысить инновационную мотивацию персонала, которая будет носить немонетарный характер, одновременно с этим появится возможность более интенсивного наращивания нематериальных активов, к которым относят авторские права, базы данных, компьютерные программы, патенты на изобретения, товарные знаки, лицензии и прочие продукты интеллектуальной деятельности сотрудников предприятий. При этом, чем выше мобильность каждой группы, тем выше рост соответствующих продуктов. Можно также соотносить данное количество продуктов интеллектуальной деятельности с количеством и качеством инновационных продуктов (проектов), созданных на предприятии. Поскольку инновационный цикл предусматривает появление новой идеи, ложащейся в основу инновационного продукта, необходимость в таком подходе к управлению персоналом востребована современными тенденциями инновационного развития экономики.

Также в настоящее время появилось понятие «интеллектуального капитала фирмы». Интеллектуальный капитал может быть измерен как разница между рыночной и балансовой стоимостью компании^[16]. Данная разница будет иметь большой размер, так как используется расчет синергетического эффекта творческого взаимодействия персонала в инновационном процессе.

Таким образом, командообразование, направленное на формирование мотивов креативного характера у персонала, является одной из наиболее актуальных технологий внутрифирменного менеджмента, позволяющее сформировать инновационную среду управления человеческими ресурсами.

1.3 Сущность и значение мотивации как функции менеджмента

Перед каждым менеджером стоит задача наиболее эффективно использовать свой персонал для получения большей прибыли. Однако, чтобы заставить сотрудника работать в полную силу, его нужно заинтересовать выполнять свои обязанности более эффективно. Как известно, наиболее сильным желанием работать является мотивация (как внутренняя, так и внешняя). Если менеджеру удастся подобрать необходимый подход к своим подчинѐнным, то фирма от этого только выиграет, ведь от этого повышается производительность труда, качество производимой продукции.

Как было упомянуто выше, существует внутренняя и внешняя мотивация. Первая создается во внешней среде, как бы навязывается человеку. Для каждого индивидуума необходимо найти свой персональный подход. Это объясняется тем, что у всех разная система ценностей (кого-то интересуют только финансы, кого-то взаимоотношения в коллективе или свободный график посещения работы и т.д.).

Однако самой важной и значимой является мотивация внутренняя. Человека очень тяжело заставить сделать что-то, если он этого не желает или считает чем-то незначительным и маловажным.

Например, если сотрудник начнет относится к целям и задачам организации, как к своим личным, то желание работать будет побуждать его к новым и новым свершениям.

Сейчас существует много теорий мотивационных потребностей людей и для того, чтобы грамотно управлять персоналом, менеджеру нужно знать их основы^[17].

1. Теория мотивации потребностей Маслоу. Суть теории заключается в том, что потребности человека состоят из пятиуровневой иерархической структуры, в которой они расположены в соответствии с приоритетом.

А именно, 1 уровень – это потребности в еде, сне, отдыхе и т.д., 2 уровень – это потребности в самосохранении и уверенности в завтрашнем дне, 3 уровень – это потребности в поддержке со стороны окружающих, потребность в любви и т.д., 4 уровень – это потребности в самоуважении или просто уважении со стороны окружающих, 5 уровень – это потребности в реализации своих возможностей.

2. Теория модели Портера-Лоулери. В данной теории говорится о том, что достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Сторонники этой теории полагают, что только выполнив свой задачу, человек получает удовлетворение.

3. Теория ожиданий Виктора Врума. Суть данной теории состоит в том, что кроме обычных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение своего труда (человек ожидает справедливой оценки от своего работодателя).

4. Теория Ф. Герцберга. В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы.

Гигиенические – это потребности, которые находятся в зависимости от внешнего мира (к ним относятся заработная плата, условия работы, взаимоотношения в коллективе, политика организации), а мотивирующие связаны с достижением определенного успеха в работе, продвижения по службе и т.д.

Вообще, в известных компаниях придерживаются не одной из каких- либо теорий, а управленцы выбирают несколько походящих для данной организации схем и осуществляют симбиоз этих понятий.

Как бы то ни было, нельзя недооценивать роль и значение мотивации на предприятии потому, что, только зная как заставить работать персонал, менеджер может создать максимально удовлетворительную ситуацию для ведения бизнеса.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Характеристика предприятия ЗАО "Мебель стиль"

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объемов и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, являющимися составными частями всякого процесса управления вне зависимости от особенностей той либо другой организации. Потому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Предметом исследования работы являются виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут главные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, и для решения текущих задач, и определения дальнейшей перспективы.

В разработке этой - одной из самых важных направлений развития управленческой мысли – участвовали многие ученые и специалисты, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации.^[18].

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных итогов, своевременен, гибок, прост и экономичен^[19].

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за огромного числа разных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Главное не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Координация – функция хода управления, которая обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов. Потому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники, так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании. Огромную роль при этом играют технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ организации^[20].

При помощи этих и иных форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, производится маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий хода управления, а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит неформальных связей, обеспечивающие горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается надобность в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Закрытое акционерное общество «Мебель стиль» создано путем учреждения вновь в 2007 году и с того времени действует на рынке города Иркутска. Областью деятельности фирмы является предоставление всего набора услуг по изготовлению мебели, и по индивидуальным заказам, и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.

Следовательно, в узком смысле слова миссия «Мебель стиль» состоит в оказании помощи разным фирмам, организациям для обеспечения их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению района качественной и доступной мебели, отвечающей мировым стандартам.

В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и организациям в становлении и развитии их бизнеса.

Главные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ЗАО «Мебель стиль» за 2017 год следующие:

- управленческие расходы 2106,7 тыс. руб.;

- чистая прибыль 318,4 тыс. руб.;

- чистая рентабельность 21,6 %;

- оборот капитала 2, 55;

- численность персонала 35 чел.;

- доля рынка 21,8 %.

Итоги хозяйственной деятельности говорят о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В этой ситуации риск банкротства не является большим, однако показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

На первое место ЗАО «Мебель стиль» ставит цель – повышение объема производства.

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной этой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен.

Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Помимо этого, при не очень большом штате сотрудников (35 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, потому что оно дублирует функции директора либо менеджера по работе с клиентами. Организационная структура управления ЗАО «Мебель стиль» показана в Приложении 1.

На предприятия «Мебель стиль» большое число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Помимо этого надо отметить и наличие специалистов с высшим образованием, удельный вес которых также большой.

В целом по этому разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ЗАО «Мебель стиль» ведет деятельность успешно, однако есть и некоторые отрицательные моменты в ее работе.

Первое, наблюдается текучесть кадров, что негативно сказывается на работе фирмы, учитывая к тому же, что она небольшая.

Второе, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев.

Третье, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и важное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.

2.2. Анализ функции управления на предприятии

На предприятии ЗАО «Мебель стиль» в довольно большом объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более тщательно.

Для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ЗАО «Мебель стиль» реализуются по нескольким главным направлениям.

В настоящей практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, потому что они тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга. Такая комбинация направлений в ЗАО «Мебель стиль» дает возможность позволяет некоторым направлениям проявить себя. Следовательно, эта комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов:

- работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, к примеру, таких аспектов их деятельности, как режим работы либо выбор средств осуществления работы;

- работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В таком случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, а также которые ему придется решать;

- работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и устанавливается ответственность за конечный итог. За аналогию взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в ходе групповой деятельности;

- в организации предполагается большое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За базу здесь взята советская система «рацпредложений»^[21].

Из этого видно, что фирма «Мебель стиль» понимает важность применения социально-психологических методов мотивации. На этом предприятии сложился благоприятный психологический климат, работники стали наиболее ответственно относиться к своей работе, при помощи некоторых предложений была рационализирована схема сборки корпусной мебели, это позволило сократить издержки и, таким образом, увеличить прибыль.

Помимо социально-психологических методов мотивации на анализируемом предприятии широко используются и экономические методы мотивации.

А именно:

- премии по итогам труда. Премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качественное выполнение производственных заданий точно в срок. На фирме создана система оценки персонала, каждого сотрудника оценивает начальники отделов по специальным показателям, к примеру наличие либо отсутствие жалоб на произведенные работы, точное соблюдение сроков выполнения заданий, выработка. Премии составляют до 40% от основной заработной платы сотрудников и позволяют повысить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива.

- доплаты за отсутствие прогулов и опозданий и взыскания. Эти выплаты производятся ежемесячно, и их размер составляет 15% от основной заработной платы сотрудников. В связи с тем, что проблемой многих предприятий являются опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине, то ЗАО «Мебель стиль» решил эту проблему путем учета и записи использования рабочего времени всех работников. В итоге данные «происшествия» устранились, сотрудники выходят на работу вовремя и прогулов почти не наблюдается, что положительно сказывается на выработке предприятия, и способствует повышению материального положения работников.

- доплаты за обучение. Для удержания на рынке ЗАО «Мебель стиль» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, что невозможно производить без надлежащего квалификационного уровня персонала. Предприятие доплачивает тем сотрудникам, согласившимся пройти курсы повышения квалификации без отрыва от производства. Сумма доплат устанавливается фиксировано 3 тыс. рублей. Эта мера в результате способствует росту производительности труда за счет использования приобретаемых знаний и дает возможность сотрудникам подняться по иерархической лестнице.

Следовательно, на анализируемом предприятии «Мебель стиль» задействованы все методы мотивации персонала. То есть здесь осуществляется в ходе воздействия на сотрудников с целью увеличения его работоспособности путем побуждения в них определенных мотивов и социально-психологических, и материальных.

2.3. Рекомендации по совершенствованию использования функции

мотивации на ЗАО «Мебель стиль»

Следовательно, ЗАО «Мебель стиль» активно применяет социально-психологические и экономические методы мотивации на практике и ведет поиск новых методов. В связи с этим фирме можно дополнить комплекс социально-психологических и экономических методов следующими элементами:

- публичная похвала. Ее введение надо для активизации деятельности работника. Он должен понять, что его достижения не проходят незамеченными для руководства фирмой. Помимо этого, это повысит вес работника в собственных глазах, а также в глазах окружающих. Имея репутацию грамотного специалиста, этот работник даже может получить неформальную авторитетную власть;

- совместное проведение свободного времени. Это позволит объединить работников, даст возможность им почувствовать себя единой семьей, сплотить. За счет этого повысится и улучшится социально-психологический климат в коллективе и как следствие этого вырастит производительность труда, а, следовательно, эффективность работы организации в целом возрастет. Примером общего времяпрепровождения может послужить поездки за город, на природу, празднование дней рождений и так далее.

- отображение лучших сотрудников на специальной доске с указанием их заслуг; Информацию на стенде надо изменять ежемесячно. Использование такого социально-психологического метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию между сотрудниками в коллективе. Данный соревновательный момент способствует повышению профессионального уровня работников, что полезно для фирмы в целом.

- доплаты за стаж времени, проработанный на предприятии. Работники, которые имеют большой стаж работы на предприятии, должны получать за него надбавки. Временной отрезок времени работы должен превышать 5 лет. Это поспособствует понижению текучести кадров на предприятии, потому что работники будут знать, что руководство заботится о них, появится уверенность в дальнейшем увеличении своей заработной платы. С другой стороны, предприятие будет тратить гораздо меньше денежных средств на поиск и найм новых сотрудников взамен уволившихся.

- использование на предприятии сдельной оплаты труда. Введение этой формы оплаты возможно лишь в производственном отделе. То есть зарплата любого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, однако имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В итоге работники будут стремиться работать с больше отдачей, что довольно хорошо скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.

Введя такие изменения, фирма «Мебель стиль» еще больше повысит свою результативность, которую она получала за счет использования социально-психологических и экономических методов мотивации и тем самым упрочит свое положение на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Пять функции управления - планирование, организация, координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для всех членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Все функции управления должны использоваться в комплексе.

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Чтобы быть хорошим менеджером необходимо быть психологом. Быть психологом – это значит знать, понимать людей и отвечать им взаим­ностью.

Помимо этого, хороший менеджер должен быть организатором и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это лишь для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способ­ности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работ­ников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет базовое содержание деятельности руководителя.

Главными требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Следовательно, в процессе этой работы мы разобрали все главные функции управления и их взаимосвязи. Поставленные в начале работы задачи, а следовательно, и цель ее была достигнута.

То есть мы рассмотрели, такую функцию управления как планирование – форму целенаправленного воздействия, предусматривающую выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

Выяснили, что для создания реальных условий для достижения запланированных целей нужна организация, то есть упорядочение технической, организационной и экономической подсистем на всех иерархических уровнях управления.

Какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и как это происходит. Эта функция – мотивация, побуждающая к деятельности сотрудников организации, и предусматривающая повышение эффективности деятельности производственной системы. Это происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Разобрали, существует ли необходимость в оценке и учете итогов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации. Такая необходимость объективно существует. Оценка и учет результатов деятельности – это контроль, служит средством осуществления обратной связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 2013. – 289 с.

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. пособие / И.Адезис. - М.: Питер, 2012. - 384 с.

3. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №11. - C. 98–107.

4. Акофф Р. Искусство решения проблем / под ред. Майстренко// Финансы. – 2012. - №11. – С. 22-27.

5. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. - 251с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бухалков. - М: ИНФРА-М, 2011. – 400с.

7. Валовой Д.В. Экономика М.: ВИНИТИ, 2011. – 589 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 2012. – 390 с.

9. Виханский О.С. Менеджмент М.: Гардарика, 2011. – 412 с.

10. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер М.:Дело, 2013. – 113 с.

11. Герасимов Б.Н. Теория управления: монография / Б.Н. Герасимов. –М.: СИБиУ, 2012. - 404 с.

12. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. — М.: Питер, 2011. – 364 с.

13. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. – №2. – C. 135–140.

14. Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Л. Драчева.- М: Издательский центр «Академия», 2011. – 288с.

15. Иванова С. Виды управленческого влияния // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 1. - С. 51-55.

16. Королев В.И. Современные технологии управления: учебник / В.И. Королев. - М.: Инфра-М, 2012. - 640 с.

17. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. – М.: Питер, 2010. – 796 с.

18. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге. – М.: Инфор-М, 2009. – 204 с.

19. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – 363 с.

20. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 3–19.

21. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 52–55.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ЗАО «Мебель стиль»

1. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 2013. – С. 15. ↑

2. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 48. ↑

3. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 48. ↑

4. Королев В.И. Современные технологии управления: учебник / В.И. Королев. - М.: Инфра-М, 2012. – С. 55. ↑

5. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 84. ↑

6. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 84. ↑

7. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 84. ↑

8. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 84. ↑

9. Максименко Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 84. ↑

10. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. — М.: Питер, 2011. – С. 11. ↑

11. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 43. ↑

12. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2013.-№11.-C. 9. ↑

13. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 2012. – С. 101. ↑

14. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 2012. – С. 105. ↑

15. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 189. ↑

16. Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие / М.А. Афонасова. – М.: ТМЦДО, 2010. – С. 189. ↑

17. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2013.-№11.-C. 100. ↑

18. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика, 2013. – С. 78. ↑

19. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 52. ↑

20. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 52. ↑

21. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2012. – №1. – С. 52. ↑