Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Управление проектом в рыночных условиях» является актуальной на современном этапе развития рыночных отношений и представляет интерес как для теоретиков, поскольку в работе изучены основы оценки эффективности инвестиционной деятельности, так и для финансовых менеджеров, так как в работе проведены расчеты по обоснованию капиталовложений.

Актуальность темы вызвана тем, что расширение деятельности предприятия происходило в результате перехода к новой форме хозяйствования, что повлекло за собой развитие фирмы.

Принципы рыночной экономики требуют от ее участников новых технологий менеджмента: приоритетным является стремление к экономической эффективности, высокая степень адаптации к динамизму рынка, который в наши дни отличается чрезмерной нестабильностью. Достижения техники и инновации человеческой мысли приводят к тому, что любая, даже микро – организация становится все более сложной системой.

Это все создает условия для вовлечения в современные условия хозяйствования новые методы финансового менеджмента, отражающие все сложности факторов среды функционирования компаний.

Одним из проявлений данных новшеств является применение инвестиционного анализа в системе планирования финансовых ресурсов как направления менеджмента, обеспечивающего принятие эффективных кратко- и долгосрочных управленческих решений при обосновании финансовых решений, что подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Расширение деятельности предприятия и ассортимента необходимо также для удержания устойчивой позиции в конкурентной среде. Однако в последнее время благодаря гибкому ценообразованию, расширению ассортимента, улучшению качества продукции и другим мероприятиям отечественным предприятиям удалось потеснить своих конкурентов и выйти на рынки вышеназванных регионов.

Целью написания курсовой работы является получение углубленных теоретических знаний в сфере разработки инвестиционной политики на предприятии, а также приобретение практических навыков по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

- рассмотреть общую характеристику предлагаемого проекта;

- ознакомиться с методикой определения экономической эффективности инвестиционного проекта;

- на определенном примере рассмотреть основные показатели оценки инвестиционного проекта.

Предметом исследования является оценка эффективности инвестиционного проекта на предприятии.

Объектом являются основные показатели предлагаемого инвестиционного проекта строительной компании «Строймастер».

Для написания курсовой работы были использованы исследования Ивасенко А. Г., Рудаковой И. Е., Ендовицкого Д. А., Моисеева Н. К., Хучек М.

Структура курсового проекта имеет следующий вид: введение; основная часть; заключение.

Завершает работу список используемой литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность, цели, задачи системы управления проектами в современных условиях

Инвестиционный процесс напрямую связан с предпринимательской деятельностью. В широком смысле термин «инвестировать» означает «расстаться с деньгами сегодня, чтобы получить большую их сумму в будущем». При этом с данным процессом связаны два фактора – время и риск. Любое использование совокупности природных, производственных, информационных и финансовых ресурсов требует осмысления целей и принятия решения о создании и внедрении в жизнь различных новшеств. Деятельность предприятий, учреждений и организаций государственного, предпринимательского и общественного секторов требует использования эффективных методов управления функционированием и развитием организаций, основанных на методологии проектного подхода [3, c. 204].

Целевые ориентиры системы эффективного менеджмента заключаются в следующем:

- умелое сочетание ресурсного потенциала, ограничиваясь пределами сроков и ценовым фактором;

- снижение уровня затрат посредством минимизации расходов на выполнение проектного задания;

- уменьшение продолжительности разработки, выпуска и доставки изделий заказчику посредством экономного использования имеющихся средств и их эффективного распределения на всем протяжении реализации проекта;

- эффективное и упорядоченное развитие инновационного потенциала предприятия, соразмерный рост производственно-технических возможностей;

- осуществление дополнительных вложений, направленных на выполнение приоритетных проектных заданий;

- рост фонда оплаты труда и материального поощрения персонала предприятия, обеспечивая усиление мотивации к высоким результатам, что приведет увеличение выработки;

- экономия управленческих расходов посредством высвобождения управленческих работников, внедряя более гибкие и оперативные условия их работы;

- расширение ассортимента выпускаемых изделий за счет продуктовых инноваций, реализация достижений научно – технического прогресса, что усиливает позиции компании на рынке.

Все нужды функционирующего предприятия четко сформулированы в начале стадии реализации функций менеджмента и должны быть отражены в нем. Именно нужды являются базисом осуществления целевого задания, так как для их удовлетворения сама модель менеджмента создается. Приоритетно отметить, чтоб клиент охарактеризовал свои потребности, также их конкретно определил и озвучил, а менеджер должен их адекватно воспринять для дальнейшей работы.

1.2 Системный подход к управлению проектами

Лимиты эффективного управления формулируются на стадии разработки и прогнозирования. Пределы должны быть обрисованы в сопутствующей документации системы управления, так как она играет роль баланса между потребностями клиента и потенциалом управленца. Каждый участник системы стремится к небольшим условностям с целью получения собственного интереса, потому размытость в установлении пределов может привести к высоким дополнительным затратам или существенному отклонения от стандартов реализации управленческих функций.

Критерий «Продукт» четко формулируется на этапе разработки и прогнозирования модели управления, она должен быть максимально подробно описана во всей сопутствующей документации. Изначально клиент может не сформулировать конкретные требования к качественному уровню продукта, в то же время менеджер может это использовать, что может провести к неэффективности системы управления.

Игнорирование данного обстоятельства зачастую негативно отражается на финальной стадии реализации управленческих решений, так как стороны, реализующие приказы, не получают окончательного решения своих проблем не по причине того, что менеджмент не соответствует всем указанным параметрам.

Общепринято, что любой проект формирования эффективного менеджмента является оригинальным, он не ограничивается шаблонами. В то же время порядок проведения работ по его организации формализован, разработаны пакеты документов, объединенных под термином методологии менеджмента. Также можно отметить, что отдельные методики можно использовать для оценки каждой системы менеджмента, однако есть и правила, касающиеся отдельных профилей или сфер бизнеса, например, для общественного питания методика управления будет существенно отличаться от проекта, разработанного для сферы коммунального хозяйства.

В связи с эти ниже ознакомимся с некоторыми наиболее распространенными методиками эффективного управления.

Консервативная методика управления, или же другое название традиционная, применяется во всех сферах, однако чаще всего используется в строительном бизнесе. Ее также могут называть каскадной или водопадной, поскольку порядок этапов визуально выглядит как поток. Здесь четко очерчены следующие фазы менеджмента:

- разработка требований;

- процесс формирования проекта;

- претворение в жизнь проекта;

- практическая апробация;

- проверка, наладка;

- монтаж;

- эксплуатация.

Начало реализации последующего этапа становится доступен только тогда, когда прошлый шаг выполнен и принят клиентом. Использование этого метода целесообразно в тех случаях, когда выпускается конкретный осязаемый продукт и для выполнения проекта нужен сложный алгоритм упорядоченных процедур. Также установлено, что сформированные планы есть возможность использовать многократно для подобный проектов в перспективе.

В то же время, недостатком данной методики можно назвать постоянную потребность в дополнительном инвестировании. Первый и второй этап составляют 20-40% времени реализации мероприятия по данному методу проектного менеджмента. Другим слабым местом данного метода является недостаточная гибкость к изменениям, которые возможны в том случае, если заказчик в процессе реализации проекта может внести изменения.

PRINCE 2 также представляет собой формализованный подход к менеджменту. Данная схема управления получила широкое распространение на Западе и в том числе в Великобритании, при этом как в частном бизнесе, так и для общественных мероприятий. Данная методика в основном ориентирована на сами процедуры управления, то есть применяется скорее в топ – менеджменте и его функциях (контроль, организация, управления), а не на прикладных процедурах. Основной порядок реализации данной методики опирается на следующих постулатах:

- определение целесообразности на всем протяжении реализации модели менеджмента – меняется ли экономический эффект на всей продолжительности;

- приобретение опыта – участники реализации обязаны использовать опыт прошлых проектов;

- разработка функциональной схемы – участники реализации должны построить структуру управления и привлекать необходимых профессионалов для осуществления должностных обязанностей;

- осуществление процедур менеджмента по фазам – подразумевает то, что каждый проект должен быть тщательно разработан, на каждой стадии должен быть проконтролирован;

- менеджмент по отклонениям с плановыми показателями – необходимо сформулировать лимиты отклонений в процессе реализации проекта для определения уровня риска и размеров ответственности;

- концентрация внимания на разработанных продуктах – первостепенной задачей является формирования требуемого уровня качества при наступлении финальной стадии проекта;

- апробация к внешней и внутренней среде реализации управленческих функций – должен быть определен такой набор инструментов менеджмента, который максимально будет соответствовать требованиям рынка, уровню приоритетности, сложности, профессионализму участников реализации управленческих решений, а также уровню риска.

Данные принципы характеризуют векторы менеджмента, которые нельзя упускать на всем протяжении реализации.

Основные базисы методики PRINCE 2 имеют следующий вид:

- определение целесообразности;

- формирование организационной структуры, что ведет к четкому механизму делегирования полномочий;

- формирование набора требований к уровню качества, а также способов его подтверждения;

- система планов: алгоритм составления планов, а также набор инструментов данной методики, которую можно применять;

- уровень рисков: необходимо сформировать порядок действий, которые необходимо выполнять в процессе возникновения неопределенности как в самой модели менеджмента, так и в его окружении;

- инновации: каким способом менеджмент производит оценку воздействия внеплановых перемен и степень реакции на них;

- состояние прогресса: степень реализации отдельных планов и в целом.

Таким образом, данные принципы дробят всю продолжительность реализации управленческих решений на отдельные этапы, к каждому при этом разработаны определенные процедуры, продукты, а также четкие зоны риска.

PRINCE 2 включает в себя такие элементы менеджмента:

- начало;

- система менеджмента;

- определение сущности управленческих функций;

- система мониторинга стадий решений;

- менеджмент производства;

- менеджмент отклонений и границами стадий;

- завершение.

Данная методика управления дает возможность структурировать работы по организации и реализации проекта, повысить эффективность совместных действий, кроме того оптимизирует систему планирования проекта и обеспечивает подробный контроль за его состоянием, что особенно важно при возможных отклонениях.

Гибкость в системе менеджмента определяется как сочетание принципов поступательного управления и итеративности. Специфической чертой здесь можно назвать то, что на фазе разработки эффективного управленческого решения существует неопределенность относительно четкого понимания результирующего продукта и особенностей жизненного цикла. Вся модель работ подразделяется на группу итеративных стадий, носящих название «спринт», при этом отдельный спринт представляет собой группу небольших задач, по решению которых определен промежуточный итог. Рассмотренная методика Agile дает возможность управленцам совершенствовать по переходу к каждому новому спринту.

Согласно данному методу менеджмента распределение ответственности выполняется между следующими участниками:

- собственник – он формулирует целевые установки, строит план - график с учетом имеющихся ресурсов и возможностей, разрабатывает механизм соответствия реализации системы менеджмента переменам среды и определяет важность в качественных характеристиках функций менеджмента, отдельных работ;

- мастер по скруммингу – выделяет по степени важности реализуемые задачи каждым участником, а также нейтрализует возможные возникшие проблемы;

- участники проектной команды – реализуют большую часть задач, выполняют контроль, мониторинг, составляют отчеты о степени реализации функций, следят за уровнем качества.

Метод менеджмента Agile отличается повышенной гибкостью и дает возможность поменять установки проекта, что особенно важно при внедрении инноваций в сфере сервиса и услуг, например, при внедрении дизайна, в то же время данная методика абсолютно не приемлема в тех видах деятельности, которые четко определены, имеют конкретный набор требований.

Срочное формирование приложений проекта RAD – данная система менеджмента чаще всего применяется в сфере компьютерных технологий, так как направлена на созидание высококачественного, продуктивного продукта в сжатые сроки. Этот механизм менеджмента включает в себя следующие фазы:

- функция планирования и прогнозирования;

- проектирование взаимоотношений с потребителями;

- моделирование и конструирование;

- механизм переключения.

Способ скоростного формирования программных приложений имеет как преимущества, так и недостатки: достоинством является возможность повысить эффективность проекта и улучшить систему риск – менеджмента. Недостаток также весьма существенен: методика совершенно неприемлема для крупных проектов, что приводит к потребности постоянного мониторинга за состоянием системы менеджмента со стороны заказчика.

Итак, отмечается следующее:

- отсутствует какая - либо подходящая для всех случаев методика менеджмента, при этом выбор зависит от сложности системы менеджмента, его окружения;

- в случае, если необходимо создать программу, провести дизайн, а также разработать проект в сфере услуг, целесообразно использовать Agile;

- если модель управления отличается небольшим размером, а также весьма ограничена во времени, нет ничего лучше чем методика быстрой разработки;

- если приоритетной задачей является сокращение уровня рисков, а также требуется четко определить структуру крупного или среднего по размерам предприятия, целесообразно использовать PRINCE2;

- также есть возможность и применять другие способы, которые подходят для управления.

Также можно отметить наличие следующих аспектов менеджмента:

- менеджмент координацией работ;

- менеджмент структуры и содержания;

- тайм – менеджмент;

- менеджмент стоимости функций управления;

- менеджмент уровня качества проектных работ;

- кадровый менеджмент;

- риск – менеджмент;

- коммуникационный менеджмент;

- логистический менеджмент.

1.3 Структуризация проекта и проблемы его внедрения на предприятии

Скрининговые решения при оценке проектов основываются на определении инвестиционной привлекательности потенциальных партнеров проекта.

Инвестиционные предложения/проекты оценивают в соответствии с тем, будут они иметь прибыль равную или большую, чем необходимо инвесторам. Выбор обоснованных инвестиционных решений проводят так, чтобы они обеспечивали оптимальное использование ограниченных ресурсов и средств для достижения социально - экономического роста предприятия.

Наиболее часто для оценки проекта используют проектный анализ, так как его результаты дают конкретный «ответ» на вопрос инвестора: «Стоит ли вкладывать деньги в данный инвестиционный проект?». Всякая новая информация может дать повод для переоценки и изменить решения, ранее принятые в ходе подготовки проекта.

Для каждого раздела проектного анализа существует своя методика его проведения. Объем количественной и качественной информации претерпевает существенные изменения в зависимости от характера рассматриваемых затрат, выгод или иных факторов [9, c. 71].

Цель скринингового анализа – создание системы критериев различного направления и характера для уточненной оценки инвестиционного проекта. В процессе анализа и отбора возможных критериев автором проводилась оценка трех предприятий, подготовивших инвестиционные проекты. Были выделены несоответствия в рассчитываемых показателях. Например, показатели ликвидности невозможно было сопоставить с нормативами, так как имеются существенные различия в полученных результатах. Из-за постоянных изменений в методике расчета прибыли показатели, связанные с ней, сложно интерпретировать однозначно, так как система показателей финансового анализа не учитывает специфику экономики России на данный момент [13, c. 116].

Для решения задачи анализа и оценки финансовой привлекательности предприятия нами разработана система финансовых показателей, которая имеет следующие направления:

1) оценка имущественного состояния предприятия, реализующего инвестиционный проект;

2) финансовая устойчивость предприятия, реализующего инвестиционный проект;

3) платежеспособность;

4) прибыльность;

5) рентабельность предприятия, реализующего инвестиционный проект.

Так как потенциальный инвестор преследует свои интересы при инвестировании проекта, довольно трудно найти интегральный показатель или систему показателей, которые удовлетворяли бы требования инвестора [11, c. 204].

Совместно с сотрудниками кафедры экономической кибернетики и информатики Московского государственного университета строительства и архитектуры была разработана электронная модель этого метода (программа МАИ), позволяющая упростить его применение.

Метод состоит из нескольких этапов:

- структурирование проблемы в виде иерархии или сети;

- определение локальных приоритетов критериев и оценка каждой из альтернатив по критериям;

- построение матрицы попарных сравнений на основании принципа дискриминации и сравнительности суждений (квадратная матрица суждений);

- определение параметров матрицы;

- согласование локальных приоритетов;

- составление матрицы попарных сравнений по вариантам по каждому элементу квадратной матрицы;

- определение общих или глобальных приоритетов [8, c. 103].

2 ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «СТРОЙМАСТЕР»

2.1 Краткая характеристика проекта и его взаимосвязь с внешним окружением проекта

На предприятии существуют на данный момент ряд проблем:

- узкий ассортимент продукции, который сильно ослабляет позиции предприятия в конкурентной борьбе;

- малый круг потребителей продукции, которые, однако, закупают большие объемы;

- отсутствие специалистов, ведущих исследование рынка, его потребностей, что приводит к отсутствию полной информации о тенденциях, существующих относительно потребления мясных консервов.

С целью повышения эффективности функционирования предприятия можно предложить ряд мероприятий:

1) предоставление продукции под реализацию, что позволит: увеличить объемы производства; повысит коэффициент загруженности производственных мощностей; увеличит объемы прибыли предприятия.

Негативными моментами при проведении данного мероприятия являются: необходимость в расширении складской площади; увеличение объема дебиторской задолженности предприятия, это приведет к «замораживанию» средств.

2) расширение круга потребителей, активизация маркетинговой деятельности, особенно рекламной, для осуществления данного направления необходим наем специалиста – маркетолога.

3) приобретение оборудования, позволяющего производить продукцию в большем количестве: данное предложение обосновано, так как основные покупатели продукции могли бы увеличить закупки в 1.5 – 2 раза, поскольку продукция востребована и пользуются постоянным спросом.

4) предоставление нового вида услуг – работы по укладке декоративной плиткой жилой и бытовой площадей. Данная услуга является на данный момент востребованной и кроме того, в Москве и Московской области спрос на продукцию удовлетворен не полностью.

Продолжительность реализации проекта рассчитана на 4 года (2018 – 2021 годы), при этом 2018 год является подготовительным и включает в себя следующие работы:

- подготовка необходимой документации

- приобретение и монтаж оборудования

- проведение маркетинговых исследований

- разработка и реализация рекламной кампании

- выпуск пробной партии.

В 2019 году, в случае успешной реализации пробной партии услуг будет начато их оказание на постоянной основе. Для реализации необходимы средства в сумме 1 250 тыс руб, при этом весь капитал является собственным, что существенно уменьшает финансовый риск и позволяет уменьшить сумму расходов на величину затрат по обслуживанию долга в случае кредитования проекта.

Чистая прибыль от реализации проекта за 2019 – 2021 годы составит 495.27 тыс руб. Рентабельность проекта составляет 19.57%.

Проект разработан строительной компанией «Строймастер» и будет финансирован за счет собственных средств, поэтому не предусматривает каких – либо залогов.

2.2 SMART - цели проекта, декомпозиция проекта на фазы и стадии проекта

В таблице 2.1 отметим признаки проекта и увяжем их с нашими данными.

Таблица 2.1. – Признаки проекта

Признак	Пример проекта
Количественная измеримость	Требуются инвестиции в размере 1 250 тыс руб., прибыль составит 500 тыс руб
Временной горизонт	Рассчитан на 4 года
Целевая направленность	Успешное внедрение услуг по укладке декоративной плиткой жилой и бытовой площадей
Жизненный цикл	На данный момент проект находится на стадии подготовки и апробации
Системное функционирование	На проект оказывают влияние динамика спроса, наличие конкурентов, количество потенциальных потребителей
Существование во внешней среде	Учитывая проблемы внешней среды, а также снижение спроса, предлагается предоставление услуг на условиях рассрочки оплаты

Цель проекта состоит в успешном внедрении новой услуги (укладка декоративной плиткой) на рынок Московской области и города Москвы.

В ближайшие годы жизненный цикл проекта рассчитан следующим образом:

- 2018 год - подготовительный и апробационный;

- 2019 год – внедрение продукции на рынок;

- 2020 – 2021 годы – рост сбыта.

Ожидается, что проект обеспечит чистую прибыль в сумме 495.27 тыс руб за 2017 – 2019 годы. Однако для реализации предложения необходимы инвестиции в сумме 1 250 тыс руб.

Степень использования мощностей – ожидается полная загрузка оборудования, так как предприятие на рынке функционирует несколько лет, имеет постоянную клиентуру и благодаря высокому качеству продукция постоянно востребована

Факторы коммерческого риска и основные маркетинговые мероприятия:

На данный момент в связи с низким уровнем платежеспособности населения и наличием значительного количества конкурентов можно предложить предоставление продукции на условиях рассрочки платежа.

Наличие документации по проекту – находится на стадии разработки.

Правовое обеспечение проекта – деятельность предприятия «Строймастер» лицензирована, имеются разрешения на предоставление услуг по укладке декоративной плиткой.

Выполненные работы по проекту (объемы средств, уже вложенных в реализацию проекта, наличие контракта с консалтинговой фирмой на разработку ТЭО, бизнес-плана и др.) – внесен авансовый платеж на приобретение оборудования

Наличие производственных площадей (общая площадь земельного участка, производственная площадь) Для осуществления производственной деятельности выбрано помещение за чертой города Москва. Для производства имеется помещение со следующими габаритами: 120 м. * 4.6 м. * 2.98 м. высоты, то есть общая площадь помещения составляет 552 кв.м. при высоте 2.98 м.

Кроме того, для обеспечения нормального хода производственной деятельности, хранения готовой продукции и материалов, инвентаря фирме имеется складское помещение со следующими габаритами:

3.5 м. * 4.5 м. * 3.98 м. высоты. = 15.75 кв.м. при высоте 2.98 м.

Характеристика сырьевой базы - с целью равномерного производственного ритма руководством предприятия заключены договора с несколькими, наиболее крупными поставщиками строительных материалов, при этом необходимо отметить, что связи с поставщиками носят долгосрочный характер, так как фирма закупает продукцию более 5 лет.

Руководитель проекта – Топочканова Е. А., является частным предпринимателем более 5 лет, имеет опыт работы в частном бизнесе и практические навыки в инвестиционной деятельности.

Контактный телефон: (495) 3402144

Основные стадии реализации проекта можно определить следующим образом:

- инициация;

- планирование;

- выполнение (реализация);

- контроль;

- завершение.

Все стадии проекта можно отождествлять со следующими этапами:

- планирование связано с этапами 1 и 2;

- инициация реализована на этапе 3;

- реализация проекта выражена в этапах 4, 5, 6, 7;

- завершающая стадия реализации проекта проявляется в этапе 8, то есть в предоставлении пробной партии услуг.

Дополнительно отметим, что функция контроля выполняется на каждой стадии для выяснения возможных отклонений.

Рассмотрим содержание этапов подготовки:

Этап 1. Работа по изучению рынка, предпочтений клиентов, проведение сегментации, позиционирование новых видов услуг. На данную операцию приходится первая декада июля.

Этап 2. Анализ рынка услуг по укладке декоративной плиткой подразумевает под собой изучение новых видов строительных услуг, поиск представителей компаний – производителей, исследование их ценовой политики.

Этап 3. Заключение договора о поставке. Данная операция осуществляется после выбора оптимального поставщика, руководство компании заключает договора с представителями оборудования.

Этап 4. Поставка оборудования. Данная процедура включает в себя работы по погрузке – разгрузке технологического оборудования, ее транспортировке.

Этап 5. Подготовка складской площади. Работы состоят из установки стеллажей, инвентаризации полученных единиц техники, их проверки.

Этап 6. Составление прайс - листов. Состоит в обновлении каталогов реализуемой компанией продукции.

Этап 7. Обучение персонала состоит в проведении небольшого первичного инструктажа работы с новыми видами продаваемой продукции, проведении испытательных занятий (1 день) с обученными специалистами.

Этап 8. Введение пробных услуг на коммерческой основе. Данные процедуры представляют собой апробацию партий новых услуг к требованиям рынка.

2.3 Формирование проектной команды

В нашем случае проект является небольшим, поэтому команда представлена несколькими специалистами.

Инженер проекта: он осуществляет функции координатора на протяжении всего проекта, отвечает за приобретение сырья, материалов, машин, техники, инструментов, руководит вводом в эксплуатацию.

Менеджер по материально – техническому обеспечению: руководит процессами поставок и закупочной деятельностью на протяжении всей реализации проекта, осуществляет контроль за качеством материалов и способствует эффективному выполнению договорной политики.

Финансовый директор: его основной функцией является управление затратами, формирование смет, поддержание финансовых потоков в необходимом количестве и их целевое использование.

Администратор проекта: контролирует процесс реализации контрактов, систему материально – технического обеспечения, процессы, обслуживающие основное производство, выполняет комплекс работ по организации и наладке офисного оборудования и ведет систему документооборота.

2.4 Планирование проекта и построение графика Гантта

Продолжительность реализации проекта рассчитана на 4 года (2018 – 2021 годы), при этом 2018 год является подготовительным и включает в себя следующие работы:

- подготовка необходимой документации

- приобретение и монтаж оборудования

- проведение маркетинговых исследований

- разработка и реализация рекламной кампании

- выпуск пробной партии.

интервалах которого проставляются ленты, показывающие фактический ход выполнения плана. Учетный график может использоваться для учета и регулирования хода выполнения плана.

Таблица 2.2. - Планирование мероприятий по реализации проекта выпуска новой услуги

Работа

01.03

02.03

03.03

04.03

05.03

06.03

07.03

08.03

09.03

10.03

11.03

12.03

13.073

14.03

15.03

16.03

17.03

18.03

19.03

20.03

21.03

22.03

23.03

24.03

25.073

26.03

27.03

28.03

29.03

30.03

Изучение предпочтений рынка

Х

х

х

х

х

х

х

х

х

х

Анализ рынка новой услугии

Х

Х

Х

Х

Х

Заключение договора о поставке

х

х

х

х

х

Поставка

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Подготовка складов

х

х

х

х

х

Составление прайл – листов

х

х

Обучение персонала

х

х

х

Внедрение пробной партии

х

ВСЕГО – 30 дней

2.5 Разработка плана мероприятий на предприятии по реализации проекта

Технический аспект

Для реализации проекта необходимо дополнительное производственное оборудование, стоимость которого 1 250 тыс руб. Кроме того, необходимо расширить производственные помещения, а также обучить персонал, задействованный в основных процессах.

Коммерческий аспект

Произведенную продукцию необходимо реализовывать через торговые сети, при этом продукция будет предоставляться под реализацию либо же предоставляться скидка за наличный расчет. Целесообразно перед выпуском продукции провести широкую рекламную кампанию.

Финансовый аспект

Успешная реализация проекта позволит получить экономический эффект в сумме 11 786 тыс руб., при этом окупаемость составит 2,5 года. Начиная с 2017 года предусмотрена полная загрузка производственных мощностей.

Экологический аспект

Предоставление услуг по укладке декоративной плиткой не предусматривает применение технологий, вредных для экологического состояния внешней среды.

Организационный аспект

Организация реализации проекта предусматривает команду участников, среди которых менеджер по МТО, администратор проекта, финансовый менеджер, инженер проекта.

Социальный аспект

Социальное значение проекта предусматривает создание дополнительных рабочих мест, что в условиях безработицы является весьма сильным аргументом.

Разделим все факторы функционирования проекта на непосредственное и дальнее окружение, при этом к ближнему отнесем такие факторы:

- потребителей, то есть население, а также различные компании, учреждения, организации, в том числе и участников программ по обустройству города;

- поставщиков;

- конкурентов.

Среди факторов дальнего окружения определим внешние факторы воздействия, как – то:

- влияние международных экономических санкций, с одной стороны, приведших к росту потребности в услугах российских строительных компаний, а с другой в потребности в производственных инвестициях для развития сферы строительства;

- снижение реального уровня доходов населения;

- развитие технологий в строительном бизнесе.

В таблице 2.3 дадим характеристику проекта с точки зрения его классификации.

Таблица 2.3. – Характеристика проекта с точки зрения его классификации

Признак классификации	Характеристика
Масштаб проекта	Мелкий
Длительность проекта	Среднесрочный
Состав и структура проекта, его предметная область	Монопроект
Сфера деятельности	Экономический
Направленность проекта	Повышение объемов продаж посредством внедрения новых видов услуг
Характер предметной области	Предоставление нового вида строительных услуг
Сложность проекта	Простой

2.6 Оценка эффективности системы управления проектом

Перед проведением расчетов введем следующие допущения:

- продолжительность инновационного проекта составит 3 года;

- чистая прибыль ежегодно будет увеличиваться на 5%, что вызвано увеличением спроса на строительные услуги;

- ставка дисконта составит 10% в год.

Составим таблицу 2.4.

Таблица 2.4. - Данные для определения эффективности проекта

Год	Предоставление нового вида строительных услуг
2019 год, тыс руб	-6 500
2020 год, тыс руб	7 020
2021 год, тыс руб	7 370
2022 год, тыс руб	7 738.5
Ставка дисконта, %	10

Рассчитаем показатели эффективности инновационного проекта.

Определим чистую настоящую стоимость проекта NPV.

NPV = (7 020 / 1.1 + 7 370 / 1.1² + 7 738.5 / 1.1³ ) – 6 500 =

= 6 381.8 + 6 090.9 + 5 814 – 6 500 = 11 786.7 тыс рублей

Рассчитаем дисконтированный период окупаемости проекта.

Ток = 1 + (118.2 : 6 090.9) = 1.02 года

Вычислим индекс доходности проекта.

ИД = 18 286.7 : (6 500 : 1.1³) = 3.744

Найдем показатель рентабельности проекта:

Р = (3.744 - 1) : 3 * 100 = 91.46%

Рассчитаем внутреннюю норму доходности проекта при ставке дисконта, равной 12%.

NPV = (7 020 / 1.12 + 7 370 / 1.12² + 7 738.5 / 1.12³ ) – 6 500 =

= 6 267.85 + 5 875.32 + 5 507.83 – 6 500 = 11 151 тыс рублей

ВСД = 12 + (11 151 / 11 151 – 11 786.7) * (10 - 12) = 47.08%

Вычислим точки безубыточности проекта, для чего используем данные таблицы 2.4, а именно статьи затрат отнесем к переменным, все остальные – к постоянным.

Тбез = 6 500 000 : (172.5 – 118.6) = 120.59 тыс погон. метров

Вычислим запас финансовой прочности проектов по формуле:

ЗФП = В – Тбез / В (2.1)

где ЗФП – запас финансовой прочности, погон. метров;

В – объем реализации, погон. метров;

Тбез – точка безубыточности, погон. метров

Показатель ценен тем, что показывает насколько есть возможность сократить объем предоставления услуг для того, чтоб их оказание перестало давать прибыль.

Следовательно, запас финансовой прочности проекта составит:

ЗФП = (270 000 – 120 590 : 270 000) * 100 = 55.33%

Рисунок 2.1 демонстрируют точку безубыточности по проекту.

Рисунок 2.1. - Точка безубыточности предоставления нового вида услуг

В таблице 2.5 сведем показатели эффективности проекта.

Таблица 2.5. - Сравнительная характеристика проекта

Показатель	Предоставление услуг по укладке декоративной плиткой
Чистая настоящая стоимость, тыс руб	11 786.7
Дисконтированный срок окупаемости, лет	1.02
Индекс доходности	3.744
Рентабельность, %	91.46
Внутренняя норма доходности, %	47.08
Точка безубыточности, штук	120.59
Запас финансовой прочности, %	55.33

Исходя из сложившейся конъюнктуры и тенденций развития рынка можно утверждать, что наиболее вероятными рисками при внедрении инновационных проектов будут являться следующие: снижение потребительского спроса на предлагаемую услугу в результате снижения уровня доходов населения, а также в случае появления новых конкурентов на рынке; увеличение уровня инфляции в связи с нынешним мировым кризисом.

Экспертные оценки по вышеупомянутым рискам могут привести к следующим последствиям: в течении периода реализации проектов спрос останется неизменным, отсутствие увеличения выручки на 5% ежегодно; уровень дисконта вырастет до 20% в год.

3 МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1 Формирование источников финансирования проектом

Рассмотрим структуру источников финансирования проекта.

Таблица 3.1. – Структура и стоимость долгосрочных источников средств

Показатель	2014 год	2016 год	Отклонение		Удельный вес, %		Изм. структуры ДО, %
			абс.	%	2014 год	2016 год
1. Капитал и резервы, тыс.руб.:	927	482	-445	-48	100	100	-
1.1 уставный капитал, тыс.руб.;	911	453	-458	-50,3	98,3	94	-4,3
1.2 добавочный капитал, тыс.руб.;	-	-	-	-	-	-	-
1.3 резервный капитал, тыс.руб.;	-	-	-	-	-	-	-
1.4 нераспределенная прибыль	16	29	+13	+81,3	1,7	6	+4,3
2. Долгосрочные обязательства, тыс.руб.:
2.1 кредит банка, тыс.руб.	-	-	-	-	-	-	-
2.2 облигации, тыс.руб.	-	-	-	-	-	-	-
3. Всего долгосрочных источников, тыс.руб.	927	482	-445	-48	100	100	х
4. Стоимость нераспределенной прибыли, %	5	7,5	+2,5	+50	х	х	х
5. Стоимость долгосрочного кредита, %	-	-	-	-	х	х	х
6. Стоимость облигаций, %	-	-	-	-	х	х	х

Оценка изменения структуры долгосрочных источников формирования имущества компании позволяет сделать вывод о существенном изменении структуры, так как за анализируемый период произошло повышение доли нераспределенной прибыли на 4,3% или в стоимостном выражении на 13 тыс руб., однако, в то же время удельный вес уставного капитала сократился на 4,3% или на 458 тыс руб., что является положительным моментом.

Оценим возможность и эффективность использования заемных источников финансирования посредством расчета финансового рычага в таблице 3.2.

Таблица 3.2. – Оценка финансового левериджа

Показатели	2014 год	2016 год	Отклонение
			абс.	%
1.EBT(прибыль до налогообложения), тыс.руб.	50	40	-10	-20
2. Расходы на пользование заемными средствами, тыс.руб.	-	-	-	-
3. EBIT (прибыль до вычета процентов и налогов), тыс.руб.	50	40	-10	-20
4. Среднегодовая балансовая стоимость активов, тыс.руб.	1 515	3 019	+1 504	+99,3
5. ROA (рентабельность активов), %	3,3	1,3	-2	-60,6
6. Ставка налога на прибыль, %	68	27,5	-40,5	-59,6
7. Налог на прибыль, тыс.руб. (с отложенными платежами)	34	11	-23	-67,6
8. Среднегодовая балансовая величина заемного капитала, тыс.руб.	588	2 537	+1 949	+331,4
9. Среднегодовая балансовая величина собственного капитала, тыс.руб.	927	482	-445	-48
10. Стоимость заемного капитала, %	7	8	+1	+14,3
11.Эффект финансового рычага, %	(0,03)	(0,4)	-0,37	-1 233,3
12. ЧП (чистая прибыль), тыс.руб.	16	29	+13	+81,3
13. ROE (рентабельность собственного капитала), %	1,73	6	+4,27	+246,8
14. WACC (средневзвешенная стоимость капитала), %	5,8	8	+2,2	+37,9

Расчеты показывают, что эффект финансового рычага существенно сократился, его уменьшение составляет 0,37 балла, что характеризует снижение эффективности использования заемного капитала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

сегодня инвестиционная деятельность является одной из основных сфер деятельности любой современной организации. Разработка, внедрение в производство новой услуги имеют для фирмы важное значение, как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов оказываемой услуги.

Необходимым условием совершенствования экономического механизма управления инвестиционной деятельностью в условиях рыночной экономики является развитие инновационного менеджмента.

Инвестиционный менеджмент – относительно новое направление менеджмента. Это понятие стало широко употребляться с тех пор, как наука, технологии, инвестиции превратились в развитых странах в ключевой фактор экономических стратегий и конкуренции на рынках. Инвестиционный менеджмент связан с профессиональной реализацией функции управления, прежде всего на корпоративном уровне. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инвестиционная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Исследование проводилось на примере компании «Строймастер», одного из лидеров в регионе.

Аналитические расчеты позволяют сделать следующие выводы:

- компания постепенно наращивает свой потенциал, что видно из увеличения численности персонала, объема энергетических ресурсов, что при их максимально эффективном использовании приведет к росту товарооборота;

- относительно финансовых коэффициентов отмечается негативное состояние, выраженное ростом доли заемного капитала на 45%, а также дефицитом собственного оборотного капитала на 362 тыс руб. Это обеспечивает наступление высокого риска, увеличившегося на 4,1 балла

Также проблемным явлением можно назвать ухудшение оборачиваемости, особенно это заметно на примере собственного капитала, снизившееся на 90%.

С целью повышения эффективности функционирования руководств компании предлагается проект по внедрению нового вида услуги по укладке декоративной плиткой.

Предварительная оценка показывает возможную чистую настоящую стоимость в сумме 11 786,7 тыс руб, особенно высокое значение имеет рентабельность инвестиций, равный 3,74, то есть 1 рубль вложений обеспечивают более 3,7 руб чистой прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2015. – 399 с.

2. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - М: Финансы, 2015. – 324 с

3. Балабонов И. Т. Основы финансового менеджмента. - СПб: Нева, 2015. – 388 с

4. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. - СПб: Ника-Центр, Эльга, 2014. – 403 с

5. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности. - М: Высшая школа, 2014. – 588 с

6. Бойник И. М. Экономика предприятия. - М: Книга, 2015. – 502 с

7. Бондарь И. Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия: учебное пособие. – Иркутск: ИГТЭУ, 2015. – 402 с

8. Бородина О.И. Финансы предприятий. - М: ИНФРА, 2015. – 398 с

9. Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2015. – 402 с

10. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. – М: Экономика, 2014. – 435 с

11. Евреинов Э. В., Каймин В. А. Оценка инвестиций с применением компьютерной техники. – М: ИНФРА - ПРЕСС, 2016. – 512 с.

12. Ивасенко А. Г. Инвестиции: источники и методы финансирования. - М.: Омега-Л, 2014. — 261 с.

13. Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление. – М: Финансы и статистика, 2015. – 245 с

14. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. 2-е изд. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 501 с.

15. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм) // под ред. Рудаковой И. Е. – М: МГУ, 2015. – 213 с

16. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности под редакцией Ендовицкого Д. А. – М: Финансы и статистика, 2015. – 341 с

17. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 280 с.

18. Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. – М: Информэлектро, 2015. – 250 с

19. Моисеева Н. К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2014. – 316 с

20. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – 405 с.

21. Морозов Ю. П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. - Н. Новгород: Витязь, 2015. – 269 с

22. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М: Прогресс, 2014. – 499 с

23. Серегин А. М. Эффективность малого бизнеса. – М: Экономика, 2015. – 366 с

24. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М: Экономика, 2014. – 474 с

25. Финансы предприятий под редакцией Н. В. Колчиной. – М: ЮНИТИ, 2014. – 402 с.

26. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. – М: Луч, 2014. – 287 с.