Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Содержание:

Введение

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д. Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления, в конечном счете, направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. В последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения. При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю формирования и развития процессного подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации для возможного развития реализации процессного

подхода к управлению организацией.

1. Процессный подход – современный подход к управлению организацией

1.1. Понятие процессного подхода

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act). Пример бизнес-процесса, управляемого на основе цикла PDCA, приведен в прил. 1 (стандарт описания IDEF0, BPWin).

Процесс, показанный в прил. 1, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2000. Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разделах 5-8 этого стандарта. Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают: высшее руководство («первое лицо»); владелец процесса (руководитель, отвечающий за эффективность процесса);

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

г) результаты аудитов процессов;

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении

регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных – владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный в прил. 1, соответствует всем перечисленным требованиям.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

1.2. Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами: сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления, а так же «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи..

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1) Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении

объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;

- понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение» вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

Американские исследователи в области менеджмента: Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов стали задаваться

вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?» Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования

организаций;

2) специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои

локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

3) большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом», мы понимаем, набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».

На рис. 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют пересекающие границы функциональных служб, бизнес-процессы.

Окончание бизнес-процесса

Начало бизнес-процесса

Генеральный директор

Снабжение

Производство

Сбыт

Транспорт

Рис. 1. Процессное предприятие

Разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF еще с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не на отдельные замкнутые функции.

1.3. Функции процессного подхода

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

Другими словами, планирование – это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями

работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда). Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях. Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3. Контроль. Контроль – это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) Установление стандартов – точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль – неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

4. Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация – это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

При процессном подходе акцентируется внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, по мнению автора, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А. Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении.

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

1.4. Формирование и реализация процессного подхода

Предлагаются следующие шаги для создания и формирования процессного подхода:

- выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента

качества;

- определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

- с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

- найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

- определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т. е. требования к качеству результатов его функционирования;

- определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса;

- определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать метрологическое обеспечение;

- спланировать процессы измерения показателей качества и повышения эффективности процесса;

- описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса.

Создавая СМК, необходимо устанавливать последовательность и взаимодействие процессов.

Не существует ни каталога, ни перечня процессов, которые должны быть документированы. Каждая организация сама должна определить, какие процессы следует документировать на основании требований потребителя, требований законодательства, характера ее деятельности и корпоративной стратегии.

Практическая реализация процессного подхода может состоять из следующих этапов:

• идентификация процессов;

• описание процессов;

• проектирование сети процессов;

• документирование процессов.

Идентификация процессов. При решении этой задачи первоначально определяются основные бизнес-процессы и их подпроцессы.

Далее - обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.

Рис. 2 Реализация процессного подхода в системах менеджмента качества

На рис. 2 изображена реализация процессного подхода в системах менеджмента качества

Очевидно, что любая организация функционирует как логическая цепочка постоянно повторяющихся событий - бизнес-процессов. Они межфункциональны и взаимосвязаны. Например, процесс подготовки предложений заказчику и процесс переговоров с заказчиком по контракту, процесс составления спецификации проекта для выполнения, основанного на контракте, процесс проектирования, производства и поставки продукции, процесс контроля качества услуг, процесс обучения персонала и т. д. Взаимосвязи оформляются в виде документов или действий, являющихся основанием для начала следующего процесса. Так, взаимосвязью первых двух процессов является получение заказчиком предложения организации.

Необходимо отметить, что с современных рыночных позиций все процессы,

необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. Бизнес-процессы - это все существующие процессы в организации или организационном подразделении.

Все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на:

-основные (базовые), непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

-обеспечивающие, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

-процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть также значимы, как и основные. В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются:

- изучение спроса и ожиданий потребителей;

-закупки;

- обслуживание продукции;

- менеджмент персонала;

- менеджмент финансов и др.

Описание процессов. В описании процессов должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования. На рис. 3 изображено схематическое изображение развертывания процесса в системе менеджмента качества (СМК).

Рис.3 Развертывание процесса в системе менеджмента качества (СМК).

В общем случае в описании процесса целесообразно указать:

1) полное наименование;

2) цель (необходимый или желательный результат процесса);

3) владельца (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);

4) ответственного исполнителя (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);

5) нормативы (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с

которыми осуществляется процесс);

6) входы (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс

извне и подлежащие преобразованию);

7) выходы (результаты преобразования, добавляющие стоимость);

8) ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и

информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в

выходы);

9) процессы поставщиков (внутренних и внешних);

10) измеряемые параметры (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

11) показатели результативности (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);

12) показатели эффективности (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса - это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции и корректирующих действий) и улучшение процесса.

Для проектирования сети процессов СМК могут быть использованы различные методы. В качестве одного из них применяют компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства – метод IDEFO.

Методология IDEFO является средством функционального моделирования, использующим диаграмму потоков как метод описания процессов.

В IDEFO моделировании для описания внутренней структуры процесса

используется механизм декомпозиции. В соответствии с требованиями методологии

IDEFO, для того чтобы декомпозировать процесс, необходимо разбить его на под процессы и представить в виде диаграмм. Эти диаграммы представляют собой карты процессов. Количество уровней детализации процессов определяется целями моделирования и спецификой деятельности моделируемой организации, ее размерами и уровнем сложности ее процессов. Взаимодействие между процессами в IDEFO описывается с помощью стрелок и обозначает передачу материалов и (или) информации с выходов одного процесса на входы (управления, механизмы) другого.

Графический стиль изображения процессов включает соглашение о цвете линий в соответствии с категорией объекта процесса. Конечная цель «раскрашивания» карт состоит в том, чтобы отнести тот или иной объект на диаграмме к заранее определенной категории объектов, т. е. классифицировать объект. Комбинация графических атрибутов, которая используется для отображения объектов, является одним из способов маркировки объекта. Использование цвета при построении карт существенно повышает «прозрачность» описания процессов при их последующем анализе и улучшении.

Все бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию. Одной из основных форм документа является процедура. Согласно ISO9001:2000 требуется обязательная разработка и документирование следующих шести процедур:

1) управление документацией;

2) управление записями по качеству;

3) порядок проведения внутренних аудитов;

4) управление несоответствующей продукцией;

5) корректирующие действия;

6) предупреждающие действия.

При определении процессов, подлежащих документированию, организация должна учитывать следующие факторы:

- влияние на качество;

- риск неудовлетворенности потребителя;

- требования, установленные законодательством;

- экономический риск.

1.5. Особенности внедрения процессного подхода к управлению

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие

методики:

- создания сети бизнес-процессов;

- определения владельцев бизнес-процессов;

- моделирования (описания) бизнес-процессов;

- регламентации бизнес-процессов;

- управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

- аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению

являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организации имеются следующие возможности:

- Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

  • порядок планирования целей и деятельности;
  • взаимодействие между процессами и подразделениями организации;
  • ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;
  • порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;
  • порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
  • система показателей, характеризующих результативность и эффективность

деятельности организации в целом и его процессов;

  • порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;

3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

4) составляется график разработки и внедрения этой документации;

5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

  • показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);
  • показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
  • показатели продуктов, производимых процессами организации;
  • показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

- Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

  • соучредители (инвесторы);
  • потребители на рынке;
  • персонал организации;
  • поставщики;
  • общество.

- Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

- Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов.

1.6. Проблемы внедрения процессного подхода

Процессный подход изучен и представлен в практической и теоретической литературе достаточно широко. Во многих трудах, посвященных внедрению и применению процессного подхода, уделяется внимание теоретическим и методологическим проблемам управления процессами. К базовым работам на эту тему можно, безусловно, отнести следующие книги:

  • Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.
  • Репин В.В. Комплексная система поддержки процессного управления.
  • Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов.
  • Холод Л.Л., Хрусталев Е.Ю. Методы и инструментарии реализации процессного подхода.

Однако нельзя не отметить, что вопрос о проблемах и перспективах развития процессного подхода в данных трудах только упоминается. Больше информации по данной теме изложено в научных статьях, авторы которых ориентируются на материал из таких журналов как «Методы менеджмента качества» и «Стандарты и качество», а также с сайта finexpert.ru. Наиболее полно данная проблема рассмотрена в публикациях ведущего российского специалиста в области теории и практики процессного подхода Репина В. В. Процессный подход является одним из инструментов совершенствования бизнеса, позволяющий по новому посмотреть на деятельность организации, равномерно перераспределить ресурсы, а главное, сосредоточиться на стратегических процессах.

Первым предложил использовать процессный подход для управления предприятием А. Файоль. Процессная модель управления является базовым 20 и обязательным требованием стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Эта модель объединяет все процессы внутри организации и ориентирует каждый из них на достижение общей цели – удовлетворение потребителей. Из всех существующих стандартов именно стандарты серии ИСО 9000 наиболее полно описывают механизм управления организацией. Успех всемирно известных японских компаний таких, как Sony Corporation, Toyota Motor Corporation был определен прорывом в качестве. Качество продукции, а затем и качество управления является основополагающим фактором повышения конкурентоспособности. Осознание этого приводит к увеличению числа организаций, сертифицировавших СМК согласно ГОСТ ISO 9001-2011, а значит и внедривших процессный подход.

Наиболее активным сектором экономики по числу сертификатов ИСО 9001 в России является производство. На втором месте строительство. Первое место в производстве занимает отрасль электротехническое, электронное и оптическое оборудование.

В большинстве российских компаний процессный подход не нашел своего эффективного применения. Концепция процессного подхода отражена в документах СМК, но организации по-прежнему управляются, в основном, по функциональному признаку. Деятельность организации с внедрением процессного подхода не всегда меняется. Процессы оказываются полностью описанными и не мешают сотрудникам действовать привычным образом, часто вполне эффективным. Таким образом, создается бумажная система, которая живет своей собственной жизнью параллельно основной деятельности организации.

Процессный подход – это основа для внедрения системы менеджмента качества.

В соответствии с п. 4.4 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 организация должна описать процессы, определить последовательность и их взаимодействие. Однако в стандарте не содержится четких указаний по выполнению этих действий. Стандарт предоставляет возможность самому предприятию решать, какие процессы следует идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать. В этом заключается гибкость стандарта, обеспечивающая его универсальность и в это же время уникальность применения для каждого предприятия. Такая свобода толкования приводит к тому, что процессный подход трактуется по-разному на предприятиях в зависимости от понимания его лицами, ответственными за внедрение. При этом состав и структура процессов должны отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.

В настоящее время не существует единого стандартизированного шаблона, методики построения системы процессного управления в компании. Это во многом зависит от профиля деятельности организации, ее размера, количества сотрудников и филиалов и т.д. Изучая современные деятельность современных предприятий, можно выделить основные этапы внедрения процессного подхода:

1) постановка задачи от генерального директора

2) Инициация деятельности: создание и обучение рабочей группы проекта

3) сбор сведений о текущем состоянии системы управления;

4) идентификация процессов;

5) создание банка данных о процессах;

6) определение участников процесса и его владельца;

7) регламентация процессов;

8) автоматизация системы управления бизнес-процессами;

9) оптимизация бизнес-процессов.

Независимо от масштаба внедрения процессного подхода, эта деятельность всегда сопряжена с большими финансовыми затратами. И организации необходимо не только найти и выделить средства для разработки и реализации изменений, но и в результате выйти в прибыль по проекту. Проблемы, возникающие в результате реализации таких проектов, можно разделить на две группы:

  • Первая группа проблем, по мнению российских исследователей В.Г. Елиферова и В.В. Репина, включает в себя теоретические, методологические и технологические сложности.
  • Вторая группа проблем, на которые указывают российские ученые – это практические проблемы, которые возникают вследствие особенностей конкретных компаний и их менеджмента.

К первой группе проблем, с которыми сталкиваются организации, внедряющие процессное управление, относятся:

– разобщенность различных методик и информационных программ;

– сложности в определении достаточного уровня детализации при описании бизнес-процессов;

– проблемы с регламентаций деятельности организации, особенно у крупных компаний;

– сложность в оценки бюджета проекта и его эффективности.

Наиболее распространенными в России проблемами второй группы являются:

–разногласия среди руководства фирмы в вопросах внедрения процессного управления;

–недостаточность ресурсов на реализацию проектов;

–отсутствие компетентного персонала для участия в рабочей группе;

–специфика корпоративной культуры, основанной не на профессиональных отношениях;

–нерегламентированные зоны ответственности структурных подразделений;

–нежелание руководства переходить к более прозрачной структуре;

–размытые временные сроки реализации проекта;

–сопротивление персонала изменениям.

Стоит отметить, что сопротивление персонала характерно для всех организаций, осуществляющих изменения в своей деятельности и структуре. Прежде всего, это связано с опасениями работников по расширению их обязанностей без увеличения оплаты труда. Могут быть и другие причины, например, нежелание проходить дополнительное обучение. Как правило, сложности, с которыми сталкиваются российские организации при внедрении процессного управления, индивидуальны, и решения будут уникальными для каждого бизнеса, но существуют типовые пути решения наиболее распространенных проблем. Проблемы, связанные с разногласиями в руководстве организации, ограниченностью бюджета, перераспределением ресурсов и должностей, можно условно назвать политическими. Для решения этих проблем следует сформулировать обоснование необходимости проекта, например, неработающие бизнес-процессы, из-за которых фирма терпит убытки и теряет рыночные позиции.

Одной из ключевых проблем перехода к системе процессного управления является корпоративная культура предприятий, отношения в которых построенные на личных или родственных связях.

1.7. Процессный подход к управлению

Одним из первых этапов построения процессного подхода организа­ций и управления деятельностью предприятия является выделе­ние и классификация бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы;

• обеспечивающие бизнес-процессы;

• бизнес-процессы развития;

• бизнес-процессы управления.

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «руководитель — подчиненный» несколько ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил руководитель, но и за бизнес процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе, организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес - процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Процессный подход основан на следующих принципах:

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или

формальному описанию. Регламент бизнес-процесса — это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.

4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, меж функциональном и меж организационном уровнях. Функциональная интеграция позволяет:

  • более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
  • развить эффективную систему делегирования полномочий;
  • обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
  • минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
  • снизить нагрузки руководителей;
  • сократить издержки;
  • повысить эффективность управления персоналом;
  • выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
  • снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

На рис. 4. представлена общая схема условного бизнес-процесса.

Вложенный процесс

Интерфейс

Событие – Вход

Операция (функция) 1

Владелец процесса

Выходящий информационный ресурс (документ)

Входящий информационный ресурс

(база данных)

Событие внутри процесса

Событие –Выход

Операция (функция) 2

Внешний клиент

Рис. 4. Общая схема бизнес-процесса

2. Программный продукт для реализации процессного подхода

2.1. Анализ программных продуктов

В настоящее время в связи с постоянно меняющимися условиями и требованиями потребительского рынка, для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, и, как следствие, возникает проблема выбора программного продукта для моделирования бизнес-процессов предприятия. Поэтому является целесообразным анализ программных продуктов и формирование комплексного подхода к выбору одного из них.

При построении моделей большое значение имеет выбор программного продукта моделирования бизнес-процессов. Для того, чтобы решение о приобретении того или иного программного продукта было взвешенным и правильным, компетентные эксперты компаний проводят сравнительную характеристику предлагаемых на рынке программных продуктов.

Для анализа были взяты известные на отечественном рынке программные продукты, а именно, ARISToolset, BusinessStudio, BPWin и RationalRose, которые были оценены по следующим характеристикам: широта методологии, функциональность продукта, технологические возможности, коммуникативность и стоимость.

ARISToolset – инструментальная среда, в основе которой лежит одноименная методология моделирования бизнес-процессов. Инструментарий ARIS предназначен моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов предприятия, построения и совершенствования процессной системы управления предприятием, документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов, разработки, внедрения и сопровождения

корпоративной информационной системы.

BusinessStudio – отечественный программный продукт моделирования бизнес-процессов, позволяет осуществлять бизнес-моделирование, работать с системой управления организацией, решает задачи формализации и постановки целей, моделирования, оптимизации, разработки организационной структуры и регламентов, технической документации и т.д.

BPWin – CASE-средство, предназначенное для моделирования бизнес-процессов предприятия. Позволяет документировать базы данных, спроектировать организационную структуру предприятия, оптимизировать деятельность предприятия, снизить издержки, повысить эффективность работы предприятия и т.д.

RationalRose – программный продукт моделирования бизнес-процессов, предназначен для автоматизации этапов анализа и проектирования ПО, а также для генерации кодов на различных языках и выпуска проектной документации.

Под широтой методологии понимается количество поддерживаемых методологий и количество моделируемых бизнес-процессов. Программные продукты с большой широтой методологии позволяют разрабатывать любые бизнес-модели в различных нотациях. И наоборот, программные продукты с низкой широтой методологии моделируют только бизнес-процессы и только в 1-2-х нотациях.

Функциональность продукта задается набором функций, потребность в которых существует у пользователей и которые он способен выполнять.

Технологические возможности продукта определяются возможностью отображения графической информации, поддержки встраиваемых модулей, самостоятельной доработки программного продукта, надежностью и устойчивостью в работе, легкостью установки и др.

Коммуникативность программного продукта определяется степенью легкости в адаптации к среде, интерфейсом, удобством работы с моделями, наличием подробной документации, русификацией и др.

Стоимость программного продукта складывается из стоимости количества лицензий, приобретаемых для автоматизированных мест, стоимости сервера и вспомогательных модулей, решающих специализированные задачи, а также

стоимости использования и поддержки.

Чтобы получить количественные показатели по характеристикам, было проведено исследование, в рамках которого были проанализированы известные программные продукты моделирования бизнес-процессов.

По результатам исследования в MicrosoftExcel была построена сводная таблица, показывающая среднюю оценку экспертов.

Программный продукт

Широта методологии

Функциональность продукта

Технологи

ческие возможности

Коммуникативность

Стоимость

Средняя оценка

ARIS Toolset

4,5

4,7

4,5

4,9

4,1

22,7

Business Studio

4,7

4,9

4,9

4,9

3,9

23,3

BPWin

4,5

4,2

4,3

4,2

4,1

21,3

Rational Rose

4,5

4,4

4,4

4,2

3,9

21,4

 Таблица 1 – Сравнительная характеристика программных продуктов ARIS, BusinessStudio, BPWin, RationalRose и ELMA

По результатам проведенного исследования лидером среди программного обеспечения, предназначенного для моделирования бизнес-процессов, является BusinessStudio.

2.2. Business Studio

Эффективная реализация процессного подхода невозможна без применения современных информационных систем бизнес-моделирования. Одной из лучших систем в этом классе является «Business Studio», основное назначение которой — описание моделей бизнес-процессов предприятия, стратегических целей и показателей эффективности, организационных структур, документооборота с автоматической генерацией регламентов процессов, процедур, положений о подразделениях и должностных инструкций, доступных на каждом рабочем месте. «Business Studio» предоставляет возможность организациям разработать и поддерживать модель бизнес-процессов и весь набор регламентной документации в актуальном состоянии. Благодаря способности автоматически формировать и переформировывать регламентные документы, минимизируется время между изменением бизнес-процессов и предоставлением сотрудникам организации актуальных документов. Это особенно важно для организаций, внедряющих или уже внедривших систему менеджмента качества по международным стандартам ISO 9001.

Графическое отражение шагов представлено на Рис. 5:

Рис. 5. Характеристики процесса

Первая версия Business Studio вышла 5 октября 2004г. как продукт, предназначенный для создания моделей бизнес-процессов и их документирования. В качестве графической среды моделирования был использован широко распространенный пакет Microsoft Office Visio. В дальнейшем функциональность продукта быстро расширялась: в 2007 году появляется модуль для проектирования системы целей и показателей с поддержкой методики BSC/KPI и модуль имитационного моделированияи функционально-стоимостного анализа, в 2008 году расширены возможности по проектированию и поддержанию СМК и работе с показателями, в 2011 году реализована интеграция с BPM-системами путём передачи схем процессов в формате XPDL, а также появился модуль контроллинга бизнес-процессов на основе данных ИТ-систем.

Основная задача, которую решает Business Studio, – это создание комплексной модели бизнеса (Business Architecture), содержащей следующие элементы:

  1. Стратегия (Система целей и показателей их достижения).
  2. Модель бизнес-процессов и их KPI.
  3. Организационная структура.
  4. Ресурсы и документы.
  5. Информационные системы

В части создания моделей бизнес-процессов Business Studio базируется на методологии SADT (Structured Analysis & Design Technique), в том числе поддерживает нотацию моделирования бизнес-процессов IDEF0. Среди остальных поддерживаемых нотаций: блок-схемы (Process Flowchart, Cross Functional Flowchart), EPC (en:Event Driven Process Chain). В качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний в продукт интегрированы типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) – референтные модели для типичных процессов организаций различных сфер деятельности.

В части создания системы целей и показателей поддерживается методология создания Сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана.

Сильной стороной продукта является интегрированность - в одном инструменте собраны наиболее востребованные методики и технологии: BSC/KPI, моделирование бизнес-процессов, имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ, поддержка СМК.

Важная  технологическая особенность Business Studio – использование в качестве основы объектно-ориентированной промышленной платформы, определяющей широкие возможности продукта по построению сложных фильтров, работе с большими объёмами данных и неограниченному расширению видов хранимой информации.

Методика внедрения и использования Business Studio обеспечивает полный цикл проектирования и поддержки системы управления организации:

Продукт позволяет:

  • Формализовать стратегию и контролировать достижение стратегических целей
  • Проектировать и оптимизировать бизнес-процессы (поддерживает 5 нотаций моделирования бизнес-процессов: IDEF0, Basic Flowchart (Процесс), Cross Functional Flowchart (Процедура), Event-Driven Process Chain (EPC), Business Process Management Notation (BPMN), а также проведение функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования)
  • Проектировать организационную структуру и штатное расписание
  • Автоматически формировать и распространять среди сотрудников регламентирующую документацию (документы Microsoft Word, Microsoft Excel, HTML-навигатор)
  • Поддерживать внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO
  • Формировать Технические задания и поддерживать внедрение комплексных информационных систем

Продукт целесообразно использовать в проектах:

  • Реорганизации бизнеса
  • Оптимизации и регламентации бизнес-процессов
  • Внедрения и сертификации СМК
  • Внедрения комплексных информационных систем (ERP, CRM, ECM и др.)

Заключение

Рассмотрение понятия процессного подхода выявило некоторое разночтение в определениях, которое можно обобщить следующим образом: «процессный подход – это рассмотрение деятельности по обеспечению выполнения управленческих функций в виде процесса, который требует затрат ресурсов и времени». Процессный подход — это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.

В основе процессного подхода лежит проектирование бизнес-процессов деятельности предприятия. Данная модель предполагает, что для проектирования процессов деятельности предприятия необходимо определять их входы, выходы, управляющее воздействие и механизмы. Проектирование бизнес-процессов согласно данному подходу имеет ряд явных преимуществ, по сравнению с другими.

Основными функциями процессного подхода к управлению являются планирование, организация, контроль и мотивация, в то время как принятие решений и коммуникация являются связующими процессами.

Внедрение процессного подхода позволяет значительно сократить расходы, улучшить качество продукции, но одновременно с этим потребует объемной предварительной работы по созданию и описанию бизнес-процессов, возможному сокращению руководящего звена и определению обязанностей ответственных за бизнес-процессы.

Моделирование бизнес-процессов стало неотъемлемой частью организации деятельности предприятия, поддержания его жизнеспособности и достижения намеченных целей. Благодаря своим широким возможностям готовые программные продукты по моделированию бизнес-процессов способны вывести бизнес на новый уровень конкурентоспособности и повысить его эффективность. Исходя из результатов экспертной оценки можно рекомендовать Business Studio как лучший на сегодняшний день программный продукт для моделирования бизнес-процессов предприятия.

Список используемой литературы

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – 6-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – с.408 с.

2. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2007. - № 6. – с. 31 – 39;

3. Биннер Х. Управление организациями и производством: От функционального к процессному / Х. Биннер. - М.: Альпина Паблишерз, 2010-с.261
4. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формализация модели бизнес-процессов предприятия: информационная интеграция и управление активами // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. – №7. – с. 13.19.

5. Гладков В. Менеджмент качества: процессный подход // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №10. – с. 100-106.

6. Романова О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход//Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №6. – с. 102-106.

7. А. В. Варзунов Е. К. Торосян Л. П. Сажнева Анализ и управление бизнес процессами //Учебное пособие Санкт-Петербург. - 2016. – с.15

8. Наговицын Д.Р. На пути к процессному подходу // Методы менеджмента качества. – 2004. – №2. – с. 23-25

9. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2007. – с. 736

10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368 с.

11. Большаков А.С., Михайло В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2002. – 416 с.

12. Боровков П. Идеология процессного подхода и техника описания бизнес-процессов // Справочник экономиста. – 2007. – №9 (51). – С. 45-49.

13. Владимирцев А.В., Марцынковский А.В., Шеханов Ю.Ф. Системы менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. – 2001. – №2. – С. 4-7.

14. Волчков С.А., Балахонова И.В. Непрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО серии 9000 // Методы менеджмента качества. – 2001. – №2. – С. 17-22.

15. Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Хайнце Х. Бабенков Д.Н. Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1. – С. 3-18.

16. Демченко Ю.В., Ивлев В.А. Попова Т.В. Применение процессного подхода при автоматизации деятельности предприятия деревообрабатывающего комплекса // Информационные технологии. – 2000. – №8. – С. 43-49.

17. Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. – №1. – С. 35-40.

18. Иванова И. Процессный подход в организационном проектировании // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №3. – 93-103.

19. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. – М.: «Стандарты и качество», 2007. – 240 с.

20. Романова О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход//Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №6. – С. 102-106.

21. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. 4–е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 556 с.

22. Соловьева О.В. Реорганизация процессов управления на кризисных предприятиях промышленности. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Иркутск, 2005. – 19 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.

Приложение 1

Бизнес-процесс, включающий цикл PDCA: КД – корректирующие действия; ПД – предупреждающие действия

ПП,

ПЭ,

ДУК процесса

Анализ владельца предприятия

Actы процесса

Checkы процесса

Do

Planы процесса

ПП – показатели процесса;

ПЭ – показатели эффективности

бизнес-процесса;

ДУК – данные удовлетворительности клиентов процесса

Выходы процесса 1

Руководитель предприятия

Анализ руководителя предприятия

Данные удовлетворительности клиентов процесса 1

Входы процесса

Данные для планирования

Регламент БП 1

Данные внутреннего аудита

Плановые ПП и ПЭ процесса 1

Корректировка плановых ПП и ПЭ процесса 1

Отдел аудита

Владелец процесса

Подразделения

Инфраструктура

Изменения

регламентов

Изменения

инфраструктуры

Изменения

по персоналу

Планирование ПП и ПЭ

бизнес-процесса

А1

Бизнес-процесс 1

А2

Анализ

бизнес-процесса

А4

Выполнение

КД и ПД по

бизнес-процессу

А5

Аудит бизнес-процесса 1

А3