Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов ( основы оптимизации бизнес-процессов предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нынешних экономических условиях компании и предприятия испытывают конкретные трудности деятельности, которые связаны с кризисными явлениями в отечественной и мировой экономике. Для поддержания своей конкурентоспособности, компании следует снижать затраты, управлять потоками ресурсов, увеличивая доходы. Речь идёт как о организационных и временных, так и о материальных потерях, которые возникают при работе компании. С учетом того, что производственное предприятие, которое разрабатывает и производит инновационную продукцию – это сложная система, а также уровень совершенствования и широту применения информационных технологий, целесообразно рассматривать ее элементы в качестве системы функционирующих бизнес-процессов в пределах процессного подхода. Процессный подход в управлении определяет, что объект управления в компании – это процессы организации.

Внедрение инновационных технологий производства, что является необходимым условием усиления и сохранения конкурентных позиций на рынке, сопряжено с большими расходами, в связи с этим, компании вынуждены искать варианты уменьшения производственных расходов без потери качества производимых товаров. Традиционно при принятии решения о внедрении новой технологии определение варианта технологического процесса реализуется на основе определения технико-экономических показателей эффективности и нормативов. Но использование процессного подхода позволит как реализовать такое определение, так и провести оптимизацию бизнес-процессов. Регламентация процессов предоставляет ясное понимание того, как действует компания, позволяет увидеть и свести к минимуму процессы, которые не создают ценности для клиента, а следовательно, уменьшить собственные затраты и получить конкурентное преимущество на рынке.

Особенности процессного подхода в управлении компаниями и предприятиями в значительной степени указаны в зарубежной и отечественной литературе. Известен труд Дж. Чампи и М. Хаммера «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», в котором рассмотрена методология реинжиниринга, определен опыт глобальных компаний по организационной перестройке предпринимательства. Дж. Чампи и М. Хаммер предлагают инструментарий, который гарантирует значительную экономию временных и производственных расходов, который формирует предприятие нового типа, ориентированного на достижение значительных конкурентных позиций.

Несмотря на разнообразие подходов к процессу управления компаниями, формированию и внедрению процессного подхода в практику их работы, остается несколько актуальных вопросов, которые связаны с необходимостью создания технологий, механизмов и методов оптимизации бизнес-процессов компании. Выделение, управление и описание бизнес-процессами компании, в соответствии с концепцией реинжиниринга, осуществляет управленческую методологию, которая позволяет значительно увеличить эффективность деятельности компании в целом. Традиционно реинжиниринг организации рекомендуется проводить для полной перестройки функционирования компании в случае угрозы банкротства, перепроектирования бизнес-процессов в системе антикризисных мер и для развития процессного управления эффективного предприятия для увеличения конкурентоспособности и устойчивости.

Цель исследования: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.

Для достижения установленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть подходы и методы оптимизации бизнес-процессов предприятия;

- выявить моделирование и оптимизацию процессной архитектуры;

- определить варианты решения задачи оптимизации бизнес-процессов;

- выявить потери при процессном подходе оптимизации бизнес-процессов.

Структура исследования состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы оптимизации бизнес-процессов предприятия

1.1 Подходы и методы оптимизации бизнес-процессов предприятия

Оптимизацию бизнес-процессов следует начинать с их уровневого описания. Сегодня наиболее широко применяется довольно ограниченное число методик описания бизнес-процессов. Структурное моделирование и структурный анализ (SA/SD), осуществляя принципы функциональной декомпозиции, используются при проектировании информационных систем. Наиболее широко применяемая для описания процессов организации – это нотация IDEF0. Её особенностью состоит в возможности функционального моделирования бизнес-процессов. Данный подход позволяет отразить все выходы, входы определенной бизнес функции. У этого стандарта имеется несколько жестко регламентированных правил формирования, что делает его наиболее читаемым и унифицированным для тех, кто знаком с этой нотацией.[1]

Подготовленная ещё в 60-е годы военными американскими ведомствами для описания трудных технических систем, нотация хорошо зарекомендовала себя в качестве инструмента детального и подробного описания бизнес-структуры. Но нотация имеет довольно большое число ограничений и требований при непосредственном моделировании процессов, которое обусловлено особенностями графической интерпретации.

Тщательная информация о формировании моделей бизнес-процессов с определенными примерами рассмотрена в трудах Репина В.В., Елиферова Е.Г. Использование инструментов моделирования бизнес-процессов заключается в управлении информационными потоками, которые циркулируют в контуре бизнес-модели компании. Информационные потоки являются совокупностью информационных данных, которые перемещаются между исполняемыми функциями.

Рисунок 1 – Семантика языка IDEF0

Они детализируются на три подгруппы: предписывающая, ограничительная, описательная.

Ограничительная информация - сообщает процессу то, чего делать не нужно. Она находится в подзаконных актах, нормативно-правовых документах, стандартах, регламентах и носит обязательную к соблюдению структуру данных.

Предписывающая информация - иначе, выявляет, при каких условиях и когда необходимо преобразовать объект. Это может быть инструкция на рабочем месте, технологический процесс, руководство и иные документы.

Прочий инструмент описания бизнес-процессов компании – это нотация ARIS EPC. В отличие от нотации IDEF0, эта нотация определяет хронологический поток исполняемых работ и необходима для описания процедур на определенных рабочих местах.[2]

Главными элементами также являются функции, но на входе и выходе каждой из них выступают события, являющиеся параметрами, которые характеризуют начало и завершение процесса. Она подготовлена в 1990 г. профессором Саар Август Вильгельмом Шеером в качестве части комплексной методологии процессного моделирования ARIS.

Рисунок 2 – Методология ARIS

Для комплексного описания бизнес-процессов на всех уровнях с целью дальнейшей оптимизации необходимо применять нотацию IDEF0 для описания укрупненного описания процессов, а после детализировать и дополнить описание определенных функций, применяя инструменты ARIS.

Оптимизация бизнес-процессов компании связана с определением объектов оптимизации. Возможные объекты операционной эффективности: время отклика на определенное событие; объем транзакций; потери в временном и ресурсном выражении.

Финансовая эффективность: стоимость отдельного подпроцесса в трудовом, сырьевом, финансовом выражении; стоимость отходов, проданной продукции и определение экономии от внедренного управленческого или технологического решения.[3]

Данный перечень может дополниться прочими показателями в зависимости от целей оптимизации при внедрении процессного подхода. Оптимизация является модификацией системы для увеличения её эффективности.

Формулирование задачи оптимизации предполагает формулировку критериев оптимальности и параметров достижения итога. Графическая модель оптимизации является областью решений в виде выпуклого многоугольника, отдельная из вершин которого является локальным экстремумом функции. В случае формирования модели с двумя и более факторами и решением задачи симплекс-методом сфера допустимых решений будет являться выпуклым гипермногогранником, разработка которого возможно только в условных значениях координат.

Симплекс-метод следует относить к численным методам оптимизации и предполагает дополнение целевой функции фиктивными переменными, с помощью которых система ограничений формируется в систему уравнений, которую необходимо решить, проходя конкретное количество итераций.

Имея в виду, что оптимизация является нахождением экстремума установленной целевой функции, следует выявить целевую функцию и переменные, которые влияют на состояние системы. Целевые показатели – это время исполнения процесса, стоимость процесса, а также его производительность.

Качество итогового результата процесса следует оценивать с помощью изучения рекламаций к нему, т.е. официальных жалоб потребителей, неудовлетворенности руководителя предприятия, а также аргументов, которые при этом применяются. Следует предусмотреть параметры, на которые должен акцентировать внимание отдельный специалист, являющийся ответственным за процесс взаимодействия с агентами и клиентами. К примеру, речь может идти о подготовке технологии перехода от нестандартных контрактов к типовым, определении шагов, которые следует сделать, чтобы получить итоговый результат.

Качество промежуточных итогов оценивается также. Критерии оптимальности в этом случае – это удобство исполнителя дальнейшей процедуры, а также менеджера процесса. Содержательность действий исполнителей является следующим параметром, которому необходимо уделить внимание. Оптимальная процедура требует наименьшего набора действий, при этом тщательно понятно содержание и описаны правила.[4]

Если все расположено в определенных рамках, то процесс контроля действий занимает конкретное время, а каждый выход за него должен означать лишь наличие исключения и, следовательно, начало процедуры по обработке данного исключения. Кроме этого, необходимо определить типы действий, которые совершает исполнитель, так как они отличаются по временным и трудовым затратам:

• ознакомление – наименьшие расходы времени, уведомление о получении сведений;

• сверка - средние расходы времени, проверка по заранее установленным параметрам и существующим данным;

• преобразование – наибольшие расходы времени, приобретенные сведения требуют проверки, одних только существующих в базах данных сведений недостаточно для принятия решения.

Для оценки схемы процесса следует выявить показатели, по которым будет совершаться оценка, а также критерии, которые принимаются за нормативы. Актуальными показателями при моделировании процессов будут:

• количество выходов (в иные процессы) - один при корректном ходе процесса, еще два-три - по исключениям;

• количество входов - один унифицированный вход (в качестве оптимального количества);

• число вероятных исключений – наименьшее, т.к. исключение является угрозой для управляемости процесса, но их следует предусматривать;

• количество процедур в процессе – менее 10, в связи с тем, что в данном случае ими еще можно успешно управлять и контролировать;

• количество задействованных работников и отделов - в оптимальном варианте - наименьшее.[5]

Постановка задачи оптимизации предполагает отражение критериев её оптимальности, переменных параметров, которые будут применены для определения значений. Для проведения процедуры необходимо исполнить нижеуказанные этапы:

Выявить границы системы оптимизации. На этом этапе необходимо исключить связи объекта оптимизации с внешним миром, имеющие несущественное влияние на ее результат, то есть факторы, включение которых в модель не нужно и нецелесообразно.

Определить управляемые переменные. На этом этапе следует зафиксировать неуправляемые переменные, которые будут указаны в модели в течение всего оптимизационного процесса. Принято включать изменяемые переменные, значения которых будут корректироваться из области допустимых решений.

Выявить имеющиеся ограничения на управляемые переменные в форме неравенств или равенств.

Определение числового критерия оптимизации, т.е. показателя эффективности.

Формулировка целевой функции.

Также есть возможность применять два метода оптимизации согласно поставленным перед ней задачами.

Локальные методы оптимизации. Они сведены к нахождению локального экстремума целевой функции. В случаях с унимодальной целевой функцией этот экстремум единственный и называется глобальным минимумом или максимумом, в зависимости от установленной цели.

Глобальные методы оптимизации. Они используются, когда моделируются многокритериальные целевые функции. При глобальном нахождении главная задача – это определение тенденций глобального поведения целевой функции.[6]

Также необходимо определить три укрупненные группы методов оптимизации: детерминированные, стохастические, комбинированные. По критерию размерности допустимого множества оптимизационные методы следует детализировать на многомерные и одномерные, когда речь идет о применении нескольких неизменяемых и изменяемых переменных.

1.2 Моделирование и оптимизация процессной архитектуры

Использование процессного подхода к моделированию процессов компании для дальнейшей оптимизации бизнес-процессов согласно определению предпочтительного варианта технологического процесса предполагает конкретный алгоритм.

Первый шаг оптимизации главных процессов – это разработка родительской диаграммы, характеризуемая производственную деятельность компании. Входами являются финансовые, информационные и материальные потоки.

К примеру, информационным потоком будут сведения о рынке, требуемые для анализа и создания характеристик и объемов производимой продукции для удовлетворения спроса клиентов.

К финансовым потокам следует относить ресурсы, которые обеспечивают деятельность системы производства, а именно, заемный капитал сторонних инвесторов или компаний, собственные средства. Исполняющий механизм этого процесса – это персонал компании - укрупненное значение исполнителей, а также организационно-техническая система.[7]

Управляющее воздействие процесса обеспечивается ожиданием владельцев предприятия, отраженные в стратегии совершенствования, а также внутренними и внешними регламентирующими документами, положениями и иными ограничительными объектами.

Описание процессов организации следует начинать с формирования диаграммы верхнего уровня при помощи нотации IDEF0, так как она позволит указать структурно-функциональные связи внутри компании. Декомпозируя процессы на дальнейший уровень, реализуется переход от стратегического представления о процессах к функциональным.

На функциональном уровне замечены блоки процессов, отвечающие за разные функции, которые обеспечивают деятельность компании. Так как эта диаграмма предоставляет укрупненное представление о функционировании компании, чтобы понять структуру деятельности внутренних процессов, необходимо провести декомпозицию более низкого уровня. Это позволит определить отрицательные моменты нынешней структуры и оптимизировать её.

Декомпозиция процессов на дальнейший уровень позволяет реализовать переход от стратегического представления о процессах к функциональным. Описав процессы функционального уровня, необходимо рассмотреть декомпозицию до операционного уровня для выявления и определения производственных потерь.

Описав архитектуру производственных процессов до уровня декомпозиции определенного процесса, можно найти дублирование производственных действий или прочие проблемы функциональной организации рабочих процессов. Данный алгоритм описания процессов позволяет определить процессы с вероятным уменьшением потерь временных и материальных ресурсов. Затем предлагается применять регрессионный анализ, что позволит согласно статистическим данным функционирования компании определить взаимосвязь между итогами выполнения процессов и объемом приобретаемой прибыли от каждого из них. Полученная информация объединяется в единую целевую функцию с целевым параметром валовой прибыли за единицу периода.[8]

Для формирования модели применяется трехфакторная линейная модель оптимизации следующего вида:

(1)

В этой формуле Р - целевое значение функции, показатель, который необходимо оптимизировать. Значения n1, n2, n3 – первоначальные коэффициенты, которые отражают силу влияния изменений закрепленной за ней переменной. Это независимые постоянные значения. х1, х2, х3 - переменные значения функции, при комбинировании которых будет реализовываться оптимальное определение параметров, при которых значение Р будет достигать своего наибольшего/наименьшего значения, в зависимости от установленной задачи оптимизации.

Имея установленную задачу в этом виде, возможно, корректируя значения х1, х2, х3, приобрести нужный экстремум. Но, моделируя реальные ситуации, можно столкнуться с некоторыми ограничениями, позволяющие менять параметры уравнения только в рамках определенных условий. На этом и основана задача: оптимизировать целевой параметр, согласно имеющимся данным. Система ограничений принимает нижеуказанный вид:

(2)

В этом случае k, m, l – это располагаемые ресурсы, расходуемые на каждую переменную задачи. Общее число ресурсов строго ограничено условиями. Дополнительное ограничение – это совокупность положительных значений ресурсов и целевого показателя и имеет следующий вид:

(3)

Решать эту задачу необходимо, применяя сиплекс-метод, который заключается в поисках вершин выпуклого многогранника, последовательно перемещаясь и корректируя значения параметров так, чтобы целевой параметр Р принимал наибольшее допустимое значение в пределах определенной задачи оптимизации.[9] Первоначальное уравнение выявляется путем аккумуляции данных, позволяющие сформулировать тип и степень зависимости целевого показателя от прочих. Наиболее распространенный вариант этой модели – это применение двух переменных факторов от целевого показателя. Данная модель поддается формированию путем парного регрессионного анализа. Итак, модель принимает следующий вид:

(4)

Для создания этой задачи необходимо отыскать целевое уравнение и его коэффициенты. Необходимо применять инструменты регрессионного анализа для формирования двухфакторной модели. Отследить производственные параметры по вариантам за прошлые периоды, определить доли получения полезного эффекта от осуществления отдельного варианта.

К примеру, если по результатам регрессионного анализа чистая прибыль компании прямым образом зависима от рабочего центра, для которого реализуется определение процесса, и выявлена величина приобретаемого дохода при использовании отдельного варианта, прибыль – это ключевой целевой показатель. Тогда целевое уравнение принимает нижеуказанный вид:

(5)

где Р - прибыль компании от продажи единицы готовой продукции; Х1 – число выпущенных единиц продукции, детали которых произведены на участке роботизированной сварки; Х2 – количество выпущенных единиц продукции, детали которых произведены на участке сварки на полуавтоматических машинах.

Итак, создается цель установленной задачи: отыскать такие значения х1 и х2, при которых целевое значение Р будет наиболее возможным в определенных производственно-технических условиях. На рисунке 3 указана область допустимых решений графическим образом.

Рисунок 3 – Отражение ресурсного ограничения на графике

Если спроецировать решение задачи оптимизации на двумерную плоскость, в которой зависимость числа выпуска одной продукции от количества прочей отражена линейно, совокупность ограничений на плоскости формирует многоугольник, площадь которого определят область допустимых решений задачи оптимизации.[10] То есть любое соотношение аргументов х1 и х2 приводит к определенному результату, удовлетворяя всем указанным условиям. Чем большее число ограничений включается в модель, тем больше вершин многоугольника будет представлять экстремальные решения задачи оптимизации.

2. Задачи оптимизации бизнес-процессов при использовании процессного подхода

2.1 Варианты решения задачи оптимизации бизнес-процессов

Эффективным решением задачи оптимизации является применение "процессного подхода" и "8D методики командного решения проблем".

8D Методика (8 Discipline) — это методика решения локальных проблем в процессах.

Метод 8D также известен как: Ford 8D, Global 8D или TOPS 8D.

Метод 8D разработан в компании «Форд» и представляет из себя 8 последовательных шагов решения проблемы, причины которой полностью или частично неизвестны. В методике 8D применяются командный, процессный, проблемный и аналитический подходы.

Каждый шаг (этап) метода 8D имеет в своем наименовании букву D, что означает Discipline (Дисциплина).

D0 — Выявление проблемы и формирование плана.

D1 — Разработка команды.

D2 — Описание проблемы.

D3 — Сдерживание проблемы.

D4 — Анализ проблемы.

D5 — Формирование корректирующих мероприятий.

D6 — Внедрение и валидация корректирующих действий.

D7 — Подготовка предупреждающих действий.

D8 — Закрытие мини проекта 8D.

Метод 8D является методологией решения проблем для улучшения процесса или продукта. Она структурно включает в себя 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Методика 8D представляет собой командную работу. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее участников

.

Рисунок 4 – 8D Методика

При использовании данной методики необходимо начать с наблюдения и фиксации.

Изучение процесса с целью его оптимизации (улучшения) следует рассматривать как проект. На старте проекта необходимо обозначить цели, назначить руководителя проекта и аналитика, определить фокус-группу (обычно входят руководители направлений/подразделений, эксперты), обозначить границы проекта (какие процессы подлежат изучению), разработать план встреч и действий.

Для изучения процессора лучше назначить на роль аналитика независимого эксперта, для которого тема изучения будет новой, т.е. нужен "взгляд со стороны", новый опыт (сотрудник, выполняющий ежедневно определенные операции, адаптируется к ним и часто не замечает "проблемные места"). Аналитик может быть как сотрудником организации, так и от приглашенной (консалтинговой) компании.[11]

Рассмотрим ситуацию, когда стоит задача оптимизации и сокращения затрат/потерь без необходимости разработки официальных документов, предназначенных для проверяющих органов (например, в соответствии с требованиями ИСО), а для организации быстрых и обоснованных улучшений или сокращения расходов.

Обследование начинается с изучения имеющейся документации (регламентов, инструкций, нормативной документации и т.д.) и сбора информации. Сбор информации возможно организовать в виде анкетирования, встреч, но самое эффективное - это личное присутствие аналитика на рабочих местах всех вовлеченных в процесс сотрудников для изучения их действий.

Беседа с руководителем. Руководитель направления описывает "общую картину" подведомственных ему подразделений: внешние и внутренние коммуникации, организационную структуру (распределение функциональности), цели и задачи, полную цепочку последовательности действий (без деталей), отчетность, статистику.

Изучение действий исполнителей на рабочих местах. Сотрудник на каждом участке работ подробно рассказывает и показывает последовательность своих действий, формы документов, которые использует в работе и формирует (входы-выходы), куда и как передает информацию/документацию, с кем взаимодействует, какие программные средства использует, последовательность работы в интерфейсах используемых систем. На этом этапе делаются замеры времени, затрачиваемое на выполнение операции; выявляются проблемы при осуществлении операции; а также обсуждаются возможные пути решения проблем.

Обсуждения с фокус-группой. Обсуждения являются важной частью исследования. Эксперты фокус-группы должны принимать активное участие, выдвигать свои предложения (даже самые нереальные и сложные - любые). На практике эффективным инструментом является метод "5 почему".

Полученная информация должна быть зафиксирована любым удобным средством: записи на листах А4/блокнот, ноутбук, диктофон, любые удобные средства, позволяющие воспроизвести информацию.

На этом этапе задача аналитика - слушать, наблюдать, фиксировать.

Метод "5 почему?" изобретен Сакити Тоёхара и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. На текущий момент техника выявления первопричины какой-нибудь проблемы пятикратным вопросом «Почему» применяется в концепциях кайдзен, бережливого производства, 6 сигма и прочих.

Метод не предлагает жестких ограничений и правил: в частности, какие вопросы задавать и/или как долго необходимо продолжать задавать вопрос для нахождения дополнительных причин. Итак, даже если следовать методу, итог зависит от упорства и знаний вовлеченных сотрудников.

Так как при ответе на поставленный вопрос вероятно создание определенного числа вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. В связи с этим, подход подобен методу диаграмм Исикавы («Рыбья кость») и причинно-следственных диаграмм. Вполне возможно, что определенные причины в процессе анализа окажутся общими сразу для нескольких веток.[12]

Завершать анализ данным методом необходимо одним ответом на вопрос «Как» по отдельной из найденных коренных причин полученной диаграммы или дерева. Полученные ответы должны вылиться в осуществление решений.

2.2 Выявление потерь при процессном подходе оптимизации бизнес-процессов

Для оценки потерь (проблем) можно применить FMEA метод:

- составить список возможных последствий (S) каждого отказа (проблемы/потери);

- получить экспертную оценку каждого последствия, в соответствии с его серьезностью, обычно по 10-бальной шкале (10 соответствует самым тяжким последствиям);

- оценить вероятность возникновения последствия (О) по 10-бальной шкале;

- оценить вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) по 10-бальной шкале;

- вычислить для каждого последствия коэффициента приоритетности риска - R (Risk Priority Number - RPN), где RPN = S x O x D;

- выбрать отказы (проблемы/потери), над которыми предстоит работать;

- принять меры для устранения или сокращения отказов (проблем/потерь) с высоким показателем риска;

- рассчитать новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.[13]

Результаты анализа заносят в таблицу. Ожидаемый результат заключается в исключении или уменьшении вероятности возникновения потенциальных дефектов или отказов в процессах.

Все обнаруженные и изученные отказы классифицируются по степени критичности, легкости обнаружения и устранения, частоте возникновения. Основная задача - выявить проблемы до того, как они возникнут и начнут влиять на клиентов.

Чем выше RPN, тем опаснее нарушение и разрушительнее его последствия. В первую очередь необходимо устранить или снизить риск у тех, у которых данное значение больше.

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ видов и последствий отказов) — методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

Согласно военному стандарту США MIL-STD-1629 «Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis», FMEA — это процедура, с помощью которой проводится анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы.

Наиболее известными методами принятия решений при оптимизации бизнес-процессов являются технологии мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг.

Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного продуцирования новых идей, разработанный еще в тридцатые годы прошлого века. Сущность метода заключается в отделении процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора. Оптимальное количество участников такой группы – 5…10 чел. В группе должен быть фасилитатор – человек, который ведет процесс группового обсуждения. Он является одновременно генератором и аналитиком идей. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия - собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны оперативно фиксироваться. Для второго этапа - анализа выдвинутых идей – обычно привлекаются специалисты, которые не принимали участия в генерации идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников.

Метод номинальных групп, наоборот, ограничивает коммуникацию членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе, строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей.[14]

Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. При подготовке списка инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния оптимизируемого процесса, метод конкурентной разведки может сыграть далеко не последнюю роль. Иногда этот метод называют еще методом использования лучших практик (best practice).

Хотя для оптимизации каждого бизнес процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:

- горизонтальное сжатие процесса, когда несколько подпроцессов объединяется в один;

- вертикальное сжатие процесса (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них);

- выбор другого варианта исполнения процесса;

- перенос процесса территориально в более подходящее место;

- уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;

- сокращение количества согласований - единая точка контакта обеспечивается одним менеджером или автоматизированной системой.

Для определения причинно-следственных связей между выявленными проблемами и их причинами можно использовать Диаграмму Исикавы (диаграмма «рыбьей кости», от анг. Fishbone Diagram, известная также как диаграмма «анализа корневых причин»).

Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.[15]

Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему — с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке ниже отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень — главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень — углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня — e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют — k, n). Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния.

Работа с диаграммой Исикавы проводится в несколько этапов:

1. Выявление и сбор всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

2. Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам.

3. Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

4. Анализ полученной картины.

5. «Освобождение» факторов, на которые мы не можем влиять.

6. Игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.

Рисунок 5 – Диаграмма Исикавы (рыбья кость)

Модель TO BE создается на основе модели AS IS с устранением выявленных недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией. Это достигается за счет устранения выявленных на базе анализа AS IS узких мест.

Методы визуализации модели TO BE такие же как для модели AS IS.

Распространенная ошибка при моделировании – это создание идеализированной модели. Примером может служить моделирование на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнять работы согласно руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно использовать в дальнейшем для анализа. Такая модель называется SHOULD BE (Как должно быть).[16]

Иногда текущая модель AS IS и будущая TO BE различаются очень сильно и переход от начального состояния к конечному становится не очевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая переход от начального состояния к конечному, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс.

Реализация модели TO BE.

После идентификации потерь ("узких мест"), оценки отклонений и их последствий, разработки мер по их устранению необходимо определить приоритетные направления изменений, определить приоритеты реализации.

В первую очередь необходимо выявить мероприятия, которые влияют на качество продукта/услуги и являются важными для внешних потребителей (клиентов), затем определить меры, решающие временные потери выполнения операций внутри организации (при чем вначале указать то, что быстрее реализуется).

Для определения приоритетов полезно выявить мнение клиентов (что они хотят получить) и как организованы процессы у конкурентов, т.е. изучить внешнее окружение, выявить пожелания клиентов, которые не реализованы в изученных процессах модели AS IS.

Первоначальная задача реализации TO BE заключается в том, чтобы составить план корректировочных мероприятий для элементов и операций с самыми высокими показателям RNP и в соответствии с определенными приоритетами.

План внедрения содержит последовательность выполнения разработанных рекомендаций по устранению "узких мест" с указанием сроков, ответственных за проведение, исполнителей.

План реализации модели TO BE рекомендую оформить средствами MS Project (бесплатная версия Project Expert) или в виде "Плана 90 дней", применяемый в методологии "А3 мышления" для быстрых решений, или для кроткосрочных реализаций методологию Scrum и Agile.

При определении плана рекомендуется оценивать результативность мер по их:

- пригодности (с точки зрения потребителей);

- своевременности;

- точности и полноте;

- качеству взаимодействия с клиентом;

- стоимости издержек, потери времени (затрат на выполнение операций);

План в Project удобно разрабатывать для отслеживания загрузки ресурсов и автоматического расчета сроков и дат начала-окончания последовательных и параллельных работ.

План 90 дней удобно применять для быстрых улучшений, реализация которых рассчитана на цикл 90 дней. В плане указываются действия, исполнители, сроки реализации, результаты и статус (в работе или еще не начали) для быстрой визуализации реальной ситуации по исполнению плана.

Методология Scrum применяется для работы небольших команд над задачами, определенными в спринте. Длительность одного спринта от 2 до 4 недель. Данная методология применяется для гибкой разработки ПО. Считается, что чем короче спринт, тем более гибким является процесс разработки, релизы выходят чаще, быстрее поступают отзывы от потребителя, меньше времени тратится на работу в неправильном направлении.

Рисунок 6 – Пример плана в Project

Рисунок 7 – Шаблон 90 дневного плана

Рисунок 8 – Agile-доска

При реализации модели TO BE рекомендовано следовать японской философии и практики Кайдзен, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов. Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение

Эффективная реализация процессного подхода невозможна без применения современных информационных систем бизнес-моделирования. Одной из лучших систем в этом классе является «Business Studio», основное назначение которой — описание моделей бизнес-процессов предприятия, стратегических целей и показателей эффективности, организационных структур, документооборота с автоматической генерацией регламентов процессов, процедур, положений о подразделениях и должностных инструкций, доступных на каждом рабочем месте. «Business Studio» предоставляет возможность организациям разработать и поддерживать модель бизнес-процессов и весь набор регламентной документации в актуальном состоянии. Благодаря способности автоматически формировать и переформировывать регламентные документы, минимизируется время между изменением бизнес-процессов и предоставлением сотрудникам организации актуальных документов. Это особенно важно для организаций, внедряющих или уже внедривших систему менеджмента качества по международным стандартам ISO 9001.

Графическое отражение шагов представлено на рисунке 9.

https://www.businessstudio.ru/upload/images/news/st_ee_3.jpg

Рисунок 9 – Характеристики процесса

Во время реализации процессного подхода основные трудности возникают с определением критериев результативности процессов и разработкой методики сбора и обработки данных. Рекомендуется проводить оценку результативности процессов по трем составляющим:

- показатели результативности процесса (качество операций);

- показатели выхода процесса (качество продукта, услуги);

- показатели удовлетворенности потребителя.

Графическое отражение представлено на рисунке 10:

https://www.businessstudio.ru/upload/images/news/st_ee_4.jpg

Рисунок 10 – Точки контроля результативности процесса

После того как проделаны все вышеуказанные шаги можно приступать к управлению процессом. Управление процессом подразумевает сбор и анализ данных о результативности процесса и принятие на их основе управленческих решений, а также выделение ресурсов, направленных на улучшение, стабилизацию процесса (если он не результативен) и, если необходимо, его улучшение или реинжиниринг (перестроение). Управление процессом — это цикл, повторяющийся через определенный интервал времени. Через цикл управления процессом обеспечивается его постоянное улучшение.

Графическое представление цикла отражено на рисунке 11.

https://www.businessstudio.ru/upload/images/news/st_ee_5.jpg

Рисунок 11 – Цикл управления и улучшения процесса

Организация, успешно внедрившая процессный подход, должна обладать следующими характеристиками. Во-первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей. Во-вторых, в такой организации каждый служащий понимает, в каком процессе он работает, какие цели у этого процесса, какой вклад этот служащий вносит в достижение целей и тем самым в успех всей компании. В-третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании. В-четвертых, процесс-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения проблем, постоянного улучшения процессов и модернизации процессов. И, наконец, управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном исследовании рассмотрен вариант сокращения производственных затрат на основе процессного подхода для оптимизации деятельности производственного предприятия. Необходимость формирования процессной модели и её постоянного развития обеспечивает оптимизацию затрат предприятия, а значит, сохранение конкурентоспособности в условиях усиления конкуренции, недоинвестирования и осложняющейся макроэкономической ситуации.

Вертикальная декомпозиция процессов позволяет обнаружить потери, дублирующие операции, излишние операционные и структурные процессы, которые увеличивают время и, главное, стоимость исполнения процесса. С помощью имеющихся статистических данных вероятно определить взаимосвязь изменения прибыли и параметров производственного процесса и, следовательно, - определить резервы обеспечения дополнительной прибыли за счет процессной оптимизации на производстве.

При написании исследования были решены следующие задачи

- рассмотрены подходы и методы оптимизации бизнес-процессов предприятия;

- выявлено моделирование и оптимизация процессной архитектуры;

- определены варианты решения задачи оптимизации бизнес-процессов;

- выявлены потери при процессном подходе оптимизации бизнес-процессов.

Таким образом, цель и задачи являются выполненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Баранова И.В., Зайцев А.В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия // Вопросы инновационной экономики. - 2016. - № 3
  2. Бъерн А. Инструменты совершенствования. / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.
  3. Григорьев, Л. Ю. Процессное управление - первые итоги и перспективы [Электронный ресурс] / Л. Ю. Григорьев.
  4. Елиферов Е.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: Инфра-М, 2015.
  5. Ермолина Л.В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия // Основы экономики, управления и права. - 2014. - № 4(16).
  6. Завьялова Н.Б. Оптимизация бизнес-процессов как инструмента развития предприятий малого и среднего предпринимательства // Российское предпринимательство. - 2015. - № 6
  7. Ишмурадова И.И., Шагаипов Д.Р. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятиях по выпуску хлебобулочных изделий // Экономика, предпринимательство и право. - 2016. - № 1.
  8. Комиссарова М.А. Возможности использования реинжиниринга как основного инструмента управления компаниями с позиций процессного подхода // Креативная экономика. - 2016. - № 7.
  9. Кукарцев, А. В. Применение методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительным предприятием / А. В. Кукарцев // Решетневские чтения: материалы VIII Всерос. науч. конф. с междунар. участием, посвящ. 80-летию со дня рождения генерального конструктора ракетно-космических систем академика М. Ф. Решетнева
  10. Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 2.
  11. Мосьяков И.В. Реинжиниринг бизнес-процессов виртуального предприятия //Вопросы инновационной экономики. - 2015. - № 2.
  12. Нестеренко В.П., Петрушин С.И., Губайдулина Р.Х., Пашкова Л.А. Методика расчета оптимального варианта технологического процесса в машиностроении // Международный журнал экспериментального образования. - 2015. - № 11-2.
  13. Остроухова Н.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: взаимосвязь с инновационной деятельностью предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. - 2015. - № 3
  14. Петухов В.И. Инновационная система предприятия и реинжиниринг // Управление инновациями: теория, методология, практика. - 2013. - № 7.
  15. Пиксайкина О.В., Ходенева Е.А. Экономико-математическая модель оптимизации управления бизнес-процессами производственного предприятия // Вестник Гуманитарного университета. - 2017. - № 1(16).
  16. Почукаева О.В. Инновационно-технологическое развитие машиностроения. / Монография. - М.: МАКС-Пресс, 2015.
  17. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г Елиферов, М. : РИА «Стандарты и качество», 2015. Практический менеджмент.
  18. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Компонентная методология. / 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2016
  19. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб: Азбука, БМикро, 2013
  20. Хаммер М., Чампи Дж.Х. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
  1. Ермолина Л.В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия // Основы экономики, управления и права. - 2014. - № 4(16).

  2. Комиссарова М.А. Возможности использования реинжиниринга как основного инструмента управления компаниями с позиций процессного подхода // Креативная экономика. - 2016. - № 7.

  3. Мосьяков И.В. Реинжиниринг бизнес-процессов виртуального предприятия //Вопросы инновационной экономики. - 2015. - № 2.

  4. Остроухова Н.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: взаимосвязь с инновационной деятельностью предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. - 2015. - № 3

  5. Пиксайкина О.В., Ходенева Е.А. Экономико-математическая модель оптимизации управления бизнес-процессами производственного предприятия // Вестник Гуманитарного университета. - 2017. - № 1(16).

  6. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Компонентная методология. / 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2016

  7. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб: Азбука, БМикро, 2013

  8. Завьялова Н.Б. Оптимизация бизнес-процессов как инструмента развития предприятий малого и среднего предпринимательства // Российское предпринимательство. - 2015. - № 6

  9. Нестеренко В.П., Петрушин С.И., Губайдулина Р.Х., Пашкова Л.А. Методика расчета оптимального варианта технологического процесса в машиностроении // Международный журнал экспериментального образования. - 2015. - № 11-2.

  10. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г Елиферов, М. : РИА «Стандарты и качество», 2015. Практический менеджмент.

  11. Елиферов Е.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: Инфра-М, 2015.

  12. Петухов В.И. Инновационная система предприятия и реинжиниринг // Управление инновациями: теория, методология, практика. - 2013. - № 7.

  13. Почукаева О.В. Инновационно-технологическое развитие машиностроения. / Монография. - М.: МАКС-Пресс, 2015.

  14. Бъерн А. Инструменты совершенствования. / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.

  15. Григорьев, Л. Ю. Процессное управление - первые итоги и перспективы [Электронный ресурс] / Л. Ю. Григорьев.

  16. Баранова И.В., Зайцев А.В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия // Вопросы инновационной экономики. - 2016. - № 3