Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов ( Процессный подход )

Содержание:

Введение

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Важнейшей задачей системы управления организации устанавливается развитие профессиональной управленческой деятельности.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим предопределенных затрат ресурсов и времени. Собственно процессный подход к менеджменту разрешил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения главных функций управления, вернее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом проявляется взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер дает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта).

В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

- основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

- обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

- управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Изучение управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода близко связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Немалый вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Центральная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет результаты для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент делается на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В итоге в 70-х гг. XX в. определились черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, влияющих на функционирование организации и находящихся за ее границами.

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (в частности, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), существенно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пробует решить ситуационный подход посредством соединения разнообразных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, старается определить важные переменные ситуации и их воздействие на эффективность деятельности предприятия.

Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации.

Собственно вариативность внутренних переменных определяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес значительный вклад в развитие теории управления. Он включает конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Актуальность темы. Современная, сложная и динамичная рыночная среда призывает российские предприятия постоянно совершенствовать свои системы управления и информационные системы поддержки. Одним из существенных направлений создания эффективной системы управления предприятием является использование процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Цель курсовой работы - рассмотреть и изучить процессный подход в качестве оптимизатора бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности применения процессного подхода;

- выделить эффективность процессного подхода;

- проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

1 Процессный подход

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сложилась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Важнейшее понятие, которое применяет процессный подход – это понятие процесса. Имеются различные определения, но наиболее часто применяется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Значительной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.^[1]

Процессный подход был разработан и используется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать появляющиеся проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами разрешает концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход базируется на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет существенно повысить эффективность работы, тем не менее, требуется и высокая корпоративная культура. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной коллективной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для модифицирования и дальнейшего улучшения процесса;

Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы разные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся: ^[2]

• Вход процесса;
• Выход процесса;
• Ресурсы;
• Владелец процесса;
• Потребители и поставщики процесса;
• Показатели процесса.

Рисунок 1. "элементы процессного подхода"

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход анализирует материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые итоги, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть, как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, нужные для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, который имеет в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за исходный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики снабжают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики, и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии должных управленческих решений. Показатели процесса — это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход формирует горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Главными преимуществами процессного подхода являются:

Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

Ориентация на результат процесса;

Повышение результативности и эффективности работы организации;

Прозрачность действий по достижению результата;

Повышение предсказуемости результатов;

Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

Исключение невостребованных процессов;

Сокращение временных и материальных затрат.

Процессный подход лежит вначале нескольких известных и достаточно эффективных концепций по улучшению работы организаций. На нынешний день можно выделить четыре направления, которые применяют процессный подход в качестве основного подхода по повышению результативности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает постоянное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает небольшие, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее популярным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen);

Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью роста их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход появился в начале 90-х годов 20-го века. В его начале лежит переосмысление имеющихся процессов и их радикальное трансформирование (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое трансформирование процессов. Также в этом подходе важный упор делается на применение информационных технологий.

2 Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

Считается, что в начале разработки и внедрения системы менеджмента качества лежит переход системы менеджмента от функционального подхода к процессному управлению.

Стандарт ISO 9000:2005 «Quality management systems – Fundamentals and vocabulary» («Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь») определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».

Существуют несколько классификаций процессов. Так, стандарт ISO 9001:2000 предлагает в процессы, нужные для системы менеджмента качества, включать:

- процессы управленческой деятельности руководства;

- процессы жизненного цикла продукции;

- процессы обеспечения ресурсами;

- процессы измерения.

На практике процессы измерения, как правило, не выделяются отдельно (только если это не определено спецификой деятельности организации), а включают их в качестве подпроцессов для трех других групп.

По принципу создания добавленной ценности бизнес-процессы можно классифицировать следующим образом:^[3]

- добавляющие стоимость продукции;

- добавляющие ценность продукции;

- добавляющие ценность организации;

- не добавляющие ценности.

По уровню детализации бизнес-процессы делятся на:

- процессы верхнего уровня;

- детальные процессы;

- операции (функции).

Определим следующие этапы разработки и внедрения процессного подхода:

Определение процессов верхнего уровня.

На данном этапе выделяются процессы управленческой деятельности руководства (процессы менеджмента), процессы жизненного цикла продукции (процессы производства), процессы обеспечения ресурсами (поддерживающие процессы).

Примером процесса верхнего уровня может служить процесс продаж, который в свою очередь состоит из следующих подпроцессов: проведение переговоров, подготовка коммерческого предложения, подписание договора.

Перечень процессов верхнего уровня может состоять, например, из 4 процессов (консалтинговая компания численностью 10 человек), из 10 процессов (спичечная фабрика численностью более 1000 человек). Имеется перечень процессов, состоящий более чем из 20 элементов (энергетическая компания). Считается, что при количестве процессов более 10 управляемость системы снижается.

Нахождение последовательности осуществления и взаимодействия процессов верхнего уровня.

Из определения процесса данного выше следует, что процесс уготовлен для реорганизации входов в выходы. Как правило, у процесса бывает несколько входов и выходов. Каждый из входов поставляется одним или несколькими поставщиками, а выход имеет одного или несколько потребителей.

Поставщик – это субъект, поставляющий ресурсы, потребитель или клиент – это субъект, получающий результаты процесса.

В целях нахождения последовательности осуществления процессов и их взаимодействия потребитель процесса должен найти выход процесса, т.е. установить «требования к качеству результатов его функционирования». До поставщика необходимо довести «требования к элементам входа процесс, то есть к ресурсам».

Назначение владельцев процессов верхнего уровня.

Стандарты серии ISO не содержат понятия «владелец процесса». Однако так как нередко в реализации процесса задействовано несколько подразделений, то появляется необходимость в координации их деятельности. Как правило, владельцем процесса назначается «должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, аппаратное и программное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса».

На практике владельцем процесса назначается либо заместитель директора, курирующий данное направление, либо, при отсутствии института заместителей в организации, начальник одного из подразделений, участвующих в процессе.

Декомпозиция процессов верхнего уровня.

На этом этапе процессы верхнего уровня разделяются на подпроцессы для более ясного определения ответственности за результаты процесса. Численность уровней такой декомпозиции зависит от величины организации и сложности протекающей в ней процессов, но, как правило, не должно превышать 3-4 уровней. На первом этапе внедрения достаточно одного уровня декомпозиции (до уровня ответственности начальников отделов). Необходимо помнить, что в декомпозиции процессов верхнего уровня непременное должны быть представлены процессы измерения.

Документирование процессов.

Владелец процесса принимает решение о документировании всего процесса или его части. Решение принимается на основании анализа следующих компонентов:

Риски, связанные с реализацией процесса (чем больше риск, тем больше документированность).

Сложность самого процесса (большая численность операций, характеризующихся большим количеством альтернативных вариантов развития событий, порождают большее количество процедур и инструкций);

Количество задействованных в реализации процессов подразделений и сложности их взаимодействия между собой (чем связей между подразделениями больше, тем больше регламентов их взаимодействия).

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Документ, содержащий письменную процедуру, чаще всего называют «документированная процедура». Кроме процедур может быть принято решение об оформлении производственных инструкций, положений об отделах, регламентов деятельности и т.п.

Определение инструментов для мониторинга и измерения процессов.

Стандарт в п. 4.1 с) содержит требование «определить критерии и методы, гарантирующие результативное управление процессами».

Реализуя данное требование стандарта, организация обязана установить показатели, свидетельствующие о результативности процесса и определить значения, при которых процесс можно считать результативным.

Планирование измерения и мониторинга процессов.

На этом этапе организацией должна быть разработана и, при необходимости, документирована процедура измерения и мониторинга процессов.

Осуществление мониторинга и измерения процессов.^[4]

Мониторинг, измерение процессов и последующий анализ полученных результатов реализовываются с заранее установленной периодичностью с применением необходимых статистических методов (в частности, расслоение, графики, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, гистограмма, диаграмма разброса, контрольные карты). Хорошей практикой является визуализация результатов мониторинга и измерения для сотрудников организации, например, на доске качества.

Внедрение корректирующих и предупреждающих действий. Стандарт в п. 8.2.4 требует, в случае, если результаты процесса не были достигнуты, осуществлять необходимую коррекцию и корректирующие действия. Затем по факту предпринятых действий должна быть произведена оценка их результативности.

Следовательно, внедрение процессного подхода разрешает регламентировать бизнес-процессы, обеспечив их прозрачность и понятность, что в итоге приводит к исключению дублирующих операций, сокращению действий, не добавляющих стоимость, как следствие снижаются непроизводительные затраты материалов и времени, повышается ответственность и дисциплинированность персонала. Создание системы показателей и критериев оценки результативности бизнес-процессов создает потенциал для стремительного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде и внутри организации.^[5]

Бесспорно, в большинстве организаций, которые сертифицировали систему управления качеством по стандарту ISO 9001, выполнены шаги по внедрению процессного подхода: определены процессы, назначены их владельцы, разработаны их документированные описания и показатели их мониторинга.

Но нередко эти шаги осуществляются формально и процессы не становятся чем-то подлинным в жизни организации, не используются как действенный инструмент для управления ею.

По существу, настоящее внедрение процессного подхода (которое часто требует «небольшой революции» в подходах к управлению организацией) заменяется разработкой набора документов, которые описывают порядок выполнения разных работ в организации. Насколько смешались эти понятия видно даже из терминологии, которая нередко применяется в отечественных организациях, когда словом «процесс» называют соответствующий документ.

И поистине, во многих случаях этот документ является единственным, что объединяет деятельность разных подразделений в какую-то целостность (процесс).

Можно сказать, что в таких организациях процесс — это деятельность, описанная в одном документе (описании процесса); достаточно аннулировать такие документы и от процессного подхода в организации не останется и следа.

Но разве действительно процессный подход сводится к набору документов и почему тогда ему уделяется такое большое внимание? Конечно, это не так, и процессный подход означает что-то большее.

Простейший способ проверить, действительно ли в организации есть это «большее» и применяется ли в ней процессный подход реально — это посидеть на рабочем совещании руководства и послушать, будут ли там звучать слова «процесс», «владелец процесса», «проблемы в выполнении процесса», и т.п. Чаще всего, услышать это не удается; звучит только «подразделение», «руководитель подразделения» и другие термины, касающиеся оргструктуры предприятия.

Другой способ обследования: спросить владельца процесса о том, какие именно работы он выполняет в этой роли (работы, которые он не выполнял раньше, когда он был только руководителем подразделения, а не владельцем процесса). Речь идет не об общих словах: «организовывает», «координирует», и т.п., а о выполнении конкретных работ (анализ данных, принятие решений, проведение совещаний, разработка документов). Нередко оказывается, что даже владелец процесса не может ответить на этот вопрос, т.е. не совсем ясно представляет, что такое процесс и чем именно он владеет.

С точки зрения иерархической структуры организация, в первую очередь, является совокупностью сотрудников. Иерархическая структура высочайшего «нулевого» уровня — это все сотрудники организации: несколько десятков, несколько сотен или несколько тысяч.

Поскольку общее управление «с одной точки» большим количеством людей осуществлять сложно или и вообще невозможно, эту совокупность сотрудников делят на меньшие группы — «иерархические структуры первого уровня»: департаменты, управления, цеха, и т.п.

Если эти группы все равно слишком велики и сложны для управления, они снова делятся на еще меньшие группы — «иерархические структуры низших уровней». Этот процесс может осуществляться вплоть до иерархических структур самого низкого уровня — отдельных сотрудников.

Характерной особенностью такого подхода является то, что в его рамках руководитель любого уровня является руководителем группы людей. Соответственно, все его управленческие решения — это решения по управлению людьми: постановки им задач и проверки выполнения, их мотивации, обучения, поощрения, наказания, и т.п.

Такая система могла бы быть достаточной для управления организацией, если бы не один момент. Почти всегда всякая деятельность, которая выполняется в организации, требует привлечения представителей различных структурных подразделений. И при «чистом» иерархическом подходе неясно, кто именно должен определять последовательность их взаимодействия и координировать их деятельность.

Конечно, можно сказать, что этим должен заниматься представитель высшего руководства, в чьем подчинении находятся все задействованные подразделения. Но на практике у высших руководителей некогда не хватит, ни времени, ни информации для того, чтобы прямо заниматься решением всех этих вопросов.

В результате этого возникает классическая, хорошо всем знакомая ситуация, когда при возникновении проблемы невозможно найти ответственного за нее. Каждый из руководителей задействованных подразделений при этом совершенно уверенно (и абсолютно искренне) доказывает, что он выполнил свою часть работы полностью и правильно, а все проблемы возникли из-за ошибки других участников.

И основное, что он это заявляет совершенно искренне — он действительно действовал правильно со своей точки зрения, с точки зрения своей функции, своих приоритетов. Понятно, что причина этой ситуации лежит в системной плоскости, в том, что не была спроектирована схема взаимодействия всех привлеченных подразделений для достижения совместного успеха.

Но основная проблема как раз и состоит в том, что при «чистом» иерархическом подходе просто отсутствует человек, который мог бы отвечать за проектирование и актуализацию такой схемы. Каждый руководитель отвечает только за своих подчиненных и всякие его попытки координировать деятельность в более широких масштабах могут рассматриваться как превышение полномочий и вторжение в область ответственности его коллег.

Для того чтобы системно решить эту проблему и вводится понятие процессов и процессного менеджмента. С точки зрения процессного менеджмента организация анализируется не как совокупность сотрудников, а как деятельность: преобразование ожиданий заинтересованных сторон в их удовлетворенность. Работа организации в целом является процессом «нулевого» уровня (процесс «Деятельность организации»). Далее используются те же подходы, что и для организационных структур.

Так как «процесс нулевого уровня» чересчур сложен для эффективного управления, он делится на ряд «процессов первого уровня» (именно они традиционно и называются процессами в системах управления качеством). Для этого может рассматриваться вопрос, какие именно виды деятельности нужны для того, чтобы эффективно действовала организация — осуществлялся «процесс нулевого уровня»: производство, взаимодействие с потребителями, управление персоналом, и т.п. Если процессы первого уровня тоже окажутся сложными, они по тому же принципу могут разбиваться на процессы низших уровней. На ведущих европейских предприятиях, которые совершенно применяют процессный подход, могут быть определены три-четыре уровня процессов, а иногда — и больше.

Значительным в таком подходе является то, что руководитель, ответственный за процесс определенного уровня, руководит не людьми, а деятельностью. У него в этой роли просто нет подчиненных, которым он мог бы дать распоряжение, проконтролировать его выполнение, и т.п. То, что он может сделать для реализации своей ответственности: это спроектировать и совершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно развития нужного выхода. И его в меньшей степени обязано интересовать, в каких именно структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.^[6]

Сравнивая два описанных подхода, становится понятно, что структура процессов — это такое же представление деятельности организации, как и ее иерархическая оргструктура. На самом деле, структура процессов, как правило, является даже более существенной и первичной относительно оргструктуры. Так как первым вопросом в деятельности организации должно быть: что именно организация должна делать (какие именно процессы ей нужны)? И лишь после этого может рассматриваться вопрос о том, какие именно сотрудники нужны для реализации этих процессов и как их лучше сгруппировать в структурные подразделения?

На практике, чтобы оценить восприятие руководством организации относительной важности этих двух систем, необходимо сравнить подходы к пересмотру организационной структуры подразделений и структуры процессов. Если в организации принимается решение о создании нового департамента, это, как правило, будет требовать многошагового детального анализа: обсуждение плюсов и минусов его создания, уточнение его функций и схемы его взаимодействия с другими подразделениями, подбор руководства и персонала, и т.п. Все основные решения будут приниматься первым руководителем лично, вопрос может обсуждаться на совещаниях высшего руководства. Можно оценить, будет ли осуществлен такой же объем работы на таком же уровне, если будет принято решение о необходимости разработки нового процесса.

Исходя из параллелей с управлением через структурные подразделения, можно сказать, что внедрение процессного подхода означает создание:

Новой структуры организации;

Новой системы распределения ответственности и полномочий;

Новой роли руководителей;

Новых типов управленческих решений.

Скорее, что внедрение процессного подхода не может быть сведено к разработке нового набора документов, которые называются «описание порядка выполнения процессов». Так же, если представить организацию, в которой не было распределения персонала на структурные подразделения (например, организация была очень маленькой), но которая решила создать такие подразделения, ей придется осуществить значительный объем работы и внести существенные изменения в свою деятельность, а не просто написать совокупность шаблонных документов под названием «Положение о структурных подразделениях».

Конечно, первым шагом по внедрению процессного подхода должно быть проектирование структуры процессов: их перечня и взаимосвязей. Только после того, как определено, что именно является процессами в организации, можно начинать вводить разные методы для управления ими. Несомненно, универсально эффективной структуры процессов, как и универсальной оргструктуры не может быть даже в рамках одной области.

Но попробуем рассмотреть некоторые общие принципы и правила, которые могут помочь организации разработать структуру процессов, которая была бы эффективной именно для нее.

При этом нередко будет употребляться вышеописанная аналогия с организационной структурой подразделений. Ведь те вещи, которые абсолютно бесспорны для разработки оргструктуры, почему-то часто пренебрегаются при разработке структуры процессов.

Правилом, очевидным для оргструктуры (и для любой иерархической структуры) является то, что первый руководитель организации должен лично руководить любыми структурными подразделениями, которые подчинены прямо ему: определять цели их работы, согласовывать пути достижения этих целей, при необходимости — помогать в их достижении, анализировать полученные результаты.

Если даже маленький отдел непосредственно подчиняется генеральному директору организации, он должен взять управление этими отделом на себя. Если же он не готов регулярно это делать, то должен подчинить отдел одному из своих заместителей. Аналогия этого правила для процессной структуры понятна — процессы первого уровня, это те виды деятельности, которыми первый руководитель готов руководить непосредственно.

Один из немедленных выводов из этого: этих процессов должно быть столько, чтобы у первого руководителя хватало времени и возможностей для регулярного управления ими (встречаются системы, состоящие из 40-50 процессов, не понятно, может ли первый руководитель хотя бы пересчитать их). А основной вывод — структура процессов должна отображать видение работы организации первым руководителем, ведь — должна разрабатываться и пересматриваться только при его непосредственном участии.

Если это правило не будет исполнено (наиболее распространенный вариант — когда структура процессов копирует структуру стандарта ISO 9001), организация получит не натуральное процессное управление (собственно, процессами никто управлять не будет), а только набор документов, описывающих ее деятельность. Позиция высшего руководства — одна из важнейших причин того, что структуры процессов могут различаться даже в подобных организациях. Например, деятельность относительно взаимодействия с потребителями может быть представлена в процессной схеме множеством вариантов.

Единый процесс «Взаимодействие с потребителями» (включает продажи, рекламу, продвижение продукции, маркетинговые исследования, работу с рекламациями и т.п.);

Три отдельных процесса «Продажи», «Реклама», «Маркетинговые исследования»;

Два процесса «Маркетинговые исследования» и «Привлечение потребителей» (включает рекламу и продажи);

Два процесса «Продажи» и «Маркетинг» (включает маркетинговые исследования и рекламу);

Деятельность по продажам и заключению договоров может быть объединена в единый процесс с выполнением договоров;

В процесс «Продажи» может быть включена деятельность по доставке продукции потребителям.

Нельзя сказать, что какой-либо из этих вариантов принципиально лучше, чем другие — все зависит от восприятия работы организации высшим руководством.

Избитым вопросом для оргструктуры является то, что она должна охватывать весь персонал — каждый сотрудник должен относиться к определенному структурному подразделению. Трудно представить ситуацию, когда из 100 сотрудников 50 распределили по структурным подразделениям, а другим сказали, что они работают в организации, но ни к одному подразделению не принадлежат.

Но для структуры процессов такая ситуация является нормальной — особенно когда ее построение вызвано лишь требованиями определенного системного стандарта.

В этом случае можно ожидать, что структура процессов не будет охватывать деятельность, которая не регламентируется этим стандартом. В частности, при разработке системы управления качеством по стандарту ISO 9001, как правило, структура процессов не охватывает финансовый менеджмент, стратегическое управление, вопрос мотивации персонала, и т.п.

Едва ли такую ситуацию можно назвать полноценным внедрением процессного подхода. Речь не идет о том, что все виды деятельности, которые осуществляются в организации, должны быть детально описаны в документации системы. Может быть достаточным выделить соответствующие процессы, установить их связь с сопредельными процессами и назначить их владельцев. На первом этапе сам процесс может не описываться и представлять собой «черный ящик». Решение о необходимости его дальнейшего описания и детализации может принимать его владелец.

Не менее бесспорным вопросом для оргструктуры является то, что различные подразделения не должны пересекаться между собой: один и тот же сотрудник не может одновременно работать в разных подразделениях или вообще «повиснуть» где-то в промежутке между ними (речь не идет о совмещении должностей — в этом случае четко определено, какую именно работу, по которой из должностей выполняет сотрудник в определенный момент).

Для процессов такая ситуация есть сравнительно распространенной. Особенно часто она появляется, когда процессный подход внедряются исключительно под определенный стандарт. Тогда и возникают странные процессы типа «Управление документацией», которые пересекаются со всеми другими процессами.

При этом, сотрудники организации не могут ответить на вопрос: разработка конструкторской документации — это часть процесса «Проектирование» или «Управление документацией», разработка прайс-писем — это «Сбыт» или «Управление документацией»? Чаще всего ответ звучит нечетко «С одной стороны..., с другой стороны...». Но с процессами так быть не может, границы между ними должны быть четкими и однозначными.

Повторимся, если речь идет только о разработке документов, без реального внедрения процессного подхода — подобные сечения, когда требования к обусловленной деятельности описаны сразу в нескольких документах, являются нежелательными, но не критическими. Если же внедрять процессы по-настоящему, то это приводит к конфликту полномочий между владельцами разных процессов.

В целом, проектируя структуру процессов, следует понимать, что речь идет о распределении ответственности за работу организации. Проанализируем такое влияние на примере деятельности по закупкам (сырья, оборудования, услуг, и т.п.).

Существует два основных варианта для отражения этой деятельности в структуре процессов.

Первый вариант — это разработка общего процесса «Закупки», который охватывает все категории закупок в организации (владельцем такого процесса может быть руководитель службы закупок).

Второй — это введение соответствующей деятельности в профильные процессы: закупки оборудования и услуг по его обслуживанию — к процессу «Управление оборудованием», закупки учебных услуг — к процессу «Управление персоналом», и т.п.

Несомненно, во втором варианте может остаться отдельный процесс закупок, но он будет ограничен закупками сырья и комплектующих (но и этот процесс иногда можно объединить с процессом производства).

Существенно, что этот выбор сильно влияет на организацию работ по закупке, на распределение ответственности между службой закупки и профильными подразделениями (службой главного инженера, службой по работе с персоналом, и т.п.). Но кто из них отвечает за конечный результат — за то, чтобы вовремя были получены продукция и услуги надлежащего качества и в нужном количестве?

Если будет выбрана первая альтернатива — общий процесс закупок, это означает, что ответственность несет служба закупок. Профильные подразделения должны лишь выполнить ее требования, например, — подать свои заявки на закупку в установленной ею форме в установленное ею время. Если они эти требования выполнили, а при закупке возникли проблемы — это ответственность службы (в частности, это может быть ответственность за неверно разработанные формы заявок). Во второй альтернативе — это ответственность профильных подразделений.

Каждый из них независимо определяет удобную для себя схему закупки, при этом для различных категорий закупки эти схемы могут отличаться. В рамках своих процессов они могут предусматривать привлечение службы закупки для использования ее опыта и компетенции, но формы такого привлечения определяют они и ответственность за конечный результат несут также они.

Полномочия находить порядок выполнения процесса и разрабатывать соответствующий документ (возможно, с дальнейшим его утверждением первым руководителем организации);

Полномочия собирать со всех привлеченных подразделений информацию о результатах выполнения процесса, анализировать ее и принимать на ее основании решения об усовершенствовании процесса.

Можно рассматривать варианты предоставления владельцу процесса дополнительных полномочий, в первую очередь, связанных с его участием в оперативном контроле над выполнением. Например, могут рассматриваться такие полномочия:

Возможность оперативного сбора информации о ходе процесса, контроля над его выполнением;

Возможность оперативного вмешательства при выявлении отклонений от определенного порядка выполнения работ (или самостоятельно, или через ходатайство перед первым руководителем).

Это не будет повторяться каждый раз, но понятно, что все эти полномочия должны касаться всех структурных подразделений, привлеченных к выполнению процесса (в рамках их участия в его выполнении) — в том числе и тех, которые не подчинены собственнику процесса «по организационной структуре».

На практике, осуществление этих полномочий может выглядеть, например, таким образом: регулярно (ежемесячно, ежеквартально) владелец процесса может проводить совещания, направленные на анализ и усовершенствование процесса. Участниками совещания могут быть руководители привлеченных структурных подразделений (для подразделений, уровень привлечения которых незначителен — возможно, их представители), по потребности — представители сопредельных процессов.

На совещании может анализироваться информация о результативности и эффективности выполнения процесса (в том числе — о достижении целей по процессу, удовлетворенность внутренних потребителей, результаты аудитов), желательно также — информация о возможности его улучшения (бенчмаркинговая информация, предложения от заинтересованных сторон). Установление конкретного объема информации, которая рассматривается на таком совещании, и ответственности за ее подготовку относится к компетенции владельца процесса.

Существенно сказать, что речь идет именно о совещаниях по усовершенствованию процесса: они должны быть ориентированы не просто на обсуждение и решение текущих проблем, а на смену порядка выполнения процесса (пересмотр соответствующих документов).

Традиционно, владельцем процесса назначается руководитель структурного подразделения, который выполняет основной объем работы в рамках процесса.

Существенное замечание, которое следует сделать относительно такого варианта — это необходимость ясного распределения двух ролей, которые выполняет один и тот же руководитель: владельца процесса и руководителя структурного подразделения.

Необходимо избегать ситуаций, когда дополнительные полномочия владельца процесса будут использоваться только для того, чтобы «перетягивать одеяло» в интересах собственного структурного подразделения в ущерб другим участникам процесса.

В организациях, которые глубоко внедрили процессный подход, иногда применяется другая схема — назначение владельцем процесса отдельного руководителя, который не является руководителем ни одного структурного подразделения. Такой вариант может быть эффективным, в первую очередь, для процессов, в которых нет ключевого структурного подразделения, который выполнял бы большую долю работ. Тогда отдельный собственник процесса сможет искать лучшие решения, сбалансировано учитывающие интересы всех привлеченных подразделений.

Говоря о роли владельцев процессов, следует сказать несколько слов об их взаимодействии со структурным подразделением, ответственным за развитие системы менеджмента (службой качества). Нередко на отечественных предприятиях служба качества выполняет работы, которые должны относиться к полномочиям владельцев процессов: разработку документированных описаний процессов, инициирование и внесение изменений в эти описания, инициирование и подготовку отчетов о выполнении процессов.

На первом этапе внедрения процессного подхода, сразу после назначения ответственных за процессы, такая помощь со стороны службы качества (именно помощь, а не самостоятельное выполнение ею работы) является логичной.

Но если через несколько лет после своего назначения владельцы процессов все еще не научились организовывать эти работы самостоятельно, без внешней поддержки — это вызывает сомнения в том, что они осознали свою новую роль.

Вернемся к традиционной аналогии с организационной структурой — никто не создает специальную службу, которая бы помогала руководителям структурных подразделений выполнять их функции.

Примером реального внедрения процессного подхода является одна из французских страховых компаний, которую в свое время посетил автор. Притом, что эта компания имела все возможные сертификаты на системы менеджмента, в ней не было службы качества или другого подобного подразделения.

На вопрос, а как же они организовали приведение своей деятельности в соответствие со стандартами ISO 14001, OHSAS 18001 и других, ответ был простой: в ежегодных целях для каждого из владельцев процессов было записано — привести свой процесс в соответствие с требованиями определенного стандарта; кроме того, была создана проектная группа из представителей наиболее задействованных процессов, для координации деятельности.

Со всем прочим владельцы процессов чудесно справились сами, работы для отдельного подразделения просто не осталось. Этот пример, конечно, не означает, что службы качества во всех организациях должны расформировываться через определенное время после внедрения процессного подхода. Но им придется основательно подумать над своими функциями после того как владельцы процессов научатся самостоятельно руководить ими. Один из возможных вариантов — сконцентрироваться на инициировании и внедрении прорывных изменений в системе управления.

Заключение

Организация производства на основе процессного подхода дает:

- Стандартизация производственных процессов

- Появляются показатели результативности каждого из процессов

- Повышается качество продукции

- Создается основа для дальнейших улучшений

В управлении персоналом акценты смещаются на управление процессами

Процесс понимается как логически выделенная совокупность действий. Каждый процесс имеет свой вход и выход. В отличие от иерархической структуры предприятия организация производства на основе процессного подхода позволяет проследить непосредственную цепочку создания продукции.

При таком подходе в начале цепочки создания продукции стоит требования заказчика к продукции, а на выходе –заказчик, удовлетворенный полученной продукцией. Уровень этого удовлетворения, то есть качество продукции – одна из основ процессного подхода.

Процессный подход позволяет осуществить организацию производства на основе реальных производственных процессов и осуществить их стандартизацию. После того, как процесс описан, он становится обязательным для выполнения всем участвующим в нем персоналом. Кроме того, благодаря их документированию у предприятия появляется возможность улучшения производственных процессов.

Механизм улучшения закладывается через такие механизмы, как аудит выполнения процессов, регистрация, рассмотрение и реализация предложений персонала, а также мониторинг и анализ результативности процессов.

Кроме производственных процессов также выделяются так называемые поддерживающие и управленческие процессы. Поддерживающие процессы обеспечивают основные производственные процессы такими ресурсами, как производственная среда, персонал (прием, обучение), информационная инфраструктура. Управленческие процессы отвечают за анализ функционирования каждого процесса и производственной системы в целом, за постоянные улучшения организации производства.

Организация производства должна рассматриваться не как набор отдельных процессов. Очень важно воспринимать производство как систему взаимодействующих управленческих, поддерживающих и производственных процессов.

Процесс организации производства на основе процессного подхода обычно начинается с обучения персонала. Как и в любом другом подходе, очень важно вовлечение персонала в процесс преобразований. Производственные процессы, особенно технологические процессы и рабочие инструкции и регламенты должны описывать сотрудники, непосредственно их выполняющие.

Только в этом случае есть шанс вовлечь их в улучшения.

Список использованной литературы

1. Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 215
2. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2012. - № 1. – С. 28 - 33
3. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. 2-е изд. - М.: РИА Стандарты и качество, 2011. - 424 с.
4. Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2013. – С. 229
5. Конти Т. Почему не используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 3.
6. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2011. – С. 326
7. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 134
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012.
9. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 301
10. Никифоров, А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2009. – С. 278
11. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации: Пер. с англ. О.В. Пучкова // Методы менеджмента качества. - 2002. - № Трапезников В.А. Труды 3-го Международного Конгресса Международной Федерации по автоматическому управлению. - М.: Наука, 2013.
12. Степанов, Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Степанов. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 92
13. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2009. - № 6. – С. 31 – 39
14. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 2.

Приложение 1

Процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя. Для решения данной задачи целесообразно построить механизм управления производственными процессами, схема которого приведена на схеме.

Функционирование механизма позволяет, организовать обеспечение качества элементов производственных процессов, и управлять их параметрами как в автономном режиме с учетом взаимосвязей (интерфейсов) между ними, так и в системном режиме - цепочками процессов, осуществляющихся для достижения цели обеспечения удовлетворенности внутреннего потребителя, в качестве конечного результата, являющегося входом в следующий процесс.

1. Степанов, Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Степанов. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 92 ↑

2. Степанов, Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Степанов. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 92 ↑

3. Конти Т. Почему не используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 3. ↑

4. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2009. - № 6. – С. 31 – 39 ↑

5. Конти Т. Почему не используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 3. ↑

6. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2009. - № 6. – С. 31 – 39 ↑