Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Анализ эффективности бизнес-процессов организации ИП Назаровой Н.С.)

Содержание:

Введение

Эффективность работы предприятия зависит от того, насколько четко отлажены бизнес-процессы. Поскольку ситуация на рынке меняется молниеносно, механизмы, работавшие вчера, уже сегодня могут дать сбой.

Поэтому эксперты регулярно анализируют бизнес-процессы и делают выводы о целесообразности корректировки. По результатам анализа руководство принимает решение об изменениях действующих схем, что часто помогает снизить затраты или повысить производительность.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена значимостью эффективных бизнес-процессов для организации любой сферы деятельности, включая организацию сферы грузоперевозок.

От качества обслуживания на предприятии транспортной сферы деятельности зачастую зависит не только количество клиентов или объемы получаемой выручки, но и имеющиеся выплаты по штрафам, а качество обслуживания в сфере грузоперевозок напрямую зависит от эффективности бизнес-процессов. Для оптимизации существующих бизнес-процессов организации сферы грузоперевозок проводится подробная оценка их эффективности, что и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Целью работы является оптимизация бизнес-процессов в организации ИП Назаровой Н.С.

В соответствии с целью определены задачи:

– изучить теоретические аспекты оценки эффективности бизнес-процессов организации;

– рассмотреть действующие бизнес-процессы организации ИП Назаровой Н.С.;

– проанализировать показатели эффективности бизнес-процессов организации;

– разработать регламент выполнения процесса;

– оценить эффективность мероприятий оптимизации.

Объект исследования – организация сферы грузоперевозок ИП Назаровой Н.С.

Предмет исследования – бизнес-процессы организации.

В процессе исследования использовались современные методы, инструменты и приемы бизнес-анализа финансово-хозяйственной деятельности компаний, методы системного, логического, статистического и ситуационного анализов, а также статистические методы сбора и обработки первичной информации.

Теоретической основой работы послужили труды ведущих ученых в области менеджмента, организации бизнес-процессов и бизнес-моделирования. Природу и сущность проблем оценки эффективности бизнес-процессов организации исследовали многие отечественные и зарубежные ученые. Теоретические и практические аспекты вопроса достаточно подробно рассматривались как в бизнес-анализе, так и в менеджменте. Среди авторов, исследовавших отдельные вопросы темы работы, особо можно выделить следующих: Байбуртяна М.А., Громова А.И., Еропкину А.С., Мурыжникову Н.Н., Фляйшман А., Шмидт В. и других.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки эффективности бизнес-процессов организации

1.1. Сущность и роль бизнес-процессов в организации

В конце XX века при усиленном росте конкуренции стало ясно, что организация с вертикальной структурой, где деятельность узких специалистов в соответствующих отделах организована до мельчайших деталей, не позволяет ориентировать производство на конечного потребителя. Чтобы выжить на рынке, нужно искать новые пути к повышению конкурентоспособности. Очевидно, что на потребительские свойства оказывают влияние не только процессы изготовления товаров и оказания услуг, но и процессы, поддерживающие это самое производство. Именно поэтому на многих предприятиях стали появляться межфункциональные, горизонтальные процессы. Таким образом, целью одних процессов становится формирование подразделений предприятия, выполняющих отдельные части общего производственного процесса, а других – разделение труда связанного с отделением работы по координированию действий от собственно действий. При этом необходимо отказаться от всех лишних действий, которые могут только разрушить стоимость товаров. На сегодняшний день оптимизация бизнес-процессов входит в число важнейших задач, стоящих перед руководством компаний, которые активно ищут пути приобретения новых конкурентных преимуществ.

По мнению многих ученых, процессный подход изменяет вектор управления, развивает межфункциональное взаимодействие в компании, что способствует достижению ключевых показателей эффективности деятельности всего предприятия, а не только показателей отделов[1]. Обеспечивается гибкое реагирование на изменения внешней и внутренней среды путем своевременной реализации необходимых мер за счёт принятия решений, основываясь на имеющихся у организации ресурсах и запросах Координирование деятельности отдельных подразделений и контроль бизнес-процессов становится возможным благодаря современным коммуникационным и информационным технологиям.

Процессное управление тесно связано со стратегией компании, поэтому и задачи, решаемые за счет внедрения процессного подхода, целесообразно рассматривать по четырем стратегическим блокам: персонал, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансы[2].

Большинство существующих рабочих процессов на предприятии состоит из множества функций, а значит неизбежно выходит за рамки одного подразделения. Другими словами, для получения конечного продукта, который можно предоставить клиенту, придется задействовать различные функциональные подразделения. То есть процессы чаще всего протекают горизонтально, а управление – вертикально, что значительно усложняет процедуру обмена информацией между подразделениями.

Все это приводит к росту затрат, связанных с коммуникацией и координацией функциональных подразделений, увеличению сроков принятия управленческих решений и впоследствии к потере клиентов. Как показывает практика, процессное управление позволяет сократить такие затраты на 10-15%. Оптимизированные бизнес-процессы служат основой для разработки различных информационных приложений. Осуществление механизации труда путем внедрения информационных систем ведет к полной или частичной автоматизации выполнения функционала, ранее закрепленного за исполнителем. В зависимости от вида деятельности предприятия, можно поднять уровень автоматизации процессов на 50-70%. В результате внедрения процессного управления удается на 15-20% сократить сроки принятия управленческих решений. Стабильность выполнения бизнес-процессов при этом увеличивается более чем на 60%, а потери сокращаются на 20-25%[3].

Изучение механизмов построения и функционирования бизнес-процессов требует четкого понимания сущности понятия «бизнес-процесс». Однако в научной литературе нет единого мнения относительно определения изучаемого понятия.

Так, с точки зрения Переверзева П.П., «бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя»[4]. Этого же подхода придерживаются W.E. Deming, О.В. Кольцова, В.И. Меньщикова, Б.Е. Лужанский и другие.

Схожее определение дают и авторы книги «Реинжиниринг корпорации» М. Хаммер и Д. Чампи: «бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя»[5].

Кобец Е.А., Павлов А.Ю., Защитина Е.К. рассматривают бизнес-процесс как «процесс, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности»[6].

Многие авторы в качестве синонима понятия «бизнес-процесс» используют понятие «процесс». Так, в пункте 3.4.1 стандарта ИСО 9000:2000 (2005) «процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». В то же время Й. Беккер говорит о процессе как о «завершенной, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательности операций»[7].

На базе вышеизложенной информации оптимальным для целей данной работы считаем следующее определение: «бизнес-процесс – отдельно выделенная уникальная часть деятельности предприятия, состоящая из совокупности управляемых повторяющихся процессов (процесса), имеющих точки контроля по основным ключевым показателям и общие четко идентифицируемые характеристики, в которой предприятие и (или) клиент получают ценный результат в соответствии с поставленными целями и задачами»[8].

В данном определении делается акцент на уникальности совокупности процессов, управляемости, повторяемости, обязательном наличии точек контроля и возможности объединения нескольких процессов, имеющих одинаковые и четко идентифицируемые характеристики. Из-за того, что в прочих существующих определениях нет данных отличительных характеристик, происходят путаница и разногласия между менеджерами, бизнес-консультантами, директорами, а, следовательно, и ошибки при построении и совершенствовании бизнес-процессов и процессов.

Процесс будем рассматривать в качестве составляющей единицы бизнес-процесса, в которой подробно в виде схемы описаны основные действия и процедуры, происходящие для достижения целевого результата в рамках бизнес-процесса.

Бизнес-процессы разделяют на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управление и процессы развития (рисунок 1).

Рисунок 1 - Связь основных, обеспечивающих бизнес-процессов и бизнес-процессов развития и управления[9]

Основные бизнес-процессы генерируют доходы компании. К ним относятся процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Именно основные бизнес-процессы формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги. Так, для деревообрабатывающего завода основным бизнес-процессом может быть производство древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие бизнес-процессы – это процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующему основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом[10].

Вспомогательными бизнес-процессами являются процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт. Например, для ТЭЦ вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру компании, предназначены для жизнеобеспечения всех остальных процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения, кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий[11].

Бизнес-процессами развития являются процессы совершенствования производимого товара или услуги, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Управление бизнес-процессом – Business Process Management (BPM) концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям[12].

Таким образом, процессный подход на сегодняшний день активно доминирует над функциональным и доказал свое превосходство и эффективность. Основным понятием процессного подхода является «бизнес-процесс». Детальное рассмотрение понятия «бизнес-процесс» и проведенный анализ существующих определений «бизнес-процесса», «процесса» позволили выделить основные характеристики, которыми должен обладать любой бизнес-процесс, что дало возможность выбрать оптимальное определение бизнес-процесса для целей работы.

1.2. Показатели эффективности бизнес-процессов организации

Процессный подход к управлению предприятием основан на выделении объектов для исследования, выявлении определенных закономерностей и тенденций развития хозяйственной деятельности, дальнейшем применении функций управления: организация, планирование и контроль бизнес-процессов предприятий[13].

Сам термин показателей бизнес-процесса позаимствован, и является копией с Key Performance Indicators. Названная категория западного менеджмента подразумевает совокупность характеристик деятельности организации, помогающих в достижении стратегических и операционных целей. Их использование помогает предпринимателю оценить текущее состояние внутреннего управления, построить и реализовать грамотную стратегию управления. Английское слово performance не поддается однозначной трактовке. Чаще всего переводится как «производительность». Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на две составляющие:

– результативность как способность ориентироваться на результат;

– эффективность – возможность реализовывать цели и планы в условиях действия ограничений касательно сроков, затрат, коммерческой тайны.

Эффективность бизнес-процесса – это признак, характеризующий продуктивность использования финансовых и технических ресурсов при решении задач, поставленных руководством компании. Основной целью предприятия является получение прибыли. Однако в определенный промежуток времени она может быть другой: завоевание новых рынков, модернизация производства[14].

Эффективность работы компании рассматривается как совокупность эффективности всех значимых внутренних процедур. Ее повышение констатируется при улучшении следующих характеристик[15]:

1. Рост прибыли за счет наращивания клиентуры, диверсификации источников дохода.

2. Сокращение расходов на изготовление продукции или предоставление услуг путем ликвидации сырьевых или товарных запасов, высвобождения неиспользуемого оборудования, производственных и торговых площадей.

3. Снижение операционных расходов как результат выявленных и устраненных непроизводительных потерь.

4. Сокращение длительности производственного цикла, времени доставки товара потребителю.

Результативность бизнес-процесса – это соотношение между достигнутыми предприятием результатами и затраченными им ресурсами. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны[16].

Показатели эффективности обычно касаются:

– стоимости;

– времени;

– качества.

При процессном подходе к менеджменту выделяют показатели, характеризующие:

– стабильность процессов;

– результативность процедур;

– целевые показатели эффективности;

– ключевые операционные показатели;

– конкурентоспособность продукции;

– финансовые показатели эффективности.

Определяющими в оценке деятельности субъекта хозяйствования являются целевые показатели эффективности. Они отображают достижение целевого результата – получения прибыли. Соответственно, ключевой задачей любого внутреннего процесса компании в итоге является максимальная эффективность при достижении целевого результата[17].

Оценка эффективности бизнес-процессов заключается в анализе финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании с целью установления значимых характеристик по операциям, их направлениям и связям, которые оказывают влияние на данные показатели.

Оптимизация бизнес-процессов – это совершенствование (актуализация, регламентация и рационализация) последовательных операций или действий, которые оказывают влияние на показатели эффективности, как в целом по компании, так и по отдельным ее структурным подразделениям и связям между ними[18].

Показатели по процессам делятся на ключевые KPI (key performance indicator) и показатели по процессам PPI (procedure performance indicators). К ключевым относят, как правило, показатели, характеризующие цели бизнеса (или бизнес-единицы) – это может быть уровень рентабельности, валовая выручка, доля рынка или узнаваемость бренда. К показателям по процессам относят индикаторы, характеризующие результативность выполнения процесса – время операций, количество рекламаций по операциям и т.д.

Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План / Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач[19].

Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».

Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом – это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям».

Management by Objectives = MBO = Управление по целям – это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании[20].

Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.

В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление по целям – это, прежде всего, задача менеджмента компании, которая включает в себя работу[21]:

– по формулировке целей;

– по определению KPI;

– по доведению целей и KPI до сотрудников;

– по обеспечению целей необходимыми ресурсами;

– по контролю достижения поставленных целей.

Сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART, т.е. иметь[22]:

S – specific / Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат);

M – measurable / Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI);

A – achievable / Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения);

R – relevant / Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас);

T – time-bound / Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени).

Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудникам.

Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) – один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей[23]:

– финансы (финансовые показатели);

– клиенты и Продукты (показатели продаж);

– бизнес-процессы (показатели эффективности процессов);

– персонал (показатели обучения и развития персонала).

На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) – Ключевые показатели эффективности.

Глава 2. Анализ эффективности бизнес-процессов организации ИП Назаровой Н.С.

2.1. Характеристика организации и действующих бизнес-процессов

Организация ИП Назаровой Н.С. осуществляет транспортно-экспедиционную деятельность на территории Российской Федерации. Основным направлением деятельности предприятия является перевозка грузов по России автомобильным и железнодорожным транспортом. Отправными и конечными точками являются филиалы компании.

Конкурентной стратегией организации по классификации Ф. Котлера является «стратегия следования за лидером». Миссия, которую обозначила для себя компания, на рынке звучит таким образом: «Индивидуальный подход к каждому заказу и качественное выполнение услуг в заданные сроки». Таким образом, главными позиционируемыми конкурентными преимуществами организации ИП Назаровой Н.С. являются:

– качество;

– четкое выполнение сроков;

– внимательность к каждому заказу, независимо от его прибыльности.

Наиболее существенное влияние на деятельность организации оказывают конкуренты, заказчики и поставщики. Для предоставления компанией заявленных услуг ведется работа с перевозчиками России и зарубежья, страховыми компаниями. Многолетний опыт работы дает компании возможность предоставления услуг на высоком уровне, но растущая с каждым годом конкуренция на транспортно-экспедиционном рынке, заставляет руководство организации искать способы и направления для улучшения качества услуг и соответственно привлечения все большего количества клиентов.

Рассмотрим показатели операционной деятельности ИП (таблица 1).

Таблица 1

Показатели операционной деятельности предприятия ИП Назаровой Н.С. за 2018-2019 гг., тыс. руб.

Наименование показателя

2017

2018

Темп прироста, %

2019

Темп прироста, %

I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

1748724

1896841

8,47

1560338

-17,74

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг

1701695

1772576

4,16

1412904

-20,29

Валовая прибыль

47029

124265

164,23

174434

40,37

Коммерческие расходы

0

0

-

0

-

Управленческие расходы

0

99086

-

116455

17,53

Прибыль (убыток) от продаж

47029

25179

-46,46

30979

23,03

II. Прочие доходы и расходы

Прочие доходы

7208

8367

16,08

28846

244,76

Прочие расходы

19587

17684

-9,72

22452

26,96

Прибыль(убыток) до налогообложения

35849

17562

-50,99

38952

121,80

Налог на прибыль

8474

5017

-40,79

8863

76,66

Чистая прибыль(убыток)

27375

12207

-55,41

30427

149,26

Экономические показатели результатов деятельности ИП Назарова Н.С. показывают, что чистая прибыль организации по итогам 2019 г. составила 30427 тыс. руб. после уплаты всех налогов, что на 149,26% больше финансового результата организации в 2018 г. (12207 тыс. руб.). Уровень валовой прибыли (доходы – расходы) в 2019 г. увеличился на 40,37%.

Изменения вызваны превышением темпов сокращения себестоимости продаж малого предприятия (на 20,29%) над темпами сокращения доходов (на 17,74%). В целом, транспортно-логистическая деятельность ИП в 2019 году была недостаточно эффективна, несмотря на итоговый рост чистой прибыли, который объясняется снижением себестоимости грузоперевозок, продажей запасов и повышением доходов от неосновного вида деятельности (страхование, хранение, финансовые вложения).

В 2018 году ситуация в организации характеризовалась воздействием внешних и внутренних факторов. Низкая эффективность управленческих бизнес-процессов привела к сокращению чистой прибыли на 55,41%.

На современном этапе внедрен ряд дополнительных услуг транспортно-экспедиционной организации, таких как: доставка / забор груза до / от клиента, упаковка, хранение и страхование.

Главной целью компании на рынке транспортных услуг руководство считает завоевание наибольшей доли рынка путем увеличения количества клиентов и повышения цен в связи с ростом качества услуг.

Сквозным бизнес-процессом являются грузоперевозки, которые и составляют основную деятельность компании. Технология процесса представлена на рисунке 2 с помощью модели, построенной в Microsoft Office Visio 2010.

1 этап. Заказчик обращается с заявкой на доставку груза по телефону филиала, указанному на сайте компании, в результате чего менеджер клиентского отдела формирует заказ-наряд. Решается вопрос, каким образом будет происходить доставка груза на склад: доставит клиент или представители предприятия ИП Назаровой Н.С. заберут из назначенного места самостоятельно за дополнительную оплату. Так же заказчику предлагают услуги по упаковке груза и страхованию.

2 этап. После урегулирования условий поставки с клиентом начинается процесс непосредственной работы с грузом: прием груза, проверка его состояния, фиксация в документации. Тем временем, отдел логистики просчитывает рациональный маршрут, составляет маршрутный лист, подает заявку в бухгалтерию и в транспортный отдел о необходимых ресурсах, подбирается водитель.

3 этап. На данном этапе бизнес-процесса груз разных клиентов консолидируется по направлениям и, согласно заявленному расписанию, загружается в автотранспорт, после чего транспортные средства отправляются в филиалы компании. В момент нахождения груза в пути диспетчерская служба поддерживает связь с водителем, чтобы в случае задержки прибытия уведомлять филиалы, которые, в свою очередь, информируют клиентов.

Рисунок 2 - Технология процесса «грузоперевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

4 этап. По прибытию автотранспорта на склад филиала получателя, его разгружают. После проверки состояния груза составляются отчетные акты, уточняется форма и размер оплаты, способ доставки груза клиенту (самовывоз или доставка предприятием ИП Назаровой Н.С.).

В организации системы обслуживания клиентов логистических услуг компании принимает участие специальное структурное подразделение по работе с клиентами, осуществляющее следующие основные функции:

– организация клиентского обслуживания с учетом положений Стандарта, договорных обязательств, регламентов и других нормативных актов;

– прием, обработка и анализ поступивших обращений;

– работа с жалобами;

– изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

– маркетинг услуг;

– сбор и предоставление руководству компании отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Действия и временные параметры процесса представлены в таблице 2.

Таблица 2

Действия и временные параметры процесса «грузоперевозки» организации ИП Назаровой Н.С. (автоперевозка)

Действия

Длительность, мин.

Время начала

Время завершения

1.

Получение и обработка заявки клиента

15

0 мин.

15 мин.

2.

Доставка груза на склад

320

190 мин.

510 мин.

3.

Оформление товаросопроводительных документов

120

800 мин.

920 мин.

4.

Загрузка машины

180

850 мин.

1 030 мин.

5.

Разгрузка машины

120

1 230 мин.

1 350 мин.

6.

Уведомление грузополучателя о приходе груза

20

1 600 мин.

1 620 мин.

Длительность процесса: 1 620 мин.

Длительность Value-added: 775 мин.

PCE – эффективность цикла: 775 / 1 620 * 100 = 47,84% < 50% – эффективность процесса низкая и не обеспечивает необходимого уровня качества обслуживания клиентов.

Рассмотрим подробно цепочку создания ценности процесса обслуживания покупателя услуги грузоперевозки (рисунок 3).

Рисунок 3 - Цепочка создания ценности процесса обслуживания покупателя услуги грузоперевозки

В процессе обслуживания клиента в организации ИП Назаровой Н.С. может возникнуть проблема переоформления заявки на этапе после проверки заявки, корректировки информации после внесения данных в базу. Критической ошибкой процесса является отказ от грузоперевозки.

Перейдем к описанию бизнес-процесса «Грузоперевозки» с помощью специализированного CASE-средства ERwin в графической нотации IDEF0 (рисунок 4).

Рисунок 4 - Контекстная IDEF0 диаграмма бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

Входными данными бизнес-процесса являются заявка на грузоперевозку, оплата, груз. На выходе клиент получает груз и отчетную документацию.

Участниками процесса являются: диспетчеры, бухгалтерия, отдел логистики, водитель, склады (отправления и назначения), транспортный отдел, грузчики.

Детализация контекстной диаграммы представлена на рисунке 5.

Детализация показывает, что весь процесс может быть разбит на 6 подпроцессов: прием заказа на грузоперевозку оператором офиса компании; прием груза на склад при участии кладовщика и грузчиков; подготовка к отправке отделом логистики, транспортным отделом, бухгалтерией и грузчиками; доставка груза водителями; прием груза на склад грузчиками при участии ответственного за учет специалиста; забор груза клиентом.

Рисунок 5 - Детализация контекстной диаграммы бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

Процесс является сложным и территориально-распределенным. На текущий момент регулярно происходят сбои, как вследствие неконтролируемых факторов (ремонт дорог, погодные условия и т.д.), так и из-за человеческого фактора. Следует отметить, что контролировать всю систему без эффективной системы качества, подкрепленной автоматизированной информационной системой, практически невозможно.

Аналогичным образом организованы грузоперевозки железнодорожным транспортом. Различия заключаются в уровнях взаимодействия – при перевозках ж / д транспортом предприятие ИП Назаровой Н.С. активно взаимодействует со специалистами РЖД при определении маршрута перевозки и пунктов стоянок груза.

Перевозку любого груза сопровождают оформлением товаросопроводительных документов.

Рассмотрим процесс грузоперевозок с точки зрения сопроводительных подпроцессов, они графически представлены на рисунке 6.

Отдел финансового планирования

Система контроллинга

Подготовка ТС

Бухгалтерия

Рисунок 6 - Сопроводительные подпроцессы грузоперевозок организации ИП Назаровой Н.С.

В рамках матричной технологии грузоперевозок члены проектной команды подчинены не только руководителям проекта, но и функциональным руководителям на каждом конкретном этапе жизненного цикла. Проектные управленцы целиком и полностью несут ответственность за реализацию стратегии по технологии, а функциональные делегируют им часть своих полномочий и выделяют необходимых сотрудников. Данный тип управления направлен на эффективное выполнение задач посредством проектной кооперации всех подразделений. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в организации ИП Назаровой Н.С. есть предпосылки для внедрения процессного подхода.

2.2. Оценка показателей эффективности бизнес-процессов организации

Проведем оценку трудоемкости бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации ИП Назаровой Н.С. (таблица 3).

Таблица 3

Оценка трудоемкости бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации ИП Назаровой Н.С.

Действия

Частота возникновения за месяц

Временные затраты в минутах (днях)

Суммированные временные затраты в минутах (днях)

от

до

от

до

от

до

Прием заказа на грузоперевозку

10

11

5

30

50

330

Прием груза на склад

8

9

40

240

320

2160

Подготовка груза к отправке

6

7

180

320

1080

2240

Доставка груза, дней

5

6

1

3

5

18

Прием груза на склад

5

6

40

240

200

1440

Забор груза

5

6

40

240

200

1440

Итог, дней из расчета 8 ч. / день

8,9

33,9

На выполнение одного месячного цикла бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации требуется от 8,9 до 33,9 дней. В среднем компания оказывает услуги грузоперевозки 5-6 клиентам. Перед этапом приема груза на склад отказываются от услуг организации ИП Назаровой Н.С. примерно 2 клиента ежемесячно, при подготовке груза к отправке – еще 2 клиента, перед доставкой груза – 1 клиент. Значительное число отказов обусловлено возросшими требованиями к организации логистического сервиса, определяющими высокую скорость выполнения бизнес-процессов, которой у рассматриваемой организации нет.

Годовые затраты рабочего времени организации ИП Назаровой Н.С. составляют от 8,9 * 8 * 12 = 854,4 часов до 33,9 * 8 * 12 = 3254,4 часов. Примем в расчет усредненный показатель: (854,4 + 3254,4) / 2 = 2054,4 ч. В расчете принимается нагрузка на одного участника бизнес-процесса.

Годовое рабочее время в 2019 году составило 1775,4 часа.

С учетом потерь рабочего времени (10%) годовое рабочее время в 2019 году составляет: 1775,4 * 0,9 = 1597,86

Эффективность бизнес-процесса: 2054,4 / 1597,86 = 1,29 или 28,57%.

Проведем детализацию основных подпроцессов бизнес-процесса «Грузовые перевозки» организации и выявим возможные проблемы и критические ошибки.

Схема процесса оформления сопроводительной документации на груз представлена в приложении 1.

При оформлении сопроводительной документации на груз возможно возникновение следующих проблем:

– несоответствие фактического груза заявленным данным.

Критическая ошибка – нарушение условий договора клиентом или организацией.

Детализированная схема процесса погрузки и разгрузки груза, осуществления перевозки представлена в приложении 2.

Возможные проблемы:

– поломка груза при погрузке, выявление несоответствий документации;

– нарушение правил ПДД при перевозке водителем транспортного средства;

– несоответствие порядка и условий погрузки требованиям клиента и / или политики обслуживания.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба клиенту, получение штрафов ГИБДД, нарушение требований перевозки груза.

Схема процесса разгрузки груза на складе пункта назначения представлена в приложении 3.

В процессе разгрузки груза возможно возникновение проблем при перегрузке груза с ж / д транспорта на автотранспорт в виде поломки груза при погрузке. При перевозке груза до склада пункта назначения водителем могут быть нарушены правила ПДД, может произойти поломка груза при разгрузке. При формировании отчетной документации может быть зафиксирована задержка груза в пути.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба, штрафы ГИБДД, нарушение сроков доставки (штраф в пользу клиента).

Таким образом, на каждом подпроцессе процесса грузоперевозки могут возникнуть обстоятельства, способствующие финансовым потерям организации ИП Назаровой Н.С.

2.3. Разработка регламента выполнения процесса «Транспортная доставка грузов»

В целом, транспортно-экспедиционное обслуживание клиентов в компании строится в соответствии с процессом, представленным на рисунке 2.8.

Эффективность процесса ТЭО определяется по результатам оценки качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов в организации ИП Назаровой Н.С. оценивается по следующим основным параметрам:

– доступность;

– надежность;

– полнота, актуальность и достоверность информации; мультиканальность предоставления информации;

– объективное и непредвзятое рассмотрение обращений и жалоб в установленные сроки;

– соблюдение установленных сроков обслуживания;

– индивидуальный подход к клиентам.

Рисунок 7 - Процесс транспортно-экспедиционного обслуживания клиентов организации ИП Назаровой Н.С.

Оценка качества обслуживания в организации ИП Назаровой Н.С. по результатам ежегодной экспертной оценки, проводимой в компании, представлена в таблице 2.8.

В экспертной оценке качества обслуживания клиентов предприятия в 2019 году принимали участие: начальник клиентского отдела, начальник транспортного отдела, начальник отдела логистики. Оценка проводилась путем заполнения оценочного листа.

Таблица 4

Оценка качества обслуживания в организации ИП Назаровой Н.С., 2019 год[24]

Наименование показателя

Экспертная оценка (от 0 до 10)

Доступность

7

Надежность

9

Полнота, актуальность и достоверность информации; мультиканальность предоставления информации

7

Объективное и непредвзятое рассмотрение обращений и жалоб в установленные сроки

6

Соблюдение установленных сроков обслуживания

9

Индивидуальный подход к клиентам

7

Итоговая экспертная оценка сервисного обслуживания

7,5

Оценка качества обслуживания 7,5 говорит о необходимости разработки эффективной системы обслуживания, учитывающей пожелания клиента и требования рынка транспортно-экспедиционных услуг.

Оптимизация бизнес-процессов организации ИП Назаровой Н.С. предполагает выделение потребности во входах и выходах по рассматриваемому основному процессу «грузоперевозки» (рисунок 8).

Для эффективной организации грузоперевозок организации необходимо повысить эффективность контроля, для чего рекомендовано дополнить процесс этапом проверки соответствия груза документации, заявке клиента до начала этапов перевозки.

Текущее состояние рынка грузоперевозок обосновывает необходимость контроля соответствия груза, так как для организации ИП Назаровой Н.С. важны количественные показатели участия на рынке, параметры результативности оказания услуг. Любые штрафы, потери груза, несоответствия негативно скажутся на состоянии организации, не позволят привлечь новых клиентов и занять выгодную нишу в условиях роста рынка грузоперевозок.

Рисунок 8 - Выявление потребности во входах и выходах процесса «грузоперевозки»

Далее проведем оптимизацию бизнес-процесса транспортно-экспедиционного обслуживания в железнодорожных грузоперевозках организации ИП Назаровой Н.С. Для этих целей также добавить этап контроля груза, проверки соответствия груза документации, заявки клиента до начала работ по погрузке груза для перевозки (рисунок 9).

Рисунок 9 - Общая организация бизнес-процессов учета и контроля грузоперевозок

В соответствии с IDEF0 в общем виде новая организация бизнес-процессов учета и контроля грузоперевозок после внедрения информационной системы будет включать автоматизированное ведение учета и контроля.

2.4. Оценка эффективности мероприятий оптимизации

Для обоснования экономической эффективности реализации процессного подхода к управлению грузоперевозками организации ИП Назаровой Н.С. необходимо сопоставить затраты на приобретение и внедрение информационной системы с ожидаемой прибылью, которую принесет проект.

В таблице 5 представлены ожидаемые затраты на приобретение и внедрение информационной системы.

Таблица 5

Затраты на реализацию процессного подхода к управлению грузоперевозками организации ИП Назаровой Н.С.

Статья затрат

Стоимость, тыс. руб. в год

Привлечение специалистов для моделирования измененных бизнес-процессов и разработки технического задания

250

Покупка информационной системы

1296

Адаптация и внедрение информационной системы

800

Обеспечение информационной защиты для программного продукта

415

Привлечение специалистов для обучения сотрудников компании работе в системе

1620

Сопровождение информационной системы

30

Итого:

4411

Рост экономической прибыли будет обусловлен: снижением издержек на сопроводительные процессы грузоперевозок; минимизацией оттока клиентов; привлечением новых партнеров; сокращением штата компании; уменьшением количества инцидентов в ходе осуществления процесса грузоперевозок (ошибки диспетчеров, водителей, сбои поставок и т.д.).

Следует отметить, что точные экономические результаты от внедрения процессного подхода к управлению можно будет оценить только после реализации проекта. Поэтому далее будут приведены лишь прогнозные значения, составленные аналитиками компании.

К прямым составляющим экономической эффективности внедрения процессного подхода к управлению грузоперевозками относятся: снижение уровня недовольства клиентов; снижение экономических издержек на обеспечение сопроводительных процессов грузоперевозок; • уменьшение расходов на средства связи.

Косвенными составляющими экономической эффективности внедрения процессного подхода к управлению грузоперевозками являются:

  • возможность использования прибыли для расширения портфеля услуг и открытия новых филиалов;
  • повышение управляемости компании;
  • рост уровня конкурентоспособности;
  • повышение уровня качества.

Рисунок 10 - Соотнесение затрат и прибыли от реализации процессного подхода в организации ИП Назаровой Н.С.

Таким образом, будут достигнуты следующие преимущества от внедрения процессного подхода к управлению грузоперевозками:

  • сохранение и повышение хорошей репутации компании;
  • сохранение существующих клиентов за счет качественного предоставления им услуг;
  • привлечение новых клиентов, благодаря отличной репутации;
  • рост экономической прибыли;
  • повышение мобильности компании за счет сокращения штата компании в административном блоке;
  • увеличение достоверности результатов аналитической и контролирующей деятельности.

Резюмируя все вышесказанное, следует сделать вывод о том, что внедрение процессного подхода к управлению грузоперевозками в организации ИП Назаровой Н.С. является целесообразным и экономически обоснованным.

Заключение

Бизнес-процесс – отдельно выделенная уникальная часть деятельности предприятия, состоящая из совокупности управляемых повторяющихся процессов (процесса), имеющих точки контроля по основным ключевым показателям и общие четко идентифицируемые характеристики, в которой предприятие и (или) клиент получают ценный результат в соответствии с поставленными целями и задачами.

Процесс решено рассматривать в качестве составляющей единицы бизнес-процесса, в которой подробно в виде схемы описаны основные действия и процедуры, происходящие для достижения целевого результата в рамках бизнес-процесса.

Процессный подход на сегодняшний день активно доминирует над функциональным и доказал свое превосходство и эффективность. Основным понятием процессного подхода является «бизнес-процесс». Детальное рассмотрение понятия «бизнес-процесс» и проведенный анализ существующих определений «бизнес-процесса», «процесса» позволили выделить основные характеристики, которыми должен обладать любой бизнес-процесс, что дало возможность выбрать оптимальное определение бизнес-процесса для целей работы.

Выделены методы анализа бизнес-процессов организации: методы моделирования, качественной (SWOT-анализ) и количественной (абсолютные и относительные показатели) оценки.

Рассмотрены показатели эффективности бизнес-процессов организации: ключевые KPI (key performance indicator) и показатели по процессам PPI (procedure performance indicators).

Проведен детальный анализ бизнес-процессов организации ИП Назаровой Н.С. Основное внимание уделено процессам грузоперевозки, так как организация осуществляет транспортно-экспедиционную деятельность на территории Российской Федерации.

Экономические показатели результатов деятельности ИП Назарова Н.С. показали, что чистая прибыль организации по итогам 2019 г. составила 30427 тыс. руб. после уплаты всех налогов, что на 149,26% больше финансового результата организации в 2018 г. (12207 тыс. руб.). Уровень валовой прибыли (доходы – расходы) в 2019 г. увеличился на 40,37%.

В целом, транспортно-логистическая деятельность ИП в 2019 году была недостаточно эффективна, несмотря на итоговый рост чистой прибыли, который объясняется снижением себестоимости грузоперевозок, продажей запасов и повышением доходов от неосновного вида деятельности (страхование, хранение, финансовые вложения).

В процессе обслуживания клиента в организации ИП Назаровой Н.С. может возникнуть проблема переоформления заявки на этапе после проверки заявки, корректировки информации после внесения данных в базу. Критической ошибкой процесса является отказ от грузоперевозки.

Составлены контекстная IDEF0 диаграмма бизнес-процесса «Грузовые перевозки» и детализация контекстной диаграммы.

Процесс является сложным и территориально-распределенным. На текущий момент регулярно происходят сбои, как вследствие неконтролируемых факторов (ремонт дорог, погодные условия и т.д.), так и из-за человеческого фактора.

При оформлении сопроводительной документации на груз возможно возникновение следующих проблем:

– несоответствие фактического груза заявленным данным.

Критическая ошибка – нарушение условий договора клиентом или организацией.

Возможные проблемы процесса погрузки и разгрузки груза, осуществления перевозки:

– поломка груза при погрузке, выявление несоответствий документации;

– нарушение правил ПДД при перевозке водителем транспортного средства;

– несоответствие порядка и условий погрузки требованиям клиента и / или политики обслуживания.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба клиенту, получение штрафов ГИБДД, нарушение требований перевозки груза.

В процессе разгрузки груза возможно возникновение проблем при перегрузке груза с ж / д транспорта на автотранспорт в виде поломки груза при погрузке. При перевозке груза до склада пункта назначения водителем могут быть нарушены правила ПДД, может произойти поломка груза при разгрузке. При формировании отчетной документации может быть зафиксирована задержка груза в пути.

Критические ошибки: возникновение материального ущерба, штрафы ГИБДД, нарушение сроков доставки (штраф в пользу клиента).

Оценка показала, что на каждом подпроцессе процесса грузоперевозки могут возникнуть обстоятельства, способствующие финансовым потерям организации ИП Назаровой Н.С.

Низкие значения показателей рентабельности организации указывают на необходимость корректировки существующих бизнес-процессов, ускорения реализации основных направлений деятельности.

Эффективность процесса ТЭО клиентов (железнодорожные перевозки) составляет 52,99%, что выше 50%, но недостаточно для высокой эффективности организации процесса.

Основными направлениями повышения эффективности бизнес-процессов организации ИП Назаровой Н.С. становятся:

– внедрение информационной системы в деятельность организации;

– дополнение бизнес-процесса «грузоперевозки» функциями контроля;

– оптимизация временных параметров бизнес-процессов;

– внедрение системы менеджмента качества.

Предложены пути оптимизации бизнес-процессов организации.

Для эффективной организации грузоперевозок организации необходимо повысить эффективность контроля, для чего рекомендовано дополнить процесс этапом проверки соответствия груза документации, заявке клиента до начала этапов перевозки. Эффективность процесса «Грузоперевозки» увеличивается с 47,84% до 97,06%. Оценка эффективности мероприятий оптимизации показала, что внедрение процессного подхода к управлению грузоперевозками в организации ИП Назаровой Н.С. является целесообразным и экономически обоснованным.

Список использованных источников

  1. Байбуртян М.А. Диагностика бизнес-процессов предприятия в условиях внедрения системы корпоративного финансового контроллинга / М. А. Байбуртян // Управленческий учет. – 2017. – № 6. – С. 29-40.
  2. Беляцкая Т.Н. Методы моделирования бизнес-процессов предприятий / Т. Н. Беляцкая, М. А. Амелин // Новая экономика. – 2017. – № 2. – С. 57-63.
  3. Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2018. – 112 с.
  4. Герасимов Б. Функции управления: состав, содержание, параметры // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 7. – С. 91-100.
  5. Громов А.И., Фляйшман А., Шмидт В. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография; под редакцией А. И. Громова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 368 с.
  6. Долгова Ю.И. Сетевое планирование и управление на предприятии // Информационные технологии в проектировании и производстве. – 2017. – № 3. – С. 56-64.
  7. Долгопалец Н.С. Подходы к анализу эффективности управления бизнес-процессами / Н. С. Долгопалец // Новая экономика. – 2017. – № 1. – С. 75-82.
  8. Елизаров Д.А. Программные средства для моделирования бизнес-процессов / Д.А. Елизаров. // Роль и значение современной науки и техники для развития общества: сборник статей c международной науч.-практ. конф. – Екатеринбург, 2019. – С. 71-73.
  9. Еропкина А.С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 4. – С. 569-572.
  10. Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / Н.А. Жданкин. – М.: КНОРУС, 2019. – 316 с.
  11. Зубарева Е.В. Контроль в системе оперативного управления экономических субъектов // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2019. – № 2. – С. 26-30.
  12. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. – 4-е изд, стереотип. – М.: КноРус, 2018. – 428 с.
  13. Игнатова Л.Н. Проблемы и возможности стратегического планирования в системе внутрифирменного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. – 2018. – № 3. – С. 22-24.
  14. Информационные системы и технологии: Научное издание. / Под ред. Ю.Ф. Тельнова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 303 c.
  15. Кобец Е.А., Павлов А.Ю., Защитина Е.К. Конкурентоспособность бизнес-процессов в высокотехнологичном производстве, направленных на импортозамещение продукции // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2019. – Том 7. № 9А. – С. 65-75.
  16. Косогова К.И. Актуальные проблемы стратегического планирования в Российской Федерации // Власть. – 2018. – № 11. – С. 223-224.
  17. Кулагина Н.А., Исайчекова В.В. Методология комплексной оценки стратегической позиции фирмы на основе оптимизации бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 5. – С. 1157-1162.
  18. Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 2. – С. 786-790.
  19. Мурыжникова Н.Н. Применение методологии моделирования бизнес-процессов ARIS в малом бизнесе // Инновационная наука. – 2019. – № 3-1. – С. 193-195.
  20. Переверзев П.П. Анализ взаимосвязей бизнес-процессов, организационной структуры и функций информационных систем предприятия на основе матричного исчисления // Вестник Южно-Уральского гос. ун-та. Сер.: Экономика и менеджмент. – 2017. – Т. 9, № 4. – С. 75-88.
  21. Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 463 с.
  22. Селиверстов В.Е. Стратегическое планирование и стратегические просчеты: российские реалии и тенденции // Регион: экономика и социология. – 2018. – № 4. – С. 6-46.
  23. Слабинская И.А. Выделение бизнес-процессов в системе внутреннего контроля / И.А. Слабинская. Ю.А. Ткаченко // Вестник Белгородского гос. технологического ун-та им. В.Г. Шухова. – 2018. – № 1. – С. 190-194.
  24. Сычева М.А. Организация системы внутреннего контроля бизнес-процесса «Закупка сырья и материалов» / М.А. Сычева, В.Г. Широбокова // Научный альманах. – 2018. – № 11-1 (25). – С. 301-304.
  25. Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. Е.В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2019. – 107 с.
  26. Ускенбаева Р.К., Булегенов Д.А. CRM система как необходимый компонент успешного бизнеса // Молодой ученый. – 2018. – № 10. – С. 101-105.
  27. Черненко Я.А. Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – Т. 17. – С. 136-140.
  28. Чернышева Т. Проектный менеджмент – дисциплина и планирование // Наука и инновации. – 2018. – № 2. – С. 51-54.
  29. Чжэн И. Классификация бизнес-процессов в системе управленческого учета / И. Чжэн // Международный научно-исследовательский журнал. – 2019. – № 07 (61) Часть 1. – С. 46-49.
  30. Чукарин А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной компанией / А.В. Чукарин. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 512 с.

Приложения

Приложение 1 - Схема процесса оформления сопроводительной документации

Приложение 2 - Схема процесса погрузки и разгрузки груза, осуществления перевозки

Приложение 3 - Схема процесса разгрузки груза на складе пункта назначения

  1. Эйсен Н. Чтобы управлять, надо измерять / Н. Эйсен, В. Горбунов // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 4. – С. 129-141.

  2. Селиверстов В.Е. Стратегическое планирование и стратегические просчеты: российские реалии и тенденции // Регион: экономика и социология. – 2016. – № 4. – С. 6-46.

  3. Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. Е.В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – с. 61.

  4. Переверзев П.П. Анализ взаимосвязей бизнес-процессов, организационной структуры и функций информационных систем предприятия на основе матричного исчисления // Вестник Южно-Уральского гос. ун-та. Сер.: Экономика и менеджмент. – 2015. – Т. 9, № 4. – С. 75-88.

  5. Долгопалец Н.С. Подходы к анализу эффективности управления бизнес-процессами / Н. С. Долгопалец // Новая экономика. – 2015. – № 1. – С. 75-82.

  6. Кобец Е.А., Павлов А.Ю., Защитина Е.К. Конкурентоспособность бизнес-процессов в высокотехнологичном производстве, направленных на импортозамещение продукции // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Том 7. № 9А. – С. 65-75.

  7. Байбуртян М.А. Диагностика бизнес-процессов предприятия в условиях внедрения системы корпоративного финансового контроллинга / М. А. Байбуртян // Управленческий учет. – 2015. – № 6. – С. 29-40.

  8. Еропкина А.С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 4. – С. 569-572.

  9. Кулагина Н.А., Исайчекова В.В. Методология комплексной оценки стратегической позиции фирмы на основе оптимизации бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 5. – С. 1157-1162.

  10. Громов А.И., Фляйшман А., Шмидт В. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография; под редакцией А. И. Громова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 174.

  11. Чжэн И. Классификация бизнес-процессов в системе управленческого учета / И. Чжэн // Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. – № 07 (61) Часть 1. – С. 46-49.

  12. Слабинская И.А. Выделение бизнес-процессов в системе внутреннего контроля / И.А. Слабинская. Ю.А. Ткаченко // Вестник Белгородского гос. технологического ун-та им. В.Г. Шухова. – 2016. – № 1. – С. 190-194.

  13. Варзунов А.В., Торосян Е.К., Сажнева Л.П., Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2016. – с. 37.

  14. Игнатова Л.Н. Проблемы и возможности стратегического планирования в системе внутрифирменного управления // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. – 2016. – № 3. – С. 22-24.

  15. Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / Н.А. Жданкин. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 182.

  16. Беляцкая Т.Н. Методы моделирования бизнес-процессов предприятий / Т. Н. Беляцкая, М. А. Амелин // Новая экономика. – 2015. – № 2. – С. 57-63.

  17. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. – 4-е изд, стереотип. – М.: КноРус, 2016. – с. 249.

  18. Медведев А.В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 2. – С. 786-790.

  19. Чернышева Т. Проектный менеджмент – дисциплина и планирование // Наука и инновации. – 2016. – № 2. – С. 51-54.

  20. Якутин Ю. Становление цифрового управления на макро-, мезо – и макроэкономическом уровнях: возможности универсальной системы анализа кодированных показателей хозяйственной деятельности // Российский экономический журнал. – 2017. – № 2. – С. 27-35.

  21. Титов В.В. Планирование устойчивого функционирования предприятия в условиях нестабильности внешней и внутренней среды // Регион: экономика и социология. – 2016. – № 4. – С. 290-310.

  22. Зубарева Е.В. Контроль в системе оперативного управления экономических субъектов // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2017. – № 2. – С. 26-30.

  23. Елизаров Д.А. Программные средства для моделирования бизнес-процессов / Д.А. Елизаров. // Роль и значение современной науки и техники для развития общества: сборник статей c международной науч.-практ. конф. – Екатеринбург, 2017. – С. 71-73.

  24. По данным отчетности организации ИП Назаровой Н.С. за 2017 год