Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Бизнес-процесс: понятие, сущность)

Содержание:

Введение

Данная тема является актуальной для меня, так как подробное изучение ее даст понимание одной из сторон применения своей специальности в будущем.

Цель данной курсовой работы – пролить свет на понятие бизнес-процесса и процессного подхода при оптимизации бизнес-процессов.

Поставим перед собой ряд основных задач рассмотреть: понятие бизнес-процесса, классификацию процессов в организации, средства для описания бизнес-процессов, а также возникновение процессного подхода и этапы перехода к нему.

В том числе следует упомянуть про средства автоматизации - cистемы класса workflow, потребность в которых возникает сразу же после четкого представления и описания бизнес-процессов.

Из источников – будем пользоваться книгами и учебниками известных издательств, не вызывающих сомнений, любой вопрос постараемся рассмотреть комплексно, черпая информацию и проверяя ее критически.

1. Бизнес-процесс: понятие, сущность

Понятие «процесс» - ключевое в современной теории управления бизнесом. Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы (рис. 1). Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса - обычно в рамках организационной структуры. Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик».

Процесс обычно связан с операционными отношениями, например, процесс разработки нового изделия или процесс продаж.

Рисунок 1. Понятие «процесс» представленное с помощью модели технических терминов ARIS.^[1]

Кроме того, в литературе встречается также, по меньшей мере, несколько десятков определений бизнес-процесса, таких как:

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Бизнес-процесс - это любая организованная и устойчивая деятельность внутри предприятия, которая преобразует какие-либо объекты по каким-либо правилам.

Бизнес-процесс - это ряд определенных, поддающихся измерению задач, выполняемых людьми и системами, которые направлены на достижение заранее запланированного результата.

Бизнес-процесс - это устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса».

Бизнес-процесс - это логически упорядоченная последовательность операций, выполнение которой направлено на достижение определенной цели бизнеса. ^[2]

Мы определяем бизнес-процесс как систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы - результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. ^[3]

Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что бизнес-процесс – это система видов деятельности внутри каждого предприятия, в рамках которой на входе мы берем всевозможные ресурсы, а на выходе предоставляем готовый продукт клиенту.

2. Классификация бизнес-процессов в организации

Бизнес-процессы разделяют на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития (рис. 2).

Рисунок 2. Связь основных, обеспечивающих бизнес-процессов и бизнес-процессов развития и управления.

Основные бизнес-процессы генерируют доходы компании. К ним относятся процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Именно основные бизнес-процессы формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги. Так, для деревообрабатывающего завода основным бизнес-процессом может быть производство древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие бизнес-процессы - это процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующему основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом. ^[4]

Вспомогательными бизнес-процессами являются процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их специфических черт. Например, для ТЭЦ вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру компании, предназначены для жизнеобеспечения всех остальных процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли - это процесс финансового обеспечения, кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления - это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессами развития являются процессы совершенствования производимого товара или услуги, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п. ^[5]

Вникая в деятельность компании, пусть даже небольшой, постепенно становится понятно, что среди кажущегося внешне хаоса всегда можно выделить основной и прочие процессы. То есть даже при поверхностном анализе очень часто видно, что приносит основную прибыль компании, и соответственно какой вид деятельности является приоритетным здесь и сейчас. Ну и конечно же становится ясно, что для поддержки основного процесса нужны и вспомогательные, и сопутствующие, и прочие.

3. Возникновение процессного подхода и управление по целям через процессы

Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.

Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области исследования относится к 20 годам прошлого столетия, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведен анализ эффективности работы с использованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаимодействий. По результатам анализа была проведена простая оптимизация: наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым известным примером проведения описания и оптимизации процессов в бизнесе.

Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесс продаж» ^[6] может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах.

Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании.

Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения (рис. 2).

Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления^[7] данного вида деятельности. Раскрывая схему, представленную, выше можно увидеть все процессы компании (рис. 3).

Рисунок 3. Схема процессного управления компанией

Рисунок 4. Структура целей и процессов компании

Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.

Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, ^[8] которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, так как не обеспечивает их взаимосвязанности для достижения целей, т.е. того, ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:

1. цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии;
2. процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации.

Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность. ^[9]

Итак – прежде всего цели, а следом за ними правильно выстроенная последовательность процессов, избавленная от ненужных операций.

4. Управление бизнес-процессами

Клиент оплачивает (или должен оплачивать) не структуру организации, а выходы процессов, в ней происходящих, т. е. товары или услуги. Эффективны те организации, в которых структура максимально соответствует выполняемым бизнес-процессам (БП), т. к. последние подчинены целям существования (функционирования) организации, и структура организации должна соответствовать ее целям. БП, протекающие в организации, первичны по отношению к структуре этой организации (БП - первичны, структура - вторична).

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на БП. В этом подходе, во-первых, предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество БП, во-вторых, система управления предприятием ориентирована на управление как каждым БП в отдельности, так и всеми БП предприятия, в-третьих, система качества предприятия ориентирована на обеспечение качества выполнения БП.

При этом к БП выдвигаются следующие основные требования. БП должны соединять задачи предприятия в единое целое от начала до конца и ориентироваться на потребителя. БП должны пересекать вертикальные подразделения и способствовать “горизонтальному” видению организации. Необходимо, чтобы каждый работник организации знал об этих БП, имел какое-то представление о них. Это прежде всего необходимо для изменения установок работников. У каждого из них должна сложиться целостная картина работ. Несмотря на то, что каких-то БП его работа прямо не касается, он должен иметь о них представление и думать о своей работе с позиций целого как о его части.

Нужно разработать систему измерения БП. Все показатели должны быть увязаны в единую систему и отражать БП в целом. Не должно быть^[10] “показателей в себе”. Хорошо продуманные показатели не только позволяют оценивать и корректировать ход БП, они очень важны в организации командной работы, превращая группу разрозненных людей в единую команду, объединенную общей целью.

Идея представления предприятия в виде набора БП, а управление его деятельностью как управление БП стала распространяться в конце 80-х годов прошлого столетия. Лучшие компании мира на практике доказали эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиент-ориентированное производство (ориентированного на реального рыночного клиента) и процессно-ориентированное управление предприятием. Эти компании перешли на “тощее производство” или “тощую” ресурсосберегающую организационную структуру. Для этого они выполнили, например, следующее: делегировали большие полномочия и ответственность исполнителям, сократили количество уровней принятия решения, автоматизировали технологии выполнения БП, сместили акцент с контроля качества конечного продукта (услуги) на обеспечение качества выполнения БП предприятия. В этих компаниях, во-первых, все БП четко описаны, документированы и оптимизированы, во-вторых, за них отвечают и ими управляют конкретные специалисты.

Основным условием перехода к процессно-ориентированному управлению является высокий уровень средств информационного обеспечения деятельности предприятия. Когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода в управлении было не только оправданным, но и единственно возможным. При использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее БП как единое целое и введя оперативный контур управления на передний план. В этом случае человек (субъект ответственности) ^[11] вовлечен в БП, т. е. подчиняется его законам и логике, а не другому человеку со своими слабостями и проблемами. В результате:

1. система управления выравнивает требования ко всем участникам БП, т. е. требует от них равного качества на всех участках, в каждый момент времени и во всех работах;
2. система управления становится саморегулируемой с точки зрения качества;
3. количество уровней управления сокращается до двух, так как управляющий (ответственный за выполнение) БП взаимодействует с управляющим предшествующего и последующего БП;
4. численность управленческого персонала уменьшается по мере оптимизации и стабилизации БП;
5. резко возрастает эффективность, устойчивость и управляемость БП;

образуется гибкая и самонастраиваемая система управления.

Для успешного существования такой системы необходимо обеспечить оперативной информацией все БП (с технологической точки зрения) и всех участников БП (включая руководителей предприятия). Поэтому без соответствующей ИС невозможен переход на клиент-ориентированную организацию предприятия и его процессно-ориентированное управление.

Можно выделить следующие общие принципы процессного управления: разделение управления работой и управления работником, кооперация и командная работа, ориентация на целое, профессионализация и широкий диапазон знаний и умений, накопление и распространение знаний и методов, высокая степень самостоятельности и инициативы снизу, горизонтальное построение организации, акцент на динамику и качественную специфику интересов конечных потребителей. Соблюдение этих требований на практике может помочь в реализации процессного управления. ^[12]

Заметим, что в результате частых и множественных изменений в организации меняется процессная ориентация, и организация становится трудно управляемой. В этой ситуации желательно упорядочить деятельность организации, благодаря созданию референтной модели, общего глоссария, полного перечня БП, регламентов на них и т. д. ^[13]

5. Управление потоками работ

Управление системой возможно только через управление ее процессами. От качества управления процессами зависит эффективность существования системы в целом. Но и сам управляемый БП должен быть качественным, т. е. быстрым, малозатратным, удобным и т. д. Дефектный БП необходимо изменять. Но когда БП качественный, необходимо контролировать его качественное выполнение. Для оценки качества управления как отдельным БП, так и группой БП используются различные показатели. Например, затраты на выполнение БП, временные характеристики БП и другие показатели качества выполнения БП.

Управлять всеми БП при помощи одной прикладной системы невозможно. Очень часто для этого требуется ряд прикладных систем для организации продаж, закупок, производства, учета и т.д. Например, общее управление БП осуществляет, как правило, отдельная система, называемая управлением потоками работ (workflow). Внедрение этой системы является явным признаком перехода на процессно-ориентированное управление предприятием.

Системы класса workflow, например, в офисных процессах передают обрабатываемые объекты (документы) с одного рабочего места на другое. В идеале эта передача осуществляется электронными средствами - от компьютера, установленного на одном рабочем месте, к компьютеру, где выполняется следующая операция. Для этого требуется детальное описание процедур применительно к конкретному БП и указание на соответствующих исполнителей.

По завершении той или иной операции система класса workflow, например, забирает исходящий документ из электронного ящика одного менеджера и пересылает его в электронный ящик для входящих сообщений на компьютере следующего менеджера. Системы workflow содержат информацию о состоянии процесса обработки, времени выполнения и пользователях каждого БП^[14] и при необходимости выдают данные для оценки стоимости и времени, а также предоставляют информацию для мониторинга БП.

Электронное связывание участников БП через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы доследующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся “тонкими агентами” БП.

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения БП, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах. Отклонения в БП сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные ИС позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития БП. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения БП посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг БП становится более оперативным, не требуется поддержание боль­шого штата управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников БП с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле- и видеоконференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений для всех участников БП. Это также способствует сокращению числа уровней управления на предприятии. ^[15]

6. Этапы перехода к процессному управлению

Для большинства российских предприятий переход на процессно-ориентированное управление (ПОУ) необходимо начинать с этапов наведения порядка в их деятельности, усовершенствования БП и внедрения корпоративной информационной системы (КИС). Первые два этапа часто игнорируются, и, например, после быстрого обследования предприятия заинтересованные лица лоббируют одну из существующих коммерческих КИС под красивыми лозунгами ее настройки и адаптации под конкретное предприятие. Но стоимость такой настройки может на порядок превышать стоимость самой КИС и требовать серьезных временных затрат, совместимых с затратами на разработку новой системы. При этом, как правило, еще до проведения обследования (да и вообще до появления платежеспособного заказчика) исполнители знают, какую имен-но систему они будут внедрять и осуществлять “адаптацию” результатов обследования. Другая крайность, т. е. детальное обследование предприятия и разработка на его основе собственной КИС, отражающей существующую на предприятии организационную структуру и технологии, только усугубляет ситуацию (информатизируя беспорядок, можно получить только “информационный беспорядок”).

Предприятие - это сложная организация, функционирование которой одному человеку понять зачастую просто невозможно. Руководство в общих чертах представляет себе общий ход дел, а исполнители досконально изучили только свою деятельность и уяснили свою роль в сложившейся системе деловых взаимоотношений. Но как предприятие функционирует в целом, не знает, как правило, никто. Поэтому для того, чтобы иметь предмет анализа, необходимо, в первую очередь, описать деятельность предприятия. Причем форма описания должна быть понятна и удобна для анализа. Графические нотации^[16] и диаграммные представления моделей как раз и служат для облегчения понимания сложных систем. В результате анализа таких моделей выявляются пути усовершенствования деятельности предприятия за счет улучшения ее БП, применения КИС и автоматизации управления.

Совершенствование БП осуществляется на основе оценки их эффективности, где критериями оценки могут быть стоимостные и временные затраты на выполнение БП, наличие дублирующих или конфликтующих друг с другом БП, степень загруженности сотрудников и др. В процессе моделирования деятельности предприятия и усовершенствования БП должен быть получен проект, содержащий достаточно информации для реализации на его основе ПОУ предприятием в рамках бюджета выделенных ресурсов и времени.

Первым шагом на пути перехода к ПОУ является предварительное изучение предприятия. Оно начинается с обследования деятельности предприятия и может потребовать от нескольких дней до нескольких недель. В процессе обследования предприятия выявляются функциональные деятельности каждого из его подразделений и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант модели деятельности предприятия, детализированный до уровня основ­ных БП. Результаты предварительного изучения рас­сматриваются руководством и служат, во-первых, для оценки преимуществ внедрения ПОУ, во-вторых, для принятия решения о необходимости и возможности детального изучения, в-третьих, для обоснования временных затрат и стоимости детального изучения.

Детальное изучение строится на фактах, выявленных во время^[17] предварительного изучения и проведения обследования предприятия. Оно предполагает более детальное документирование ограничений существующей системы управления, а также уточнение БП до уровня, необходимого для написания спецификаций новой (модернизированной) системы. На этом этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение уточненных моделей деятельности предприятия двух видов - “Как есть ” и “Как должно быть ”.

Модели “как есть” представляют собой “снимок” положения дел на предприятии (организационная штатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные БП и т. д.) на момент обследования. Они позволяют понять, что делает и как функционирует предприятие, в том числе выявить недостатки и узкие места, а также сформулировать предложения по улучшению ситуации. Модели “как должно быть” отражают перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяют сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Главным результатом детального изучения является построение системного проекта (модели требований), являющегося первой фазой разработки ПОУ (именно фазой анализа требований к системе), на которой требования заказчика уточняются, формализуются и документируются. Системный проект строится на основе модели “как должно быть” и результатов обследования предприятия в части выявления требований к будущей системе.

Фактически на этапе разработки системного проекта дается ответ на вопрос: “Что должна делать будущая система?”. Именно здесь лежит ключ к успешному переходу к ПОУ. В практике, например, автоматизации сложных систем, известно много неудачных реализаций именно из-за неполноты и нечеткости определения системных требований. Системный проект позволяет следующее: описать, “увидеть” и скорректировать будущую систему до^[18] того, как она будет реализована физически, уменьшить затраты на разработку и внедрение системы, оценить разработку по времени и результатам, достичь взаимопонимания между всеми участниками работы (заказчиками, пользователями, разработчиками, программистами и т. д.), улучшить качество разрабатываемой системы.

Диаграммы моделей легко понять и обнаружить какие-либо несоответствия и ошибки в БП. Поэтому при презентации системного проекта аналитик должен быть готов услышать критические замечания. В результате презентации принимается решение о продолжении разработки или ее прекращении, а также устанавливается цена перехода к ПОУ. Поэтому аналитик должен создать несколько альтернативных моделей, имеющих разный набор преимуществ и предполагающих различные капиталовложения для их реализации.

На этапе анализа требований, во-первых, необходимо понять, что предполагается сделать, а во-вторых, задокументировать это, т. к. если требования не зафиксированы и не сделаны доступными для участников проекта, то они вроде бы и не существуют. При этом язык, на котором формулируются требования, должен быть достаточно прост и понятен заказчику. Модель требований в виде множества структурированных и взаимоувязанных диаграмм деятельности предприятия и является таким документом.

Приведем некоторые рекомендации по структурированию моделей деятельности. Во-первых, структурирование должно осуществляться в соответствии с БП предприятия, а не в соответствии с его организационной штатной структурой. Именно БП представляют ценность для клиента, и именно их улучшением необходимо заниматься. Модель, основанная на организационной штатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации, на ее основе возможно внести предложения только об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на БП, содержит в себе^[19] организационно-штатную структуру предприятия. Во-вторых, в моделях должны быть отражены основные виды деятельности предприятия и их взаимосвязи. Например, для автотранспортного предприятия можно выделить следующие деятельности: эксплуатация автотранспорта, ремонт и техническое обслуживание, контроль безопасности, управление производством, обеспечивающая деятельность. Сложные виды деятельности необходимо детализировать. Так “Обеспечивающая деятельность” может включать в себя “Учет кадров”, “Бухгалтерский учет”, “Экономическое планирование”, “Материально-техническое снабжение”, “Складской учет” и т. п. В-третьих, каждая из деятельностей должна быть детализирована на БП. Например, деятельность “Учет кадров” включает в себя БП “Прием на работу”, “Увольнение” и т. д. Дальнейшая детализация БП осуществляется посредством бизнес-функций. Так БП “Прием на работу” содержит в себе функции “Прием заявления”, “Оформление приказа”, “Регистрация” и др.

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы, но и техническим заданием на последующие этапы. Они пред­ставляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение. В частности, модель “как есть” включает в себя существующие неавтоматизированные технологии на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в БП и предложить рекомендации по их улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе переход к ПОУ или нет). Модели позволяют осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что “одна картинка стоит тысячи слов”). С помощью моделей можно осуществлять предварительное рассмотрение^[20] нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимо­действующих подсистем и БП.

Системный проект полностью независим и отделяем от конкретных разработчиков, не требует сопровождения его создателями и может быть безболезненно передан другим лицам. Более того, если по каким-либо причинам предприятие не готово к реализации проекта, он может быть “положен на полку” до тех пор, пока в нем не возникнет необходимость.

После выбора системного проекта на основе выявленных и согласованных требований осуществляется разработка следующих предложений: составление перечня автоматизированных рабочих мест предприятия и способов взаимодействия между ними, анализ применимости существующих систем управления для решения требуемых задач и формирование рекомендаций по выбору таких систем, принятие решения о выбо­ре конкретной (существующей) КИС или разработке собственной системы, разработка требований к техническим средствам, разработка требований к программным средствам, разработка предложений по этапам и срокам перехода к ПОУ.

На следующем этапе (проектирования) на основании принятых решений по переходу к ПОУ осуществляется преобразование системного проекта в техничес­кий проект (модель реализации). На этапе проектирования вырабатываются пути реализации моделей требований, которые порождены и зафиксированы при анализе. На этом этапе осуществляется построение модели реализации (или физической модели), демонстрирующей, как система будет удовлетворять предъявленным к ней требованиям (без технических подробностей). Здесь определяются параметры реализации на уровне типов. Зная типы подсистем и потенциальную аппаратную платформу, можно приступать к поиску коммерческих пакетов, которые удовлетворяют требованиям, выявленным и зафиксированным на этапе системного проектирования. ^[21]

Системный проект позволяет выбрать КИС, наиболее полно подходящую конкретному предприятию, либо отвергнуть этот путь и приступить к разработке и реализации собственной системы. Рекомендуются следующие критерии выбора готовой системы: поддержка большинства БП, выявленных при анализе требований, поддержка концептуальной модели данных, наличие высокоуровневых механизмов разработки для компенсации отсутствующих данных и функций, функционирование на различных аппаратных платформах, достаточные размеры внутренних таблиц, локализация. Помимо чисто технических критериев выбора, важную роль играют также деловые критерии, например, опыт внедрения и надежность продавца.

Отметим недостатки разработки собственной КИС по сравнению с покупкой готовой системы. Трудозатраты на создание собственной КИС огромны и составляют сотни и тысячи человеко-лет, стоимость разработки соизмерима со стоимостью готовой системы (а часто значительно превышает ее). Использование готовой системы менее рискованно, чем разработка собствен­ной. Готовая система внедряется поэтапно и поэтому частично может быть доступна в рабочем режиме гораздо быстрее, чем собственная. ^[22]

7. Что ожидают руководители организаций от внедрения процессного подхода?

К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего обращаются руководители или собственники компаний (далее - организаций), которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. Это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации. Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда руководство предполагает использовать процессный подход как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под кон­тролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации. Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

1. снижение издержек;
2. повышение рентабельности;
3. повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
4. снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией. ^[23]

Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием. Обычно эти поиски ведутся со следующей подспудной мыслью: «Мы найдем программу, опишем бизнес-процессы, введем их в компьютер, затем нажмем кнопку «Enter» и тогда компьютер:

а) скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизировать;

б) будет оптимально управлять предприятием вместо нас».

Не все руководители или собственники могут достаточно четко сформулировать свои пожелания, но большинство из них понимает, что нужно искать новые способы решения управленческих проблем. В поисках этих решений руководители и собственники обращаются к специализированной прессе, литературе, к ресурсам сети Интернет. В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для отыскания правильного решения своих проблем. Иногда даже создаются специальные структурные единицы под названием «Отдел развития» («Отдел стратегического развития» или даже «Отдел развития организационной структуры»). В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в организационной структуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

«С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации базировалось на представлении, что существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день». Большинству компаний не удается добиться^[24] серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руко­водство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным критерием для поиска и заключения договора является желание руководства компании побыстрее получить положительный результат. Часто приходится слышать вопрос руководителей или собственников: «Какова будет величина экономического эффекта от вашей работы и когда мы получим этот эффект?» К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны описанные ниже ситуации.

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания^[25] регламентирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению ресурсами и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жесткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. Преодолеть это можно привлекая сторонних консультантов, но возникает следующая проблема.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каждого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности организации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем процесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций авторы могут с уверенностью констатировать, что проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить. ^[26]

8. Программные средства для описания бизнес-процессов и их сравнение

Средства описания бизнес-процессов отличаются по функциональным возможностям, и выбрать нужное средство для поддержки проекта по оптимизации бизнес-процессов сложно. На сегодняшний день получили распространение следующие системы описания бизнес-процессов: Visio, BPWIN, ARIS-Toolset и Rational Rose

Сравнение инструментальных средств Visio, BPWIN, ARIS и Rational Rose

В табл. 1 приведены сравнительные характеристики систем описания бизнес-процессов. Продукты расположены в порядке увеличения стоимости и функциональных возможностей.

Visio - наиболее простое и доступное средство моделирования процессов. Этот продукт имеет стандартные, привычные всем панели управлении в стиле MS Office и легко интегрируется с любыми приложениями этого пакета, что упрощает работу с ним для неопытных пользователей. Однако для временного или стоимостного анализа требуется разработка отчетов, что значительно усложняет использование этого продукта. Типовые отчеты явно недостаточны для анализа бизнес-процессов. Несмотря на это, Visio является распространенным средством для описания бизнес-процессов как в России, так и за рубежом. Visio поддерживает IDEF и UML форматы для описания бизнес-процессов. Возможна также самостоятельная разработка форматов.

BPWIN - занимает промежуточное место, отличаясь достаточной простотой и большими возможностями анализа. Функциональность BPWIN заключается не только в рисовании диаграмм, но и в проверке целостности и согласованности модели. BPWIN обеспечивает логическую четкость в определении и описании элементов диаграмм, а также проверку целостности^[27] связей между диаграммами. Инструмент обеспечивает коррекцию наиболее часто встречающихся ошибок при моделировании. Кроме того, BPWIN поддерживает пользовательские свойства, которые применяются к элементам диаграммы для описания специфических свойств, присущих данному элементу. Основным ограничением этой системы является положенный в ее основу стандарт IDEF, в котором существуют жесткие ограничения при построении моделей. Это упрощает задачу при описании простых процедур, но усложняет описание больших процессов. Схемы IDEF при описании сложных процессов начинают представлять бесчисленное множество взаимосвязанных схем, внешне очень похожих, что затрудняет понимание процесса в целом. Часто не удается представить нужную степень точности описания на 1 схеме.

ARIS - рассматривает предприятие как совокупность четырех взглядов (views):

1. взгляд на организационную структуру;
2. взгляд на структуру функций;
3. взгляд на структуру данных;
4. взгляд на структуру процессов.

ARIS позволяет составлять диаграмму целей, связывая процессы через цели с миссией компании. В результате после построения бизнес-модели получается комплексное видение компании: Цели - Процессы – Организационная структура - Данные - Продукты/услуги в виде отдельных, но связанных через объекты диаграмм. Это означает, что при изменении названия должности на одной диаграмме сразу корректируются названия во всех процессах, где она присутствует, и в организационной структуре.

При этом каждый из данных взглядов разделяется еще на три подуровня:

1. описание требований;
2. описание спецификации; ^[28]
3. описание внедрения.

Итак, ARIS предлагает рассматривать организацию с позиции 4-х аспектов, отображающих разные взгляды на предприятие, а также разную глубину этих взглядов. Для описания бизнес-среды предлагается использовать 85 типов моделей (обычно в практической деятельности применяется не более 6-7 типов моделей), каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. ARIS Toolset является, с одной стороны, достаточно сложной для освоения системой. С другой стороны, диаграммы бизнес-процессов в готовом виде понятны даже неподготовленным сотрудникам, это позволяет эффективно организовывать работу команд, не прибегая к тотальному обучению всех работающих над проектом сотрудников.

Rational Rose - CASE-средство фирмы Rational Software Corporation (США), предназначено для автоматизации этапов анализа и проектирования ПО, а также для генерации кодов на различных языках и выпуска проектной документации. Rational Rose использует синтез-методологию объектно-ориентированного анализа и проектирования, основанную на подходах трех ведущих специалистов в данной области: Буча, Рамбо и Джекобсона. Разработанный ими универсальный язык для моделирования объектов (UML - Unified Modeling Language) претендует на роль стандарта в области объектно-ориентированного анализа и проектирования. Конкретный вариант Rational Rose определяется языком, на котором генерируются коды программ (C++, Smalltalk, PowerBuilder. Ada, SQLWindows и ObjectPro). Основной вариант - Rational Rose/C++ - позволяет разрабатывать проектную документацию в виде диаграмм и спецификаций, а также генерировать программные коды на C++. Кроме того, Rational Rose содержит средства реинжиниринга программ, обеспечивающие повторное использование программных компонент в новых проектах. ^[29]

Таблица 1

Сравнение функциональных возможностей продуктов описания и анализа бизнес-процессов

№№	Возможности/ Инструментальная среда	MS Visio XP	BPWin 4.0	ARIS Toolset 5.0	Rational Rose
1	Поддерживаемый стандарт	UML, IDEF0	IDEF0, 1DEF3, DFD	Большое количество нотаций - (частично - DFD, ERM, UML)	ОМТ, UML, нотация Буча
2	Система хранения данных модели	Модели хранятся в файлах	Модели хранятся в файлах	Объектная база данных	Модели хранятся в файлах
3	Ограничение на размер базы данных	Нет. Размер базы данных ограничивается	Нет. Размер базы данных ограничивается	Нет. Размер базы данных ограничивается	Нет. Размер базы данных ограничивается
4	Возможность групповой работы		Есть. Используется Model Mart	Есть. Используется ARIS Server	Есть. Rational Suite, Visual Source Save
5	Ограничение на количество объектов на диаграмме	В зависимости от используемого стандарта (есть в IDEF0)	От 2 до 8	Нет	Нет
6	Возможность декомпозиции	Неограниченная декомпозиция. Возможен однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции	Неограниченная декомпозиция. Возможен однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции	Неограниченная декомпозиция. Возможна декомпозиция на различные типы моделей	Неограниченная декомпозиция. Возможна декомпозиция на различные типы моделей
7	Формат представления моделей	Не регламентируется	Стандартный бланк IDEF с возможностью его отключения	Не регламентируется	Не регламентируется
8	Удобство работы по созданию моделей	Простая панель управления, есть выравнивание объектов, есть undo	Простая панель управления, нет выравнивания объектов, нет undo	Сложная панель управления, есть выравнивание объектов, есть undo	Сложно. Есть однократное Undo. Есть выравнивание объектов[30]
9	UDP – свойства объектов, определяемые	Количество UDP не ограничено. Количество типов ограничено	Количество UDP не ограничено. Количество типов ограничено	Большое, но ограниченное количество свойств, количество типов ограничено.	Количество UDP не ограничено, количество типов ограничено
110	Возможность анализа стоимости процессов	Нет встроенных возможностей анализа	Упрощенный анализ стоимости по частоте использования в процессе. Возможность экспорта в Easy ARC	Есть. Возможность использовать ARIS ARC	Нет встроенных возможностей анализа
111	Генерация отчетов	Создание отчетов по UDP с помощью Visio Report	RPT Win, возможность визуальной настройки отчетов, включая расчет по формулам с использованием UDP	Создание отчетов на основе стандартных и настраиваемых пользователем макросов Visual Basic.
112	Сложность разработки нестандартных отчетов	Сложно	Просто	Сложно[31]

Заключение

Любое прочтение теоретического материала лучше всего сразу же закреплять практическими навыками. Поэтому изначально было принято решение об установке среды моделирования процессов Microsoft Visio и самостоятельном составлении схем процессов, встречаемых по пути ознакомления с материалом из книг и учебников.

В курсовой работе мы уяснили для себя понятие бизнес-процесса, узнали о программных средствах моделирования процессов и пути повышения продуктивности организации в случае применения процессного подхода.

Была освещена тема возникновения процессного подхода, рассмотрена классификация бизнес-процессов в организации, а также упомянуты ожидания руководителей от данной оптимизации.

В целом были раскрыты все поставленные задачи.

Библиография

1. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А.- Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство. М., “Весть-Метатехнология”, “Серебряные нити”, 2001. - 327 с.

2. Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П.- Анализ и управление бизнес-процессами: Учебное пособие. - СПб: Университет ИТМО, 2016. - 112 с.

3. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - СПб: 2002. - 107 с.

4. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Монография - Челябинск: ЮУрГУ, 2002г. - 392 с.

5. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление : учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - Москва : ИНФРА-М, 2018. - 319 с. 

1. 1. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование биз-неса. Методология ARIS. Практическое руководство. - 2001. - С.9-10. ↑

2. 1 Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П. Анализ и управление бизнес-процессами: Учебное пособие. - 2016. - С.15. ↑

3. 1 Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П. Анализ и управление бизнес-процессами: Учебное пособие. - 2016. - С.15-16. ↑

4. 1 Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П. Анализ и управление бизнес-процессами: Учебное пособие. - 2016. - С.16. ↑

5. 1 Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П. Анализ и управление бизнес-процессами: Учебное пособие. - 2016. - С.16-17. ↑

6. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. – С.11. ↑

7. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. – С.11-12. ↑

8. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. - С.11-12. ↑

9. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. - С.12-13. ↑

10. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.59-61. ↑

11. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.61. ↑

12. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.61. ↑

13. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.61. ↑

14. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.61-62. ↑

15. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.61-62. ↑

16. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.62-63. ↑

17. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов.Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.63. ↑

18. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.63. ↑

19. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.63-64. ↑

20. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.64. ↑

21. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.64. ↑

22. Войнов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Монография - 2002г. - С.64-65. ↑

23. Елиферов, В. Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. - 2018. - С.10. ↑

24. Елиферов, В. Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. - 2018. - С.10-11. ↑

25. Елиферов, В. Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. - 2018. - С.11-12. ↑

26. Елиферов, В. Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. - 2018. - С.12-13. ↑

27. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. - С.44. ↑

28. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. - С.44-45. ↑

29. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. - С.45. ↑

30. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. - С.46. ↑

31. Карабанов Б.М. - Практическое пособие от компании Инталев по переходу к процессному управлению. - 2002. - С.46. ↑